Makalah1 siti rukmanah universitas bina bangsa banten

1. Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Makalah/Uts
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen Pengampu : Ade Fauzi. SE, MM.
Disusun Oleh:
Siti Hardiyanti Rukmanah NIM : 11150656
Kelas VII N
PROGRAM STUDI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BINA BANGSA
Serang-Banten 2018

2. KATA PENGENTAR
Assalamu’alaikum. Wr. Wb
Ucapan syukur Alhamdulillah senantiasa penulis haturkan kepada Allah SWT, yang
menciptakan langit bumi serta isi dan manfaatnya. Dan karna Ridho-Nya penulis bisa
menghasilkan karya tulis yang berjudul “PENGERTIAN DAN FUNGSI EVALUASI
KINERJA”. Sholawat serta salam penulis sampaikan kepada Nabi Muhammad SAW yang
telah membimbing kita menuju zaman yang berilmu pengetahuan seperti yang kita alami
sekarang ini.
Dalam penulisan karya tulis ini, penulis sangat berterimakasih kepada dosen pengampu
yang telah membimbing penulis untuk belajar lebih kreatif dalam proses belajar mengajar. Oleh
sebab itu, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran kepada pembaca yang bersifat
membangun. Semoga dengan adanya karya tulis yang kami buat ini dapat bermanfaat bagi
penulis maupun pembaca. Akhir kata, penulis ucapkan terimakasih.
Wassalamu’alaikum. Wr. Wb
Serang, November 2018
Penulis

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang Masalah 1
1.2.Rumusan Masalah 1
1.3.Tujuan Masalah 1
BAB II LANDASAN TEORI
BAB III PEMBAHASAN
2.1. Pengertian Evaluasi Kinerja 2
2.2. Mengembangkan Sistem Evaluasi Kinerja 3
2.3. Tujuan Evaluasi Kinerja 5
BAB IV PENUTUP
3.1. Kesimpulan 7
3.2. Saran 7
DAFTAR PUSTAKA

4. BAB I
PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan
ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan
pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak
pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap
karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan
berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba
mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi
perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut
karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian
kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan
dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan
fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi
kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya
akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang
kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak
sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan
swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan,
motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang
optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan
hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau
kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja
aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi
untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan
dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang
dilaksanakannya.

5. 1.2.Rumusan Masalah
1. Mengetahui pengetian evaluasi kinerja?
2. Mengetahui cara mengembangkan sistem evaluasi?
3. Mengetahui tujuan dari evalusia kinerja?
1.3.Tujuan Masalah
1. untuk dapat mengetahui pengertian dari evaluasi kinerja
2. Untuk dapat mengetahui cara mengembangkan sisitem evaluasi
3. Untuk mengetahui tujuan dari evaluasi kinerja

6. BAB II
LANDASAN TEORI
BAB III
PEMBAHASAN
Pengertian dan Fungsi Evaluasi Kinerja
2.1. Pengertian Kinerja
Secara etimologi, kinerja berasal dari kata prestasi kerja (performance). Sebagaimana
dikemukakan oleh Mangkunegara (2005:67) bahwa istilah kinerja berasal dari kata job
performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
seseorang) yaitu hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Notoatmodjo bahwa kinerja tergantung pada kemampuan pembawaan (ability),
kemampuan yang dapat dikembangkan (capacity), bantuan untuk terwujudnya performance
(help), insentif materi maupun nonmateri (incentive), lingkungan (environment), dan evaluasi
(evaluation). Kinerja dipengaruhi oleh kualitas fisik individu (ketrampilan dan kemampuan,
pendidikan dan keserasian), lingkungan (termasuk insentif dan noninsentif) dan teknologi.
Definisi kinerja menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara dalam bukunya manajemen
sumber daya perusahaan adalah :“Kinerja Karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”(Mangkunegara, 2000:67)
2.1. Pengertian Evaluasi Kinerja
evaluasi kinerja atau penilaian kinerja prestasi adalah suatu proses dimana organisasi
menilai prestasi kerja para karyawanya.Menurut beberapa ahli evaluasi kerja adalah sebagai
berikut:

7. 1. leon C. Mengginsoon dalam A.A anwar Prabu Mangkunegara adalah ” penilaian prestasi
kinerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk
menentukan apakah seseorang karyawan melakukan leon C. Mengginsoon dalam A.A anwar
Prabu Mangkunegara adalah ” penilaian prestasi kinerja (performance appraisal) adalah suatu
proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seseorang karyawan melakukan
pekejaanya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.
2. Andrew E.. sikula yang dikutip A.A anwar Prabu Mangkunegara mengemukakan bahwa
”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi
yang dikembangkan.
3. Hadari Nawawi, penilaian kinerja sebagai kegiatan manajemen sumber daya manusia
adalah proses pengamatan (observasi) terhadap pelaksanaan pekerjaan oleh seorang pekerja.
Dari hasil observasi itu dilakukan pengukuran yang dinyatakan dalam bentuk penetapan
keputusan mengenai kkeberhasilan atau kegagalannya dalam bekerja.
Dari pendapat beberapa ahli tersebutu dapat disimpulkan bahwa evaluasi kenirja itu
ialah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan
dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara
tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
2.2 Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut:
1. Kemampuan Teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan
peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yang
diperoleh.
2. Kemampuan Konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan
penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan
secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta
tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.
3. Kemampuan Hubungan Interpersonal, yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain,
memotivasi karyawan / rekan, melakukan negosiasi dan lain-lain.
2.2. Mengembangkan Sistem Evaluasi Kinerja

8. 1. Membentuk Tim
Pengembangan sistem evaluasi kinerja perlu dilakukan dengan hati-hati karena akan
menentukan kinerja pegawai dan kinerja organisasi. Langkah pertama dalam mengembangkan
evaluasi kinerja adalah menyusun tim pengembangan evaluasi. Tim ini beranggotakan sebagai
berikut.
a. profesional spesialis sumber daya manusia, yaitu pakar atau konsultan manajemen SDM.
b. manajer sumber daya manusia. Keikutsertaan manajer SDM dalam tim merupakan
keharusan karena dialah yang akan memimpin pelaksanaan evaluasi kinerja dalam organisasi.
c. supervisor atau first line manager. Keikutsertaan supervisor dalam tim karena supervisor
merupakan orang yang paling mengerti mengenai pekerjaan yang dilakukan para karyawan
yang dipimpinnya.
d. wakil dari karyawa. Di samping supervisor, para karyawanlah yang akan mengetahui seluk-
beluk pekerjaan yang mereka lakukan.
2. Analisis Pekerjaan.
Analisis pekerjaan adalah proses menghimpun dan mempelajari berbagai informasi, yang
berhubungan dengan pekerjaan secara operasional dan tanggung jawabnya. Ketika direkrut
oleh organisasi, seorang karyawan mempunyai tugas tertentu. Ia harus melakukan pekerjaan
tertentu, mempunyai tanggung jawab tertentu, dan melaksanakan aktivitas tertentu. Ia harus
melaksanakan hal-hal itu dengan hasil berupa kinerja yang dapat diterima oleh organisasi.
Untuk mengetahui semua hal tersebut, dilakukan job analysis atau analisis pekerjaan dari
semua jenis pekerjaan yang diperlukan suatu organisasi.
3. Tujuan Penilaian Dalam Evaluasi Kerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi
melalui peningkatkan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi
kinerja sebagaimana dikemukakan agus sunyoto dalam A.A anwar Prabu Mangkunegara
adalah:
a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.

9. b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk
berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
terdahulu.
c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya
dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya
sekarang.
d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal
yang perlu diubah.
4. Dimensi Kinerja
Langkah selanjutnya dalam menyusun sistem evaluasi kinerja adalah menentukan dimensi
kinerja karyawan. Secara umum, dimensi kinerja dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis,
yaitu hasil kerja, prilaku kerja, dan sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan.
a. Hasil kerja. Hasil kerja adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapt
dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya.
b. Prilaku kerja. Kertika berada di tempat kerjanya, seorang karyawan mempunyai dua
prilaku, yaitu: prilaku pribadi dan prilaku kerja. Prilaku kerja diperlukan karena merupakan
persyaratan dalam melaksanakan pekerjaan. Dengan prilaku kerja tertentu, karyawan dapat
melaksanakan pekerjaanya dengan baik dan menghasilkan kinerja yang diharapkan oleh
organisasi. prilaku kerja dapat digolongkan menjadi prilaku kerja general dan prilaku kerja
khusus.
c. Sifat pribadi yang ada hubunganya dengan pekerjaan adalah sifat pribadi karyawan yang
diperlukan dalam melaksankan pekerjaanya.
5. Pendekatan Sistem Evaluaisi Kinerja
Dalam sejarah evaluasi kinerja, terdapat sejumlah pendekatan yang digunakan oleh sistem
evaluasi kinerja berbagai organisasi. Secara umum, pendekatan-pendekatan yang berbeda
tersebut dapat dikelompokkan menjadi empat jenis, yaitu:

10. a. Pendekatan sifat pribadi. Evaluasi kinerja klasik menggunakan pendekatan sifat pribadi
atau trait approach. Mula-mula yang dinilai murni karakteristik melekat pada pribadi karyawan
dan tidak ada atau sedikit hubungannya dengan pekerjaan karyawan. Perkembangan prinsip-
prinsip manajemen ilmiah mengubah pola pikir pemilik perusahaan dan para manajer. Sifat
pribadi yang dinilai hanya sifat pribadi yang ada hubunganya dengan pekerjaan.
b. Pendekatan hasil kinerja. Dalam pendekatan ini, setiap pegawai mempunyai tujuan dan
objektif yang harus dicapainya. Kinerja pegawai dinilai bedasarkan seberapa besar ia dapat
mencapai tujuan tersebut.
c. Pendekatan prilaku kerja. Sejumlah organisasi seperti tentara, polisi, jaksa dan hakim
menggunakan pendekatan prilaku kerja. Dalam melaksanakna tugasnya, mereka harus
mengunakan prilaku dan prosedur tertentu. Dalam melaksanakan tugasnya seorang hakim,
jaksa dan polisi harus berpegang teguh pada ode etik profesi yang mengatur prilaku mereka.
d. Pendekatan campuran. Pendekatan sistem kinerja evalusai campuran merupakan
pendekatan yang paling banyak dipakai. Pendekatan ini menggabungkan ketiga domensi
kinerja dalam indikator kenerja karyawan.
2.3. Tujuan Penilaian Evaluaisi Kinerja
Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut:
1. Tujuan Evaluaisi
Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler terhadap
prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a. Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan merit-pay,
bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja.
b. Kesmpatan promosi.keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) yang
berkenaan dengan promosi,demosi,transfer dan pemberhentian karyawan merupakan tujuan
kedua dari penilaian prestasi kerja.
2. Tujuan pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk
mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi kerja (performance
feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan
ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan.

11. b. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan
pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang.
c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga akan
memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pembahasan
tujuan dan rencana karir jangka panjang.
d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja individu dapat
memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan identifikasi
kebutuhan pelatihan.
2.4. Manfaat Evaluasi Kinerja
Menurut Bretz dan Mlcovich(1989) kegiatan evaluasi kinerja memiliki berbagai
kegunaan bagi manajemen.Mereka bahkan sudah memilahkan kegunaan tersebut mulai dari
yang terpenting hingga yang kurang penting seperti yang digambarkan oleh skema berikut ini.
Menurut Rivai (2004) bahwa, ”Beberapa manfaat penilaian kinerja adalah:
1. Posisi tawar. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan
rasional dengan serikat buruh atau langsung dengan karyawan
2. Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfat bagi karyawan,
manajer, dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau
memperbaiki kinerja karyawan
3. Penyesuaian kompensasi. Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam
penyesuaian ganti-rugi, menentukan siapa yang perlu dinaikkan upah, bonus, atau
kompensasi lainnya
4. Keputusan penempatan. Membantu dalam promosi, keputusan penempatan,
perpindahan, dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau
atau mengantisipasi kinerja
5. Pelatihan dan pengembangan. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan
untuk latihan
6. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-
keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti
7. Ketidakakuratan informasi. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau
komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia

12. 8. Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan
kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia
9. Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan
menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi
10. Mengatasi tantangan-tantangan ekternal. Kadang-kadang prestasi seseorang
dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan
masalah-masalah pribadi lainnya”.
MOTIVASI KERJA
A. Pengertian Motivasi Kerja
Menuurt arti katanya, motivasi atau motivation berarti motif, penimbulan motif atau hal
yang menimbulkan dorongan. Dalam kamus administrasi, Drs. The Liang Gie CS, memberikan
perumusan akan motivating atau pendorong kegiatan sebagai berikut: “pekerjaan yang
dilakukan oleh seorang manajer dalam memberikan insprasi, semangat dan dorongan kepada
orang lain, dalam hal ini karyawannya untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian
dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan ornag-orang atau karyawan agar mereka
besemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari ornag-orang tersebut.
Di bawah ini tercantum beberapa definisi atau pengertian motivasi kerja dari sejumlah penulis
sebagai berikut:
• George R. Terry berpendapat “motivasi kerja adalah suatu keinginan dalam diri seseorang
yang mendorongnya untuk bertindak sesuatu”.
• Dr. Sondan P. Siagian, MPA berpendapat bahwa: “Motivasi kerja merupakan keseluruhan
proses pemberian motiv berkerja para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja
dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis.
• Wahjosumadjo menyatakan, “motivasi kerja merupakan suatu prsoses psikologis yang
mencerminkan interaski antara sikap kebutuhan persepsi dan kepuasan yang terjadi pada diri
seseorang
• G. Terry mengemukakan bahwa “Motivasi diartikan sebagai mengusahakan supaya seseorang
dapat menyelesaikan mempekerjaan dengan semangat karena ia ingin melaksanakannya”.

13. • M. Manullang memberikan pengertian motivasi sebagai pekerjaan yang dilakukan oleh
seorang manajer memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal
ini karyawan untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk
menggiatkan orang-orang karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil
sebagaimana dikehendaki dari orang-orang tersebut.
B. Dasar-dasar Pokok Motivasi Kerja
Pada dasarnya motivasi dapat mamacu karyawan untuk bekerja keras sehingga dapat
mencapai tujuan mereka. Hal ini akan meningkatkan produkitvitas kerja karyawan sehingga
berpengaruh pada pencapaian tujuan perusahaaan., sumber motivasi ada tiga faktor, yakni (1).
Kemungkinana untuk berkembang, (2). Jenis pekerjaan ,dan (3). Apakah mereka dapat merasa
bagga menjadi bagian dari perusahaan tempat mereka bekerja. Di samping itu terdapat
beberapa aspek yang terpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan, yakni: rasa aman dalam
bekerja, mendapatkan gaji yang adil dan kompetitif. Lingkungan kerja yang menyengangkan,
penghargaan atas prestasi kerja dan perlakuan yang adil dari manajemen. Dengan melibatkan
karyawan dalam pengambilan keputusan, pekerjaan yang menarik menantang, kelompok dan
rekan-rekan kerja yang menyenangkan, kejelasan akan standar keberhasilan, output yang
diharapkan serta, bangga terhadap pekerjaan dan perusahaan dapat
menjadi faktor pemicu kerja karyawan.
Pada dasarnya proses dapat digambarkan jika seseorang tidak puas akan mengakibatkan
ketegangan, yang pada akhirnya akan mencapai jalan atau tindakan untuk memenuhi dan terus
mencari kepuasan yang menurut ukurannya sendiri sudah sesuai dan harus terpenuhi. Sebagai
contohnya, beberapa karyawan secara regular menghabiskan sebagian besar waktunya untuk
berbicara atau mendiskusikan sesuatu di kantor, yang sebenarnya hanya untk memuaskan
kebutuhan sosialnya. Langkah ini sebagai suat usaha yang bagus, namun tidak produktif dapat
mewujudkan hasil kerja atau target kerja.
C. Teori-teori Motivasi Kerja
1. Teori A. H. Maslow
Teori motivasi yang sangat terkenal adalah toeri kebutuan yang dikemukakan oleh Abraham
Maslow. Menurut Maslow bahwa pada setiap diri manusia itu terdiri atas lima kebutuhan,
yaitu: kebutuhan secara fisiologis, rasa aman, social, penghargan dan aktualisasi diri. Seperti
terlihat pada gambar berikut:

14. Aktualisasi diri
Kebutuhan untuk menggunakan , skill, potensi, kebutuhan untuk berpendapat dengan
mengemukakan ide-ide, memberikan penilaian dan kritik terhadap Sesutu
Penghargaan diri
Kebutuhan akan harga diri, kebutuhan dihormati dan dihargai orang lain
Kepemilikan sosial
Kebutuhan merasa memiliki, kebutuhan untuk diterima dalam kelompok, berafiliasi,
berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai
Rasa aman
Kebutuhan rasa aman, kebutuhan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan dan
lingkungan hidup
Kebutuhan fisiologis
Kebutuhan fisiologis, kebutuhan makan, minum, perlindungan fisik, seksual, sebagai
kebutuhan terendah
Diagram di atas menjelaskan bahwa urutan dan rangkaian kebutuhan seseorang selalu
mengikuti alur yang dijelaskan oleh teori Maslow. Semakin ke atas kebutuhan seseorang
semakin sedikit jumlah atau kuantitas manusia yang memiliki kriteria kebutuhannya,
contohnya kebutuhan kategori self actualization/kebutuhan kebebasan diri untuk
merealisasikan cita-cita/harapan individu untuk mengembangkan bakat yang dimilikinya. Jika
dilihat dari struktur dan keadaan masyarakat Indonesia, sumber daya manusia kita masih
banyak pada peringkat kebutuhan fisiologis.
2. Teori David Mc Uelland
David Mc Clelland direktur pusat penelitian kepribadian di universitas Harvard menganalisis
tentang tiga kebutuhan manusia yang sangat penting di dalam organisasi tentang motivasi
mereka. Mc Clelland theory of needs memfokuskan kepada tiga hal, yaitu:
• Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan (Need for a chievement); kemampuan untuk
mencapai hubungan kepada standar perusaahn yang telah ditentukan juga perjuangan
karyawan untuk menuju keberhasilan.

15. • Kebuthan dalam kekuasaan/ororitas kerja (need for power), kebutuhan untuk membuat orang
berperilaku dalam keadaan yang wajar dan bijaksana dalam tugasnya masing-masing.
• Kebutuhan untk berafiliasi (need for affiliation); hasrat untuk bersahabat dan mengenal lebik
dekat rekan kerja dalam organisasi.
3. Toeri Mc Gregor
Dogles Mc Gregor mengajukan dua pandangan yang berbeda tentang manusia; negative
dengan tanda x dan positif dengan tanda Y. Setelah melakukan penyelidikan tentang perjanjian
seorang manajer dan karyawan, Mc. Gregor merumuskan asumsi-asumsi dan perilaku manusia
dalam organisasi sebagai berikut:
Teori X (negative) merumuskan asumsi seperti:
• Manusia sebenarnya tidak suka bekerja dan jika ada kesempatan dia akan menghindari atau
bermalas-malasan dalam bekerja.
• Semenjak manusia tidak menyukai pekerjaannya, mereka harus dia tur dan di kontrol bahkan
mungkin ditakuti untuk menerima sanksi hukum jika tidak bekerja dengan sungguh-sungguh.
• Manusia akan menghindari tanggung jawabnya dan mencari tujuan formal sebisa mungkin.
• Kebanyakan manusia menempatkan keamanan dan di atas faktor lainnya yang berhubungan
erat dengan pekerjaan dan akan menggambarkannya dengan sedikit ambisi.
Sebaliknya teori Y (positif) memiliki asumsi-asumsi sebagai berikut:
• manusia dapat memandang pekerjaan sebagai sesuatu yang wajar, lumrah dan alamiah
• Manusia akan melatih tujuan pribadi dan pengontrakan diri sendiri jika mereka melakukan
komitmen yang sangat objektif.
• Kemampuan untuk melakukan keputusan yang cerdas dan inovatif adalah tersebar secara
meluas diberbagai kalangan tidak hanya dari kalangan top manajement/dewan direksi jadi teori
MC. Gregor ini lebih memihak kepada asumsi-asusmi Y dari perilaku sumber daya manusia di
dalam organisasi. Boleh jadi, ide-ide secara partisipasi manusia dalam kepuasan kerjanya.
4. Teori M. Scott Myers
M. Scott Myers dari Texas menelaah 5 kelompok karyawan yaitu: ilmuwan, insinyur, penyelia
pembuatan, teknisis pria yang dibayar berdasarkan jam, dan perakitan wanitan. Myers
menerangkan 2 tipe karyawan: pencari motivas adalah karyawan yang dimotivasi oleh
keberhasilan pelaksanaan, tanggung jawab, pertumbuhan, pengembangan, pekerjaan itu sendiri

16. dan pengakuan, sedangkan pengelak motivasi biasanya terlalu memikirkan/merasa tidak puas
dengan faktor-faktor seperti upah dan tunjangannya. Karena itu manajer yang ingin memotivasi
karyawan harus menentukan orientasi kelompok dan sesudah itu menerapkan langkah-langkah
perbaikan yang layak.
5. Toeri Frederick Herzberg
Menurut teori Herzberg, faktor-faktor yang berperan sebagai motivator terhadap pegawai,
yakni yang mampu memuaskan dan mendorong orang untuk bekerja baik terjadi dari:
• Achievement (keberhasilan pelaksanaan)
Agar seorang bawahan dapat berhasil dalam pekerjaannya, maka pemimpin harus mempelajari
bawahannya dan pekerjaannya dengan memberikan kesempatan agar bawahan dapat berusaha
mencapai hasil. Selanjutnya agar pemimpin memberi semangat pada para pegawainya
sehingga pegawai telah berhasil mengerjakan pekerjaannya, pemimpin harus menyatakan
keberhasilan itu.
• Recognition (pengakuan)
Pengakuan terhadap keberhasilan pegawai dapat dilakukan berbagai cara, yaitu:
- Memberi surat penghargaan
- Memberi hadiah berupa uang tunai
- Memberi medali, surat penghargaan, dan hadiah uang tunai
- Memberi kenaikan gaji dan promosi
• The work it self (pekerjaan itu sendiri)
Pemimpin membuat usaha-usaha yang riil dan meyakinkan, sehingga pegawai mengerti akan
pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan berusaha menghindarkan kebosanan dalam
pekerjaan pegawai serta mengusahakan agar pegawai sudah tepat dalam pekerjaannya.
• Responsibilities (tanggung jawab)
Agar responsibilities benar-benar menjadi motivator bagi pegawai, pemimpin harus
menghindari supervise yang ketat, dengan memberikan pegawai bekerja sendiri sepanjang
pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip partisipasi.
• Advancement (pengembangan)

17. Agar faktor ini benar-benar berfungsi sebagai motivator maka pemimpin dapat memulainya
dengan melatih bawahannya untuk pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Selanjutnya
pemimpin memberi rekomendasi tentang pegawai yang siap untuk mengembangkan, untuk
menaikkan pangkatnnya atau dikirim mengikuti pendidikan atau latihan lanjutan.
D. Motivasi Bersifat Positif
Setiap pemimpin harus mempelajari setiap perilaku karyawan agar bisa menggunakan motivasi
yang tepat dan cocok.
• Penghargaan terhadap pekerjaan
Kebanyakan manusia senang menerima pengakuan terhadap pekerjaan yang diselesaikannya
dengan baik, berdiam diri saja tidak cukup. Terutama apabila pekerjaan baik dihargai tanpa,
komentar, sementara pekerjaan jelek selalu diberikan teguran. Bagaimana penghargaan
terhadap pekerjaan yang teselesaikan dengan baik akan menyenangkan hati itu.
• Komunikasi dan informasi
Pemberian informasi yang jelas akan sangat berguna untuk menghindari adanya gosip, desas-
desus dan sebagainya harus ada informasi dan komunikasi kepada karyawan dengan baik, jelas
dan terperinci. Hasilnya, setelah diberikan penjelasan atau informasi, mereka akan
bersemangat atau termotivasi dalam bekerja.
• Persaingan, partisipasi dan kebanggaan
Pada umumnya, setiap orang sering bersaing secara sehat dan jujur. Sikap dasar ini bisa di
manfaatkan oleh para pemimpin dengan memberikan motivasi persaingan yang sehat dalam
menjalankan tugasnya. Pemberian hadiah untuk yang menang merupakan bentuk motivasi
postif. Dengan dijalankannya partisipasi ini bisa di peroleh manfaat, seperti bisa dibuatnya
keputusan yang lebih baik karena banyak sumbangan pikiran, adanya penerimaan yang lebih
besar terhadap perintah yang diberikan dan adanya perasaan diperlukan. Kebanggan disini
sebagai alat motivasi dengan persaingan dan pemberian penghargaan.
E. Berbagai Pandangan Motivasi Kerja Dalam Organisasi
- Model tradisional

18. Model motivas tradisional dihubungkan dengan tokoh Fredrick Taylor untuk memberikan
dorongan kepada karyawan agar melakukan tugas mereka dengan berhasil, para manajer
menggunakan sistem upah. Semakin banyak mereka menghasilkan/mencapai hasil kerja yang
sempurna, semakin besar penghasilan mereka.
- Model hubungan manusiawi
Elton Maya dan peniliti tentang hubungan manusia lainnya menemukan bahwa kontak sosial
yang dialami mereka, dan kebosanan serta rutinitas pekerjaan merupakan hal-hal yang
mengurangi motivasi dalam bekerja. Sehingga mereka menganjurkan para manajer bisa
memotivasi karyawan dengan mengakui kebutuhan sosial dan membuat mereka merasa
penting dan berguna. Perusahaan mencoba untuk mengakui kebutuhan sosial karyawan dan
mencoba memotivasi mereka dengan meningkatkan kepuasan kerja. Para karyawan diberi
lebih banyak waktu kebebasan untuk mengambil keputusan dalam pekerjaannya. Dalam model
atasan mereka memperlakukan dengan baik dan tenggang rasa juga penuh perhatian atas
kebutuhan mereka.
- Model sumber daya manusia
Tugas manajer dalam model ini, bukanlah menyuap para karyawan dengan upah atau uang saja
tetapi juga untuk mengembangkan rasa tanggung jawab bersama dalam mencapai tujuan
organisasi dan anggotanya, dimana setiap karyawan menyumbangkan sesuai dengan
kepentingan dan kemampuannya masing-masing.
F. Insentif Bagi Para Manajer dan Eksekutif
1. Insentif jangka pendek bonus tahunan
Hal ini bertujuan untuk motivasi kinerja jangka pendek dari para manajer dan dikaitkan dengan
keuntungan perusahahaan. Bonus ini dapat menghasilkan penyesuaian kurang lebih 25% lebih
dari total pembayaran. Tiga hal yang harus dipertimbangkan dalam hal ini adalah:
• Memenuhi syarat
Berdasarkan satu survei, sekitar 25% perusahaan memutuskan dapat memenuhi syarat
berdasarkan pada sebuah kombinasi beberapa faktor, termasuk level/jabatan pekerjaan, level
gaji pokok, dan pertimbangan kebebasan memilih,
Seorang eksekutif yang mendapatkan gaji dan $ 150.000 bisa mendapatkan bonus lagi 80%.
Sedangkan seorang manajer yang mendapatkan $ 80.000 hanya bisa mendapatkan lagi 15%

19. dari gaji bonus. Sebuah perusahaan biasa dapat membuat sebuah rencana dimana eksekutif bisa
mendapatkan 45% dari gaji pokok, manajer 25% dan personalia penyeliaan 12%.
• Ukuran dana
Perusahaan juga harus memutuskan total jumlah bonus yang tersedia ukuran dana. Dalam hal
ini perusahaan memiliki rumus masing-masing satu alternative adalah menyimpan sebuah
jumlah minimal keuntungan.
• Penghargaan perorangan
Biasanya sebuah bonus target (dan juga jumlah maksimum, barangkali dua kali lipat bonus
target) ditetapkan bagi setiap posisi yang memenuhi syarat, dan penghargaan aktual
mencerminkan kinerja seseorang. Perusahaan menghitung peringkat kinerja bagi setiap
manajer, menghitung perkiraan bonus total awal, dan membandingkan total jumlah uang yang
dibutuhkan dengan dana bonus yang tersedia. Jika diperlukan, mereka kemudian menyesuaikan
perkiraan bonus perorangan.
Perusahaan harus memiliki peraturan yang tepat, antara lain: jangan membayar pembuat
kinerja yang luar biasa dengan jumlah yang kurang daripada target penghargaan mereka,
bagaimanapun kinerja organisatoris dana berikan mereka penghargan yang lebih besar
daripada yang anda berikan bagi manajer lainnya.
2. Insentif jangka panjang
Pengusaha menggunakannya untuk memasukkan perspektif kedalam keputusan para eksekutif
mereka, dengan memberikan mereka mengakumulasikan modal (biasanya opsi untuk membeli
saham perusahaan) yang hanya dapat dibuangkan setelah sejumlah tahun tertentu, insentif itu
antara lain:
• Opsi saham
Opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah tertentu bagian dari saham perusahaan dengan
melaksanakan opsi mereka untuk membeli bagian tersebut dimasa mendatang, tetapi pada
harga saat ini asumsinya adalah bahwa harga saham itu akan naik. Sebagai contoh, diperkirakan
bahwa ospi saham telah bertanggung jawab untuk hampir 63% dari kompensasi yang
dibayarkan oleh perusahaan puncak Amerika tahun 2000 bagi para CEO mereka: hal itu dari
26% tahun 1994, dan 2% pada awal 1980-an. Pada tahun lalu, perusahaan seperti Apple

20. Computer, Pacivic Care healt System, dan Lehman Brothers semuanya memberikan bagian
dan opsi saham kepada para karyawan mereka yang sama dengan sekitar 15% dari total saham
mereka yang beredar, opsi saham yang tidak memenuhi persyaratan adalah yang paling
popular. Ospi mereka dalah untuk membeli saham pada harga awal, biasanya nilai pasar wajar
pada waktu pemberiannya. Untuk itu, para CEO diberikan penghargaan pemberian mega opsi
yaitu pemberian besar dimuka dalam bentuk pemberian tahunan.
• Rencana opsi saham berbeda
Karyawan berbeda cenderung untuk memiliki rencana opsi saham berbeda, rineka bagi
karyawan penting (seperti eksekutif puncak) biasanya memberikan nilai tinggi yang sangat
berarti dari saham yang dapat diterima karyawan.
Program karyawan penting mungkin hanya sampai pada segelintir eksekutif puncak dan
memberikan insentif ekonomis yang berarti untuk memotivasi orang-orang ini dan
mempertahankan mereka dalam dewan. Terlalu banyak opsi saham dapat menjadi terlalu
berlebihan. Untuk itu, diperlukan pasar saham tergantung.
• Rencana lain
Rencana lain ini seperti hak apresiasi saham, rencana pencapaian kinerja, rencana saham
terbatas dan rencana saham bayangan.
• Rencana kinerja
Rencana kinerja adalah rencana yang pembayaran nilainya tergantung atas kinerja keuangan
yang diukur terhadap tujuan yang ditetapkan pada awal periode beberapa tahun atau disebut
dengan bonus.
• Tunai versus opsi saham
Hal ini tetap berlaku walaupun perusahaan yang membayarkan bonus tunai telah menghabiskan
lebih banyak dan untuk membayar rencana insentif mereka. Masalah yang paling serius adalah
dengan mengenali ukuran kinerja yang tepat. Untuk itu hanya bisa menggunakan ukuran
kinerja saham yang berhubungan dengan penciptaan kemakmuran pemegang saham. Seperti
pengembalian hasil ekuiti.

21. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
A. Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional
quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol
emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan
terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu pada
kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional
adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri
dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan hubungannya dengan orang lain
(Goleman,2001:512). Seseorang dengan kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik,
kemungkinan besar akan berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan
berfikir yang mendorong produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi
kecerdasan emosional yang dapat memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke
dalam lima bagian utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan
ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime
consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi, menerima dan
membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat
meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi dasar
tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan mengenali emosi diri,
mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang kain, dan kemampuan
membina hubungan dengan orang lain. Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8)
mengatakan bahwa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk
kemampuan mengontrol diri, memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri.
Kecakapan tersebut mencakup pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif.
Purba (1999, p.64) berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi
yaitu kesanggupan menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat
optimisme, dan kemampuan menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli
(Mu’tadin, 2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk
mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran,

22. memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga
dapat membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai
sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan,
bahwa kecerdasan emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai perasaan
diri sendiri dan orang lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif
energi emosi dalam kehidupan sehari-hari.
3) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen yang
membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa
emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan sensasi
emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan
pemahaman yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
4) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang dimiliki
seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan, mengendalikan
emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan kecerdasan emosional
tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang tepat, memilah kepuasan,
dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima wilayah
utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri,
mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Secara
jelas hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan dalam dirinya
dan menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki tolok
ukur yang realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan menangani
emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada pelaksanaan tugas,
memiliki kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda kenikmatan sebelum tercapainya
suatu sasaran dan mampu pulih kembali dari tekanan emosi.

23. c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan dan menuntun
diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak sangat efektif, dan mampu
untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang lain, mampu
memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling percaya, serta mampu
menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi dengan baik ketika
berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan jaringan sosial secara
cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk mempengaruhi,
memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
5) Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca dan
memahami orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk
mempengaruhi orang lain melalui pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan emosi
dapat diartikan tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan perasaannya untuk
merespon keadaan perasaan dari diri sendiri maupun dalam menghadapi lingkungannya.
Sementara itu menurut Bitsch (2008) indikator yang termasuk dalam variabel kecerdasan
emosional ada 7. Tujuh indikator tersebut diukur dengan ”The Yong emotional intelligence
Inventory (EQI)”, yakni kuesioner self-report yang mengukur 7 indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kecerdasan
emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis. Segi
jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat

24. terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis
mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi berlangsung. Faktor
ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu faktor
yang mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa
distorsi dan 2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan
emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit
dipisahkan.
Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi salah
paham serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4 . Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi siapkan diri dan jangan
takut ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa mengerti
situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bisa
ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional.
10. Fokus

25. Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan
memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan.
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
A. Pengertian Kapabilitas dan Kompetensi SDM
Salahsatu kunci keberhasilan pelaksanaannyauntuk manajemen adalah mengkomuni-
kasikan kasus untuk perubahan organisasi sehingga jelas dan persuasif bahwa ada komitmen
mencegah,atauditambah seluruh jajaran untuk melaksanakan strategi dan memenuhi target
kinerjanya. Kondisi yang ideal adalah bagi manajer untuk membangkitkan antusiasme cukup
untuk mengubah proses implementasi menjadi keberhasilan seluruh perusahaan. Penanganan
pengelolaan sumberdayamanusiaterhadap implementasi strategi yang sukses ketika perusahaan
mencapai kinerja strategis dan keuangan yang ditargetkan dan menunjukkan kemajuan yang
baik dalam mewujudkan visi jangka panjang strategis.
Sayangnya, tidak ada daftar 10 langkah pemeriksa, tidak ada bukti, dan pedoman yang baik
untuk menangani pelaksanaan tugas-strategi. Setidaknya memetakan keterbukaandari
manajemen strategis.Konsep dan Teknik Manajemen Strategisberasal dari pengalaman dan
"pelajaran" dari manajer.Kebijakan mereka yang tidak konsisten apa yang telah dikerjakanoleh
manajertelah dicoba oleh orang lain ia menemukan kekurangan.
Agar penerapkan strategi dapat berhasil dengan baik,
Suatu organisasi harus menerapkan kerangka kerja pelaksanaan strategi, yang melibatkan.
1. Departemen
2. Devisi
3. Unit Pelaksana

26. Ketigakomponen dalam mengelola pelaksanaan setrategi harus dapat diimplementasikan
dalam melaksanakan tugas bagi semua pihak yang terkait dalam organisasi.
C. Prinsip-prinsip Pelaksanaan Strategi
Sementara pendekatan manajer harus dibuat khusus untuk situasitertentu, basis tertentu harus
ditutupi tidak peduli apa situasi organisasi. Kegiatantersebutmencakup.
1. Membangun sebuah organisasi dengan kompetensi, kemampuan, dan kekuatan sumber
daya untuk melaksanakan keberhasilanstrategi.
2. Mengembangkan anggaran untuk mengarahkan sumber daya yang cukup dalam kegiatan
rantai nilai penting untuk keberhasilan strategis.
3. Membangun strategi-mendukung kebijakan dan prosedur.
4.Melembagakan praktek terbaik dan mendorong perbaikan terus-menerus bagaimana nilai
kegiatan rantai dilakukan.
5.nstalasi informasi, komunikasi, dan sistem operasi yang memungkinkan personil perusahaan
untuk melaksanakan peran strategis mereka berhasil hari demi hari.
6.Mengikat penghargaan dan insentif untuk pencapaian tujuan kinerja dan pelaksanaan strategi
yang baik.
7.Menciptakan lingkungan yang mendukung strategi-kerja dan budaya perusahaan.
8.Mengerahkan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk mendorong implementasi maju
dan terus meningkatkan bagaimana strategi yang sedang dijalankan.
Satu atau dua dari tugas-tugas tersebut di atas biasanya berakhir menjadi lebih penting atau
memakan waktu daripada yang lain, tertunda pada perpedaan secara radikal. Perubahan
strategi adalah harus diimplementasikan, kondisi keuangan organisasi dan kemampuan
kompetitif, apakah ada yang penting sumber daya kelemahan untuk kompetensi benar atau baru
untuk mengembangkan, sejauh mana perusahaan sudah mampu memenuhi kebutuhan akan
sumber daya untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, kekuatan perilaku
tertanam pola-pola yang harus diubah, hubungan pribadi dan organisasi di perusahaan sejarah,

27. setiap tekanan untuk hasil yang cepat dan jangka pendek perbaikan keuangan, dan mungkin
faktor-faktor penting lainnya.
Dalam merancang agenda kegiatan, strategi yang diterapkan harus dimulai dengan
penilaian menyelidik apa organisasi harus lakukan secara berbeda dan lebih baik untuk
mencapaihasilstrategi yang berhasil, kemudian mempertimbangkan bagaimana membuat
perubahan internal yang diperlukan-secaracapatdan praktis. Tindakan pelaksana strategi ini
harus berpusat pada bagaimana organisasi melakukan kegiatan rantai nilai dan melakukan
bisnis internal, apa yang diperlukan untuk tingkat pertama eksekusi strategi.
DalamSerangkaian yang "cocok" diperlukan.
D. Memimpin Proses PelaksanaanStrategi
Menentukan implementasi strategiyang sukses adalahseberapa baik pemimpin dalam
memimpin proses manajemen. Manajer dapat menggunakan salah satu dari beberapa gaya
kepemimpinan dalam mendorong proses implementasi. Mereka bisa memainkan peran aktif
dalam mengambil keputusan. Mereka dapat membuat keputusan otoritatif atas dasar
kesepakatan orang banyak atau sedikit. Secara pribadi terlibat dalam rincian pelaksanaan atau
berdiri diantara para pelatih, melanjutkan dengan cepat atau melakukan inisiatif penerapan di
berbagai bidang. Sengaja konten tersisa dengan kemajuan bertahap selama jangka waktu yang
lama. Fungsi Manajer dalam memimpin pelaksanaan tugas :
1. Pengalaman dan pengetahuantentang bisnis,
2. Apakah merekabaru dipekerjaannya atauveteran,
3.Jaringan merekadarihubungan pribadidengan orang laindalam organisasi;
4. Mereka sendiridiagnostik, administrasi, interpersonal,dankemampuan memecahkan
masalah.
5. Kewenanganmereka telahdiberikan,
6.Gaya kepemimpinanmereka merasa nyaman.

28. 7.Pandangan merekatentangperanmerekaharus bermainuntuk menyelesaikan sesuatu.
Meskipun inisiatif utama biasanya harus dipimpinoleh CEO dan petugas senior lainnya,
manajer tingkat atas masih harus bergantung pada dukungan aktif dan kerjasama dari
menengah dan manajer yang lebih rendahuntuk mendorong perubahan strategi.
E. Membangun Kapabilitas SDM
Pelaksanaanstrategi sangat tergantung pada personel yang kompeten,
memilikikompetensimemadai dan kemampuan dayasaing. Membangun organisasi yang
demikian selalu menjadi prioritas pelaksanaanstrategi. Tiga jenis tindakan yang
terpentingdalammembangunorganisasi, meliputi.
1. Memilih orang mampu untuk posisi kunci.
2. Membuat yakin bahwa organisasi memiliki keterampilan, kompetensi inti, bakat manajerial,
pengetahuan teknis, kemampuan kompetitif, dan kekuatan sumber daya yang dibutuhkan.
3. Menyelenggarakan proses bisnis, kegiatan rantai nilai, dan pengambilan keputusan yang
kondusif untuk pelaksanaan strategi yang berhasil.
Memilih Orang untuk Posisi KunciPerakitan tim manajemen yang mampu merupakan
salah satu pilar pertama dari tugas membangunorganisasi. Strategi diimplementasikan harus
menentukan jenis tim intimanajemen yang mereka butuhkan untuk melaksanakan strategi dan
kemudian menemukancarayang tepat. Kadang-kadang tim manajemen yang ada adalah jasa
yang mampu, kadang-kadang perlu diperkuat atau diperluas dengan mempromosikan tim
manajemen dengan orang-orang berkualitas yang tepat dari dalam atau dengan mendatangkan
orang luar yang memiliki pengalaman pribadidan keterampilan, dan kepemimpinan gaya sesuai
dengan situasi. Dalam manajemenperubahan yang cepat-fc adalah salah satu dari strategi
pertumbuhan situasi pertama, dan dalam kasus tersebut perusahaan tidak memiliki orang yang
cakap dalam menerapkan langkah-langkah.Dengan pengalaman yang diperlukan dan

29. manajemen pengetahuan, mengisi mengelolaslot dari luar adalah denganpendekatan yang
cukup standar.Menyusun kelompok eksekutif inti dimulai dengan memutuskanberbagai alasan,
pengalaman, pengetahuan, nilai-nilai, keyakinan, gaya manajemen, dan personalia-
diperlukanhubungan untuk memperkuat dan berkontribusi terhadap pelaksanaan strategi yang
berhasil. Seperti halnya jenis team-building latihan, penting untuk mengumpulkan sekelompok
kompatibel manajer yang memiliki keterampilan untuk menyelesaikan sesuatu. Kepribadian
harus benar, dan dasar bakat harus sesuai untuk strategi yang dipilih. Memilih tim manajemen
yang solid adalah membangunorganisasipenting sering mengimplementasi langkah pertama
untuk sirategy langkahkedua Sampai pimpinankunci, penuh dengan orang-orang mampu,
untuk implementasi strategi melanjutkan dengan kecepatan penuh.Tapi tim manajemen yang
baik saja tidak cukup. Tugas staf organisasi dengan orang-orang berbakat harus masuk ke
dalam jajaran organisasi. Perusahaan seperti Electronic Data Systems (EDS), Microsoft, dan
McKinsey & Co (salah satu perusahaan terkemuka di dunia konsultasi manajemen) melakukan
upaya untuk merekrut dan mempertahankan bakat terbaik dan tercerdas mereka bisa
temukandanmemiliki kader yang kuat dengan orang keterampilan teknis adalah penting untuk
bisnis mereka. EDS memerlukan lulusan perguruan tinggi untuk memiliki setidaknya nilai rata-
rata 3,5 (dalam skala 4,0) hanya untuk memenuhi syarat untuk wawancara, Microsoft berusaha
keluarkan programmer dunia yang paling berbakat untuk menulis kode untuk program tersebut;
McKinsey merekrut MBA hanya di sepuluh besar sekolah bisnis. Perusahaan-perusahaan besar
akuntansi Enam kandidat tidak hanya atas dasar keahlian akuntansi mereka, tetapi juga pada
apakah mereka memiliki keterampilan orang untuk berhubungan baik.
G. Membangun Kemampuan Sumber Daya dan Penataan SDM
Komponen-komponen baru strategi bisnis telah mendorong sebuah revolusi dalam
organisasi perusahaan untuk tahun40an. Sebagian besar gerakan perampingan perusahaan itu
dan bertujuan untuk menghilangkan fungsional dan birokrasimanajemen
menengah membentuk kembali struktur organisasi piramidal otoriter menjadi struktur
terdesentralisasi. Desain organisasi terbaru untuk pencocokan struktur fitur strategi lapisan
yang sedikit kewenangan manajemen, skala kecil unit usaha, proses kerja untuk mengurangi
kemacetandi seluruh fungsional perangkatstrukturbergaris.Perusahaan mengembangan
kompetensi kuat dan kapabalititashubungan organisasi dan penciptaan yang baru sesuai
kebutuhan, kemitraan kolaboratif dengan pihak luar, pemberdayaan pengawas linipertama dan
karyawan nonmanagemen, fungsi staf ramping mendukungan perusahaan, komunikasi terbuka

30. secara vertikal dan lateral (via e-mail), komputer dan teknologi telekomunikasi untuk
menyediakan akses cepat kedalam diseminasi informasi, dan akuntabilitas hasil daripada
penekanan pada aktifitas. Tema-tema organisasi baru yang ramping, datar, lincah, responsif,
dan inovatif. Alat-alat baru dari desain organisasi adalah manajer dan pekerja untuk bertindak
atas penilaian mereka sendiri, direkayasa ulang proses kerja, tim kerja, dan jaringan dengan
pihak luar untuk memperbaiki kemampuanorganisasi yang sudah ada dan membuat yang baru.
Tantangan organisasiadalah penyediaangedung baru untuk mengatasisaingan atas dasar
kemampuan organisasi yang unggul dan kekuatan sumber daya.
KONSEP AUDIT KERJA
A. Definisi Audit
Audit atau pemeriksaan dalam arti luas bermakna evaluasi terhadap suatu organisasi,
sistem, proses, atau produk. Audit dilaksanakan oleh pihak yang kompeten, objektif, dan tidak
memihak, yang disebut auditor. Tujuannya adalah untuk melakukan verifikasi bahwa subjek
dari audit telah diselesaikan atau berjalan sesuai dengan standar, regulasi, dan praktik yang
telah disetujui dan diterima.
B. Jenis – Jenis Audit dalam Sektor Publik
Secara umum, ada tiga jenis audit dalam audit sektor publik, yaitu audit keuangan
(financial audit), audit kepatuhan (compliance audit) dan audit kinerja (performance audit).
1. Audit keuangan adalah audit yang menjamin bahwa sistem akuntansi dan pengendalian
keuangan berjalan secara efisien dan tepat serta transaksi keuangan diotorisasi serta dicatat
secara benar.
2. Audit kepatuhan adalah audit yang memverifikasi/memeriksa bahwa pengeluaran-pengeluaran
untuk pelayanan masyarakat telah disetujui dan telah sesuai dengan undang-undang peraturan.
Dalam audit kepatuhan terdapat asas kepatutan selain kepatuhan (Harry Suharto, 2002). Dalam
kepatuhan yang dinilai adalah ketaatan semua aktivitas sesuai dengan kebijakan, aturan,
ketentuan dan undang-undang yang berlaku. Sedangkan kepatutan lebih pada keluhuran budi
pimpinan dalam mengambil keputusan. Jika melanggar kepatutan belum tentu melanggar
kepatuhan.
3. Audit kinerja yang merupakan perluasan dari audit keuangan dalam hal tujuan dan
prosedurnya. Audit kinerja memfokuskan pemeriksaan pada tindakan-tindakan dan kejadian-
kejadian ekonomi yang menggambarkan kinerja entitas atau fungsi yang diaudit. Audit kinerja

31. merupakan suatu proses yang sistematis untuk memperoleh dan mengevaluasi bukti secara
obyektif, agar dapat melakukan penilaian secara independen atas ekonomi dan efisiensi
operasi, efektifitas dalam pencapaian hasil yang diinginkan dan kepatuhan terhadap kebijakan,
peraturan dan hukum yang berlaku, menentukan kesesuaian antara kinerja yang telah dicapai
dengan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya serta mengkomunikasikan hasilnya kepada
pihak-pihak pengguna laporan tersebut.
C. Audit Kinerja Sektor Publik Pemerintah
Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkutan mampu
melaksanakan tugas-tugas dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada standar
yang tinggi dengan biaya yang rendah. Kinerja yang baik bagi suatu organisasi dicapai ketika
administrasi dan penyediaan jasa oleh organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat
yang ekonomis, efisien dan efektif.
Audit yang dilakukan dalam audit kinerja meliputi audit ekonomi, efisiensi dan
efektivitas. Audit ekonomi dan efisiensi disebut management audit atau operational audit,
sedangkan audit efektivitas disebut program audit. Istilah lain untuk performance audit adalah
Value for Money Audit atau disingkat 3E’s audit (economy, efficiency and effectiveness audit).
D. Karakteristik Audit Kinerja
Penekanan kegiatan audit pada ekonomi, efisiensi dan efektivitas suatu organisasi
memberikan ciri khusus yang membedakan audit kinerja dengan audit jenis lainnya.
Berikut ini adalah karakteristik audit kinerja yang merupakan gabungan antara audit
manajemen dan audit program :
1. Audit Ekonomi dan Efisiensi
Konsep yang pertama dalam pengelolaan organisasi sektor publik adalah ekonomi,
yang berarti pemerolehan input dengan kualitas dan kuantits tertentu pada harga yang terendah.
Ekonomi merupakan perbandingan input dengan input value yang dinyatakan dalam satuan
moneter.
Konsep kedua dalam penegelolaan organisasi sektor publik adalah efisiensi, yang
berarti pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu atau penggunaan input yang
terendah untuk mencapai output tertentu. Efisiensi merupakan perbandingan output/input yang
dikaitkan dengan standar kinerja atau target yang telah ditetapkan.
Audit ekonomi dan efisiensi bertujuan untuk menentukan bahwa suatu entitas telah
memperoleh, melindungi, menggunakan sumber dayanya (karyawan, gedung, ruang dan

32. peralatan kantor) secara ekonomis dan efisien. Selain itu juga bertujuan untuk menentukan dan
mengidentifikasi penyebab terjadinya praktik-praktik yang tidak ekonomis atau tidak efisien,
termasuk ketidakmampuan organisasi dalam mengelola sistem informasi, prosedur
administrasi dan struktur organisasi.
Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam audit ekonomi dan efisiensi, yaitu
dengan mempertimbangkan apakah entitas yang diaudit :
 mengikuti ketentuan pelaksanaan pengadaan yang sehat;
 melakukan pengadaan sumber daya (jenis, mutu dan jumlah) sesuai dengan kebutuhan pada
biaya terendah;
 melindungi dan memelihara semua sumber daya yang ada secara memadai;
 menghindari duplikasi pekerjaan atau kegiatan yang tanpa tujuan atau kurang jelas tujuannya;
 menghindari adanya pengangguran sumber daya atau jumlah pegawai yang berlebihan;
 menggunakan prosedur kerja yang efisien;
 menggunakan sumber daya (staf, peralatan dan fasilitas) yang minimum dalam menghasilkan
atau menyerahkan barang/jasa dengan kuantitas dan kualitas yang tepat;
 mematuhi persyaratan peraturan perundang-undangan yang berkaitan dengan perolehan,
pemeliharaan dan penggunaan sumber daya Negara;
 melaporkan ukuran yang sah dan dapat dipertanggungjawabkan mengenai kehematan dan
efisiensi
Untuk dapat mengetahui apakah organisasi telah menghasilkan output yang optimal
dengan sumber daya yang dimilikinya, auditor dapat membandingkan output yang telah dicapai
pada periode yang bersangkutan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, kinerja
tahun-tahun sebelumnya dan unit lain pada organisasi yang sama atau pada organisasi yang
berbeda.
2. Audit Efektivitas
Audit efektivitas bertujuan untuk menentukan tingkat pencapaian hasil atau manfaat
yang diinginkan, kesesuaian hasil dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya dan menentukan
apakah entitas yang diaudit telah mempertimbangkan alternatif lain yang memberikan hasil
yang sama dengan biaya yang paling rendah. Secara lebih rinci, tujuan pelaksanaan audit
efektivitas atau audit program adalah dalam rangka:
 menilai tujuan program, baik yang baru maupun yang sudah berjalan, apakah sudah memadai
dan tepat;

33.  menentukan tingkat pencapaian hasil suatu program yang diinginkan;
 menilai efektivitas program dan atau unsur-unsur program secara terpisah;
 mengidentifikasi faktor yang menghambat pelaksanaan kinerja yang baik dan memuaskan;
 menentukan apakah manajemen telah mempertimbangkan alternatif untuk melaksanakan
program yang mungkin dapat memberikan hasil yang lebih baik dan dengan biaya yang lebih
rendah;
 menentukan apakah program tersebut saling melengkapi, tumpang-tindih atau bertentangan
dengan program lain yang terkait;
 mengidentifikasi cara untuk dapat melaksanakan program tersebut dengan lebih baik;
 menilai ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku untuk program tersebut;
 menilai apakah sistem pengendalian manajemen sudah cukup memadai untuk mengukur,
melaporkan dan memantau tingkat efektivitas program;
 menentukan apakah manajemen telah melaporkan ukuran yang sah dan dapat
dipertanggungjawabkan mengenai efektivitas program.
3. Struktur Audit Kinerja
Struktur audit kinerja terdiri atas tahap pengenalan dan perencanaan, tahap
pengauditan, tahap pelaporan dan tahap penindaklanjutan. Pada tahap pengenalan dilakukan
survei pendahuluan dan review sistem pengendalian manajemen. Pekerjaan yang dilakukan
pada survei pendahuluan dan review sistem pengendalian manajemen bertujuan untuk
menghasilkan rencana penelitian yang detail yang dapat membantu auditor dalam mengukur
kinerja dan mengembangkan temuan berdasarkan perbandingan antara kinerja dan kriteria
yang telah ditetapkan sebelumnya.
E. Pentingnya menjaga kualitas Audit Akuntansi Sektor Publik
Audit quality (kualitas audit) sebagai probabilitas dimana seorang auditor menemukan
dan melaporkan tentang adanya suatu pelanggaran dalam sistem akuntansi kliennya.
Probabilitas penemuan suatu pelanggaran tergantung pada kemampuan teknikal auditor dan
independensi auditor tersebut.
Secara teknik audit sektor publik adalah sama saja dengan audit pada sektor swasta.
Mungkin yang membedakan adalah pada pengaruh politik negara yang bersangkutan dan
kebijaksanaan pemerintahan. Tuntutan dilaksanakannya audit pada sektor publik ini, adalah
dalam rangka pemberian pelayanan publik secara ekonomis, efisien dan efektif. Dan sebagai
konsekuensi logis dari adanya pelimpahan wewenang dan tanggung jawab dalam

34. menggunakan dana, baik yang berasal dari pemerintah pusat maupun dari pemerintah daerah
itu sendiri.
Agar pelaksanaan pengelolaan dana masyarakat yang diamanatkan tersebut transparan
dengan memperhatikan value for money, yaitu menjamin dikelolanya uang rakyat tersebut
secara ekonomis, efisien, efektif, transparan, akuntabel dan berorientasi pada kepentingan
publik, maka diperlukan suatu pemeriksaan (audit) oleh auditor yang independen.
Pelaksanaan audit ini juga bertujuan untuk menjamin dilakukannya pertanggung
jawaban publik oleh pemerintah, baik pemerintah daerah maupun pemerintah
pusat. Pengertian audit menurut Malan (1984) adalah suatu proses yang sistematis untuk
memperoleh dan mengevaluasi bukti secara obyektif mengenai asersi atas tindakan dan
kejadian ekonomi, kesesuaian dengan standar yang telah ditetapkan dan kemudian
mengkomunikasikannya kepada pihak pemakai.
Audit Sekotor Publik / Pemerintah dibagi dalam 3 elemen dasar yaitu:
1. Financial and compliance yang bertujuan untuk menentukan apakah operasi keuangan
dijalankan dengan baik, apakah pelaporan keuangan dari suatu audit entity disajikan secara
wajar dan apakah entity tersebut telah mentaati hukum dan peraturan yang ada.
2. Economy dan efficiency, untuk menentukan apakah entity tersebut telah mengelola sumber-
sumber (personnel, property, space and so forth) secara ekonomis, efisien dan efektif
termasuk sistem informasi manajemen, prosedur administrasi atau struktur organisasi yang
cukup.
3. Program results, menentukan apakah hasil yang diinginkan atau keuntungan telah dicapai
pada kos yang rendah.
Audit atau pemeriksaan dalam arti luas bermakna evaluasi terhadap suatu organisasi,
sistem, proses, atau produk. Tujuannya adalah untuk melakukan verifikasi bahwa subjek dari
audit telah diselesaikan atau berjalan sesuai dengan standar, regulasi, dan praktik yang telah
disetujui dan diterima.
Secara umum, ada tiga jenis audit dalam audit sektor publik, yaitu audit keuangan
(financial audit), audit kepatuhan (compliance audit) dan audit kinerja (performance audit).
Audit yang dilakukan dalam audit kinerja meliputi audit ekonomi, efisiensi dan
efektivitas. Dan untuk dapat mengetahui apakah organisasi telah menghasilkan output yang
optimal dengan sumber daya yang dimilikinya, auditor dapat membandingkan output yang
telah dicapai pada periode yang bersangkutan dengan standar yang telah ditetapkan

35. sebelumnya, kinerja tahun-tahun sebelumnya dan unit lain pada organisasi yang sama atau pada
organisasi yang berbeda.
Audit quality (kualitas audit) sebagai probabilitas dimana seorang auditor
menemukan dan melaporkan tentang adanya suatu pelanggaran dalam sistem akuntansi
kliennya. Probabilitas penemuan suatu pelanggaran tergantung pada kemampuan teknikal
auditor dan independensi auditor tersebut.
BAB V
PENUTUP
Kesimpulan
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada
masa yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja yang
sesuai dengan jabatan karyawan. Yang terdiri dari :
1. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila karyawan menilai
dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga
cenderung dilaksanakan.
2. Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan emosional
biasanya paling banyak digunakan.
3. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi
kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa meliputi wawancara mendalam, tes-
tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi
karyawan diwaktu yang akan datang.
4. Pendekatan management by objective.
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau
sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan
menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.
Dalam menilai kinerja berorientasi masa lalu, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika
tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan. Untuk

36. mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Melalui metode ini manajer
menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk menentukan seberapa besar produktifitas
seorang karyawan, teknik-teknik penilaian ini terdiri dari :
1. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung memberikan
penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya berupa angka atau
huruf.
2. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban penilai
karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi
kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat dikuantifikasikan.
3. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai
perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya dengan
pelaksanaan kerjanya.
4. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi kinerja
karyawan secara langsung.
5. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur seberapa
kemampuan dan pengetahuannya.
6. Metode evaluasi kelompok.
Metode evaluasi kelompok terdiri dari tiga metode, yaitu :
a. Metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan membandingkan karyawan yang satu
dengan karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa yang paling baik kinerjanya.
b. Metode rading atau forced distribution. Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan
memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya
memiliki proporsi tertentu.
c. Metode point allocation method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai total untuk
dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok.
Daftar Pustaka

37. As’ad, Moh. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia, Psikologi Industri, Edisi Keempat, Cetakan Pertama,
Penerbit Liberty, Yogyakarta, 1991.
Asnawi, S. (1999). Aplikasi Psikologi Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Jakarta :
Pusgrafin
Dessler, G. (1988). Personnel Management. New Jersey: Prentice-Hall International, Inc.
Drucker, Peter F., Manajemen, Tugas Tanggung Jawab-Praktek, Cetakan Kedua, Penerbit Pt. Gramedia,
Jakarta, 1983.
Karjadi.M, 1981. Kepemimpinan (Leadership). Pt Karya Nusantara, Bandung.
yu.Sp, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.
Mangkunegara. Ap, 2005. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Pt. Refika Aditama, Bandung.