makalah uts

MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Perkuliahan
Dosen Pengampu Ade Fauji, S.E, M.M
Dari Universitas Bina Bangsa Banten
O L E H:
AYU APRIYANTI
11150646
JURUSAN : MANAJEMEN
KONSENTRASI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PROGRAM PENDIDIKAN : STRATA-1 (S-1)
UNIVERSITAS BINA BANGSABANTEN
2018

KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala limpahan Rahmat, Inayah, Taufik dan
Hinayahnya sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini dalam bentuk maupun isinya
yang sangat sederhana. Semoga makalah ini dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk
maupun pedoman bagi pembaca dalam pembelajaran khususnya pelajaran dibidang "Evaluasi Kinerja
Dan Kompensasi".
Tidak lupa saya mengucapkan banyak terima kasih terutama kepada kedua orangtua, dosen yang berada
di kampus Universitas BINA BANGSA, teman-teman atas support yang telah diberikan, dan juga
sumber-sumber yang telah memberikan banyak informasi sehingga membantu dalam penulisan makalah
ini.
Terlepas dari semua itu saya menyadari sepenuhnya masih ada kesalahan kekurangan dari segi kalimat
maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka saya menerima segala saran dan kritik
dari pemaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini.
Akhir kata saya berharap makalah ini dapat bermanfaat untuk teman teman ataupun pembacanya dalam
meningkatkan pengetahuan ekonomi.
Serang, 14 November 2018
Penyusun

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
1.2 Rumusan Masalah
1.3 Batasan Masalah
1.4 Tujuan Penelitian
1.5 Manfaat Penelitian
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
2.1.1 Pengertian Kinerja
2.1.2 Manfaat Evaluasi Kinerja
2.1.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
2.1.4 Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
2.2 HR Score Card (pengukuran kerja SDM)
2.2.1 Pengertian Human Resource Scorecard
2.2.2 Manfaat Human Resource Scorecard
2.3 Motivasi Dan Kepuasan Kerja
2.3.1 Pengertian Motivasi Dan Kepuasan Kerja
2.3.2 Aspek-Aspek Kepuasan Kerja
2.3.3 Kepuasaan Kerja
2.3.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
2.3.5

2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional SDM
2.4.1 Pengertian Kecerdasan Emosional
2.4.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosional
2.4.3 Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosinal
2.5 Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
2.5.1 Kapabilitas SDM
2.5.2 Kompensasi SDM
2.6 Konsep Audit Kinerja Dan Pelaksanaan Audit Kinerja
2.6.1 Pengertian Audit Kinerja
2.6.2 Tujuan Audit
2.6.3 Persiapan Audit
2.6.4 Konsep Audit Kinerja
2.6.5 Manfaat Audit Kinerja
2.6.6 Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
2.6.7 Perbandingan Antara Audit Keuangan Dengan Audit Kinerja
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.2 Saran
DAFTAR PUSTAKA

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Penilaian kinerja (performance appraisal), juga disebut tinjauan kinerja, evaluasi
kinerja, atau penilaian karyawan, adalah upaya menilai prestasi dengan tujuan meningkatkan
produktivitas karyawan maupun perusahaan. Akan tetapi, tujuan tersebut sering tidak
tercapai karena banyak perusahaan yang melakukan penilaian kinerja yang kurang baik.
Dampaknya adalah demotivasi kerja dan turunnya pencapaian sasaran perusahaan dari tahun
ke tahun. Penilaian kinerja karyawan yang bagus tidak hanya di lihat dari hasil yang
dikerjakannya, namun juga di lihat dari proses karayawan tersebut dalam menyelesaikan
pekerjaannya. Kinerja merupakan hasil kerja, dari keseluruhan proses seseorang dalam
mengerjakan tugasnya. Penilaian kinerja karyawan dilakukan setahun sekali untuk melihat
kualitas karyawan demi membangun perusahaan.
Penilaian kinerja memiliki banyak arti, salah satunya menurut schuler dan Jackson,
1996 : 3, penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur,
menilai dan juga mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan
hasil termasuk tingkat ketidak hadiran. Yang menjadi fokus adalah mengetahui seberapa
ptoduktifkah seorang karyawan dan apakah memiliki kinerja yang sama atau lebih efektif
pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, masyarakat dan organisasi. Kompensasi
dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap bersama
perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat
menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif.
Kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan
yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara
wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana
kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan

pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja
organisasi secara keseluruhan
1.2 Rumusan Masalah
Permasalahan diatas dapat dirumuskan : bagaiaman membangun suatu bentuk
prototipe sistem pendukung keputusan guna memberikan rekomendasi penilaian kinerja
karyawan.
1.3 Batasan Masalah
Hasil sistem ini berupa perengkingan terhadap penilaian kinerja.
1.4 Tujuan Penelitian
Agar dapat menunjang keputusan untuk dapat melakukan penilaian karyawan pada
instansi atau perusahaan yang menerapkan sistem ini.
1.5 Manfaat Penelitian
1) Penilaian dapat mengukur kinerja karyawan dan perbaikan pada masa yang akan dating.
2) Dapat mengembangkan sistem pengawasan terhadap karyawan yang dinilai.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1Pengertian Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
2.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar “kerja” yang
terjemahan kata dari bahasa asing prestsi. Bias pula berarti hasilnya.Pengertian kinerja dalam
borganisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah
ditetapkan. Para atasan atau menajer sering tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk
atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering menajer tidak mengetahui betapa
buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan / instansi mengehadapi kerisis yang
serius. Kesan-kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda-
tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67). “Kinerja ( prestasi kerja )
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani (2003 : 223)“Kinerja seseorang
merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil
kerjanya”. Maluyu S.P. Hasibuan (2001:34) mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah
suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan
kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.
Menurut John Whitmore (1997 : 104)“Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang
dituntut dari seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
ketrampikan”.
Menurut Barry Cushway (2002 : 1998)“Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang
telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
Menurut Veizal Rivai ( 2004 : 309) mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan
perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan
oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu
Prawira (2001 : 78), “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan
atau tidak dilakukan karyawan”.
Menurut John Witmore dalam Coaching for Perfomance (1997 : 104) “kinerja adalah
pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi,
suatu pameran umum keterampilan”.
Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada
pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan
visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan
negatif dari suatu kebijakan operasional.
Mink (1993 : 76) mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja
yang tinggi memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:
a. berorientasi pada prestasi,
b. memiliki percaya diri,
c. berperngendalian diri,
d. kompetensi.
2.1.2 Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses dimana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi
kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut :
1. Meningkatkan Prestasi Karyawan
Karyawan dapat memperrbaiki atau meningkat prestasi setelah mengetahui hasil atau
umpan baik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar Kompensasi Yang Layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat menegetahui berapa upah atau kompensasi
yang layak harus diberikan pada karyawan.
3. Penempatan Karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilakukan sehingga
dapat meminimalisasi resiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan Dan Pengembangan

Apabila hasil evaluasi menunjukkan banyak kekurangan atau hasil yang negatif maka
sudah saatnya diperlukan program pelatihan dan pengembangan,baik untuk karyawan
baru maupun karyawan senior. Namun, hasil yang baik tau positif hendaknya tidak
tidak membuat organisasi tidak berbesar hati dulu, karena pelatihan dan
pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang Karier
Manajer dapat menyususn jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah
ditunjukkan karyawan.
6. Penataan Staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen mengatur
pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya Data Informasi
Informasi akurat sangat di butuhkan organisasi untuk mengambil keputusan guna
menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan program
pelatihan dan pengembangan, jenjang karier karyawan dan komponen-komponen lain
dalam sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
8. Kesalahan Desain Pekerja
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya
kesalahan dalam deskripsi desai pekerjaan yang tidak atau kurang cocok pada
pekerjaan.
9. Peluang Kerja Yang Adil
Peluang kerja yang sama dan adil bagi karyawan bisa didapatkan apabila manajer
melihat hasil evaluasi dan mempertimbangkan kesempatan pekerjaan yang layak dan
menantang bagi karyawan yang menunjukkan prestasi bagus.
10. Tantangan Eksternal
Penilaian prestasi juga tergantung dari factor lain, seperti kepentingan pribadi, kondisi
financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan dan sebagainya.
2.1.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang memengaruhi
kinerja individu tenaga kerja, yaitu:

1.Kemampuan mereka,
2.Motivasi,
3.Dukungan yang diterima,
4.Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5.Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja merupakan
kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu
aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari
proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang memengaruhi kinerja
antara lain :
a. Faktor kemampuan
Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan
kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang
sesuai dengan keahlihannya.
b. Faktor motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi
(situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk
mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang
untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
David C. Mc Cleland (1997) seperti dikutip Mangkunegara (2001 : 68), berpendapat
bahwa “Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif
berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri
seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu

mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji. Selanjutnya Mc. Clelland,
mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi yaitu :
1. Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2. Berani mengambil risiko
3. Memiliki tujuan yang realistis
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
5. Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan.
Menurut Gibson (1987) ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1)Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja,
tingkat sosial dan demografi seseorang.
2)Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja
3)Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
penghargaan (reward system).
2.1.4 Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi
prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut :
1. Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik,
kurang baik, dan jelek.
2. Checklist

Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar untuk kerja yang
sudah dideskr ipsikan terlebih dahulu, kemudian kemudian penilaian memeriksa apakah
karyawan sudah mengerjakannya.
3. Critical Incident Technique
Critical incident technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus
yang dilakukan ti tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik.
4. Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale-
BARS) adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi untuk kerja dalam
elemen-elemen tertentu, misalnya dosen di peguruan tinggi elemen-elemen untuk
kerjanya adalah memberikan pengajaran, melakukan penelitian, memberikan bimbingan
pada mahasiswa dan membuat soal.
5. Pengamatan Dan Tes Untuk Kerja
Pengamatan dan tes untuk kerja adalah penilaian yang dilakukan melalui tes di
lapangan.
6. Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai dengan rekan
sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan
(rangking method), pengelompokkan pada klasifikasi yang sudah ditentukam (force
distribution), pemberian point atau angka (point allocation method), dan metode
perbandingan dengan karyawan lain (paired comparison).
7. Penilaian Diri Sendiri

Penilaian diri sendiri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan
pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki
pada masa yang akan dating.
8. Management By Objective (MBO)
Management by objective adalah program manajemen yang mengikutsertakan
karyawan dalam proses pengambilan keputusan untuk menentukan tujuan-tujuan yang
dicapai.
9. Penilaian Secara Psikologis
Penilaian secara psikologis adalah proses penialian yang dilakukan oleh para ahli
psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan
seperti kemampuan intelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologi.
10. Assesment Centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui
serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk potensi seseorng
dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
2.2 HR Score Card (pengukuran kerja SDM)
2.2.1 Pengertian Human Resource Scorecard
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai
strategi perusahaan.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human resource
scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM yang
strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan
perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif secara
cermat.

Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur
keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku karyawan yang
dibutuhkan untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk
mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam menciptakan
nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti (2009,p5) human resource
scorecard adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit memodifikasi dari model balance
scorecard awal yang saat ini paling umum digunakan pada tingkat korporasi yang di fokuskan
pada strategi jangka panjang dan koneksi yang jelas pada hasil bisnisnya.
Menurut Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio (2001,p1) human resource scorecard
adalah pengukuran terhadap strategi SDM dalam menciptakan nilai – nilai (value creation)
dalam suatu organisasi yang sangat di dominasi oleh “human capital” dan modal intangible
lainnya.
Menurut Uwe Eigenmann (2005,p32) human resource scorecard adalah secara khusus
dirancang untuk menanamkan sistem sumber daya manusia dalam strategi keseluruhan
perusahaan dan mengelola SDM arsitektur sebagai aset strategis. Scorecard sumber daya
manusia tidak menggantikan balanced scorecard tradisional tetapi melengkapi itu.
Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced scorecard adalah bahwa
balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa tangible assets sedangkan
human resources scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya manusia perusahaan yang
berupa intangible assets.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia
yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul.
Human resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources
yang dapat di ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang
tidak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat).

Human resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan
sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu
menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia,
sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu,
human resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem
pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk
menciptakan nilai –nilai bagi suatu organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya ManusiaHuman
resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya manusia dalam
mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan sehingga dapat
membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam
kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan
bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi
bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis
terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber
daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan.
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur
untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi
sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001) menemukan
bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada
penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen
teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang
stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia masa depan

dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi
manajemen sumber daya manusia stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya
manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work system
(HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya manusia
dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi.
 Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas,
HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :Mengembangkan strategi yang
menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk ketermpilan yang dituntut
oleh implementasi strategi organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap
elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara
langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum
seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi
inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental
untuk keberhasilan organisasi.

 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada
perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur
kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.
2.2.2 Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan
kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur,
agar profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan
nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun menurut
Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagaiberikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh, implementasi
kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku karyawan yang mendorong
implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong
professional SDM untuk berfikir secara strategis serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang sama,
memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR Scorecard membantu
para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan
tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat,
tetapi juga membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan menguraikan
manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators

Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan sistem
SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong kinerja kunci dalam
implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam sistem
pengukuran kinerja seimbang keseluruhanperusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat
pendorong (deliver) dan hasil (outcome).
Hal ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara keputusan-keputusan SDM
dan unsur-unsur sistem yang mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan
umpan balik mengenai kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi
pengaruh strategi SDM.
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan pada akhirnya
kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun harus memberikan jawaban
bagi chief HR officer atas pertanyaannya, “apa kontribusi SDM terhadap kinerja perusahaan?”
efek kumulatif ukuran - ukuran HRdeliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu.
Para manajer SDM harus memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk
semua ukuran deliverable. Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran itu tidak ada. Pada
manajer lini harus menemukan ukuran deliverable ini sekredibel seperti yang dilakukan manajer
SDM, sebab matrik-matriks itu merepresentasikan solusi - solusi bagi persoalan bisnis, bukan
persoalan SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara efektiftanggung jawab
strategi mereka.
HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat pada
bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan.
Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi keseluruhan
perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat focusstrategis para manajer SDM dan karena para
professional SDM dapat mencapai pengaruh strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi
perspektif sistemik dari pada dengan cara memainkan kebijakan individual, scorecard
mendorong mereka lebih jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.

Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh, organisasi
perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran - sasaran kinerja yang sudah tertinggal
menyebabkan manajer dan karyawan ingin memelihara status quo. Memang, salah satu kritik
terhadap manajemen berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil
dalam mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah pendekatan
manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya.
HR Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab iya fokus pada
implementasi strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan. Dengan
pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna yang baru.
Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang diterima oleh para
manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini bukan sekedar bahwa di waktu yang lalu orang
mengejar sejumlah angka tertentu; mereka dulu juga memikirkan tentang kontribusi mereka pada
implementasi strategi perushaan.
Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus yang lebih besar
memudahkan para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi “tradisional”, dalam
organisasi yang berfokus pada strategi, orang memandang ukuran - ukuran sebagai alat untuk
mencapai tujuan, daripada sebagai tujuan itu sendiri.
2.3 Motivasi Dan Kepuasan Kerja
2.3.1 Pengertian Motivasi Dan Kepuasan Kerja
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau
kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau
insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan,
dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat
menimbulkan semangat atau dorongan kerja.Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam
psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja.Kuat dan lemahnya motivasi
seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.

Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi
kerja.Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan
peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan
baik, serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif.
Pada motivasi yang proaktif à seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-
kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk
mencari, menemukan atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-
kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif à
cenderung menunggu upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja.Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor
yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh
karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang.
Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya
tujuan bersama ini terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial à dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial à dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk
finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain
– lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental
yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan
kekuatan yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun
mengurai ketidakseimbangan.
Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
a. Lock ( 1995 )
Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau
menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman
kerja.
b. Robbins ( 1996 )
Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap
pekerjaannya.
c. Porter ( 1995 )

Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang
seharusnya diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.
2.3.2 Aspek-Aspek Kepuasan Kerja
2.3.3 Kepuasaan kerja
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap
suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja
dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa
kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan
jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000)
bahwa kepuasan kerja secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan
kecenderungan perilaku seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan
yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi
yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang
saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin
(2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai
dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh
keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja,
karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja,
keluhan dan masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi
personalia emmpunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai
kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu
lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota
organisasiyang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
1. Kerja Yang Secara Mental Menantang.
Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka
kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan

tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan.
Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang.
Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi terlalu
banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal.
Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai
kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran Yang Pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka
persepsikan sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang
baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar
pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang
mengejar uang.
Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam
lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau
mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam
kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak
yang dibayarkan; yang lebih penting adalah persepsi keadilan.
Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang
lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang
mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just)
kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi Kerja Yang Mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun
untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan
lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur

(suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu
banyak atau sedikit).
4. Rekan Kerja Yang Mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang
berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan
akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan
dapat menciptakan kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga
merupakan determinan utama dari kepuasan.
2.3.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
1. Kondisi Kerja
Artinya jika seluruh kebutuhan seseorang untuk bekerja terpenuhi baik itu dari
bahan yang dibutuhkan ataupun dari lingkungan yang menunjang maka kepuasan kerja
akan terjadi.
2. Peraturan
Budaya serta karakteristik yang ada dalam organisasi tersebut, yang jika peraturan
dalam menjalankan pekerjaannya dapat mendukung terhadap pekerjaannya maka
karyawan atau para pekerja akan merasakan kepuasan kerja.
3. Kompensasi dari pekerjaannya yang seimbang dengan pekerjaan yang telah ia
lakukan.
4. Efisiensi Kerja
Dalam hal ini dikaitkan dengan kemampuan seseorang dalam pekerjaannya,
sehingga apabila kepuasan kerja itu ada salah satunya adalah dengan bekerja sesuai
dengan kemampuan masing-masing.
5. Peluang Promosi

Yaitu di mana adanya suatu peluang untuk mendapatkan penghargaan atas
prestasi kerja seseorang dimana diberikan jabatan dan tugas yang lebih tinggi dan disertai
dengan kenaikan gaji. Promosi ini sangat mempengaruhi kepuasan kerja dapat dihargai
dengan dinaikan posisinya disertai gaji yang akan diterimanya.
6. Rekan Kerja Atau Partner Kerja
Kepuasan kerja akan muncul apabila dalam suatu organisasi terdapat hubungan
yang baik. Misalnya anggota kerja mempunyai cara atau sudut pandang atau kebiasaan
yang sama dalam melakukan suatu pekerjaan sehingga dalam bekerja juga tidak ada
hambatan karena terjalin hubungan yang baik.
Sedangkan dalam pandangan Islam kepuasan kerja itu terjadi apabila suatu pekerjaan
yang dilakukan dapat membantu orang lain dalam meringankan pekerjaannya,
karena“sebaik-baiknya manusia adalah yang berguna bagi orang lain”.
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional SDM
2.4.1 Pengertian Kercerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris:
emotional quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola,
serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi
mengacu pada perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan
(intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu
hubungan.
Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain,
kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri
dan hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512). Seseorang dengan kecerdasan
emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar akan berhasil dalam
kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong
produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang

dapat memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama
yaitu kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime
consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi, menerima dan
membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat
meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi dasar
tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan mengenali emosi diri,
mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang kain, dan kemampuan
membina hubungan dengan orang lain. Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8)
mengatakan bahwa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan
mengontrol diri, memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri.Kecakapan tersebut
mencakup pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64)
berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu kesanggupan
menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat optimisme, dan kemampuan
menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli
(Mu’tadin, 2002), yaitu:
1. Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran,
memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga
dapat membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2. Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber
energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa
kecerdasan emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai perasaan diri sendiri
dan orang lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif energi emosi
dalam kehidupan sehari-hari.
3. Howes dan Herald (1999)

Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen yang
membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa
emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan sensasi
emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan pemahaman
yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
4. Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang
dimiliki seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan,
mengendalikan emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa.Dengan kecerdasan
emosional tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang tepat, memilah
kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima
wilayah utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri
sendiri, mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain
2.4.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosional
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang
mempengaruhi kecerdasan emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber
yaitu segi jasmani dan segi psikologis.
Segi jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan
kesehatan seseorang dapat terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses
kecerdasan emosinya. Segi psikologis mencakup didalamnya pengalaman,
perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi
berlangsung. Faktor ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan
stimulus merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan seseorang
dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi dan 2) Lingkungan atau

situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan emosi. Objek
lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit
dipisahkan.
2.4.3 Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui
apa yang harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara,
agar tidak terjadi salah paham serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah
paham.
4. Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi
siapkan diri dan jangan takut ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu
berempati atau bisa mengertisituasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa
yang biasditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental
sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat
salaing mengerti.

9. Bersikap rasional
10. Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir
rasional.
11. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat
perhatian. Janganmemaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah
secara bersamaan.
EI Kemampuan biasanya diukur menggunakan tes kinerja maksimum dan memiliki hubungan
yang kuat dengan kecerdasan tradisional, sedangkan EI sifat biasanya diukur dengan menggunakan
kuesioner laporan diri dan memiliki hubungan yang kuat dengan kepribadian.
Dua alat pengukurandidasarkanpadamodel Goleman:
InventoryEmotional Kompetensi(ECI),yang diciptakanpadatahun1999, dan Inventarisasi
KompetensiEmosionaldanSosial (ESCI),yangdiciptakanpadatahun2007.
The Appraisal KecerdasanEmosional,yangdiciptakanpadatahun2001 danyang dapat diambil
sebagai laporandiri atau360 derajatpenilaian.
2.5 Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik
MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
2.5.1 Kompetensi SDM
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut
mencakup:

a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang
telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif-
alternatif baru.
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk
menguji berbagai pengandaian dan pengubah prespektif.
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif
dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat
alternatif ketiga.
2.6 Konsep Audit Kinerja Dan Pelaksanaan Audit Kinerja
2.6.1 Pengertian Audit Kinerja
Istilah Audit Kinerja terdiri atas dua kata :
Audit = kegiatan pengumpulan dan evaluasi terhadap bukti-bukti yang dilakukan oleh
orang yang kompeten dan independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian
antara kondisi yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan (Arens).
Kinerja = hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan
kriteria yang telah ditetapkan bersama (Stephen P.Robbings).
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut

2.6.2 Tujuan Audit
Tujuan dasar audit kinerja adalah menilai kinerja suatu organisasi,
program, atau kegiatan yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan
efektivitas.
2.6.3 Persiapan Audit
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari
rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap
berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang
diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan
kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit
Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-
kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan
tersebut dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang
Akuntan Negara, 2001: 8-15).

2.6.4 Konsep Audit Kinerja
1. Value For Money (VFM) Audit
Penilaian apakah manfaat yang dihasilkan oleh suatu program lebih besar
dari biaya yang dikeluarkan (spending well) atau masih mungkinkah melakukan
suatu pengeluaran/belanja dengan lebih baik/bijak.
2. Performance Audit Ini adalah istilah baku secara Internasional
3. Audit Manajemen, Audit Operasional Atau Audit Ekonomi dan Efisiensi. Yaitu
menilai aspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan organisasi.
4. Audit Program atau Audit Efektivitas. Yaitu menilai manfaat atau pencapaian
suatu program.
2.6.5 Manfaat Audit Kinerja
Audit kinerja bermanfaat untuk mengetahui apakah sumber daya organisasi
telah diperoleh dan digunakan secara ekonomis, efisien, dan efektif tidak terjadi
pemborosan, kebocoran, salah alokasi, dan salah sasaran dalam mencapai tujuan.
Audit kinerja berfungsi untuk mengetahui apakah penggunaan sumber daya
dalam rangka mencapai target dan tujuan telah memenuhi prinsip ekonomis, efisien,
dan efektivitas,tidakmelanggarketentuanhukum, peraturanperundang-undangan,dan
kebijakan manajemen.
Pada sisi lain, audit kinerja juga bermanfaat mengidentifikasi cara untuk
memperbaiki ekonomi, efisien, dan efentivitas di sektor publik serta mendorong
dilakukannya audit kinerja bagi organisasi sektor publik antara lain :
1.Meningkatkan pendapatan. Hal ini karena kebocoran, penggelapan, dan
ketidakoptimalan dalam sisi pendapatan bisa diketahui dan diperbaiki.
2.Mengurangi biaya atau belanja. Melalui audit kinerja, sumber penyebab
kebocoran dan pemborosan organisasi dapat diidentiikasi sehingga melalui
efisiensi organisasi dapat melakukan penghematan biaya.
3.Memperbaiki efisiensi dan produktivitas. Hal ini juga berarti memperbaiki
proses.
4.Memperbaiki kualitas yang diberikan.
5.Meningkatkan kesadaran manajemen sektor publik terhadap perlunya
transparansi dan akuntabilitas dalam penggunaan sumber daya publik.

2.6.6 Pelaksanaan Audit Kinerja
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut
Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
2.6.7 Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit
merupakan langkah penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit.
Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan perkiraan waktu dan petugas
audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang meliputi:
a. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
b. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703)
adalah tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang
harus dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit
Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit
Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu
dilakukan.

 Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal
dari rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit
Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang
diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan
kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan
Audit Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi
mengenai kelemahan-kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam
tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat program audit tahap
pengujian pengendalian manajemen.
 Pengujian Pengendalian Manajemen

Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen audit dan
jajarannya Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh
dewan komisaris, manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang
untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan
utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku Dalam Pengujian
penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor wajib
melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen audit sesuai dengan
Surat Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1
Agustus 2002 adalah sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai
perusahaan
2.Kemandirian
3.Akuntabilitas
4.Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal
perlu memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan
dari hasil pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan
GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter
(ML).

 Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator
kinerja, juga membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan
target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab
sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan kualitatif dari
kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk
menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam
jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci
yaitu untuk menilai efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna
menyarankan dan mendorong pengembangan rencana aksi untuk peningkatan
kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan (Focus Group),
dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara
periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja
perusahaan. Tujuan akhir tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap
kegiatan review yaitu:
1.Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki perusahaan.
2.Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan
kelemahan tersebut diatas.
3.Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan.
4.Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
 Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode,
organisasi, program atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk
mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu tujuan/sasaran secara
ekonomis, efisien, dan efektif.

Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan
sejenis perlu diperoleh sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu
perlu dilakukannya pula penilaian tingkat kesehatan dengan mengacu pada
ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci
untuk menguji kinerja dari aktivitas yang direview dibandingkan dengan
kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh
sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung Pendekatan ini berfokus pada outcome dan
output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin dicapai). Pendekatan ini
secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk menghitung
indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi
minimal.
b) Review Sistem pengendalian Pendekatan ini berfokus pada sistem dan
pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk menentukan apakah organisasi
telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk menyediakan jaminan
yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang untuk
melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem
pengendalian untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan

secara layak.Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan
peningkatan dan solusi praktis yang dapat dimplementasikan manajemen.
 Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang
dikumpulkan pemeriksa secara sistematis pada saat melaksanakan tugas
pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi yang memadai dan bukti
yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1.Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2.Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para
pelaksana audit.
3.Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi
signifikan dari auditor.
4.Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a.Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan
penyajian informasi.
c.Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan
komentar atau catatan dari reviewer.
 Pelaporan Hasil Audit
Langkah-langkah pelaporan hasil pemeriksaan:
1) Ketua Tim menyusun Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP) berdasarkan Kertas
kerja Audit yang dibuat Tim Audit

2) Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan diserahkan ke Pengendali Teknis, selanjutnya
Pengendali teknis menyerahkan konsep LHP tersebut kepada Pengendali Mutu atau Kepala
Bidang untuk direview.
3) Kemudian konsep LHP diserahkan kepada Kepala Perwakilan BPKP untuk disetujui
dan digandakan
4) Laporan Hasil Pemeriksaan yang sudah ditandatangani oleh Kepala Perwakilan
kemudian kepada Obyek Pemeriksaan yang bersangkutan dan dikirim ke BPKP pusat.
Penyampaian hasil-hasil pekerjaan audit dalam bentuk laporan tertulis merupakan sebuah ukuran
yang nyata atas nilai sebuah pemeriksaan yang dilakukan oleh auditor, sehingga auditor akan
menyajikan laporan hasil audit yang berisi kesimpulan dari keseluruhan kegiatan Audit Kinerja
yang telah dilaksanakan dengan mengikuti prosedur audit, yang merupakan criteria penting bagi
kesuksesan atau kegagalan pekerjaan audit. Laporan audit untuk Audit Kinerja mempunyai
struktur dan format yang hampir sama dengan laporan audit pada umumnya. Kekhususan laporan
Audit Kinerja terletak pada bagian pemberian rekomendasi untuk perbaikan.
 Laporan Audit Kinerja terdiri atas:
 1. Pendahuluan
 a. Umum
 b. Memorandum ( Surat Pengiriman)
 c. Laporan Ringkasan
 d. Daftar Isi Laporan secara keseluruhan
 e. Daftar Tabel dan Gambar
 2. Teks
 a. Pendahuluan
 b. Isi, mencakup:
 Pengantar masalah
 Temuan-temuan
 Kesimpulan dan rekomendasi
 c. Komentar pihak manajemen (auditee)
 3. Referensi Masalah
 a. Lampiran
 b. Catatan kaki
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan
kepada pihak terkait.

b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta
memberikan.
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka
penugasan berikutnya.
 Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Setelah melaksanakan aktivitas-aktivitas utama audit, masih ada aktivitas lain yang perlu
dilakukan yaitu tahap penindaklanjutan. Dalam tahap ini akan melibatkan auditor, pihak
manajemen (auditee), dan pihak yang berkompeten. Tahap penindaklanjutan bertujuan untuk
memastikan/memberikan pendapat apakah rekomendasi yang diusulkan oleh auditor sudah
diimplementasikan.
Prosedur penindaklanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui pertemuan dengan
pihak manajemen untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi organisasi dalam
mengimplementasikan rekomendasi auditor.Kemudian auditor mengumpulkan data-data yang
ada dan melakukan analisis terhadap data-data tersebut untuk kemudian disusun dalam sebuah
laporan.
Peranan auditor dalam mengimplementasikan rekomendasi audit hanya sebagai
pendukung, untuk menjaga obyektivitas dan independensi auditor, karena ada kemungkinan
dimasa-masa yang akan datang organisasi tersebut akan diaudit oleh auditor yang sama. Auditor
akan memberikan penjelasan tentang bagaimana dan mengapa sebuah rekomendasi diberikan
dan memonitor tindakan manajemen sehubungan dengan laporan audit untuk mengetahui
perkembangan pengimplementasian rekomendasi audit.
.
2.6.8 Perbandingan Antara Audit Keuangan dan Audit Kinerja
 Audit Keuangan
a. Obyek Audit : Laporan Keuangan.
b. Menguji kewajaran laporan keuangan dari salah saji material dan
kesesuaiannya dengan prinsip akuntansi berterima umum.
c. Lebih bersifat kuantatif-keuangan.
d. Tidak terlalu analitis.

e. Bisanya tidak mempertimbangkan analisis biaya manfaat.
f. Waktu pelaksanaan audit : tertentu.
g. Audit dilakukan untuk peristiwa keuangan masa lalu.
h. Tidak dimaksudkan untuk membantu melakukan alokasi sumber daya
secara optimal.
 Audit Kinerja.
a. Tidak menggunakan indikator kinerja, starndar, dan target kinerja.
b. Obyek Audit : Organisasi, Program, Aktivitas/kegiatan, Fungsi.
c. Menguji tingkat ekonomi, efisien dan efektivitas dalam penggunaan
sumber daya untuk mencapai tujuan.
d. Lebih bersifat kualitatif.
e. Sangat analitis.
f. Membutuhkan indikator kinerja, starndar, dan target kinerja.
g. Bisanya mempertimbangkan analisis biaya manfaat.
h. Audit bisa dilakukan sewaktu-waktu.
i. Mempertimbangkan kinerja masa lalu, sekarang dan akan datang.
j. Dimaksudkan untuk memperbaiki alokasi sumber daya secara optimal.

BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade off
harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil
analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-
pekerjaan yang sama.

Daftar Pustaka
Sitohang, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT Pradnya Paramita, 2007, hlm. 186.
A.A. Anwar Prabu mangkunegoro, Evaluasi Kinerja SDM, Bandung: Refika aditama, 2007, hlm.
10 http://entrepreneurshiplearningcenter.blogspot.com/
http://teori-psikologi.blogspot.com/2008/05/kecerdasan-emosi.html
http://id.wikipedia.org/

makalah uts

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to makalah uts

Similar to makalah uts (20)

makalah uts