Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi, meliputi penilaian prestasi kerja, konsep dasar kompensasi, langkah merumuskan kebijakan kompensasi, survei benchmarking kompensasi, dan bentuk-bentuk kompensasi seperti kompensasi finansial dan tunjangan non-finansial."

1. i
MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen : Ade Fauji, SE.MM
Di susun Oleh:
Fitri Susanti
NIM: 11150745
UNIVERSITAS BINA BANGSA (UNIBA) SERANG BANTEN
TAHUN AJARAN 2018-2019

2. ii
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, Puji syukur penulis ucapakan atas kehadirat Allah swt. atas segala
ridho dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Shalawat serta salam
penulis ucapkan kepada Nabi Muhammad saw. yang telah membawa perubahan yang tak
terhingga dalam kehidupan ini.
Makalah ini berjudul Evaluasi Kinerja dan Kompensasi, Penulis menyadari
sepenuhnya bahwa tulisan ini masih jauh dari kesempurnaan. Masih banyak terdapat
kekurangan dan kesalahan. Namun demikian, penulis berharap tulisan ini dapat memberi
manfaat untuk pembaca, terutama dalam hal menambah pengetahuan tentang pemeliharaan
dan kedisiplinan. Kritik dan saran yang bersifat membangun diharapkan untuk
penyempurnaan penyusunan makalah di masa yang akan datang.
Serang ,19 Januari 2019
Fitri susnti

3. iii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL........................................................................................... i
KATA PENGANTAR ....................................................................................... ii
DAFTAR ISI ...................................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................. 1
A. Latar Belakang ....................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN ................................................................................... 2
A. Penilaian Prestasi Kerja........................................................................... 2
B. Konsep Dasar Kompensasi...................................................................... 14
C. Langkah Langkah Merumuskan Kebijakan dan membuat Sistem
Kompensasi ............................................................................................ 17
D. Survey Benchmarking Kompensasi......................................................... 20
E. Kompensasi Finansial Langsung ........................................................... 25
F. Tunjangan Non Finansial......................................................................... 26
BAB III PENUTUP ........................................................................................... 31
A. Kesimpulan ............................................................................................ 31
B. Saran......................................................................................................... 31
DAFTAR PUSTAKA

4. iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. karena berkat limpahan rahmat
serta hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini. Solawat beserta salam
tak lupa kita junjung agungkan pada Nabi besar Muhammad SAW yang kita nantikan
syafa’atnya di yaumul kimat kelak, Makalah dengan ini ditulis untuk memenuhi tugas mata
kuliah “Evaluasi Kinerja dan Kompensasi” serta untuk memahami materi yang telah di
sampaikan Bapak dosen.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh sebab itu kritik
dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan makalah ini. Akhir kata, kami ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang
telah berperan serta dalam penyusunan makalah ini. Semoga Allah SWT. senantiasa meridhoi
segala usaha kita. Amin.
Serang , 19 januari 2019
Fitri Susnti

5. 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Perkembangan kegiatan bisnis berkembang sangat pesat, kompleks, sehingga
memaksa organisasi usaha untuk mengadakan perubahan pada lingkup organisasinya agar
dapat terus memiliki daya saing dan memenuhi konsep going koncem. Tranformasi
organisasi merupakan faktor yang mendesak untuk segera melaksanakan terutama bagi
perusahaan yang selalu ingin meningkatkan daya saing dan peran setrategisnya terhadap
sumber daya manusia. (Isiatiningsih, Ventura 2002).
Peran sumber daya manusia dalam berorganisasi adalah sangat dominan karna
merupakan motor penggerak paling utama di dalam satu organisasi, sehingga perhatian
serius terhadap pengelola sumber daya manusia sebagai salah satu faktor penentu
keberhasilan mutlak. Peran sumber daya manusia yang sangat besar akan keberhasilan
perusahaan ikut terpengaruh dengan adanya globalisasi pasar dan kompetisi yang tinggi.
Sehingga peran baru sumber daya manusia di cerminkan melalui sebagai perubahan.
(widyantoro, 2001). Adapun perubahan tersebut adalah dari fungsionalis kepatner
setratejik dari penjaga kebijakan perusahaan keagen perubahan, dari fungsi yang tidak
efisien dan tidak kompeten menjadi fungsi efesien dan berkualitas.
Pemberdayaan ekonomi sangat di perlukan secara profesional. Secara dasar ini
adalah sebuah tantangan yang di hadapi sebagai bangsa karna pola kehidupan masyarakat
yang sebelumnya. Berorientasi pada pasar ( market shere) menjadi bebeas global market.
Ini menyebabkan perubahan pola dasar tersebut akan mempengaruhi terhadap kehidupan
sosial budaya masyarakat. Menurut van kessel (1996:97) berpendapat bahwa” pasar
global merupakan suatu sikap, cara berfikir, suatu tatan baru, sebagai akibat terjadinya
pertukaran secara bebas di ekonomi, politik dan kebudayaan.”

6. 2
BAB II
PEMBAHASAN
A. Penilaian Prestasi Kerja
Pengertian Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal
untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic.
Dapat diartikan juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang
nilai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti
dalam menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari
kegiatan-kegiatan yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil
kerja karyawan dalam sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak,
kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi pribadi dari karyawan. Penilaian prestasi berupaya
mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas
penentuan unsur-unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan
analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat
mengembangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti
ada pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati
secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagan kata lain,
observasi yang jarang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja
dapat menghasilkan penilaian sesaat dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat
prestasi karyawan yang di dasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi.
Selanjutnya, proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat
ditetapkan,melainkan masih perlu dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila
ternyat aada perbedaan antara apa yang diharapkan oleh pimpinan dengan hasil kerja
karyawan. Suatu ancaman yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian
prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Bukan saja menjadi
suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi karyawan
untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan

7. 3
guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan
prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka panjang. Melalui penilaian prestasi,
manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana pekerjaannya
menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Jika teori
ini benar,berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam pengembangan diri
sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan
 Beberapa pendapat para ahli tentang penilaian prestasi kerja:
1. Menurut Andrew F. Sikula, penilaian adalah suatu proses mengestimasi atau
menetapkan nilai, penampilan, kualitas, atau status dari beberap aobjek, orang
atau benda.
2. Menurut Dale Yoder, penilaian prestasi kerja merupakan prosedur yang formal
dilakukan di dalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan sumbangan serta
kepentingan pegawai.
3. Menurut French, penilaian prestasi kerja adalah suatu cara dalam melakukan
evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur
tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta
dilakukan secara berkala.
4. Menurut Rudianto ( 2006, Hal 311 ), penilaian kinerja adalah penentuan secara
periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan
karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya.
5. Menurut Hasibuan (1995:105), Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya yang dibebankan kepadanya yang
didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.
Dari sejumlah pengertian mengenai penilaian prestasi kerja kami menyimpulkan
bahwa menilai hasil kerja yang telah dicapai seseorang dalam melaksanakan
aktifitas kerjanya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan.
a) Pentingnya Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja ( performance appraisal ) dalam rangka
pengembangansumber daya manusia adalah sangat penting artinya. Hal ini
mengingat bahwa dalamkehidupan organisasi setiap orang sebagai sumber daya
manusia dalam organisasi inginmendapatkan penghargaan dan perlakuan yang
adil dari pemimpin organisasi yang ber-sangkutan.Dalam kehidupan suatu

8. 4
orrganisasi ada beberapa asumsi tentang perilakumanusia sebagai sumber daya
manusia, yang mendasari pentingnya penilaian prestasikerja. Asumsi-asumsi
tersebut antara lain sebagai berikut :
a. Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan kerjanya
(prestasinya) sampai tingkat yang maksimal.
b. .Setiap orang ingin mendapatkan penghargaan apabila ia Mampu melaksanakan tugas
dengan baik.
c. Setiap orang ingin mengetahui secara pasti tangga karier yang dinaiki atau
dilewatinya apabila dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.
d. Setiap orang ingin mendapat perlakuan yang objektif dan penilaian atas dasar prestasi
kerjanya.
e. Setiap bersedia menerima tanggung jawab yang lebih besar.
f. Setiap orang pada umumnya tidak hanya melakukan kegiatan yang sifatnya Rutin
tanpa informasi tentang hasil kerjanya tersebut atau umpan balik (feedback ).
Berdasarkan asumsi-asumsi tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa penilaian
prestasi kerja adalah penting dalam suatu organisasi dalam rangka pengembangan
sumber daya manusia. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan manajer dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang kegiatan mereka. Secara rinci
manfaat penilaian prestasi kerja dalam suatu orgnisasi antara lain sebagai berikut :
a. Peningkatan prestasi kerja: Dengan adanya penilaian, baik manajer maupun
karyawan memperoleh umpan balik, dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan
mereka.
b. Kesempatan kerja yang adil: Dengan adanya penilaian kerja yang akurat akan
menjamin setiap karyawan akan memperoleh kesempatan menempati posisi
pekerjaan sesuai dengan kemampuannya.
c. Kebutuhan-kebutuhan pelatihan pengembangan Melalui penilaian prestasi kerja
akan dideteksi karyawan-karyawan yang kemampuannya rendah, dan kemudian
memungkinkan adanya program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan
mereka.
d. Penyesuaian kompensasi: Penilaian prestasi kerja dapat membantu para manajer
untuk mengambil keputusan dalam menentukan perbaikan pemberian kompensasi,
gaji, bonus, dan sebagainya.
e. Keputusan-keputusan promosi dan demosi: Hasil penilaian prestasi kerja terhadap
karyawan dapat digunakan untuk mengambil keputusan untuk mempromosikan

9. 5
karyawan yang berprestasi baik, dan demosi untuk karyawan yang berprestasi
kurang baik atau jelek.
f. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan: Hasil penilaian prestasi kerja dapat
digunakan untuk menilai desain kerja. Artinya hasil penilaian prestasi kerja ini
dapat membantu mendiagnosis kesalahan-kesalahan desain kerja.
g. Penyimpangan-penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi: Penilaian prestasi
kerja dapat digunakan menilai proses rekruitmen dan Seleksi karyawan yang telah
lalu. Prestai kerja yang sangat rendah bagi karyawan baru adalah mencerminkan
adanya penyimpangan-penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi.
b) Tujuan Dan Faktor Penilaian Prestasi Kerja
Berdasarkan hasil tinjauan dapat dikemukakan bahwa penilaian prestasi dil-
akukan untuk memperoleh informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan
yangberkaitan dengan kegiatam manager sumber daya manusia (SDM) yang lain
sepertiperencanaan SDM, penarikan dan seleksi, pengembangan SDM, perencanaan
danpengembangan karir, program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun,
danpemecatan.
c) Faktor - faktor Prestasi kerja yang perlu dinilai :
g. Kuantitas kerja :
Hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu diperhatikan bukan hasil
rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan dapat diselesaikan
h. Kualitas kerja :
Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Biasanya diukur
melalui ketepatan, ketelitian, keterampilan, kebersihanhasil kerja.
i. Keandalan :
Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi atau
mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan dan kerjasama.
j. Inisiatif :
Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif. Memberikan
saran-saran untuk peningkatan dan menerima tanggungjawab menyelesaikan.
k. Kerajinan :
Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang bersifatrutin.

10. 6
l. Sikap :
Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman kerja.
m. Kehadiran :
Keberadaan karyawan ditempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu atau jam
kerja yang telah ditentukan
d) Tujuan Umum dari Penilaian Kerja :
a. Penilaian kinerja bertujuan untuk memperbaikai pelaksanaan pekerjaan para pekerja
dengan memberikan bantuan agar setiap pekerja mewujudkan dan mempergunakan
potensi dan yang dimilikinya secara maksimal dalam melaksanakan misi organisasi
atau perusahaan melalui pelaksanan pekerjaan masing-masing.
b. Penilaian kinerja bertujuan untuk menghimpun dan mempersiapkan informasi bagi
pekerja dan para manajer dalam membuat keputusan yang dapat dilaksanakan sesuai
dengan bisnis organisasi/perusahan tempat bekerja.
c. Penilaan Kinerja secara umum bertujuan untuk menyusun inventarisasi SDM di
lingkungan organisasi yang dapat digunakan dalam mendesain hubungan antara
atasan dan bawahan, guna mewujudkan saling pengertian dan penghargaan dalam
rangka mengembangkan keseimbangan antara keinginan pekerja secara individual
dengan sasaran perusahaan. Dari hasilnya dapat diketahui juga tentang kepuasan kerja
atau sebaliknya, disamping dapat digunakan untuk menyusun program pengembangan
pribadi,pengembangan karakter, program pelatihan.
d. Penilaian kinerja bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja, yang berpengaruh
pada para prestasi kerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Untuk itu hasil
penilaian kinerja perlu diketahui para pekerja.
e) Tujuan Khusus dari Penilaian Kerja :
e. Penilaian Kinerja merupakan kegiatan yang hasilnya dapat dijadikan dasar dalam
melakukan promosi, menghentikan pelaksanaan pekerjaan yang keliru menegakkan
disiplin sebagai kepentingan bersama, menetapkan pemberian penghargaan dan
merupakan ukuran dalam menambah pekerja melalui perancanaan SDM.
f. Penilaian Kinerja menghasilkan informasi yang dapat digunakan sebagai kreteria
dalam membuat tes yang validitasnya tinggi.

11. 7
g. Penilaian Kinerja menghasilkan informasi yang sebagai umpan balik (feed back) bagi
pekerja dalam meningkatkan efisiensi kinerjanya, dengan memperbaiki kekurangan
atau kekeliruanya dalam melaksanakan pekerjaan.
h. Penilaian Kinerja berisi informasi yang dapat digunakan untuk mengidentifikasikan
kebutuhan pekerjaan dalam meningkatkan prestasi kerja.
i. Penilaian Kinerja memberikan informasi tentang spesifikasi jabatan, baik menurut
pembidangan maupun berdasarkan penjengjangan dalam struktur perusahaan.
j. Penilaian Kinerja yang harus dilaksanakan oleh manajer dengan atau tanpa kerjasama
petugas manajemen SDM terhadap bawahannya.
Walaupun diakui bahwa penilaian prestasi banyak manfaatnya, namun masihbanyak
pimpinan yang tidak bersedia melakukannya. Adapun yang menyebabkan an-tara lain:
1. Pihak penilai tidak merasa memiliki Perasaan ini muncul karena mereka tidak
dilibatkan dalam menentukan system penialian, tidak dilatih untuk dapat
menggunakan system yang ada, dan usulan mereka terhadap system yang adatidak
diperhitungkan.
2. Pimpinan enggan untuk memberikan nilai yang buruk kepada karyawan mereka,
khususnya kepada orang yang mereka sukai secara pribadi.
3. Jika hasil penilaiannya buruk, pihak karyawan tidak mau menerimanya.
Penilaian yang buruk cenderung menimbulkan reaksi untuk bertahan atau bermusuhan
daripada untuk mendorong meningkatkan kinerja karyawan.
4. Pimpinan maupun bawahan menyadari bahwa penilaian yang buruk mempengaruhi
karir seseorang.
5. Dalam kenyataanya proses penilaian prestasi tidak dimanfaatkan untuk menentukan
kebijaksanaan dalam pemberian penghargaan.
6. Pimpinan ragu-ragu untuk memberikan penilaian yang buruk karena takut dinilai
tidak mampu untuk memilih dan mengembangkan karyawan.
f) Metode Penilaian Prestasi Kerja
a) Metode Penilaian Prestasi Kerja Berorientasikan Waktu Lalu :
Penilaian prestasi kerja pada umumnya berorientasi pada masa lalu, artinya penilaian
prestasi kerja seorang karyawan itu dinilai berdasarkan hasil yang telah dicapai oleh
karyawan selama ini. Metode yang berorientasi masa lalu ini mempunyai kelebihan
dalam hal perlakukan terhadap kerja yang telah terjadi, dan sampai derajat tertentu

12. 8
dapat diukur. Namun demikian, metode juga mempunyai kelemahan, yakni prestasi
kerja pada waktu yang lalu tidak dapat diubah. Tetapi dengan mengevaluasi prestasi
kerja yang lalu para karyawan memperoleh umpan balik terhadap pekerjaan mereka.
Selanjutnya umpan balik tersebut dapat dimanfaatkan untuk perbaikan-perbaikan
prestasi mereka.
Metode-metode yang lazim di gunakan dalam penilaian prestasi
1. Pemangkatan, Membandingkan seorang karyawan lain danmenempatkannya
dalam suatu urutan kepangkatan mulai dariyang terbaik sampai yang terburuk.
2. Perbandingan Berpasangan, Suatu variasi dari metode terdahulu.Seorang
karyawan dibandingkan dengan karyawan-karyawan lain dan diberi suatu pangkat
berdasarkan berapa kali dia dipandang lebih baik
3. Perbandingan orang dengan orang Seorang sebagai suatu keseluruhan
dibandingkan dengan seorang karyawan lain sebagai suatu keseluruhan. Dalam
metode ini, seorang karyawan dibandingkan factor demi factor dengan karyawan
terbaik.
4. Metode pemberian predikat, Dalam suatu tempat bekerja diberikan redikat kepada
karyawan, ternyata tidak ada predikat kurang dan istimewa karena semua
mendapat predikat cukup. Predikat atau penilaian ini disebut metode pemberian
predikat.
5. Skala grafik, Para penilai memakai suatu skala grafik untuk menilai factor-faktor
khusus tertentu, seperti kualitas kerja, kelayakan untuk dicapai, hasil kerja dan
lain-lain. Skala grafik digunakan untuk menilai sifat-sifat karyawan dan
sumbangan-sumbangan karyawan.
6. Daftar periksa (Check Lish), Penilai menunjukkan factor-faktor prestasi karyawan
dengan memberikan tanda check (V) di dalam
kotak jawaban “ya” atau “tidak” bagi berbagai pernyataan yang
menggambarkan perilaku pada pekerjaan. Tentu saja penilaian ha-rus (kenal betul/agak
kenal/sama sekali tidak kenal) akan perilaku kerja para karyawan.
7. Insiden Kritis, Mencatat pencapaian atau kegagalan karyawan. Metode ini dapat
menjadi amat (efektif/tidak efektif) untuk keperluan promosi, pemindahan, dan
pemberhentian.
8. Evaluasi Deskriptif, Mengharuskan penyelia membuat evaluasi tertulis mengenai
(karyawan/pekerjaan). Bentuk ini mempunyai keterbatasan pengukuran secara kuantitatif

13. 9
hampir tidak dapat dilakukan sehingga membukakan pintu bagi pertimbangan yang
(obyektif/subyektif) oleh penyelia.
9. Manajemen berdasarkan sasaran (MBS), Metode ini menekankansasaran-sasaran atau
tujuan-tujuan yang harus dicapai oleh kar-yawan
10. Skala Penilaian yang Didukung dengan Perilaku, Suatu metodeyang rumit dan mahal,
karena system-sistem yang (berbeda-beda/sama) harus dibuat untuk kelompok-kelompok
pekerjaanyang saling terpisah-pisah. Tetapi metode ini dapat menjadi efektifjika di
tantang oleh badan-badan serta pengadilan-pengadilan pen-dukung Peluang Penempatan
Tenaga Serta karena sangat erathubungannya dengan pekerjaan.
g) Kendala dalam Penilaian Prestasi Kerja
Dalam penilaian prestasi kerja biasanya kita menjumpai kendala-kendala yang
dihadapi, adapun kendala-kendala tersebut yaitu:
1. Hallo effect dan tolak ukur penilaian merupakan kesalahan yang dilakukan oleh
penilai, karena umunya penilai cenderungakan memberikan indeks prestasi baik bagi
akryawan yang dikenalnya atau sahabatnya.Sebaiknya terhadap karyawan yang
kurang dikenalnya penilai memberikan indeks prestasi sedang atau kurang.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat, banyak penilai tidak suka menilai karyawan
sebagai yang efektif atau tidak efektif dan sangat baik atau sangat jelek. Di sini
penilai cenderung merata-ratakan antara karyawan satu dengan yang lainnya dan
bahkan tidak sesuai dengan kenyataan.
3. Bias terlalu lunak dan terlalu keras, biasanya kesalahan bias yang terlalu lunak
cenderung penilai terlalu mudah memberikan nilai dalam evaluasi prestasi kerja
karyawan, sedangkan kesalahan yang terlalu keras sebaliknya terjadi karena penilai
cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka.
4. Prasangka pribadi bisa mengubah penilaian terhadap karyawan. Sebagai contoh,
seorang atasan pria mungkin cenderung memberi penilaian yang rendah kepada
karyawan wanita karena suatu hal.
Adapun faktor lain yang mempengaruhi penilaian mencangkup faktor senioritas,
kesukuan,agama, kesamaan kelompok dan status sosial.
Pengaruh kesan terakhir, penilai cenderung lebih ingat pada kegiatan-kegiatan karyawan
yang baik atau buruk apabila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja yang subjektif.

14. 10
B. Analisis Jabatan
Dalam kaitannya dengan proses penilaian prestasi kerja para karyawan,
analisisjabatan mempunyai peranan yang penting. Yang dimaksud analisis jabatan ialah
suatuproses penentuan tentang hakikat suatu jabatan atau pekerjaan tertentu didalam
suatuornganisasi. Hal ini brarti bahwa analisis jabatan itu berisikan tentang fakta-fakta
yanglengkap dan dapat dipercaya mengenai sesuatu pekerjaan yang dilakukan oleh
seorangkaryawan atau sekelompok karyawan dalam suatu organisasi. Oleh sebab
itu,melakukan analisis jabatan berarti menentukan kegiatan-kegiatan demi
terlaksananyakegiatan-kegiatan.Analisis jabatan merupakan bagian yang penting dalam
sistem penilaian prestasikerja para karyawan. Karena melalui kegiatan ini akan diperoleh
informasi dan fakta-fakta yang lengkap mengenai setiap pegawai atau karyawan,
kedudukan dan pekerjaanatau tugasnya didalam suatu organisasi. Disamping itu, analisis
jabatan juga mempunyaimanfaatlain dalam rangka pengembangan sumber daya manusia
dalam suatu organisasi,antara lain:
a. Pemberian bimbingan kepada para karyawan
b. Pengenaan sanksi atau tindakan-tindakan disiplin terhadap karyawan secara objektif,
apabila diperlukan.
c. Penentuan tingkat upah dan gaji serta penghasilan lainnya, serta insentif-insentif
d. Promosi, baik promosi kepangkatan maupun promosi jabatan.
e. Pengembangan karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
f. Pemindahan atau mutasi karyawan, baik dalam unit kerjanya maupun antar
unitkerjanya maupun antar unit kerja dalam organisasinya yang bersangkutan.Agar
penentuan jabatan atau pekerjaan itu tepat, informasi tentang pekerjaanitu harus
dikumpulkan secara tepat dan lengkap. Cara pengumpulan informasi ini dapat melalui
suatu study yang mendalam menggunakan metode pengamatan atau wawancara.
Informasi yang telah dikumpulkan ini kemudian disampaikan kepada pimpinan atau
manajer organisasi, dan selanjutnya akan digunakan sebagai masukanpenilaian
prestasi kerjabagi karyawan yang bersangkutan. Untuk memperoleh hasil ana-lisis
jabatan sebaik-baiknya, biasanya dikerahkan sekelompok orang atau pegawai
yangmempuyai keahlian dibidang ini.Dalam organisasi yang sudah maju, fungsi
analisis jabatan ini diserahkan kepadasuatu unit tersendiri. Unit ini seyogianya terdiri
dari orang-orang yang memang mempunyai kemampuan khusus. Unit kerja ini
mempunyai peran yang sangat menen-tukan, karena hasi lanalisis jabatan yang
aplikasinya sangat penting dan luas, bukan sajapada penilaian prestasi kerja,

15. 11
melainkan sebagai masukan dalam pengembangan sumber manusia secara umum.
Maka sewajarnya apabila orang-orang yang didalam unit ini harus memenuhi
persyaratan-persyaratan, khususnya dalam bidang hubungan antara manusia,
misalnya: penampilan yang menarik, sikap yang penuh pengertian dan kesabaran,
pandangan yang luas dan objektif, kelancaran berkomunikasi, dan sebagainya.
h) Uraian Tugas Analisis Jabatan
Komponen lain yang juga penting dalam sistem penilaian prestasi kerja adalah
uraian tugas (job description). Uraian tugas adalah merupakan daftar kegiatan atau tugas
yang harus dilakukan oleh setiap karyawan dalam organisasi, sesuai dengan jabatan atau
pekerjaan karyawan yang bersangkutan. Oleh sebab itu apabila jenis kegiatan atautugas
yang terdapat dalam organisasi dan yang harus dikerjakan pleh masing-
masingkaryawanitu akan dinilai, maka acuannya adalah uraian tugas yang sudah ada.
Dalam uraian tugas suatu organisasi yang berkaitan dengan penilaian prestasi kerja
karyawan, sekurang-kurangnya mencakup tifga hal, yakni:
g. Kewajiban yang harus dilaksanakan oleh pelaksana pekerjaan (karyawan).
h. Tanggung jawab yang dibebankan kepada pelaksana pekerjaan tertentu.
i. Persyaratan yng harus dipenuhi Untuk memperoleh penilaian yang objektif terhadap
prestasi kerja yang dikaitkan dengan uraian kerja yang telah ada, maka para penilai
harus mempunyai informasidan fakta yang lengkap dan tepat. Dari uraian diatas jelas
bahwa uraian tugas suatu or-ganisasi sangat penting artinya bagi penilaian prestasi
kerja para karyawannya. Olehsebab itu, maka uraian tugas itu harus disusun sebaik-
baiknya dan sejelas-jelasnya, sehingga para pelaksana tugas juga jelas
melaksanakannya, dan penilai juga jelas dalammelakukan penilaian. Uraian tugas
yang baik, biasanya terdiri dari empat bagian, yakni:
5. Nama jabatan sehubungan dengan uraian tugas yang dimaksud
6. Identifikasi fakta-fakta tentang tugas yang bersangkutan.
7. Uraian lengkap tentang tugas teersebut, biasanya terdiri darisuatu
keterangansingkat tentang tugas yang diuraikan dan penjelasan yang lengkap
tentangsemua kegiatan yang dilakukan, tanggung jawab, dan kewajiban yang dil-
aksanakan.
8. Persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi oleh pelaksanaan tugas, dimanayang
bersangkutan dapat melaksanakan seluruh tugas dan kewajibannyadengan baik.

16. 12
i) Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personaliadan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.Oleh
karena itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
j. Perbaikan Prestasi Kerja :Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer dan depar-temen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
k. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi :Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalammenentukankenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
l. Keputusan-Keputusan Penempatan :Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan
pada prestasi kerja masa laluatau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan terhadapprestasi kerja masa lalu.
m. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan :Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kebutuhan latihan. Demikianjuga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus di kem-bangkan.
n. Perencanaan dan Pengembangan Karier :Umpan balik prestasi kerja mengarahkan
keputusan-keputusan karier, yaitu ten-tang jalur karier tertentu yang harus ditelit
o. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffin :Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahanprosedur staffing departemen personalia
p. Ketidak-akuratan Informasional :Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan-kesalahan dalam in-formasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya
manusia, atau komponen komponen lain sistem informasi manajemen personalia.
Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
q. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan :Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan
suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa
kesalahan-kesalahan tersebut.
r. Kesempatan Kerja yang Adil :Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
s. Tantangan-Tantangan Eksternal :Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh
faktor di luar lingkungan kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau
masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen personalia
mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136)

17. 13
j) Prinsip-Prinsip Penilaian
Penilaian terhadap karyawan itu harus dilakukan, penilaian ini akanmemuaskan pihak
yang dinilai apabila penilaian itu terasa adil. Keadilan ditempatkerja termasuk di dalam
penilaian prestasi. Penilaian prestasi ada dua yaitu, keadilandistributive dan penilaian
prosedural. Dari hasil penelitian diketahui bahwa keadilandistributive dalam penilaian
prestasi dirasakan apabila nilai yang diperoleh terasawajar (Schminke, Ambrose, dan
Noel, 1997).
Sedangkan keadilan prosedural dapat dirasakan apabila :
1) Pihak yang dinilai berpartisipasi dalam menentukan criteria penilaian dancriteria-
kriteria yang digunakan untuk melakukan evaluasi.
2) Ada komunikasi dua arah.
3) Hasil penilaian dapat dipertanyakan.
4) Penilaian memahami dengan baik kinerja dari yang dinilai.
5) Faktor yang digunakan secara konsisten.Selanjutnya, Dipboy dan de Pontbrian (1981)
berpendapat bahwa merekayang dinilai akan mau menerima hasil penilaian maupun
cara yang digunakna untuk melakukan penilaian apabila:
1) Mereka dilibatkan dalam menentukan criteria penilaian.
2) Ada penjelasan tentang adanya rencana dan tujuan melakukan penilaian.
3) Mereka dinilai berdasarkan factor-faktor yang relevan dengan pekerjaan mereka.
Sementara itu, Landy dan rekan-rekannya (1978;1980) mengemukakan bahwa
penilaian prestasi akan terasa wajar dan tepat apabila:
1) Penilaian prestasi dilaksanakan secara periodik.
2) Penilai memahami betul tingkat kinerja dari mereka yang dinilai.
3) Ada kesepakatan antar penilai dengan yang dinilai tentang tugas-tugas
yangakan dilaksanakan.
4) Penilai terlibat dengan karyawan dalam penentuan rencana yang dapat
digunakan untuk mengurangi kelemahan, Apabila prinsip-prinsip yang
diungkapkan para ahli peneliti di atas digunakandalam penilaian prestasi,
maka karyawan akan merasa puas terhadap cara dan hasil penilaian prestasi.
Lebih lanjut karena hasil dari penilaian prestasi itu digunakan antara lain
untuk menentukkan kenaikan gaji dan promosi, maka mereka juga akan
merasa puas dengan gaji dan kebijaksanaan promosi yang berlaku (Tang dan
Sarsfield-baidwin 1996;Panggabean, 2001).

18. 14
B. Konsep Dasar Kompensasi
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus
dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah
diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi / perusahaan
sebagai berikut di bawah ini :
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / competitor
Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan :
1. Kompensasi Langsung
Kompensasi langsung merupakan penghargaan yang diterima karyawan dalam bentuk
uang. Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji, insentif, dan tunjangan-
tunjangan lain. Dessler (1997:85) menjelaskan bahwa: “Kompensasi langsung adalah
pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus”.
Sedangkan menurut menurut Nawawi (2005:316): “Kompensasi langsung adalah
penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang dibayar secara tetap
berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Kompensasi langsung disebut juga upah
dasar yakni upah atau gaji tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah
bulanan (salary) atau upah mingguan atau upah tiap jam dalam bekerja (hourly
wage)”.
Kompensasi langsung yang terdiri dari:
1) Gaji
Definisi Gaji menurut Hasibuan (1999:133) adalah: :Balas jasa yang dibayar
secara periodik kepada karyawan yang tetap serta mempunyai jaminan yang
pasti”. Simamora (2004:445) dalam bukunya menjelaskan bahwa “Upah (wages)
biasanya berhubungan dengan tarif gaji per-jam (semakin lama jam kerjanya,
semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan
bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan (pekerja kerah biru). Sedangkan
gaji (salary)umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, dan

19. 15
tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja).Pendapat serupa juga diungkapkan oleh
Gitosudarmo (1995:299) yang menyatakan pengertian gaji adalah: “Imbalan yang
diberikan oleh pemberi kerja kepada karyawan, yang penerimaannya bersifat rutin
dan tetap setiap bulan walaupun tidak masuk kerja maka gaji akan tetap diterima
secara penuh”. Selanjutnya Gitosudarmo (1995:230) menyatakan bahwa untuk
merancang imbalan finansial khususnya gaji dapat mempertimbangkan faktor-
faktor seperti:
a. Keadilan
Penggajian yang dirancang perlu mempertimbangkan azas keadilan. Konsep
keadilan dalam hal ini berkaitan dengan input-income, input atau masukan
antara lain meliputi pengalaman/masa kerja, senioritas , jejang pendidikan,
keahlian, beban tugas, prestasi dan lain sebagainya., sedangkan income/hasil
adalah imbalan yang diperoleh pekerja.
b. Kemampuan Organisasi-Organisasi jangan memaksakan diri untuk
memberikan gaji di luar kemempuannya, karena hal itu dapat membahayakan
organisasi, yang pada gilirannya juga akan merugikan pekerja itu sendiri.
c. Mengaitkan dengan prestasi
Untuk bidang tertentu dalam organisasi dimana prestasinya dapat diukur
dengan mengaitkan secara langsung antara gaji dengan prestasi masing-masing
pekerja.
d. Peraturan Pemerintah
Penggajian harus memperhatikan peraturan pemerintah, seperti misalnya
ketentuan tentang Upah Minimum Regional. Idealnya, gaji yang diberikan
organisasi di atas ketentuan pemerintah. Gaji memadai yang diterima oleh
pekerja akan menimbulkan ketentraman dalam bekerja dan mereka tidak akan
berperilaku macam-macam.
e. Kompetitif
Penggajian yang dirancang hendaknya memperhatikan gaji yang dilakukan
oleh organisasi lain dalam industri yang sama,Menentukan tarif yang lebih
tinggi dari organisasi lain yang sejenis akan mampu menarik orang-orang yang
berkualitas masuk ke dalam organisasi, yang pada gilirannya akan
meningkatkan laju perkembangan organisasi.

20. 16
Pembayaran gaji yang merupakan wujud kompensasi langsung diharapkan
mampu mewujudkan usaha dalam mempertahankan dan memotivasi karyawan
agar bersemangat dalam bekerja sehingga tujuan perusahaan tercapai.
2) Upah Insentif
Jenis kompensasi lain yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas
kerjanya adalah upah insentif. Perusahaan menetapkan adanya upah insentif untuk
menghubungkan keinginan karyawan akan pendapatan finansial tambahan dengan
kebutuhan organisasi akan peningkatan kualitas dan kuantitas kerjanya. Menurut
Nawawi (1997:317) definisi upah insentif adalah: “Penghargaan atau ganjaran
yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi,
sifatnya tidak tetap atau sewaku-waktu”.Sedangkan Manulang (1994:147),
“Insentif merupakan alat motivasi, sarana motivasi, sarana yang memberikan
motif atau sarana menimbulkan dorongan”. Upah insentif sebagai bagian dari
keuntungan perusahaan terutama sekali diberikan kepada karyawan yang bekerja
secara baik atau berprestasi. Pemberian insentif ini dimaksudkan perusahaan
sebagai upaya untuk memotivasi karyawan yang berprestasi tetap bekerja di
perusahaan. Ranupandojo dan Husnan (2002:164) menjelaskan agar insentif bisa
berhasil, perlu diperhatikan hal-hal berikut:
a) Pembayarannya hendaknya sederhana agar dapat dimengerti dan dihitung oleh
karyawan sendiri
b) Penghasilan yang diterima buruh hendaknya langsung menaikkan output dan
efisiensi
c) Pembayaran hendaknya dilakukan secepat mungkin
d) Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati, standar kerja yang tinggi
ataupun terlalu rendah sama tidak baiknya.
e) Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup
merangsang pekerja untuk bekerja lebih giat.
3) Bonus
Jenis kompensasi lain yang ditetapkan perusahaan adalah berupa pemberian
bonus. Pemberian bonus kepada karyawan ini dimaksudkan untuk meningkatkan
produktifitas kerja dan semangat kerja karyawan. Pengertian bonus menurut
Simamora (2004:522) adalah “Pembayaran sekaligus yang diberikan karena
memenuhi sasaran kinerja”, sedangkan menurut Sarwoto (1991:156), pengertian
bonus adalah :

21. 17
a) Uang dibayar sebagai balas atas hasil pekerjaan yang telah dilaksanakan
apabila melebihi target.
b) Diberikan secara sekali terima tanpa sesuatu ikatan di masa yang akan
dating.
c) Beberapa persen dari laba yang kemudian dibagikan kepada yang berhak
menerima bonus.
Tujuan Bemberian Imbalan
Secara khusus di gunakan untuk mengarahkan, mengtur atau mengawasi perilaku
karyawanhasil yang
 Di harapkan adalah karyawan yang tertarik untuk bekerja dan termotivasi untuk
melakukan pekerjaan sebaik-baiknya bagi organisasi
 Menjalin ikatan kerja sama formal antara perusahaan dan kariawan
 Karyawan dapat memenuhi kebutuhan dan memperoleh kepuasan kerja
 Mendukung keefektifan pengadaan karyawan
 Untuk motivasi karyawan
 Menjamin stabilitas karyawan
 Meningkatkan disiplin
 Menghindari pengaruh serikat buruh
 Menghindari intervensi pemerintah azas kompensasi
 Asas adil berdasarkan kompensasi yang di bayar kepada setiap karyawan harus
sesuai dengan prestasi kerja, jenis pekeraan, resiko pekerjaan, tanggung jawab,
jabatan dan memenuhi internal konsistensi
 Azas layak dan wajar besernya kompensasi yang di terima karyawan dapat
memenuhi kebutuhan pada tingkat nomatif yang ideal, berdasarkan batas upah
minimal pemerintah dan ekternal konsistensi yang berlaku
C. Langkah- Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
Pengertian sistem kompensasi yaitu Kompensasi adalah imbalan baik itu dalam
bentuk uang atau bukan uang yang diberikan kepada karyawan dalam perusahaan atau
organisasi Sistem kompensasi
 Sistem waktu kompensasi di tetapkan berdasarkan standar waktu seperti
jam,minggu, dan bulan
 Kebaikan : mudah dan besarnya tetap
 Kelemahan :pekerja malas juga di bayar sama

22. 18
 Sistem hasil kompensasi di tetapakan berdasarkan unit yang di hasilkan pekerja
seperti perpotong, liter, kilogram
 Kebaikan : Motivasi karyawan, adil
 Kelemahan : Kualitas barang sering di abaikan
sistem kompensasi sistem borongan yaitu suatu cara pengupahan yang menetapkan
besarnya jasa didasarkan atas volume pekerja dan lama mengerjakannya : besar kecil
kompensasi tergantung pada kecematan kalkulasi yang di lakukan. Dalam
menerapkan kompensasi terdapat dua kepentingan yaitu:
 Kepentingan karyawan bahwa kompensasi yang diterima atas jasa yang tlah di berikan
kepada perusahaan kemungkinan karyawan untuk mempertahankan harkat dan
martabatnya, mempertahankan taraf hidup yang wajar, mandiri dalam pemenuhan
kebutuhan hidupnya.
 Kepentingan organisasi
Penetapan kompensasi yang dikaikan dengan prestasi kerja atau produktivitas di
tunjukan untuk melangsungkan aktivitas organisasi program perusahaan yang akan
datang
Adapun tujuan kompensasi harus mempunyai dampak positif, baik bagi karyawan
maupun bagi perusahaan tujuan kompensasi yaitu:
a. Ikatan kerja sama
b. Kepuasan kerja
c. Pengadaan efektif
d. Motivasi
e. Menjamin keadalan
f. Disiplin
 Pengaruh serikat kerja
 Pengaruh pemerintah
Faktor-faktor yang mempengaruhi sistem kompensasi Pemberian kompensasi kepada
karyawan di pengaruhi oleh berbagai macam faktor yaitu:
 Produktivitas setiap perusahaan pasti mengiginkan kinerja keuntungan yang optimal,
untuk itu setiap perusahaan harus mampu meningkatkan produktivitas kerja karyawanya.
 Kemampuan untuk membayar, pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan
perusahaan dalam membayar.

23. 19
 Kesedian untuk membayar, kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap
kebijakan pemberian kompensasi bagi karyawan.
 Suplai dan permintaan tenaga kerja, banyak sedikitnya tenaga kerja di pasar kerja akan
mempengaruhi sistem pemberian kompensasi.
 Serikat kerja, serikat kerja, serikat karyawan, atau serikat buruh, akan mempengaruhi
kebijakan pemberian kompensasi.
 Uandang –undang dan peraturan yang berlaku, UU dan peraturan akan mempegaruhi
sistem pemberian kompensasi bagi perusahaan, misalya: UU tenaga kerja dan peraturan
UMR
Program pemberian kompensasi
 Program pemberian kompensasi merupakan salah satu hal yang paling penting bagi
perusahaan maupun karyawan, karena akan memberikan gambaran sejauh mana
perusahaan berkepentingan terhadap karyawan, seberapa besar kontribusi yang akan di
berikan oleh karyawan terhadap perusahaan.
 Ada delapan komponen penting dalam program pemberian kompensasi
1. Organisasi administrasi pemberian kompensasi
2. Metode pemberian kompensasi
3. Struktur pemberian kompensasi
4. Program pemberian kompensasi sebagai perangsang kerja
5. Tambahan sumber pendapatan bagi karyawan
6. Terjaminnya sumber pendapatan dan peningkatan jumblah imbalan jam
7. Kompensasi bagi kelompok manajerial
8. Prospek di masa depan
Kreteria pemberian kompensasi
Faktor-faktor yang mempengaruhi ketentuan pemberian kompensasi, keadaan
perekonomian suatu negara, kebijaksanaan pemerintah,tuntutan serikat pekerja,
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi.
Ada beberapa kreteria yang perlu diperhatikan dalam menentukan kebijakan
kompensasi yaitu:
a. Biaya hidup
b. Produktivitas kerja karyawan

24. 20
c. Sekala upah atau gaji yang berlaku
d. Kemampuan membayar
e. Upah atau gaji sebagai alat untuk menarik mempertahankan dan memberikan
motivasi kepada karyawan
f. Penawaran permintaan tenaga kerja
g. Serikat buruh atau organisasi karyawan
h. Posisi jabatan karyawan
i. Pendidikan dan pengalaman kerja
D. Survey Benchimarking Kompensasi
Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu
kegiatan perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya
sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi,
Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga yang dapat mendorong
perusahaan/organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk membangun rencana
operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan meningkatkan perbaikan
bagi seluruh komponen lingkungan perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk
mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk,
layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang
mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
a. Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas,
memperbaiki mutu produk dan pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan
kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal lainnya sebagai pembanding.
b. Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal

25. 21
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu
organisasi. Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak
perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan
membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau
serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan
pesaing utama perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
 Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda
pada berbagai industri.
 Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama
pada setiap industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
 Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang
atau organisasi lain mengungguli persaingannya.
 Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses
kerja.
 Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan
pada Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional
tersebut.
 Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja
pada produk atau jasa.
 Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk
pesaing dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan
kelemahan (Weakness) produknya.
 Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan
finansial untuk mengetahui daya saingnya.
c. Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:

26. 22
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target
kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas
target ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu
dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu
dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini
memberikan tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan
mempromosikan peningkatan kinerja bagi peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat
kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan.
Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang akan dilatih untuk
mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan
kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses dapat
bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain. Enam langkah berikut ini berisi teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
d. Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan
perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses
baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu
dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki proses dan
permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang menjadi target, batas-
batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan masukan (input) serta
keluarannya (output).

27. 23
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmarknya harus yang
paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim
yang bertugas me-review elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan
melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh
ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap
elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu,
jumlah aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya
kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan eksternal)
yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements)
mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang
berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan)
tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan
tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim kemudian
menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang akan secara
signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi seperti apa
yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi lain yang menjadi
tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi
tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih
organisasi lain tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan
terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah
dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat
dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar,
survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang
menyediakan bank data tentang benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori
tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang
akan dibenchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara mendapatkan data dan
informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan langsung.

28. 24
Pada saat kunjungan langsung (sitevisit), tim benchmarking mengamati proses
yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah
diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa
obyek atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih
lengkap. Asumsi yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga yang
dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang
sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk
saling membenchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan
langsung kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan
dan pemahaman yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan
data yang manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung
berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-orang yang benar-benar
menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari
proses yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk
menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu
membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan
sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja
yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting adalah menghindari
sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus
dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-
target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan
kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh
manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat
diperluas dengan melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan
mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang akan
diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive)
untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang

29. 25
timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan
penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana untuk dapat mengatasi halangan dan
persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka
yang berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target
organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari
semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu
kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan
dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung
jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking
mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain
dan prestasinya dan membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang
dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam
benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling
dibagi di antara mereka.
E. Kompensasi Finansial Langsung
Pengertian Kompensasi
 Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan
sebagai pengganti atas layanan mereka.
 Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik, mempertahankan,
dan memotivasi para karyawan.
 Kompensasi dikelompokkan menjadi:
 Kompensasi finansial langsung
 Kompensasi finansial tidak langsung
 Kompensasi nonfinansial
Pengelompokan Kompensasi
 Kompensasi finansial langsung meliputi bayaran diterima seseorang dalam bentuk
upah, gaji, komisi, dan bonus.
 Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliputi seluruh imbalan
finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi
jenis ini meliputi sekumpulan besar imbalan yang biasanya diterima secara tidak
langsung oleh karyawan.

30. 26
 Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari
pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang
tersebut bekerja.
Keadilan dalam Kompensasi Finansial
 Teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi di mana orang menilai kinerja
dan sikap mereka dengan membandingkan kontribusi mereka pada pekerjaan dan
keuntungan yang mereka peroleh dari situ dengan kontribusi dan keuntungan dari
orang lain yang sebanding (comparison others).
 Keadilan finansial (financial equity): Persepsi para karyawan mengenai adil tidaknya
pembayaran yang mereka terima
Keadilan dalam Kompensasi Finansial
 Keadilan eksternal (external equity):
- Terwujud ketika para karyawan sebuah perusahaan menerima bayaran yang
sebanding dengan para karyawan yang menjalankan jabatan yang serupa di
perusahaan-perusahaan lainnya.
- Survei kompensasi membantu organisasi-organisasi menentukan sampai sejauh mana
terwujud keadilan eksternal.
Keadilan dalam Kompensasi Finansial
 Keadilan internal (internal equity):
- Terwujud ketika para karyawan menerima bayaran menurut nilai relatif dari jabatan
mereka dalam organisasi yang sama.
- Evaluasi jabatan adalah adalah alat utama untuk menentukan keadilan internal.
 Keadilan karyawan (employee equity) terwujud ketika orang- orang yang menjalankan
jabatan yang serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktorfaktor
yang unik pada diri karyawan, seperti tingkat kinerja atau senioritas.
F. Tujuan Non Finansial
1) Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
– Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi
finansial langsung.
– Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya
– Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan, keselamatan,
keamanan, dan kesejahteraan umum.

31. 27
– Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para
karyawan biasanya menerimanya secara tidak langsung.
– Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu dolar
setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk setiap
karyawan.
2) Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
• Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela,
namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya.
• Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS):
– jaminan sosial
– ganti rugi karyawan
– asuransi pengangguran
– cuti keluarga
– pengobatan.
3) Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
• Tunjangan Pribadi:
– Rancangan Kesehatan
– Rancangan Perawatan Gigi
• Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi:
– Cuti
– Hari Libur
– Rekening Perencanaan Hidup
– Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu Kerja
4) Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
• Akumulasi Modal, Pembelian Saham, dan Pensiun:
– 401(k)Plan
– Rancangan Pembelian Saham
– Rancangan Pensiun
• Perlindungan Penghasilan dan Aset:
– Rancangan Santunan Sakit dan Kecelakaan Income
– Rancangan Ketidakmampuan Jangka Panjang
– Asuransi Jiwa Kelompok
– Asuransi Kecelakaan Perjalanan

32. 28
– Asuransi Perawatan Jangka Panjang
5) Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
• Pengembangan Keterampilan:
– Penggantian Biaya Pendidikan
– Cuti Menjalani Pendidikan
• Program-Program Karyawan Tambahan:
– Pusat-Pusat Kebugaran
– Kursus-Kursus Pendidikan
– Program-Program Penghargaan
– Pusat-Pusat Perencanaan Karir
– Keanggotaan Klub
6) Mengomunikasikan Informasi mengenai Paket Tunjangan
• Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut dan
mempertahankan tenaga kerja berkualitas terbaik.
• Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen butuh masukan
dari para karyawan untuk menentukan perlu tidaknya perubahan tunjangan.
• Selain itu, karena kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali terbatas,
informasi program harus harus dikomunikasikan ke bawah.
7) Kompensasi Nonfinansial
• Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari
pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana
orang tersebut bekerja.
• Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
• Jabatan itu sendiri
• Lingkungan kerja
• Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara
pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih
menyenangkan bagi para karyawan.
8) Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
• Teori Karakteristik Jabatan:
• Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.

33. 29
• Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika dalam
jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu:
• Variasi keterampilan
• Identitas tugas
• Signifikansi tugas
• Otonomi
• Umpan balik
9) Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Pertanyaan-pertanyaan berikut ini bisa memberikan banyak petunjuk mengenai
nilai jabatan itu sendiri:
• Apakah jabatan berarti dan menantang?
• Adakah pengakuan atas prestasi?
• Apakah saya mendapatkan rasa berprestasi dari menjalankan jabatan?
• Apakah ada kemungkinan peningkatan tanggung jawab?
• Apakah ada peluang pertumbuhan dan kemajuan?
• Apakah saya menikmati melakukan pekerjaan tersebut seorang diri?
10) Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Dimensi-dimensi jabatan
• Variasi keterampilan (skill variety): Tingkat sejauh mana jabatan
membutuhkan sejumlah aktivitas yang berbeda agar sukses.
• Identitas tugas (task identity): Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit
pekerjaan yang jelas dari awal hingga akhir.
Signifikansi tugas (task significance): Dampak yang ditimbulkan jabatan
terhadap orang-orang lain sehingga karyawan bisa merasakan makna prestasi
yang sesungguhnya
11) Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
• Dimensi-dimensi jabatan
– Otonomi (Autonomy): Tingkat kebebasan dan tanggung jawab individual
yang dimiliki para karyawan dalam menjalankan jabatan sehingga mereka
merasa bertanggung jawab atas hasil kerja.
– Umpan balik (feedback): Informasi yang diterima para karyawan mengenai
seberapa baik mereka menjalankan jabatan.
Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial

34. 30
• Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di tempat
yang jelek tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang.
• Para karyawan bisa memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka melalui beberapa
faktor nonfinansial berikut ini.
– Kebijakan yang Baik
– Manajer yang Berkemampuan
– Karyawan yang Kompeten
– Rekan Kerja yang Bersahabat
– Simbol Status yang Pantas
– Kondisi Kerja

35. 31
BAB II
PENUTUP
A. Kesimpulan
Kesimpulan yang dapat di ambil dari makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Kompensasi Finansial dengan indikator Gaji, bonus dan Program-program proteksi
dengan indikator yaitu asuransi tenaga kerja, asuransi kesehatan, tunjangan pensiun
(pesangon), berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan,
2. Kompensasi Nonfinansial dengan indikator pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,
tantangan-tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian) dan
Lingkungan pekerjaan, (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervisi yang kompeten,
kerabat kerja yang menyenangkan dan lingkungan kerja yang menyenangkan),
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
B. Saran
Kompensasi sangatlah penting bagi perusahaan, maka dari itu kompensasi harus sangat
diperhatikan oleh perusahaan. Karena jikalau masalah kompensasi tidak berjalan dengan
baik perusahaan tidak akan berkembang dengan cepat karena masalah keuangan pasti
keliru. Dan bagi karyawan, apabila masalah kompensasi tidak benar maka akan terjadi
kecemburuan sosial. Jadi, masalah kompensasi harus diperhatikan baik-baik. Semoga
makalah ini berguna bagi pendidikan kita agar lebih maju.

36. 32
DAFTAR PUSTAKA
Desslergary.2015.manajemen sumberdaya manusia.jakarta barat:selemba empat
Desslergary.2015.manajemen sumberdaya manusia.jakarta barat:permata putri
media
Anshul.2011 hubungan evaluasi kinerja dengan manajemen kinerja.
http://stiebanten.blogspot.co.id/2011/05/hubungan-evaluasi-kinerja-
dengan.html.diakses pada tanggal 22 febuari 2016
Hasibuan,Melayu S.P,Drs.H.Manajemen Sumber Daya Manusia,Edisi Revisi.2001
Jakarta:Bumi Aksara