1. i
MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
RANGKUMAN MATERI MATA KULIAH EVALUASI KINERJA DAN
KOMPENSASI
Dosen Pengampu : Ade Fauji SE.,MM.
Disusun oleh:
Wike Apriyani (11150872)
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
STIE BINA BANGSA
2018
2. ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan anugrah darinya
kami dapat menyelesaikan makalah rangkuman dari mata kuliah Evaluasi Kinerja &
Kompensasi. Shalawat serta salam semoga senantiasa tercurahkan kepada junjungan
besar kita, Nabi Muhamad SAW yang telah menunjukan kepada kita semua jalan yang
lurus berupa ajaran agama islam yang sempurna dan menjadi anugrah terbesar bagi
seluruh alam semesta.
Kami berterimakasih kepada pihak yang telah membantu kami dalam
menyelesaikan makalah dengan tepat waktu.
Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini dapat bermanfaat
bagi para pembaca. Kami mengharapkan kritik dan saran terhadap makalah ini agar
kedepannya dapat kami perbaiki. karena kami sadar, makalah yang kami buat ini masih
banyak terdapat kekurangannya.
Serang, 18 November 2018
Penulis
3. iii
DAFTAR ISI
HALAMANJUDUL…………………………………………………......…....……….i
KATA PENGANTAR……………………………………………………..........……..ii
DAFTAR ISI ……………………………………………………………….......……iii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang……………………….………...…………….........1
B. Rumusan Masalah……………………….…………...……………2
C. Tujuan ...............…………………………………………………...2
BAB II PEMBAHASAN
A. Pengertian Evaluasi Kinerja........…………....…….........................3
B. Fungsi Evaluasi kinerja..................................................................4
C. Tujuan evaluasi kinerja..................................................................6
D. HR Score Card (Pengkuran Evaluasi Kierja SDM)………………...7
E. Motivasi dan Kepuasan Kerja.................................................…..11
F. Mengelola Potensi Kecerdasaan dan Emosional SDM...................14
G. Membangun Kapabilitas dan kompetensi SDM.............................16
H. Konsep Audit kinerja & Pelaksanaan Audit Kinerja......................18
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan………………………………………………………........32
DAFTAR PUSTAKA
4. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi
kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan
evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya
akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas
dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja
pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain
yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila
pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena
dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan
pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian
kinerja organisasi secara keseluruhan. Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta
maupun negeri yang melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai
dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian
kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan
pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai.
Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan
swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi
perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan.
Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas
dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput
dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah
penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan
kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para
aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan
5. 2
hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang
dilaksanakannya.
1.2 RumusanMasalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya,
permasalahan yang akan dibahas sebagai berikut:
1. Apakah itu Evaluasi kinerja ?
2. Apakah Fungsi evaluasi kinerja ?
3. Apakah tujuan dari evaluasi kinerja ?
4. Bagaimana cara mengukur atau penilaian evaluasi kinerja Sumber Daya
Manusia?
5. Pengertian Motivasi dan Kepuasaan Kinerja ?
6. Apakah fungsi motivasi dan Kepuasan Kinerja ?
7. Apakah Tujuan dari Motivasi ?
8. Bagaimana hubungan motivasi dan Kepuasan Kinerja ?
9. Bagaimana cara mengetahui Kepuasan Kinerja Sumber Daya Manusia ?
10. Bagaimana cara mengelola potensi kecerdasaan dan emosional Sumber
Daya Manusia?
11. Bagaimana cara membangun kapabilitas dan kompetensi Sumber Daya
Manusia ?
12. Bagaimana cara melakukan konsep audit kinerja dan pelaksanaan audit
Kinerja ?
1.3 Tujuan Penulisan
Tujuan dari evaluasi kinerja yaitu ?
1. Memberikan pengetahuan mengenai Apa itu Evaluasi kinerja.
2. Memberikan pemahaman terhadap evaluasi kinerja SDM.
3. Memberikan bagaimana cara mengukur evaluasi kinerja SDM.
4. Memberikan pengetahuan mengenai bagaimana cara mengelola kinerja
SDM.
5. Memberikan bagaimana cara memberikan motivasi yang baik.
6. 3
BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Evaluasi kinerja
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan
tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan
atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih
dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan
atau penghargaan kepada pekerja.
GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja
adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan
kinerja pegawai diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan
memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan.
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak
(2005:105) yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas
(performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau
perusahaan. Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem
dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun
organisasi secara keseluruhan.
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C.
Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut:
”penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang
digunakan pimpinan untuk menentukkan apakah seorang karyawan melakukan
pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya”. Selanjutnya Andrew E.
Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69) mengemukakan
bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan
pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran
atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu
(barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu
kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja
tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian /
deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.”
Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai:
7. 4
“Feedback fromthe accountant to management that provides information about how
well the actions represent the plans; it also identifies where managers may need to
make corrections or adjustments in future planning andcontrolling activities”
sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran
kinerja sebagai: “the activity of measuring the performance of an activity orthe value
chain”.
Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa
pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan
terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil
pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi
tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan
dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian. Dari beberapa pendapat ahli
tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan
secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi.
Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat,
memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
B. FUNGSI EVALUASI KINERJA
Fungsi dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,
pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan
pekerjaannya.
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan.
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja,
metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan.
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang
ada di dalam organisasi.
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan.
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job
description).
8. 5
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi
kinerja (EK) adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang
rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan
dan atasannya akan segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja
tersebut, misalnya dengan bekerja lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja
perlu menyadari dan memiliki.
2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut.
3. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja.
4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi.
5. Keyakinan untuk berhasil.
6. Pengembangan SDM , Evaluasi Kinerja sekaligus mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian
manajemen dan individu dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan
dan potensi individu yang bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi
kelemahan - kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan individu,
baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun dalam rangka
pengembangan karier mereka masing-masing.
7. Pemberian Kompensasi. Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa
yang memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau
perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan
kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang
menampilkan evaluasi kinerja yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain
berupa: pemberian penghargaan dan atau uang, pemberian bonus yang lebih besar
daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
8. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing
individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki
manajemen dapat menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.
9. Program Kepegawaian. Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk
menyusun program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta
perencanaan karier pegawai.
10. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. Evaluasi kinerja dapat menghindari
perlakuan diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan
didasarkan kepada kriteria obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja
9. 6
C. TUJUAN EVALUASI KINERJA
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai
tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal
dan ekternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan
dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar
kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan
trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin
keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang
sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan tetapi, perekrut pekerja mungkin
menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti biasanya, yaitu upah yang tinggi
untuk menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara tujuan
rekrutmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi. Tujuan manjemen
kompensasi efektif, meliputi:
1. Memperoleh SDM yang Berkualitas. Kompensasi yang cukup tinggi sangat
dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran
harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para
pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
2. Mempertahankan Karyawan yang Ada. Para karyawan dapatkeluar jika besaran
kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan
yang semakin tinggi.
3. Menjamin Keadilan. Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan
internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang
sama dibayardengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran
terhadap pekerjaan merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di
pasar kerja.
4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan. Pembayaran hendaknya
memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk
memperbaiki perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai
kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
5. Mengendalikan Biaya. Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan
memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan.
Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di atas
standar.
10. 7
6. Mengikuti Aturan Hukum. Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan
faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan
karyawan.
7. Memfasilitasi Pengertian. Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan
mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
8. Meningkatkan Efisiensi Administrasi. Program pengupahan dan penggajian
hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi
SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder
dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan
bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan
tujuan perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan. Tujuan dari
evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama
dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan
yang diembannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu
jika tidak ada hal-hal yang ingin diubah.
D. PENILAIAN / PENGUKURAN EVAUASI KINERJA
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran
yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk
menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para
pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja
membutuhkan standar pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta
11. 8
tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja
Werther dan Davis (1996:344) adalah:
1. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja
yang baik dan benar yaitu:
a. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai.
Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai
atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima
oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity
di atas.
c. Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para
pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan
keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk
dipengaruhi oleh bias -bias penilai.
2. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu
a. Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja
dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai,
maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh
pengambil keputusan.
b. Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian
kinerja tersebut.
c. Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.
d. Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja,
bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e. Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini tergantung dari kebutuhan
organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik.
Organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik
menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu
juga sebaliknya.
12. 9
f. Kelayakan hukum (legal appropriateness) yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum
yang berlaku.
3. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian
(rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan
diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis
(1996:346). Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif . Jenis-jenis
penilaian adalah sebagai berikut :
1) Penilaian hanya oleh atasan
a. cepat dan langsung
b. dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama – sama membahas
kinerja dari bawahannya yang dinilai.
a. obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri.
b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3) Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk
bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
4) Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali
bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasil
didasarkan pada pilihan mayoritas.
5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf , namun
melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak
sebagai peninjau independen.
6) Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
4. Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode
penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan relevan
dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak hanya
berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun juga menyangkut masalah gaji,
hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan pegawai. Adapun bias-bias yang
sering muncul menurut Werther dan Davis (1996:348) adalah:
13. 10
a. Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang
dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai cenderung akan
memperoleh nilai positif pada semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang
pegawai yang tidak disukai akan mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian.
b. Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung beranggapan
bahwa mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung
memberi nilai yang baik terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah
penilai cenderung mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai
sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk.
c. Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu
rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai yang
terlalu berlebihan tersebut menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian dengan
nilai yang rata-rata.
d. Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai cenderung
menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan
memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki
kesamaan sifat dan ciri-ciri dengannya. Sedangkan differential effect,yaitu penilai
cenderung menyukai pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada
dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan memberinya
nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya.
e. First impression error,yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai
berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini
dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang lama.
f. Recency effect,penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja
mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu.
5. Pelaku Evaluasi Kinerja
Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan langsung.
Evaluasi kinerja unit atau bagian organisasi adalah kepala unit itu sendiri. Alas an
langsung pada umumnya mempunyai kesempatan dan akses yang luas untuk mengamati
dan menilai prestasi kerja bawahannya. Namun, penilaian oleh atasan langsung sering
dianggap kurang objektif.
Setiap pekerja atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang paling
mengetahui apa yang di lakukannya sendiri. Oleh sebab itu, masing-masing individu
14. 11
dapat diminta mengevaluasi kinerjanya sendiri, baik secara tidak langsung melalui
laporan, maupun secara langsung melalui permintaan dan petunjuk. Setiap individu
melaporkan hasil yang dicapai dan mengemukakan alas an-alasan bila tidak mampu
mencapai hasil yang ditargetkan. Untuk lebih menjamin objektifitas penilaian, perusahaan
atau organisasi dapat pula membentuk tim evaluasi kinerja yang dianggap dapat objektif
baik untuk mengevaluasi kinerja individu maupun mengevaluasi kinerja kelompok dan
unit atau bagian organisasi.
6. Waktu Pelaksanaan
Evaluasi kinerja dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut kondisi
pekerjaan atau kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang bersifat sementara atau
harus diselesaikan dalam waktu yang relative pendek, evaluasi kinerja dilakukan
menjelang atau segera setelah pekerjaan itu diselesaikan. Kedua, untuk pekerjaan dalam
jangka lama, seperti unit-unit dalam perusahaan atau organisasi, evaluasi kinerja
dilakukan secara rutin periodik. Evaluasi tersebut dapat dilakukan setiap akhir minggu,
setiap akhir kuartal, setiap akhir semester atau setiap akhir tahun.
Ketiga, evaluasi kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu bila
dirasakan timbul masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan tindakan
korektif. Keempat, evaluasi kinerja diperlukan untuk atau dalam rangka program
organisasi dan kepegawaian, seperti identifikasi kebutuhan latihan, perencanaan karir,
pemberian penghargaan, rotasi dan promosi, penyusunan skala upah, analisi jabatan, dll.
E. PENGERTIAN MOTIVASI DAN KEPUASAN KINERJA
Konsep Motivasi
Kata motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti to move (untuk
bergerak) sehingga dapat dikatakan bahwa motivasi adalah seperangkat alasan untuk
melakukan tindakan tertentu.
Beberapa ahli juga mengemukakan pendapat mereka mengenai pengertian motivasi,
diantaranya :
a. Sumadi Suryabrata
Motivasi adalah keadaan yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya
untuk melakukan aktifitas tertentu guna pencapaian tujuan.
b. Gates
15. 12
Motivasi adalah suatu kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri
seseorang yang mengatur tindakannya dengan cara tertentu.
c. Greenberg
Motivasi adalah proses membangkitkan, mengarahkan, dan memantapkan
perilaku ke arah suatu tujuan.
d. Chung dan Megginson
Motivasi dirumuskan sebagai perilaku yang ditujukan pada sasaran. Motivasi
berkitan dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang dalam mengejar suatu
tujuan.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi dapat diartikan
sebagai kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri seseorang yang
mendorongnya untuk melakukan aktifitas dengan cara tertentu yang terararah untuk
mencapai tujuan.
Menurut Arnold, Robertson, dan Cooper, motivasi terdiri dari tiga komponen, yaitu:
a. Direction (arah), yaitu apa yang seseorang coba lakukan.
b. Effort (usaha), yaitu seberapa keras seseorang mencoba.
c. Persistence (ketekunan), yaitu seberapa lama seseorang terus berusaha.
Menurut Luthans, proses motivasi kerja sendiri terdiri dari tiga elemen penting, yakni
kebutuhan (needs), dorongan (drives) dan rangsangan (incentives) dapat dijelaskan
sebagai berikut:
1. Kebutuhan adalah tekanan yang ditimbulkan oleh adanya kekurangan untuk
menyebabkan seseorang berperilaku untuk mencapai tujuan. Kekurangan tersebut
dapat bersifat psikologis, fisiologis, atau sosial.
2. Dorongan adalah suatu kondisi yang menyebabkan seseorang menjadi aktif untuk
melakukan suatu tindakan atau perilaku demi tercapainya kebutuhan atas tujuan.
3. Rangsangan adalah sesuatu yang memiliki kecenderungan merangsang minat
seseorang untuk bekerja mencapai tujuan.
2. Konsep Kepuasan Kerja
Sumber daya manusia merupakan salah satu bagian yang memiliki peranan yang
sangat penting dalam menentukan pencapaian hasil yang sesuai dengan tujuan yang
telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan. Dengan mengetahui kepuasan
kerja karyawan, melalui bagaimana karyawan tersebut merespon terhadap berbagai
program atau rencana yang telah ditetapkan oleh perusahaan, hal ini dapat menjadi
16. 13
umpan balik yang sangat berharga bagi perusahaan tersebut. Kepuasan kerja adalah
sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya. Pada dasarnya kepuasan merupakan
suatu konsep yang multifacet atau banyak dimensi, dan bersifat subyektif dari
masing-masing individu yang bersangkutan.
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dimana pegawai memandang perkerjaan mereka. Kepuasan kerja
mencerminnkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini nampak dari
sikap positif pegawai terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di
lingkungan kerjanya. Sedangkan menurut As’ad kepuasan kerja merupakan sikap
umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor
pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan individu di luar kerja.
Kepuasan kerja juga memiliki hubungan yang erat dengan sikap karyawan atas
pekerjaan mereka, situasi kerja setiap harinya, kerjasama antar karyawan baik dengan
atasan maupun dengan rekan kerja. Kepuasan kerja secara lebih jauh, juga
menunjukkan kesesuaian antara sebuah harapan terhadap pekerjaan yang ada dan
imbalan yang diperoleh dari pekerjaan tersebut.
Dari beberapa definisi dan penjelasan diatas maka dapat ditarik kesimpulan
bahwa kepuasan kerja merupakan refleksi dari seorang karyawan terhadap
pekerjaannya yang timbul bukan hanya sebagai hasil interaksi antara karyawan
dengan pekerjaannya, tetapi juga dengan lingkungan kerja, situasi dan kondisi kerja
serta rekan kerja karyawan.
Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah:
a. Kerja yang secara mental menantang, bagi pegawai yang cenderung menyukai
pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan
kemampuan dalam bekerja.
b. Gagasan yang pantas, pegawai menginginkan sistem upah atau gaji dan
kebijakan promosi yang adil, tidak meragukan dan sesuai dengan pengharapan
mereka.
c. Kondisi kerja mendukung, bagi pegawai yang peduli lingkungan kerja baik untuk
kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik.
d. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai
yang saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja.
17. 14
e. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, kecocokan yang
tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan
individual yang lebih terpuaskan.
f. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh
keturunan.
Dalam mengelola kepegawaian harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena
hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja,
keluhan dan masalah personalia vital lainnya. Oleh karena itu fungsi personalia
mempunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai
kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan
suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi
anggota organisasi yang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
F. HUBUNGAN MOTIVASI DAN KEPUASAN KINERJA
Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja.
Terdapat beberapa teori yang mengkaitkan antara motivasi dan kepuasan kerja:
a. Teori Keadilan dan Kepuasan Kerja
Teori keadilan ini membantu untuk memahami bagaimana seorang pegawai mencapai
kesimpulan bahwa ia diperlakukan dengan adil atau tidak. Perasaan ini mmerupakan
perasaan subjektif yang dapat mempengaruhi motivasi kerja. Untuk itu seorang
pimpinan harus mengetahui bahwa pegawainya membandingkan imbalan, hukuman,
tugas, serta dimensi lainnya antarpegawai.
Beberapa cara untuk mengetahui adanya perasaan perlakuan tidak adil ini dapat
dilakukan dengan:
1) Manajer harus mengenal kesimpulan dari tindakan seseorang yang
mengindikasikan bahwa ia telah mendapat perlakuan tidak adil.
2) Manajer harus mampu memberikan resolusi sederhana terkait isu ketidak-adilan
yang dapat mengganggu distorsi input atau output.
3) Manajer harus mampu mengenal klaim-klaim ketidak adilan.
4) Manajer harus mampu mencegah klaim-klaim ketidak adilan dengan cara
memperjelas apa yang sebenarnya mereka rasakan.
b. Teori Kebutuhan
Menurut teori ini manusia mempunyai beberapa kebutuhan yang harus dipenuhi.
Salah satu teori kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow menyebutkan bahwa
18. 15
manusia memiliki tingkat kebutuhan dari tingkat bawah sampai yang paling tinggi,
yaitu: kebutuhan fisiologis dasar, keselamatan dan keamanan, sosial dan kasih
sayang, penghargaan dan aktualisasi diri.
c. Teori Harapan dan Motivasi
Teori harapan atau expectancy secara logis mencoba untuk menyusun kembali proses
mental yang mengakibatkan seorang pegawai mencurahkan usaha dalam tugas
tertentu. Diasumsikan bahwa usaha para pegawai diakibatkan oleh tiga hal, yaitu:
kemungkinan subyektif pegawai yang berkaitan dengan kemampuan kerja,
kemungkinan subjektif terhadap reward atau punishment yang terjadi sebagai hasil
dari perilaku pimpinan, dan nilai pegawai yang menempatkan penghargaan dan
hukuman.
d. Job Desain dan Motivasi
Motivasi dan kepuasan kerja juga dapat dilihat dari bagaimana pekerjaan didesain.
Terdapat beberapa prinsip dasar dalam metode untuk mengklasifikasikan dan
merancang pekerjaan, yakni:
1) Pekerjaan yang disimplifikasi dapat dilakukan oleh setiap orang dengan
pelaatihan yang sedikit.
2) Pekerjaan yang distandarisasikan menggunakan cara terbaik untuk
melaksanakannya. Ketentuan ini dapat ditetapkan melalui pengamatan tujuan dan
analisis metode kerja.
3) Pekerjaan yang sudah dispesialisasikan membuat seseorang dapat dengan cepat
mengembangkan keterampilan tanpa buang-buang waktu.
2. Hubungan Antara Motivasi dengan Kepuasan Kerja
Terdapat hubungan antara motivasi dan kepuasan dari seorang pekerja. Hubungan
tersebut dapat dikategorikan dalam empat bagian, yaitu:
a. Pegawai yang motivasi dan kepuasannya tinggi, ini merupakan keadaan ideal,
baik bagi organisasi maupun bagi pegawai itu sendiri. Keadaan ini timbul bila
sumbangsih yang diberikan oleh pegawai bernilai bagi organisasi, dimana pada
gilirannya organisasi memberikan hasil yang diinginkan atau pantas bagi pegawai.
b. Karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi tidak merasa puas
dengan kerja mereka. Beberapa alasan yang memungkinkan adalah karyawan
membutuhkan pekerjaan dan uang. Uang dan pekerjaan tergantung pada kinerja yang
baik, di satu sisi karyawan merasa bahwa mereka berhak mendapatkan gaji yang
lebih atas kinerja yang diberikan kepada perusahaan, namun tidak mendapatkannya.
19. 16
c. Kinerja yang rendah dari karyawan namun mereka merasa puas dengan
pekerjaannya. Perusahaan telah memberikan segala sesuatu sesuai dengan harapan
karyawan sehingga karyawan tidak mengeluh, namun tidak ada timbal balik yang
berarti bagi perusahaan sehingga kerugian dapat dirasakan dari sisi perusahaan.
d. Karyawan tidak bekerja dengan baik dan tidak memperoleh rangsangan yang
memuaskan dari perusahaan. Situasi seperti inilah yang akan mendorong keinginan
pegawai untuk berhenti dari pekerjaan atau keputusan perusahaan untuk
memberhentikan karyawan karena tidak ada manfaat yang dapat diperoleh baik oleh
pegawai maupun perusahaan.
G. MENGELOLA KECERDASAN EMOSIONAL
Cara untuk mengelola kecerdasaan emosianal sumber daya manusia yaitu dengan :
A. Mengenali emosi diri
Ketrampilan ini meliputi kemampuan Anda untuk mengidentifikasi apa yang
sesungguhnya Anda rasakan. Setiap kali suatu emosi tertentu muncul dalam pikiran,
Anda harus dapat menangkap pesan apa yang ingin disampaikan. Berikut adalah
beberapa contoh pesan dari emosi: takut, sakit hati, marah, frustasi, kecewa, rasa
bersalah, kesepian
B. Melepaskan emosi negatif
Ketrampilan ini berkaitan dengan kemampuan Anda untuk memahami
dampak dari emosi negatif terhadap diri Anda. Sebagai contoh keinginan untuk
memperbaiki situasi ataupun memenuhi target pekerjaan yang membuat Anda
mudah marah ataupun frustasi seringkali justru merusak hubungan Anda dengan
bawahan maupun atasan serta dapat menyebabkan stres. Jadi, selama Anda
dikendalikan oleh emosi negatif Anda justru Anda tidak bisa mencapai potensi
terbaik dari diri Anda. Solusinya, lepaskan emosi negatif melalui teknik
pendayagunaan pikiran bawah sadar sehingga Anda maupun orang-orang di sekitar
Anda tidak menerima dampak negatif dari emosi negatif yang muncul.
C. Mengelola emosi diri sendiri
Anda jangan pernah menganggap emosi negatif atau positif itu baik atau
buruk. Emosi adalah sekedar sinyal bagi kita untuk melakukan tindakan untuk
mengatasi penyebab munculnya perasaan itu. Jadi emosi adalah awal bukan hasil
20. 17
akhir dari kejadian atau peristiwa. Kemampuan kita untuk mengendalikan dan
mengelola emosi dapat membantu Anda mencapai kesuksesan. Ada beberapa
langkah dalam mengelola emosi diri sendiri, yaitu : Pertama adalah menghargai
emosi dan menyadari dukungannya kepada Anda. Kedua berusaha mengetahui pesan
yang disampaikan emosi, dan meyakini bahwa kita pernah berhasil menangani emosi
ini sebelumnya. Ketiga adalah dengan bergembira kita mengambil tindakan untuk
menanganinya.
Kemampuan kita mengelola emosi adalah bentuk pengendalian diri yang
paling penting dalam manajemen diri, karena kitalah sesungguhnya yang
mengendalikan emosi atau perasaan kita, bukan sebaliknya.
D. Memotivasi diri sendiri
Menata emosi sebagai alat untuk mencapai tujuan merupakan hal yang
sangat penting dalam kaitan untuk memberi perhatian, untuk memotivasi diri sendiri
dan menguasai diri sendiri, dan untuk berkreasi. Kendali diri emosional–menahan
diri terhadap kepuasan dan mengendalikan dorongan hati–adalah landasan
keberhasilan dalam berbagai bidang. Ketrampilan memotivasi diri memungkinkan
terwujudnya kinerja yang tinggi dalam segala bidang. Orang-orang yang memiliki
ketrampilan ini cenderung jauh lebih produktif dan efektif dalam hal apapun yang
mereka kerjakan.
E. Mengenali emosi orang lain
Mengenali emosi orang lain berarti kita memiliki empati terhadap apa yang
dirasakan orang lain. Penguasaan ketrampilan ini membuat kita lebih efektif dalam
berkomunikasi dengan orang lain. Inilah yang disebut sebagai komunikasi empatik.
Berusaha mengerti terlebih dahulu sebelum dimengerti. Ketrampilan ini merupakan
dasar dalam berhubungan dengan manusia secara efektif.
F. Mengelola emosi orang lain
Jika keterampilan mengenali emosi orang lain merupakan dasar dalam
berhubungan antar pribadi, maka ketrampilan mengelola emosi orang lain
merupakan pilar dalam membina hubungan dengan orang lain. Manusia adalah
makhluk emosional. Semua hubungan sebagian besar dibangun atas dasar emosi
yang muncul dari interaksi antar manusia. Ketrampilan mengelola emosi orang lain
merupakan kemampuan yang dahsyat jika kita dapat mengoptimalkannya. Sehingga
21. 18
kita mampu membangun hubungan antar pribadi yang kokoh dan berkelanjutan.
Dalam dunia industri hubungan antar korporasi atau organisasi sebenarnya dibangun
atas hubungan antar individu. Semakin tinggi kemampuan individu dalam organisasi
untuk mengelola emosi orang lain.
H. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu
sumber daya dapat disebut sebagaisumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai
berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik
MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang
telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif-
alternatif baru.
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar,untuk
menguji berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif
dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi,
mendapat alternatif ketiga.
22. 19
H. KONSEP AUDIT KINERJASDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap
program-program SDM. Walaupun secara khusus audit ini dilakukan pada departemen
SDM, tetapi tidak terbatas hanya pada aktivitas yang terjadi pada departemen ini. Audit
termasuk studi terhadap fungsi manajemen SDM pada organisasi secara keseluruhan
termasuk yang dilaksanakan oleh manajer dan para supervisor. Audit SDM menekankan
penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam
rangka memastikan apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan
efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai
kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk meningkatkan
kinerja dari program/aktivitas tersebut. Audit bisa dilakukan terhadap satu divisi atau
departemen, atau mungkin juga dilakukan terhadap keseluruhan organisasi. Dari hasil
audit akan diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau
tidak dan berbagai hal aktivitas SDM yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas pengelolaan SDM dengan
cara:
1. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis
dan tujuan perusahaan.
2. Menilai kualitas praktik, kebijakan dan pengelolaan SDM.
3. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang
dibutuhkan.
4. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
5. Menilai hubungan SDM dengan menajemen lini dan cara-cara meningkatkannya.
6. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
7. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan rekomendasi
khusus.
Menurut Drs.H. Malayu S.P Hasibuan (2013), audit SDM merupakan tindak
lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Audit SDM penting
dan mutlak harus dilakukan untuk mengetahui apakah para karyawan bekerja dengan baik
dan berperilaku sesuai rencana. Pelaksanaan audit SDM ini sangat penting bagi
perusahaan maupun bagi karyawan yang bersangkutan.
23. 20
Menurut Henry Simamora (2006), audit merupakan control kualitas keseluruhan
yang mencek aktivitas SDM di dalam sebuah departemen, devisi, atau seluruh organisasi.
Audit sumber daya manusia ( Human resource audit ) mengevaluasi aktivitas-aktivitas
sumber daya manusia didalam sebuah organisasi dengan tujuan untuk membenahi
aktivitas tersebut. Audit dapat meliputi satu divisi atau seluruh organisasi. Audit ini
memberikan umpan balik mengenai fungsi sumber daya manusia kepada manajer operasi
dan spesialis sumber daya manusia. Audit sumber daya manusia juga menyediakan
umpan balik perihal seberapa baik manajer mengemban tanggung jawab sumber daya
manusia mereka.
Menurut Mulyadi dan Kanaka Puradiredja, audit adalah suatu proses sistematik untuk
memperoleh dan mengevaluasi bukti secara objektif mengenai pertanyaan-pertanyaan
tingkat kesesuaian antara pertanyaan-pertanyaan tersebut dengan kriteria yang telah
ditetapkan, serta penyampaian hasil-hasilnya kepada pemakai yang berkepentingan.
Menurut Hani Handoko (1995), audit sdm adalah mengevaluasi kegiatan-kegiatan sumber
daya manusia yang dilakukan dalam suatu organisasi. Audit tersebut mungkin mencakup
satu departemen atau perusahaan keseluruhan. Hasilnya memeberikan umpan balik
tentanng fungsi sumber daya manusia bagi para manajer operasional dan departemen
sumber daya manusia. Ini juga mengemukakan seberapa baik para manajer mengelolah
tugas-tugas sumber daya manusia.
Menurut IBK Bayangkara (2008), audit sdm merupakan penilaian dan analisis yang
komperhensif terhadap program-program sdm. Audit sdm menekankan penilaian
(evaluasi) terhadap berbagai aktifitas sdm yang terjadi pada perusahaan dalam rangka
memastikan apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif
dalam mencapaitujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai
kekurangan yang masih terjadi pada aktifitas sdm yang di audit untuk meningkatkan
kinerja dari program/aktivitas tersebut.dan audit bisa dilakukan terhadap satu devisi atau
departemen, atau mungkin juga dilakukan terhadap keseluruhan organisasi.
Menurut Arens (1997) Audit merupakan proses pengumpulan dan pengevaluasian bahan
bukti tentang informasi yang dapat diukur mengenai suatu entitas ekonomi yang
dilakukan seorang yang kompeten dan independen untuk dapat menentukan dan
melaporkan kesesuaian informasi dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan.
24. 21
Menurut Rivai (2004) Audit SDM adalah pemeriksaan kualitas kegiatan SDM secara
menyeluruh dalam suatu departemen, divisi atau perusahaan,dalam arti mengevaluasi
kegiatan-kegiatan SDM dalam suatu perusahaan dengan menitikberatkan pada
peningkatan atau perbaikan.
Menurut Gomez- Mejia (2001), audit sumber daya manusia merupakan tinjauan berkala
yang dilakukan oleh departemen sumber daya manusia untuk mengukur efektifitas
penggunaan sumber daya manusia yang terdapat di dalam suatu perusahaan. Selain itu,
audit memberikan suatu perspektif yang komprehensif terhadap praktik yang berlaku
sekarang,sumber daya, dan kebijakan manajemen mengenai pengelolaan SDM serta
menemukan peluang dan strategi untuk mengarahkan ulang peluang dan strategi tersebut.
Intinya, melalui audit dapat menemukan permasalahan dan memastikan kepatuhan
terhadap berbagai peraturan perundangan-undangan dan rencana-rencana strategis
perusahaan.
Menurut Rosari (2008) Audit SDM merupakan suatu metode evaluasi untuk menjamin
bahwa potensi SDM dikembangkan secara optimal Secara lebih terinci, audit SDM juga
memberi feedback dan kesempatan untuk:
1. Mengevaluasi keefektifan berbagai fungsi SDM yang meliputi rekrutmen dan
seleksi, pelatihan dan penilaian kinerja.
2. Menganalisis kontribusi fungsi SDM pada operasi bisnis perusahaan.
3. Melakukan benchmarking kegiatan SDM untuk mendorong perbaikan secara
berkelanjutan.
4. Mengidentifikasi berbagai masalah strategi dan administratif implementasi fungsi
SDM.
5. Menganalisis kepuasan para pengguna pelayanan departemen SDM
6. Mengevaluasi ketaatan terhadap berbagai peraturan perundang-undangan,
kebijakan dan regulasi pemerintah.
7. Meningkatkan keterlibatan fungsi lini dalam implementasi fungsi SDM.
8. Mengukur dan menganalisis biaya dan manfaat setiap program dan kegiatan
SDM
9. Memperbaiki kualitas staf SDM.
10. Memfokuskan staf SDM pada berbagai isu penting dan mempromosikan
perubahan serta kreatifitas.
25. 22
Dari berbagai pendapat para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa audit MSDM
merupakan tindak lanjut untuk mengevaluasi kinerja sumber daya manusia dalam suatu
organisasi secara sistematik sesuaiaturan yang ditetapkan suatu organisasi atau
perusahaan.
Ruang Lingkup Audit SDM
Ruang lingkup audit SDM, cara,system,metode penilaian, dan penilai harus
diinformasikan secara jelas kepada karyawan supaya mereka mengetahuinya. Ruang
lingkup audit SDM, yaitu what, why, where,when, who, and how disingkat 5W+1H.
1. What (Apa) yang dinilai, yaitu prestasi kerja, perilaku, kesetiaan, kejujuran,
kerjasama, kepemimpinan, loyalitas saat sekarang,potensi akan datang, sifat, dan
hasil kerjanya.
2. Why (Kenapa) dinilai, untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan,
kepentingan, pengembangan, dan lain-lain.
3. Where (Dimana) dinilai, didalam atau diluar pekerjaan.
4. When (Kapan) dinilai, yaitu secara periodic (formal) dan secara terus menerus
(informal).
5. Who (Siapa) yang menilai, yaitu atasan langsung, atasan dari atasan langsungya,
dan atau suatu tim yang dibentuk diperusahaan.
6. How (Bagaimana) penilaiannya, yaitu dengan metode tradisional atau metode
modern. Metode tradisional seperti rating scale,employer comparation,
alternative rangking, paired comparation,dan lain-lain. Metode Modern seperti
assessment centre dan Management By Objective atau manajemen berdasarkan
sasaran ( MBS=MBO).
Tujuan Audit Msdm
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui Audit Msdm yang merupakan tujuan
dilakukannya audit tersebut, yaitu :
1. Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan.
26. 23
2. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-
nya dengan baik dan tepat waktu.
3. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.
4. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setip
karyawan.
5. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertikal (promosi atau demosi),
horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
6. Untuk memotifasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan disiplin
karyawan.
7. Untuk menghindari terjadinya kesalahan sedini mungkin dan tindakan
perbaikannyadapat dilakukan secepatnya.
8. Sebagai dasar pertimbangan ikut sertanya karyawan mengikuti pengembangan
(pelatihan pendidikan).
9. Untuk memenuhi ego dan kepuasan dengan memperhatikan nilai mereka.
10. Sebagai pedoman yang efektif dalam melaksanakan seleksi penerimaan karyawan
di masa datang.
11. Sebagai dasar penilaian kembali rencana sdm apakah sudah baik atau tidak, atau
masih perlu disempurnakan kembali.
Manfaat Audit MSDM
1. Mengidentifikasi konstribusi departemen sumber daya manusia bagi organisasi
2. Meningkatkan citra professional departemen sumber daya manusia
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar diantara
anggota-anggota departemen sumber daya manusia
4. Menjelaskan tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia
5. Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktik sumber daya manusia
6. Menemukan masalah sumber daya manusia yang kritis
7. Memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap berbagai ketentuan hukum
8. Mengurangi biaya sumber daya manusia melalui prosedur personalia yang efektif
9. Menciptakan peningkatan penerimaan terhadap perubahan yang dibutuhkan
didalam departemen sumber daya manusia
10. Mewajibkan suatu telaah yang cermat atas system informasi departemen
27. 24
Jenis Audit
Terdapat berbagai macam jenis audit, tergantung dari tujuannya, yaitu :
1. Audit Laporan Keuangan
Audit terhadap laporan keuangan suatu entitas atau organisasi yang akan
menghasilkan opini mengenai relevansi, akurasi, dan kelengkapan laporan-
laporan tersebut.
2. Audit Operasional
Pengkajian terhadap setiap bagian organisasi terhadap prosedur operasi standar
yang diterapkan dengan tujuan untuk mengevaluasi efisiensi, efektivitas, dan
keekonomisan.
3. Audit Ketaatan
Proses kerja yang menentukan apakah yang diaudit telah mengikuti standar,
prosedur, dan aturan tertentu yang telah ditetapkan.
4. Audit Investigatif
Serangkaian kegiatan mengenali, mengidentifikasi, dan menguji secara detail
informasi dan fakta-fakta yang ada untuk mengungkap kejadian yang sebenarnya
dalam rangka pembuktian untuk mendukung proses hukum atas dugaan
penyimpangan yang dapat merugikan keuangan suatu entitas.
1. Proses Audit Msdm
Pelaksanaan audit SDM dilakukan oleh atasan langsung dan manajer
urusan SDM, baik secara individual maupun kolektif. Audit SDM dilakukan
secara formaldan informal, baik langsung maupun tidak langsung (laporan
tertulis). Audit formal dilakukan oleh atasan langsung atau orang yang dapat
memberikan sanksi. Audit informal dilakukan oleh masyarakat sehingga tidak
dapat memberikan sanksi, tetapi penilaiannya sangat objektif jadi perlu
diperhatikan penilai formal sebagai masukan. Audit SDM baru ada artinya jika
ada tindak lanjut dari hasilnya. Hal ini perlu supaya karyawan termotivasi untuk
meningkatkan disiplin, semangat kerja, dan perilakunya.
Standar pekerjaan lapangan ketiga menyebutkan beberapa prosedur audit yang
harus dilaksanakan oleh auditor dalam mengumpulkan berbagai tipe bukti audit.
28. 25
Prosedur audit adalah instruksi rinci untuk mengumpulkan tipe bukti audit
tertentu yang harus diperoleh pada saat tertentu dalam audit. Prosedur audit yang
disebutkan dalam standar tersebut meliputi inspeksi, pengamatan, permintaan
keterangan, dan konfirmasi.
Disamping auditor memakai prosedur audit yang disebutkan dalam standar
tersebut, auditor melaksanakan berbagai prosedur lainnya untuk mengumpulkan
bukti audit yang akan dipakai sebagai dasar untuk menyatakan pendapat atasa
laporan keuangan auditan. Prosedur audit lain tersebut meliputi: penelusura,
pemeriksaan bukti pemdukung, penghitungan, dan scanning. Dengan demikian,
prosedur audit yang biasa dilakukan oleh auditor meliputi:
1. Inspeksi
Inspeksi merupakan pemeriksaan secara rinci terhadap dokumen atau
kondisi fisik sesuatu. Prosedur audit ini banyak dilakukuan oleh auditor.
Dengan melakukan inspeksi terhadap sebuah dokumen, auditor akan dapat
menentukan keaslian dokumen tersebut. Dengan melakukan inspeksi
terhadap kondisi fisik suatu aktiva tetap misalnya, auditor akan dapat
memperoleh informasi mengenai eksistensi dan keadaam fisik aktiva
tersebut.
2. Pengamatan
Pengamatan atau observasi merupakan prosedur audit yang digunakan
oleh auditor untuk melihat atau menyaksikan pelaksanaan suatu kegiatan.
Contoh kegiatan yang biasa diamati oleh auditor dalam auditnya adalah:
penghitungan fisik sediaan yang ada digunakan klien, pembuatan dan
persetujuan voucher, cara penyimpanan kas yang ada ditangan klien.
Dengan pengamatan ini auditor akan dapat memperoleh bukti visual
mengenai pelaksanaan suatu kegiatan. Objek yang diamati auditor adalah
karyawan,prosedur, dan proses.
3. Konfirmasi
Seperti telah diuraikan diatas, konfirmasi merupakan bentuk
penyelidikan yang memungkinkan auditor memperolh informasi secara
langsung dari pihak ketiga yang bebas.
29. 26
Prosedur yang biasa ditempuh oleh auditor dalam konfirmasi ini adalah sebagai
berikut :
1. Auditor meminta dari klien untuk menanyakan informasi tertentu kepada pihak
luar.
2. Klien meminta kepada pihak luar yang ditunjuk oleh auditor untuk memberikan
jawaban langsung kepada auditor mengenai informasi yang ditanyakan oleh
auditor tersebut.
3. Auditor menerima jawaban langsung dari pihak ketiga tersebut.
4. Permintaan keterangan merupakan prosedur audit yang dilakukan dengan
meminta keterangan secara lisan. Bukti audit yang dihasilkan dari prosedur ini
adalah bukti lisan dan bukti documenter. Contoh prosedur audit ini adalah:
permintaan keterangan auditor mengenai tingkat keusangan sediaan yang ada
digudang, permintaan keterangan yang diajukan kepada penasehat hukum klien
mengenai kemungkinan keputusan perkara pengadilan yang sedang ditangani
oleh penasehat hukum tersebut.
5. Penelusuran Dalam melaksanakan prosedur audit ini, auditor melakukan
penelusuran informasi sejak mula-mula data tersebut direkam pertama kali dalam
dokumen, dilanjutkan dengan pelacakan pengolahan data tersebut dalam proses
akuntansi. Prosedur audit ini terutama diterapkan terhadap bukti documenter.
Contoh prosedur penelusuran yang dilakukan oleh auditor adalah pemeriksaan
terhadap transaksi penjualan yang dimulai oleh auditor dengan memeriksa
informasi dalam surat order dari customer, diusut kemudian dengan informasi
yang berkaitan dalam surat order penjualan, laporan pengiriman barang, faktur
penjualan, jurnal penjualan, dan akun piutang usaha dalam buku pembantu
piutang usaha. Penelusuran dilakukan dengan tujuan untuk menetukan ketelitian
dan kelengkapan catatan akuntansi.
6. Pemeriksaan dokumen pendukung. Pemeriksaan dokumen pendukung (vouching)
merupakan prosedur audit yang meliputi:
Inspeksi terhadap dokumen-dokumen yang mendukung suatu transaksi
atau data keuangan untuk menentukan kewajaran dan keberanannya.
30. 27
Pembandingan dokumen tersebut dengan catatan akuntansi yang
berkaitan.
Prosedur audit ini berlawanan arahanya dengan prosedur penelusuran.dalam
penelusuran, auditor bertolak dari dokumen kemudiuan mengusut pencatatannya ke
dalam catatan-catatan akuntansiyang berkaitan, sedangkan dalam vouching, auditor
bertolak dari catatan akuntansi, kembaliu memeriksa dokumen-dokumen yang
mendukung informasi yang dicatat dalam catatan tersebut. Prosedur ini dilaksanakan
dengan tujuan untuk memperoleh bukti audit mengenai kebenaran perlakuan
akuntansi terhadap transaksi yang terjadi.
7. Penghitungan (Counting)
Prosedur audit ini meliputi :
1. Penghitungan fisik terhadap sumber daya berwujud sepertikas atau sediaan di
tangan
2. Pertanggungjawaban semua formulir bernomor urut tercetak.
Penghitungan fisik digunakan untuk mengevaluasi bukti fisik kuantitas yang ada di
tangan, sedangkan pertanggung jawaban formulir bernomor urut tercetak digunakan
untuk mengevaluasi bukti documenter yang mendukung kelengkapan catatan
akuntansi.
8. Scanning
Scanning merupakan penelaahan secara cepat terhadap dokumen, catatan dan daftar
untuk mendeteksi unsur-unsur yang tampak tidak biasa yang memerlukan
penyelidikan lebih mendalam.
9. Pelaksanaan ulang
Prosedur audit ini merupakan pengulangan aktivitas yang dilaksanakan oleh
klien. Umumnya pelaksanaan ulang diterapkan pada perhitungan dan rekonsiliasi
yang telah dilakukan oleh klien. Contohnya adalah perhitungan ulang julah total
dalam jurnal, perhitungan ulang biaya depresiasi, biya bunga terutang, perkalian
31. 28
antarakuantitas dengan harga satuan dalam inventory summary sheets,dan
perhitungan ulang penjumlahan dalam rekonsiliasi bank.
10. Computer-assisted audit techniques
Bilamana catatan akuntansi klien diselenggarakan dalam media elektronik,
auditor perlu menggunakan computer-asissted audit techniques dalam
menggunakan berbagai prosedur audit yang dijelaskan diatas. Sebagai contoh,
auditor menggunakan suatu computer audit software tertentu dalam
melaksanakan perhitungan jumlah saldo piutang usaha menurut buku pembantu
piutang usaha,pemilihan nama debitur yang akan dikirimi surat konfirmasi,
perhitungan berbagai ratio dalam prosedur analitik, perbandingan unsure data
yang terdapat dalam berbagai files.
Pendekatan Audit Msdm
Untuk mengevaluasi aktivitas-aktivitas SDM dengan menggunakan
pendekatan riset. Ketajaman riset akan sangat tergantung pada disain-disain dan
statistic yang akurat. Biasanya riset ini membenahi kinerja departemen, yang
menggunakan riset terapan (applied research). Pendekatan riset yang dapat
dipakai adalah:
Pendekatan komparatif (comparative approach)
Pendekatan ini menggunakan perusahaan lain menjadi model.
Pendekatan ini sering digunakan untuk membandingkan ketidakhadiran ,
perputaran karyawan, dan data gaji, atau program SDM yang bersifat
spesifik.pendekatan ini membantu menditeksi bidang-bidang yang membutuhkan
pembenahan.
Pendekatan otoritas pihak luar (outside authority approach)
Tim audit SDM bergantung pada keahlian konsultan dari luar atau
temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar terhadap
akitivitas-aktivitas atau program SDM yang dievaluasi. Standar ditentukan oleh
kosultan atau dari temuan riset. Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat
membantu mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang timbul.
32. 29
Pendekatan statistikal
Dari catatan-catatan yang ada tim audit menghasilkan standar-standar
statistic terhadap aktivitas-aktivitas dan program-program SDM yang dievaluasi.
Dari standard matematis ini tim audit bisa menemukan kesalahan-keslahan pada
saat kesalahan tersebut masih relative dini/kecil.
Pendekatan kepatuhan (compliance approach)
Metode ini meninjau pratik-pratik masa lalu untuk menentukan apakah
tindakan-tindakan tersebut mengikuti kebijakan dan prosedur perusahaan. Sering
tim audit menelaah suatu sampel formulir kepegawaian,kompensasi, disiplin dan
penilaian kinerja. Tujuan telaah ini untuk memastikan bahwa manajer operasi
patuh terhadap peraturan internal dan regulasi legal.
Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan (management by objective)
Dilaksanakan dengan menbandingkan hasil-hasil kegiatan personalia dengan
tujuan-tujuan yang telah di tetapkan. Bidang-bidang pelaksanaan kerja dapat
dideteksi dengan metode ini.
Alat-alat Audit
Adapun alat-alat tersebut adalah, sebagaiberikut:
a. Interview atau wawancara
Wawancara terhadap karyawan dan manajer memberikan auditor alat
yang sangat kuat untuk mengumpulkan informasi tentang kegiatan SDM dan
mengidentifikasi bidang-bidang yang membutuhkan perbaikan. Contohnya,
ketika ada maslah pergantian karyawan katakanlah pada depatemen Loan
Officer diidentifikasikan, kepada divisi SDM dan seorang konsultan
mengadakan wawancara dengan manajer yang terkait untuk mempelajari
masalah tersebut. Di sini kritik dan saran yang didapat dari wawancara dapat
membantu menunjukkan dengan tepat persepsi dan penyebab yang dapat
menyusun dasar bagi tindakan-tindakan ke departemen tersebut. Demikian
pula saran dari manajer-manajer lain dapat mengungkap cara untuk
memberikan mereka pelayanan yang lebih baik. Ketika kritikan tersebut
dinyatakan cukup valid, maka perubahan harus segera dilakukan. Melalui
wawancara langsung dapat pula dilakukan dengan mempersilahkan karyawan
33. 30
mengungkapkan pandangan-pandangan mereka tentang pekerjaan dan
perusahaannya, dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan yang telah
dipersiapkan oleh auditor. Setiap pendapat atau komentar karyawan dicatat
dan kemudian ditinjau selama audit dilaksanakan untuk mencari penyebab
masalah pergantian/berhentinya karyawan,ketidakpuasan kerja, dan masalah-
masalah lainnya.
Umumnya karyawan enggan melakukan kritik, maka pewawancara
harus pandai menggunakan waktu untuk menggali dan mendengarkan
pandangan atau tanggapan karyawan dengan hati-hati, di antara departeman,
divisi atau manajer.
b. Informasi Eksternal
Informasi sebagaialat utama auditor. Perbandingan dari luar
memberikan auditor suatu perspektif dalam menghadapi kegiatan-kegiatan
perusahaan yang dapat dinilai. Beberapa informasi yang dibutuhkan
diperoleh dengan mudah, sementara data lain sulit diperoleh. Sumber
informasi yang signifikan adalah dari pemerintah. Melalui Departemen ini
secara rutin mempublikasikan informasi tentang kesempatan kerja di masa
mendatang, tingkat pergantian karyawan,proyeksi karyawan, survei upah
dan gaji serta frekuensikecelakaan kerja yang dpat dijadikan sebagai
pedoman atau pembanding.
c. Survei
Untuk survei ini memakan waktu dan biaya yang relatif besar,
sehingga dalam praktiknya dibatasi hanya pada beberapa orang saja, sehingga
untuk ini banyak departemen SDM menggunakan kuesioner untuk
memperluas ruang lingkup penelitian mereka. Kuesioner juga dapat
memunculkan jawaban-jawaban yang lebih jujur daripada wawancara
langsung, dengan menggunakan kuesioner.
d. Eksperimen SDM
34. 31
Cara ini sebagaicara terakhir, terutama eksperimen lapangan, yang
membandingkan kelompok eksperimen dengan kelompok control di bawah
kondisi nyata. Cara ini dipakai untuk penelitian ketidakhadiran, pergantian,
kepuasan kerja, kompensasi, keselamatan kerja karyawan dan kegiatan
lainnya.
Contoh departemen SDM mengimplementasikan program latihan
keselamatan kerja untuk sebagian supervisor. Kelompok ini disebut sebagai
kelompok eksperimen, kelompok control terdiri dari supervisor yang tidak
diberi latihan. Lalu dibandingkan dari sisi biaya dan benefitnya dari
perusahaan. Eksperimen ini memiliki kelemahan, karena kemungkinan ada
karyawan yang kecewa karena tidak terpilih untuk mengikuti eksperimen.
e. Analisis sejarah
Terkadang informasi dapat berisi catatan analisis historis yang
seringkali dilakukan untuk memastikan kepatuhan pada aturan dan prosedur
perusahaan,sebagai contoh audit terhadap keselamatan kerja. Dimana auditor
harus mencari keterangan atau catatan tentang semua pelanggaran
keselamatan kerja dan kesehatan kerja.
f. Audit Internasional
Audit internasional lebih kompleks dan lebih penting.
Kompleksitasnya mengaudit kegiatan SDM lintas batas luar negeri dipersulit
dengan perbedaan dalam hal hukum, kebudayaan, tradisi, sikap dan harapan.
Kesulitan bagi auditor terletak pada masalah pengidentifikasian bidang-
bidang yang berbeda dari praktik-prakrik perusahaan yang tidak sesuai
dengan keadaan negara asing. Di satu sisi fungsi SDM mencarikeseragaman
pada praktik dan prosedur semua kegiatan untuk memastikan kepatuhan pada
kebijakan perusahaan dan menjamin keseragaman budaya perusahaan. Di
pihak lain, kompetisi, hukum, kebudayaan dan kepuasan karyawan dapat
menuntut perbedaaan dari kebijakan, praktik dan prosedur perusahaan.
35. 32
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan
pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau
masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya
memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar
kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai
apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja
dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan,
dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat
gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja
kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Motivasi dapat diartikan sebagai kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat
dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk melakukan aktifitas dengan cara tertentu
yang terararah untuk mencapai tujuan. Sedangkan kepuasan kerja merupakan refleksi dari
seorang karyawan terhadap pekerjaannya yang timbul bukan hanya sebagai hasil interaksi
antara karyawan dengan pekerjaannya, tetapi juga dengan lingkungan kerja, situasi dan
kondisi kerja serta rekan kerja karyawan.
Hubungan motivasi dan kepuasan terdapat empat kemungkinan yaitu: jika kepuasan dan
motivasi sama-sama tinggi maka menunjukkan nilai positif bagi organisasi dan pegawai,
jika kepuasan rendah namun motivasi tinggi maka menunjukkan nilai positif untuk
organisasi tetapi negatif untuk pegawai, jika motivasi rendah dan kepuasan tinggi maka
menunjukkan nilai positif bagi pegawai dan negatif bagi organisasi, sedangkan jika
motivaasi dan kepuasan sama-sama rendah maka menunjukkan nilai negatif bagi
keduanya.
Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu: pekerjaan itu sendiri, mutu dan
pengawasan supervisi, gaji atau upah, kesempatan promosi, dan rekan kerja.
