1. MAKALAH 2
Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Dosen : Ade Fauji,SE.MM
Mata Kuliah : Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Nama : Yayu Lestari
Nim : 11150230
Kelas : 7 N – MA
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2. KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kepada allah SWT karena atas segala rahmat dan karunia-
Nya kami dapat menyelesaikan tugas makalah Manajemen sumber Daya Manusia strategik
yang berjudul “evaluasi kinerja dan kompensasi”.
Makalah ini disusun berdasarkan dan bersumberkan dari internet dan referensi buku yang di
dalam nya berkaitan dengan perumusan suatu perusahaan dan strategi Sumber Daya Manusia.
Makalah ini kami buat dengan semampunya. Terima kasih kami ucapkan kepada dosen juga
kepada orang tua serta teman-teman yang telah membantu memberi masukkan, saran serta
pendapatnya.
Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam makalah ini oleh sebab itu kritik
dan saran dari para pembaca sangat diharapkan guna memperbaiki makalah ini. Harapan
kami, semoga makalah ini dapat bermanfaat dan memberikan kemudahan bagi para
mahasiswa untuk memahami berbagai hal yang berkaitan dengan perumusan suatu
perusahaan dan strategi Sumber Daya Manusia.
Serang 28 Januari 2019
i
3. Daftar isi
Kata Pengantar
…………………………………………………………………………..……………………. i
Daftar isi
……………………….…………………………….………………………………………… ii
Bab 9 Penilian Prestasi Kerja
…………………………………………………………………………...…………..………. 1
Bab 10 Konsep Dasar Kompensasi ………………………………….……………………… 6
Bab 11 Langkah langkah Merumuskan Kebijakan dan membuat system konpensasi …….. 13
Bab 12 survey benchmarking konpensasi ………………………………………………….. 16
Bab 13 Konpensasi finansial Langsung ……………………………..………………….….. 21
Bab 14 Tunjangan nonfinansial ……………………………...……………………..………. 27
ii
4. Bab 9
Penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam
menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan
yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam
sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-
kualifikasi pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi
(karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur-unsur
yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat
mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan
skala penilaian.Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi
berarti ada pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati
secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi
yang jarang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat
menghasilkan hasil penilaian sesaat dan tidak akurat.Dalam pengukuran, para penilai akan
memberikan penilaian terhadap tingkat prestasi karyawan yang didasarkan pada hasil
pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya, proses penilaian prestasi belum berakhir
pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih perlu dilanjutkan dengan melakukan
pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara apa yang diharapkan oleh pimpinan
dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada
penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Bukan saja
menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi
karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan
bimbingan guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk
meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka panjang. Melalui
penilaian prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana
pekerjaannya menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan.
Jika teori ini benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam pengembangan
diri sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan
1
5. Kegunaan penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena
itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1.Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan
upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3.Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa
lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi
yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur
karier tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi
analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain
sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil
menjadi tidak tepat.
2
6. Metode penilaian Prestasi kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika
tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan. Untuk
mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode
penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309):
1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.
Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk menentukan
seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung
memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya berupa
angka atau huruf.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban penilai
karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi
kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat
dikuantifikasikan.
Aplikasi penilaian Prestasi kerja
Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi adalah sebagai
berikut :
1.Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian prestasi harus
dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap turun ke karyawan yang
tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga pelaksana, sehingga tidak ada kesan
bahwa atasan selalu dinomor satukan sehingga tidak perlu dinilai.
2. Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk menghindari
pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian tertentu lebih dulu
sebagai pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka dapat diperbaiki terlebih dahulu
untuk kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian lainnya.
3,Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena tidak
semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan khususnya
perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-persiapan dan pemberitahuan
terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian berikan kesempatan untuk
3
7. didiskusikan dengan masing-masing kepala bagian dan yang terakhir diusahakan agar tidak
berkesan “memaksakan” penggunaan system penilaian prestasi tersebut kepada karyawan.
4. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan hubungan
antara aktivitas dengan hasil, dimana :
– Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
– Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai
Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya yaitu
keseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil tersebut,
standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan tentang
bagaimana caranya agar standard/hasil yang ditetapkan dapat dicapai.
Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm
1. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan
melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman dalam
membandingkan antara standard hasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan.
2. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian (misalkan; waktu
penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian).
3. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan
dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management performance sesuai
dengan job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan target organisasi.
4. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan laporan
kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.
5. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi yang dicapai
oleh karyawan tersebut.
6. Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.
7. Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi yang
tidak berprestasi.
4
8. KESIMPULAN
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi. Suatu
ancangan yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi
suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Ia bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan
bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pangkat atau gaji
tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada
segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan
karyawan berjangkauan panjang. penilaian prestasi dilakukan untuk memperoleh informasi
yang berguna dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatam manager
sumber daya manusia (SDM) yang lain seperti perencanaan SDM , penarikan dan seleksi ,
pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karir , program-program kompensasi,
promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan. Metode yang paling luas dipakai untuk mengukur
(validitas/kelayakan untuk dipercayai) mengenai metode penilaian adalah membandingkan
pengharkatan yang paling akhir dengan pengharkatan-pengharkatan terdahulu. Menafsirkan
penilaian prestasi merupakan langkah penting yang terakhir. Walaupun sulit, tetapi
diperlukan kehati-hatian dalam menafsirkan penilalian.
3.2. SARAN
Diharapkan dengan adanya pembuatan makalah ini dapat mengetahui bagaimana
penilaian yang baik terhadap karyawan yang nantinya dapat diterapkan dalam suatu
perusahaan. Pemahaman penilaian prestasi kerja tentu sangat diperlukan dalam kehidupan
sehari-hari jika kita ber kedudukan sebagai manajer dalam suatu perusahaan sehinggan
nantinya kita dapat meneruskan dan mengembangkan usaha yang dijalani. Tidak lupa juga
dapat bermanfaat bagi masyarakat di sekitar tempat usaha.
DAFTAR PUSTAKA
Panggabean, Mutiara S, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia, Jakarta
Tahi, Handoko., 1987, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Hasibuan, Malayu S.P. 2012 Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Martoyo, Susilo. 2000 Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Rachmawati, Ike Kusdyah. 2007 Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta: Andi
5
9. Bab 10
Konsep Dasar Kompensasi
Pengertian Kompensasi
Istilah kompensasi mengacu kepada semua bentuk balas jasa uang dan semua barang
atau komoditas yang digunakan sebagai balas jasa uang kepada karyawan (Daft, 2000:536).
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada
perusahaan (Hasibuan, 2003:118). Kompensasi dibedakan menjadi dua, yaitu: Kompensasi
langsung yaitu berupa gaji, upah dan insentif; dan kompensasi tidak langsung berupa
asuransi, tunjangan, cuti, penghargaan.
Menurut William B. Wearther dan Keith Davis dalam Hasibuan (2003:119)
compensation is what employee receive in exchange of their work. Whether hourly wages or
periodic salaries, the personnel department usually designs and administers employee
compensation. Menurut Mutiara Pangabean dalam Subekhi (2012:176) kompensasi adalah
setiap bentuk penghargaan yang diberikan karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang
mereka berikan kepada organisasi. Menurut Garry Dessler dalam Subekhi (2012:175)
kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada
karyawan dan timbil dari diperkerjannya karyawan itu.
Kompensasi adalah bentuk pembayaran dalam bentuk manfaat dan insentif untuk
memotivasi karyawan agar produktivitas kerja semakin meningkat (Yani, 2012:139).
Pembentukan sistem kompensasi yang efektif merupakan bagian penting dari manajemen
sumber daya manusia karena membantu menarik dan mempertahankan pekerja-pekerja yang
berbakat. Selain itu sistem kompensasi perusahaan memiliki dampak terhadap kinerja
strategis. Sistem imbalan bisa mencakup gaji, penghasilan, uang pensiun, uang liburan,
promosi ke posisi yang lebih tinggi (berupa gaji dan keuntungan yang lebih tinggi). Juga
berupa asuransi keselamatan kerja, transfer secara horizontal untuk mendapat posisi yang
lebih menantang atau ke posisi utama untuk pertumbuhan dan pengembangan berikutnya,
serta berbagai macam bentuk pelayanan.
Tujuan Kompensasi
Hasibuan (2003: 121) memberikan beberapa dari tujuan kompensasi, yaitu:
1. Ikatan Kerja Sama. Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan
6
10. baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian
yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja. Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, status sosial, dan egoisnya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3.Pengadaan Efektif. Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi. Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan. Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta
eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-
over relatif kecil.
6. Disiplin. Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin
baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7.Pengaruh Serikat Buruh. Dengan program kompensasi yang baik pengaruh Serikat Buruh
dapat dihindarkan dan karyawan akan konsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah. Jika program kompensasi sesuai dengan Undang-Undang
perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum), maka intervensi pemerintah dapat
dihindarkan.
Sedangkan menurut Handoko (2001: 156) tujuan kompensasi dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Memperoleh personalia yang qualified
2. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
3. Menjamin keadilan
4. Menghargai perilaku yang diinginkan
5. Mengendalikan biaya-biaya
Asas Kompensasi
1. Asas adil. Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan
dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerjaan,
dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Dengan asas adil maka akan tercipta
7
11. suasana kerja yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan akan
lebih baik.
2. Asas layak dan wajar. Kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi
kebutuhannya pada tingkat normative yang ideal. Tolak ukur layak adalah relative penetapan
besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan internal konsistensi
yang berlaku.
Metode Kompensasi
1. Metode tunggal. Suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya didasarkan atas
ijazah terakhir dari pendidikan yang dimiliki karyawan. Jadi tingkat golongan dan gaji pokok
seseorang hanya ditetapkan atas ijazah terakhir yang dijadikan standar.
2. Metode jamak. Suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa
pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan formal, bahkan hubungan keluarga
ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok yang pasti tidak ada.
ini terdapat pada perusahaan-perusahaan swasta yang didalamnya masih sering terdapat
diskriminasi.
Randall dan Susan (1996:107-112) mengemukakan bahwa ada berbagai metode yang
digunakan untuk mengevaluasi jabatan tradisional diantaranya sebagai berikut:
1. Metode rangking. Mengandalkan nilai pasar masing-masing jabatan. Kemungkinan lain,
jabatan dapat ditentukan rangkingnya berdasarkan variabel-variabel semacam tingkat
kesulitan, kepentingan bagi keberhasilan organisasi, dan keterampilan yang dibutuhkan.
2. Metode klasifikasi jabatan. Metode klasifikasi jabatan mirip dengan metode rangking,
kecuali bahwa kelas atau tingkat disusun terlebih dahulu dan diuraikan pekerjaan, selanjutnya
dikelompokan menurut kelas atau tingkatan tersebut. Kelebihan khusus dari metode ini
adalah metode tersebut dapat diterapkan pada jumlah besar dan beraneka ragam jabatan.
3. Metode perbandingan factor. Pendekatan ini menggunakan faktor-faktor yang biasa
dikompensasi, atau atribut jabatan, untuk mengevaluasi nilai relativ jabatan yang ada di
dalam organisasi. Meskipun organisasi yang berbeda mempunyai pilihan berbeda, faktor-
faktor yang bisa dikompensasi harus berhubungan dengan pekerjaan dan dapat diterima
semua pihak yang berkepentingan.
4. Metode rating angka. Metode ini terdiri dari pemberian nilai angka untuk faktor-faktor
yang bisa dikompensasi dan ditentukan sebelumnya, kemudian dijumlahkan sampai muncul
nilai keseluruhan suatu jabatan.
5. Metode hay guide chart-profile. Secara operasional, sistem hay mengandalkan tiga
8
12. faktor utama yang bisa dikompensasi yaitu pemecahan masalah, kecakapan teknik, dan
pertanggung jawaban. Nilai angka ditentukan untuk tiap jabatan, dengan menggunakan tiga
faktor tersebut dan sub-sub faktornya. Keunggulan utama sistem ini adalah bahwa orang
menerima dan menggunakannya secara Iuas
Sistem dan Kebijakan Kompensasi
Menurut Hasibuan (2003: 122) sistem dan kebijaksanaan kompensasi terdiri atas:
1. Sistem kompensasi. Sistem pembayaran kompensasi yang umumnya diterapkan adalah:
a. Sistem Waktu. Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi ditetapkan berdasarkan
standart waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Administrasi pengupahan sistem waktu
relatif mudah serta dapat diterapakan kepada karyawan tetap maupun pekerja harian.
Kebaikan sistem ini adalah administrasi pengupahan mudah dan besarnya kompensasi yang
dibayarkan tetap. Kelemahan sistem waktu ialah pekerja yang malas pun kompensasinya
tetap dibayar sebesar perjanjian.
b. Sistem Hasil. Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, Meter, Liter, dan Kilogram. Kebaikan sistem hasil
memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja bersungguh-sungguh serta
berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang lebih besar. Kelemahan sistem ini ialah
kualitas barang yang dihasilkan kurang baik dan karyawan yang kurang mampu balas jasanya
kecil, sehingga kurang manusiawi.
c. Sistem Borongan. Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan
besarnya jasanya atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan besarnya balas
jasa berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, serta banyak alat yang
diperlukan untuk menyelesaikannnya. Jadi, dalam sistem borongan pekerja bisa mendapat
balas jasa besar atau kecil, tergantung atas kecermatan kalkulasi mereka.
2 Kebijaksanaan Kompensasi. Kebijaksaan kompensasi, baik besarnya, susunan, maupun
waktu pembayarannya dapat mendorong gairah kerja dan keinginan karyawan untuk
mencapai prestasi kerja yang optimal sehingga membantu terwujudnya sasaran perusahaan.
Besarnya kompensasi harus ditetapkan berdasarkan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan, posisi jabatan, konsistensi eksternal, serta berpedoman kepada keadilan
dan Undang-Undang perburuhan. Dengan kebijakan ini, diharapkan akan terbina kerja sama
yang serasi dan memberikan kepuasan kepada semua pihak.
3. Waktu Pembayaran Kompensasi. Kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan
sampai terjadi penundaan, supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan
semakin besar, ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik.
9
13. Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi
Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi, antara lain sebagai berikut
(Hasibuan, 2003: 126):
1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja. Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak
daripada lowongan pekerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika
pencari kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan, maka kompensasi relatif semakin
besar.
2. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan. Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan
untuk membayar semakin baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi
sebaliknya, jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang maka tingkat
kompensasi relatif kecil.
3. Serikat Buruh/Organisasi Karyawan. Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka
tingkat kompensasi semakin besar. Sebaliknya jika serikat buruh tidak kuat dan kurang
berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil.
4. Produktifitas Kerja Karyawan. Jika produktifitas kerja karyawan baik dan layak dan
banyak maka kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya kalau produktifitas kerjanya buruk
serta sedikit maka kompensasinya kecil.
5. Pemerintah dengan Undang-Undang dan Keppresnya. Pemerintah dengan Undang-Undang
dan Keppresnya menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah
ini sangat penting supaya pengusaha tidak sewenang-wenang mentapkan besarnya balas jasa
bagi karyawan. Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari tindakan sewenag-
wenang.
6.Biaya hidup. Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi/upah
semakin besar. Sebaliknya, jika tingkat hidup di daerah itu rendah maka tingkat
kompensasii/upah semakin kecil.
7. Posisi Jabatan Karyawan. Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima
gaji/kompensasi lebih besar. Sebaliknya karyawan yang menduduki jabatan yang lebih
rendah akan memperoleh kompensasi/gaji yang kecil. Hal ini wajar karena seseorang yang
mendapat wewenang dan tanggung jawab yang besar harus mendapatkan gaji/kompensasi
yang lebih besar pula.
Kesimpulan
Dari beberapa definisi dan konsep mengenai kompensasi di atas maka dapat dimengerti
bahwa pembicaraan mengenai kompensasi tidak terbatas pada jenis kompensasi, baik
10
14. dalam bentuk uang atau non uang. Namun aspek lain yang lebih jauh yaitu bahwa
kompensasi berkaitan langsung dengan hal-hal yang bersifat psikologis.Dengan adanya
program kompensasi yang jelas, akan menjadi pendorong secara psikologis bagi seseorang
pegawai untuk bekerja dengan baik. Dengan kata lain, kompensasi bisa digunakan sebagai
sarana untuk meningkatkan motivasi, disiplin, dan produktivitas kerja. Kompensasi
merupakan seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada
organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan
kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi atau
perusahaan tempat ia bekerja.
Kompensasi juga merupakan salah satu parameter untuk mengukur sejauh mana iklim
dan kondisi suatu perusahaan yang baik, karena walau bagaimanapun perusahaan yang baik
yang kokoh dan berkembang, bertanggung jawab pula untuk meningkatkan kesejahteraan
buruh atau pekerja simultan dengan pertumbuhan perusahaan, dalam artian perusahaan tidak
hanya mencari dan mendapatkan keuntungan semata tetapi harus juga bisa mewujudkan
kesejahteraan karyawannya.
Kompensasi sebagai salah satu komponen dalam upaya mewujudkan kesejahteraan buruh
atau pekerja dalam pelaksanaanya seringkali berbenturan dengan aspek legalitas yang telah di
sepakati bersama. Hal ini tidak terlepas juga dari situasi dan kondisi perusahaan itu sendiri,
pengadilan Hukum Industrial,Pengadilan Niaga merupakan lembaga terakhir untuk dapat
menyelesaikan persengketaan di kedua belah pihak.
Suatu Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada para pekerja terlebih dahulu
melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem
tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada misalnya mulai dari
jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain,
perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebainya.
Saran
Adapun yang menjadi saran penulis dalam pembahasan ini adalah semoga isi dari uraian di
atas dapat berguna dan bermamfaat bagi pembaca. Khususnya bagi mahasiswa jurusan
pendidikan ekonomi.
DAFTAR PUSTAKA
Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta. PT. Bumi
Aksara
11
15. Bab 11
Langkah langkah Merumuskan Kebijkan dan Membuat System
Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada
karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus
ditentukan sistem pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang
masih dalam masa percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi lain,
sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah
yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan
eksternal dan internal menempuh lima langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain
untuk pekerjaan sebanding.
12
16. 2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi
jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus
dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa saja
(biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan mengalami
kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level
yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan
dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk
mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji tetap
adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap
orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian
gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas
gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah
atas pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang
bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-
tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk kepuasan
13
17. yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji.
Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan
dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji.
Kepuasan atas tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima
karyawan.
DAFTAR PUSTAKA
Alwi, Syafaruddin, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategi Keunggulan Kompetitif.
Edisi Keempat, Yogyakarta: BPFE,2001
Arikunto Suharsimi, Prosedur Penulisan Karya Ilmiah. Cet.XII, Jakarta: Rieneka Cipta,2002
Budiyono, Amirullah Haris, Pengantar Manajemen, yogyakarta: Graha Ilmu, 2004
Gomes, Fautisno Cardoso, Manajemen Sumber Daya Manusia. yogyakarta: Andi, 2003
Hartono,Statistik: Untuk Penelitian, Yogyakarta: LSFK,2004 Hartono, statistik:penelitian.
Yogyakarta:LSFK2P,204
14
18. Bab 12
Survey Benchmarking Kompensasi
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan
perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi
dalam meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking
di sebut juga Patok Duga yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan
suatu dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan
menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan
perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami,
dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja
perusahaan.
Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas, memperbaiki
mutu produk dan pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama
atau perusahaan terkenal lainnya sebagai pembanding.
Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu organisasi.
Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak perusahaan.
b. Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan
perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaing
utama perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
15
19. Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada berbagai
industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada setiap
industri.
Menurut Objek yang ingin diamati
Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau
organisasi lain mengungguli persaingannya.
Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses
kerja.
Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada
Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.
Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada
produk atau jasa.
Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing
dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan
(Weakness) produknya.
Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan
finansial untuk mengetahui daya saingnya.
Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target kinerja
baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas target ini. Ini
membantu orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan melakukan
pekerjaan yang lebih baik dari organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu dalam
kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan tujuan
dan rencana aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan
peningkatan kinerja bagi peserta individu dan kelompok.
16
20. 3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat kesenjangan
antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan. Menutup kesenjangan
poin keluar kebutuhan personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan
masalah dan perbaikan proses.Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses
agar sesuai dengan kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam
proses dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain. Enam langkah berikut ini berisi
teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan perbaikan; suatu
permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu proses yang
upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan
Mutu yang akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan
proses yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan
masukan (input) serta keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling kritis
dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-
review elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang
ukuran dan standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu
penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik
17
21. pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan
kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada
pihak lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan
atau kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap
ini.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan
benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut
yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih terhadap
organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah
dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan
lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking
untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan
kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara
mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan
kunjungan langsung.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung
kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman
yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun.
Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik
proses” yaitu orang-orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-
benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya
kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif
misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa
terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal
yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang
nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-
hal yang diperbaiki.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk
kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul.
18
22. Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-
penyesuaian terhadap rencana untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul.
Juga para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap
proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus
saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar
kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan
mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu
departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking
secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong
terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan
membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus
tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka
berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling dibagi di antara mereka
Kesimpulan
Bechmarking penting dilakukan guna mengetahui kekuatan dan kelemahan yang ada dalam
perusahaan dalam berbagai aspek dengan cara membandingkannya dengan internal
perusahaan (cabang/bagian lain) atau perusahaan lain dalam industri serupa/pesaing.
Benchmarking harus melibatkan penelitian dan pemahaman tentang prosedur kerja internal
sendiri, kemudian mencari ”praktik terbaik” pada organisasi atau lembaga lain, kemudian
mencocokkannya dengan yang telah diidentifikasi dan akhirnya mengadaptasi praktik-praktik
itu dalam organisasinya sendiri untuk meningkatkan kinerjanya. Pada dasarnya,
benchmarking adalah suatu cara belajar dari orang (organisasi) lain secara sistematis demi
memperbaiki kelemahan dan memperkuat/ mempertahankan kekuatan yang ada atau
mendapatkan strategi baru yang diadaptasi dari orang/organisasi lain tersebut.
Daftar Pustaka
Husain Umar, Metode Penelitian Untuk Skripsi Dan Tesisi Bisnis. Jakarta: rajawali pers,2011
Indriantoro, Nur dan bambang supomo,Metodologo Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi Dan
Manajemen, Yogyakarta: BPEE-YOGYA,2012
Khoiriyah, Lilik, Jurnal Pengaruh Upah dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
pada CV.Aji Bali Jayawijaya Surakarta. Fakultas, Surakarta: 2009
19
23. Bab 13
Konpensasi finansial langsung
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada
perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54). Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji
dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi
berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari
produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang
ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial
(financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena
pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan
kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam
bentuk-bentuk non moneter.
Manajemen kompensasi merupakan mekanisme untuk mendorong dan mempengaruhi
personel serta sebuah elemen penting dalam organisasi untuk mencapai tujuan dalam
organisasi.
B. KETERKAITAN MANAJEMEN KINERJA DENGAN MANAJEMEN KOMPENSASI
Kompensasi yang pada umumnya diberikan perusahaan ialah berupa gaji untuk karyawannya.
Namun, sebenarnya kompensasi yang diberikan perusahaan tidak hanya berupa gaji, namun
dapat dikelompokkan menjadi:
1. Kompensasi Finansial Langsung.
Kompensasi langsung ini dapat berupa bayaran pokok(gaji), bayaran atas prestasi yang telah
diberikan karyawan untuk perusahaan, juga dapat berupa bayaran insentif.
2. Kompensasi Finansial Tidak Langsung.
Yang termasuk kompensasi tidak langsung yaitu dapat berupa tunjangan tunjangan, asuransi,
kesehatan, juga fasilitas lainnya yang diberikan perusahaan seperti kendaraan, ruang kerja,
dan lain-lain diluar gaji pokok, upah, dan bonus.
3. Kompensasi Non Finansial
20
24. Berbeda dengan kompensasi finansial langsung maupun tidak langsung, kompensasi non.
finansial ini tidak berupa uang ataupun tunjangan, melainkan kepuasan yang diperoleh oleh
pekerja itu sendiri karena lingkungan psikologis dan fisik dari tempat kerjanya.
Pengaruh Kompensasi Terhadap kinerja Karyawan
Para tenaga kerja melakukan tugasnya diperusahaan salah satunya ialah karena
mengharapkan kompensasi atau balas jasa dari perusahaan tersebut. Pada umumnya,
kompensasi yang diberikan tentu tidak akan disama ratakan untuk semua karyawan atau
tenaga kerja di perusahaan tersebut. Inilah yang menyebabkan terkadang ada karyawan yang
merasa belum cukup dengan kompensasi yang diberikan untuknya. Sehingga seringkali
terjadi pemogokkan kerja karena masalah kompensasi tersebut.
Kompensasi memang menjadi salah satu motivasi bagi karyawan itu sendiri untuk
meningkatkan kinerjanya. Sehingga para karyawan berlomba untuk meningkatkan
kreativitasnya untuk perusahaan tersebut. Bagi mereka yang dapat terus meningkatkan
kreativitasnya, maka kompensasi pun akan ditingkatkan seiring dengan meningkatnya kinerja
dan kreativitas karyawan tersebut. Namun bagi yang belum bisa meningkatkan
kreativitasnya, kompensasi pun tidak akan diberi peningkatan sehingga terkadang
mengakibatkan frustasi bagi karyawan itu sendiri dan akhirnya kinerja karyawan tersebut pun
semakin menurun. Jadi pada intinya, semakin besar kompensasi yang diberikan perusahaan
kepada karyawannya, maka akan semakin tinggi usaha para karyawan untuk meningkatkan
kinerjanya. Dan begitupun sebaliknya, apabila kompensasi yang diberikan kepada karyawan
semakin rendah bahkan dibawah rata-rata yang telah ditetapkan dalam hukum, maka akan
semakin rendah kinerja yang diberikan karyawan untuk perusahaan tersebut karena mereka
akan merasa kompensasi yang diberikan baik kompensasi finansial maupun nonfinansialnya
tidak sebanding dengan yang mereka berikan kepada perusahaan. Dan hal ini dapat
menyebabkan karyawan tersebut berpindah tempat ke perusahaan lain. Sedangkan jika
diberikan kompensasi yang semakin meningkat, karyawan tersebut pasti akan terus
memberikan kinerja yang semakin meningkat di perusahaan tersebut tanpa berpindah ke
perusahaan lain.
Dalam suatu perusahaan, tentu ada posisi karyawan kontrak dan karyawan tetap. Karyawan
kontrak yaitu karyawan atau tenaga kerja yang dipekerjakan perusahaan namun dengan batas
waktu tertentu, misalnya hanya 3 bulan. Selebihnya, itu tergantung pada perusahaan apakah
ingin memperpanjang waktu kontrak dari karyawan tersebut atau tidak. Sedangkan karyawan
tetap yaitu karyawan yang dipekerjakan di perusahaan tersebut tanpa batasan waktu.
Karyawan tetap dalam perusahaan tentu akan merasa aman karena tidak akan ada batas waktu
ia bekerja di perusahaan tersebut. Mereka tidak akan diberhentikan dengan alasan
21
25. kontrak telah habis. Mereka hanya tinggal terus meningkatkan kinerjanya untuk
mencapaipeningkatan karir di perusahaan tersebut sehubungan dengan kompensasi yang
diberikan untuk karyawan tetap yang berbeda dengan karyawan kontrak. Untuk karyawan
tetap, mereka akan diberikan kompensasi finansial tidak langsung seperti tunjangan,
asuransi, kendaraan, maupun fasilitas lainnya. Terutama peningkatan jenjang karir yang
akan menyebabkan peningkatan kompensasi finansial langsung pula seperti peningkatan
gaji pokok, bonus,dan sebagainya. Dan tentunya kerja mereka di perusahaan tersebut sudah
terjamin karena adanya berbagai kompensasi yang diberikan kepada mereka namun tidak
diberikan kepada karyawan kontrak. Salah satunya ialah peningkatan jenjang karir,
tunjangan, dan sebagainya. Sehingga mereka terus termotivasi untuk meningkatkan kinerja
mereka di perusahaan tersebut.
Berbeda halnya dengan karyawan kontrak yang tentu akan selalu merasa khawatir
dalam bekerja terutama apabila sudah mendekati batas waktu penghabisan kontraknya.
Mereka akan khawatir mengenai diperpanjang atau tidak kontrak mereka di perusahaan
tersebut. Dan mereka pun tidak mendapatkan kompensasi tunjangan ataupun kompensasi
finansial tidak langsung lainnya. Hal ini sehubungan dengan masa kerja karyawan kontrak
yang terbatas sehingga perusahaan tidak memungkinkan untuk memberikan itu semua.
Sehingga ini akan menjadi beban untuk mereka sendiri dalam kinerjanya terhadap
perusahaan.
1. JENIS-JENIS KOMPENSASI
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial.
1.Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan
bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham).
2.Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja
(liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan,
tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan
yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang
nyaman).
2. TUJUAN MANAJEMEN KOMPENSASI
Adapun tujuan manajemen kompensasi adalah sebagai berikut:
22
26. 1. Untuk menarik orang-orang yang kompeten, berkualitas, dan berkarakter bergabung
dengan organisasi.
2. Untuk mempertahankan orang-orang yang memiliki keunggulan, kompetensi, berkualitas,
dan berkarakter baik yang sudah bergabung dengan organisasi agar tidak keluar dari
organisasi.
3. Untuk menjaga agar orang –orang dalam organisasi tetap mau bekerja, karena kompensasi
yang tidak memadai memungkinkan pegawai untuk melakukan mogok kerja yang sebenarnya
sangat merugikan organisasi.
4. Untuk memotivasi karyawan atau pegawai agar mencapai prestasi yang terbaik.
Ada beberapa keuntungan dari menerapkan manajemen kompensasi, antara lain:
• Sistem kompensasi yang didesain dengan adil dan baik, memberikan dampak positif dalam
efisiensi dan hasil kerja setiap karyawan/individu di dalamnya.
• Sistem kompensasi yang adil mendorong karyawan untuk memberikan kinerja melebihi
standar normal.
• Sistem kompensasi yang adil membantu proses evaluasi jabatan (Job Evaluation), yang
lebih realistis dan dapat dicapai (achievable).
• Sistem kompensasi tersebut mampu diaplikasikan ke dalam setiap tingkat jabatan di dalam
organisasi
• Sistem memberikan keseimbangan kerja dan kehidupan(work-life balance). Sistem tidak
memberikan hukuman kepada karyawan untuk sesuatu yang diluar kendali, dan juga tidak
akan mengeksploitasi karyawan.
• Sistem kompensasi akan meningkatkan moral kerja karyawan, produktifitas dan kerjasama
antar karyawan, selain memberikan kepuasan kepada karyawan.
• Sistem kompensasi yang adil membantu manajemen dalam memenuhi dan menghadapi aksi
karyawan.
• Sistem kompensasi yang adil membantu penyelesaian yang memuaskan kedua pihak bila
terjadi selisih antara serikat pekerja dan manajemen.
• Sistem kompensasi yang adil memberikan dorongan dan kesempatan bagi karyawan untuk
berkinerja dan memberikan hasil lebih baik dari sebelumnya.
C. MEKANISME REWARD DAN PUNISHMENT
1. Konsep Sistem Reward dan punishment
23
27. Manajemen sumberdaya manusia merupakan salah satu upaya yang sangat penting dalam
peningkatan kinerja pegawai. Salah satu yang berpengaruh adalah pemberian kompensasi
terhadap setiap aktivitas yang dilakukan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu
pemenuhan kebutuhan fisik, yang mempengaruhi motivasi yang pada gilirannya
mempengaruhi perilaku pegawai. Oleh karena itu manajemen kompensasi penting untuk
meningkatkan motivasi pegawai mencapai prestasi yang terbaik.
Pemberian kompensasi berupa penghargaan (reward) yang tepat dalam arti memenuhan
kebutuhan karyawan secara adil dan layak merupakan prinsip penting dalam sistem
manajemen kompensasi. Manajemen kompensasi yang baik adalah kompensasi yang
berorientasi pada pemberian penghargaan, karena sistem penghargaan akan mendorong
manajemen untuk memperlakukan dan menempatkan karyawan pada posisi yang terhormat
atau dihormati dan berharga.
Reward artinya ganjaran, hadiah, penghargaan, atau imbalan. Dalam konsep manajemen,
reward merupakan salah satu alat untuk meningkatkan motivasi para pegawai. Metode ini
bisa meng-asosiasi-kan perbuatan dan kelakuan seseorang dengan perasaan bahagia, senang,
dan biasanya akan membuat mereka melakukan suatu perbuatan yang baik secara berulang-
ulang. Selain motivasi, reward juga bertujuan agar seseorang menjadi semakin giat dalam
usaha memperbaiki atau meningkatkan prestasi yang telah dicapainya. Sementara punishment
diartikan sebagai hukuman atau sanksi yang diberikan ketika terjadi pelanggaran.
Pemberian penghargaan berupa reward dan punishment tidak dapat dilakukan tanpa
alasan yang rasional oleh karena itu organisasi harus memiliki mekanisme reward dan
punishment yang jelas. Mekanisme atau proses pemberian reward dan panishment melibatkan
beberapa variabel seperti motivasi, kinerja, kepuasan, keadilan dan kepatuhan pada peraturan
yang berlaku dalam organisasi. A. KESIMPULAN
Kompensasi/upah adalah sebuah imbalan balas jasa dari apa yang telah seseorang kerjakan.
Fungsi dari kompensasi salah satunya adalah :
1. Pengunaan SDM secara efisien
2. Mendorong stabilitas ekonomi
Kompensasi juga mempunyai tujuan yang sangat penting bagi perkembangan suatu
perusahaan. Karena tanpa adanya kompensasi, perusahaan tersebut tidak akan berkembang.
Salah satu tujuan kompensasi adalah : memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan,
mempertahankan karyawan yang ada, menjamin keadilan, menghargai prilaku yang
diinginkan, mengendalikan biaya-biaya dan mematuhi peraturan-peraturan legal.
24
28. SARAN
Kompensasi sangatlah penting bagi perusahaan dan organisasi sektor publik, maka dari
itu kompensasi harus sangat diperhatikan oleh perusahaan. Karena jikalau masalah
kompensasi tidak berjalan dengan baik perusahaan tidak akan berkembang dengan cepat
karena masalah keuangan yang kemungkinan dapat terjadi kekeliruan. Dan bagi karyawan,
apabila masalah kompensasi tidak benar maka akan terjadi kecemburuan sosial. Jadi, masalah
kompensasi harus diperhatikan baik baik.
DAFTAR PUSTAKA
http://id.scribd.com/doc/92969893/Manajemen-Kompensasi-Sektor-Publik#scribd
http://mohamad-khaidir.blogspot.co.id/2013/07/makalah-ukuran-kinerja-kompensasi.html
http://jumadibismillahsukses.blogspot.co.id/2012/12/pengaruh-kompensasi-terhadap-
kinerja.html
http://irma-mintuna.blogspot.co.id/2013/05/penghargaan-reward-dan-hukuman.html
http://gronald-ronald.blogspot.co.id/2011/06/manajemen-kompensasi-sektor-publik.h
25
29. Bab 14
Tunjangan Non finansial
Pengertian Tunjangan Karyawan (Kesejahteraan Karyawan)
1. Menurut Marihot Tua Effendi : merupakan program peningkatan kesejahteraan
masyarakat yang pemberianya tidak berdasarkan kinerja pegawai,akan tetapi berdasarkan
keanggotannya sebagai bagian dari organisasi,serta pegawai yang memiliki banyak
kebutuhan agar dapat menjalankan kehidupanya secra normal dan agar dapat bekerja dengan
baik1[1].
2. Gary Dessler : Tunjangan (Benefits) dapat didefinisikan sebagai semua pembayaran
keuangan tidak langsung yang diterima oleh karyawan untuk melanjutkan pekerjaannya
dengan perusahaan2[2]
3. Menurut Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan kesejahteraan karyawan adalah balas jasa
pelengkap (material dan nonmaterial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan. Tujuannya
untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental karyawan agar
produktivitas kerjanya meningkat.
4. Andre F. Sikula, dalam buku yang ditulis Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan : Indirect
compensations are reimbursement received by employees in form other than direct wages or
salary. (Kompensasi tidak langsung adalah balas jasa yang diterima oleh pekerja dalam
bentuk selain upah atau gaji langsung).
5. Dale Yoder dalam buku yang ditulis Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan : Benefits may be
regarded as the more tangible financial contributions to employees. Special payment to those
who are ill, contribution to employees savings, distribution of stock, insurance,
hospitalization, and private pensions for example. (Kesejahteraan dapat dipandang sebagai
uang bantuan lebih lanjut kepada karyawan. Terutama pembayaran kepada mereka yang
sakit, uang bantuan untuk tabungan karyawan, pembagian berupa saham, asuransi, perawatan
di rumah sakit, dan pensiun)3[3].
Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa tunjangan karyawan adalah program untuk
26
30. peningkatan kesejahteraan karyawan (material dan non material) tidak langsung sebagai
bentuk balas jasa dalam bentuk selain upah/gaji, seperti pembayaran kepada merekasakit,
uang tabungan, pembagian berupa saham, asuransi, perawatan di rumah sakit,dan pensiun.
B. Perbedaan Gaji/Upah dengan Tunjangan
Persamaan Gaji/upah(kompensasi langsung) dengan tunjangan(kompensasi tidak langsung)
1. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta nyaman.
2. Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan.
3. Memelihara kesehatan dan meningkatkan kualitas karyawan.
4. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
5. Membantu pelaksanaan program pemerintah dalam meningkatkan kualitas manusia
Indonesia
6. Mengurangi kecelakaan dan kerusakan peralatan perusahaan
7. Meningkatkan status social karyawan beserta keluarganya.4[7]
Menurut Sondang P. Siagian berpendapat bahwa dalam usaha mendorong produktivitas
serta ketenangan kerja para karyawan,semakin banyak perusahaan yang memberikan jasa-
jasa tertentu kepada karyawannya diluar pembayaran upah dan gaji,atau disebut dengan kata
lain tunjangan yang bertujuan meningkatkan kesejahteraan karyawan.5[8]
E.Klasifikasi Program Tunjangan
Menurut Heru Kurnianto,tunjangan karyawan dapat dikelompokkan menjadi empat kategori
anatara lain: Asuransi Sosial, Asuransi Kelompok Pribadi, Pengunduran diri, Gaji saat tidak
bekerja dan kebijakan family friendly.
1. Asuransi Sosial (wajib secara hukum)
Ketentuan UU di Amerika Serikat yaitu Social Security act 1935 mewajibkan adanya
asuransi masa tua dan asuransi pengangguran. Undang-undang tersebut kemudian
menambahkan asurasni untuk karyawan yang selamat dari PHK (survivor), asuransi cacat
(disability), asuransi rumah sakit, asuransi medis tambahan. Karena asuransi-asuransi
27
31. tersebut diwajibkan secara hukum.Selanjutnya asuransi pengangguran yang bertujuan untuk:
(1) mengganti kehilangan pendapatan selama karyawan tidak dikaryawankan oleh
perusahaan, (2) membantu karyawan yang tidak bekerja menemukan karyawan baru, (3)
insentif bagi perusahaan untuk menstabilkan karyawan, (4) investasi untuk mempertahankan
karyawan (yang ahli) dengan memberikan pendapatan selama layoffs jangka
pendek.Kompensasi Karyawan dibagi menjadi empat kategori, antara lain: (1) pendapatan
karena cacat, (2) perawatan medis, (3) tunjangan kematian dan (4) pelayanan rehabilitasi.
2.Asuransi Kelompok Pribadi
Asuransi kelompok lebih menguntungkan daripada individual karena skala ekonomis
dan kekuatan tawar menawar yang lebih besar. Ada dua jenis asuransi ini yaitu: asuransi
medis dan asuransi karena cacat.Asuransi medis adalah tunjungan yang paling penting untuk
rata-rata karyawan. Asuransi ini meliputi tiga jenis biaya medis, antara lain: biaya rumah
sakit, biaya operasi dan kunjungan dokter.Asuransi cacat ini meliputi: program disability
jangka pendek dan program disability jangka panjang. Program jangka pendek memberikan
tunjangan enam bulan atau kurang sementara itu program jangka penjang meliputi seumur
hidup seseorang.
3.Pengunduran Diri
Perusahaan tidak wajib secara hukum untuk memberikan program pengunduran diri
pribadi.Pengunduran diri ada 2 jenis:Defined Benefit :Program defined benefit menjamin
tingkat tunjangan pengunduran yang telah ditentukan untuk para karyawan berdasar
kombinasi antara tahun pengabdian, usia dan juga tingkat gaji karyawan.Defined
Contribution :tidak seperti program defined benefit, program defined contribution tidak
menjanjikan tingkat tunjangan tertentu untuk para karyawan yang mengundurkan diri.
Tunjangan ini ditentukan untuk masing-masing karyawan sesuai dengan kontribusinya.
4. Gaji Saat Tidak Bekerja
Sepintas lalu gaji saat liburan, hari besar, cuti sakit, dan lain sebagainya terlihat tidak masuk
akal secara ekonomis. Perusahaan yang membayar karyawan saat mereka tidak bekerja tidak
mendapatkan nilai produksi yang nyata. Untuk itu, kebijakan cuti sakit misalnya harus
distruktur dengan hati-hati untuk menghindari dalam memberi insentif yang salah pada para
karyawan walaupun program-program tersebut membantu menarik dan mempertahankan
karyawan.
5.Kebijakan Family-Friendly
28
32. Kebijakan ini digunakan untuk mengurangi konflik antara karyawan dan bukan karyawan
terutama karyawan wanita dalam suatu organisasi yang berupa kebijakan arti keluarga dan
kepedulian anak.6[9]
Menurut Marihot,Program tunjangan dan peningkatan kesejahteraan dapat dikategorikan
menjadi 5,antara lain:
1. Pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu
Maksud dari pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu ini adalah pembayaran
upah kepada pegawai meskipun pegawai tersebut tidak bekerja dengan alasan
tertentu,seperti:sakit,menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya dll.
2. Program penjaminan terhadap resiko kerja
Pegawai sewaktu-waktu dapat berhenti bekerja karena berbagai alasan seperti:meninggal
dunia,terjadinya kecelakaan sehingga ia cacat,dan alasan lainya yang emngakibatkan
terjadinya pemutusan hubungan kerja,bahkan setiap pegawai pasti akan mengalami
pensiun.Ini semua merupakan resiko kerja,yang mana perusahaan harus memberikan
penjaminan dalam bentuk asuransi,dana pensiun dll.
3. Pelayanan dan peningkatan kesejahteraan
Program pelayanan dan kesejahteraan bias berupa penyediaan berbagai macam
fasilitas,seperti menyediakan makan,fasilitas olahraga,perumahan,pengobatan dll.
4. Pengembangan pegawai
Program-program pengembangan pegawai dapat berupa beasiswa,program kursus singkat
tentang keterampilan khusus,dll.
5. Keharusan menurut undang-undang
Beberapa bentuk pembayaran,penyediaan fasilitas yang diharuskan pemerintah untuk
diberikan,seperti tunjanagan hari raya(THR).7[10]
F.Tujuan Strategis Pengelolaan Tunjangan
PENGENDALIAN BIAYA
29
33. Dalam menentukan strategi pengendalian biaya ada beberapa faktor yang perlu di
pertimbangkan. Pertama, semakin besar kesempatan untuk menabung. kedua, perlu dilihat
pertumbuhan kategori tunjangan tersebut karena meskipun biaya pada saat ini dapat diterima
namun tingkat pertumbuhan yang tinggi bisa mengakibatkan biaya melonjak di masa depan.
Ketiga, upaya pengendalian biaya dapat di harapkan keberhasilanya jika perusahaan
mempunyai keleluasaan yang signifikan dalam memilih seberapa banyak biaya yang akan di
keluarkan untuk tunjangan tertentu. Sebagian besar tunjangan tersebut diwajibkan secara
hukum sehingga bersifat tetap dan membatasi upaya untuk mengurangi biaya produksi.
Perawatan Kesehatan : Mengontrol Biaya Dan Memperbaiki Kualitas
Beberapa upaya untuk mengendalikan biaya dan meningkatkan kualitas, antara lain : (1)
desain rencana, (2) penggunaan provider alternatif, (3) penggunaan alternatif metode
pembiayaan, (4) meninjau ulang klaim-klaim, (5) pendidikan dan pencegahan diri, (6) sistem
biaya external.
Program Kesehatan Karyawan
Program ini bersifat pencegahan yaitu bersifat untuk mengelola biaya perawatan kesehatan
dengan membantu mencegah resiko kesehatan seperti tekanan darah tinggi, kolesterol tinggi,
merokok dan kegemukan. Program ini juga berupaya untuk meningkatkan kesehatan seperti
latian fisik dan nutrisi yang baik.
Biaya Perawatan Kesehatan
Dua fenomena penting yang sering dihadapi dalam upaya pengendalian biaya. Pertama,
pengendalian salah satu program tidak akan berhasil karena upaya untuk mengontrol salah
satu aspek mungkin di ikuti dengan perpindahan ke program lain yang memberikan perlakuan
medis yang berbiaya bagi karyawan. Kedua, seringkali ada yang disebut sebagai kelompok
pareto, yaitu ada sebagian kecil ( sekitar 20% ) karyawan yang menggunakan sebagian besar
biaya perawatan kesehatan ( sekitar 60% sampai 80%).untuk itu, upaya pengendalian biaya
akan berhasil jika biaya yang akan di gunakan oleh kelompok pareto dapat di identifikasi dan
di kelola secara efektif.
Respon Untuk Mengendalikan Pertumbuhan Biaya Tunjangan
Untuk mengendalikan dana tunjangan,antara lain: Pertama, karena dana tunjangan bersifat
tetap, biaya tunjangan perjam dapat dikurangi dengan menambah jam kerja. kedua adalah
menggunakan tenaga kerja part time dan atau tenaga kerja tidak kerja tidak tetap sebagai
respon atas biaya tunjangan.Ketiga,perusahaan mengklasifikasi karyawan sebagai kontraktor
independen sehingga mengurangi kewajiban memberikan tunjangan.
30
34. Sifat Tenaga Kerja
Dalam mendesain paket tunjangan untuk para karyawan perusahan sebaiknya
mempertimbangkan komposisi demografis dan keinginan para karyawan. Faktor demografis
misalnya umur dan jenis kelamin.Karyawan yang berusia lebih tua lebih memperhatikan
jaminan medis, asuransi dan kematian dan pensiun. Karyawan wanita muda produktif bisa
jadi lebih memperhatikan mengenai cuti karena berhalangan. Karyawan muda laki-laki belum
menikah dan wanita, mereka umumnya tidak tertarik dengan tunjangan secara umum namun
lebih memilih upah atau gaji lebih tinggi. Salah satu pendekatan untuk menilai keinginan
karyawan adalah menggunakan metode penelitian marketing, meliputi: wawancara, focus
group dan kuisioner.
Berkomunikasi Dengan Pada Karyawan
Penelitian menunjukan bahwa para karyawan dan pelamar kerja mempunyai pendapat buruk
mengenai tunjangan yang ada dan biaya atau nilai pasar dari tunjangan tersebut. Perusahaan
dapat membantu mengatasi masalah tersebut dengan melalui beberapa media seperti
memorandum ( catatan ), pertemuan tanya jawab dan brosur yang mendetail. Peningkatan
kesadaran tersebut selanjutnya akan meningkatkan kepuasan atas tunjangan yang diterima
para karyawan. Namun penelitian lain menunjukan bahwa jika tunjangan biaya tinggi
tersebut mengakibatkan mereka menjadi kurang puas dengan tunjangan yang mereka terima.
Terdapat alternatif selain paket tunjangan tunggal untuk yaitu program tunjangan fleksibel (
flek-plans atau cafetaria-style plans ) yang memberikan kebebasan kepada para karyawan
untuk memilih tipe dan jumlah tunjangan yang mereka inginkan. Program tersebut bervariasi
misalnya menurut aturan level tunjangan tertentu ( atau sebaliknya harus membayar exstra
untuk tunjangan yang lebih banyak ). Misalnya liburan, karyawan di bolehkan untuk melepas
hari libur untuk mendapatkan gaji tambahan atau alternatifnya memberi liburan exstra dengan
mengurangi gaji.8[11]
Kesimpulan
Dari pembahasan diatas dapat diambil kesimpulan bahwasanya tunjangan/kesejahteraan
karyawan merupakan program peningkatan kesejahteraan karyawan sebagai bentuk balas jasa
yang mana berbeda dengan gaji atau upah yang dapat bersifat financial,maupun non financial
(fasilitas) .Tunjangan karyawan ini sangat mendorong produktifitas serta ketenangan kerja
pada karyawan , serta untuk meningkatkan ketertarikan karyawan terhadap perusahaan.
31
35. Berbagai bentuk kategori program klasifikasi antara lain :asuransi social,asuransi
pribadi,pengunduran diri,kebijakan family friendly, pembayaran upah tidak bekerja dengan
alasan tertentu,jaminan terhadap resiko kerja,program peningkatan kesehatan dan
kesejahteraan , pengembangan pegawai,dan keharusan menurut undang-undang.
Daftar Pustaka
Hasibuan, Malayu S.P, Drs.H. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi. 2001.
Jakarta: Bumi Aksara.
Tjahjono, Heru Kurnianto. Manajemen Sumber Daya Manusia 2.0. 2009. Yogyakarta: Visi
Solusi Madani.
Dessler, Gary. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid 2. 2007. Jakarta: Prenhallindo.
Siagian, Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2002. Jakarta: Bumi Aksara
Hariadja, Mariot Tua E. Manajemen Sumber Daya Manu
32
