1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen Pengampu : Ade Fauji, S.E., M.M.
Disusun Oleh
Nama : Noor Hidayat Agung Logika
NIM : 11140667
Kelas : 7H-MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018
2. KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan
makalah “EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI”. Makalah ini di susun
dalam rangka memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Program Studi Managemen Universitas Bina Bangsa Banten.
Dalam menyusun makalah ini, penulis banyak memperoleh bantuan dari
teman-teman serta materi dari internet sebagai referensi tersusunnya makalah ini.
Penulis menyadari bahwa dalam menyusun makalah ini masih jauh dari
sempurna, untuk itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya
membangun guna sempurnanya makalah ini. Penulis berharap semoga makalah
ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan bagi pembaca umumnya.
Serang, Novermber 2018
Penyusun
i
3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR..........................................................................................i
DAFTAR ISI.......................................................................................................ii
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah....................................................................1
1.2 Rumusan Masalah..............................................................................2
1.3 Manfaat..............................................................................................2
BAB 2 PEMBAHASAN
2.1 Pengertian dan Fungsi Evaluasi Kinerja............................................3
2.2 HR Socecard (Pengukuran Kinerja SDM).........................................6
2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja..........................................................12
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM.....................19
2.5 Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM.............................25
2.6 Konsep Audit Kinerja SDM............................................................33
BAB 3 PENUTUP
Kesimpulan............................................................................................36
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................iii
ii
4. BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan hal yang terpenting dalam
sebuah organisasi atau perusahaan, Manajemen menciptakan hubungan dan
memastikan komunikasi yang efektif. Pencapain tujuan organisasi menunjukan
hasil kerja atau prestasi kerja organisasi dan menunjukan sebagai kinerja atau
performa organisasi. Hasil kerja organisasi diperoleh dari serangkaian aktivitas
yang dijalankan organisasi. Aktivitas organisasi dapat berupa pengelolaan sumber
daya manusia maupun proses pelaksanaan kerja yang diperlukan untuk mencapai
tujuan organisasi. Untuk mencapai hasil yang diharapkan serta diperlukan upaya
manajemen dalam pelaksanaan aktivitasnya. Kinerja memberikan manfaat bukan
hanya bagi organisasi, tetapi juga manajer, dan individu.
Manfaat kinerja bagi organisasi antara lain adalah dalam menyesuaikan
tujuan organisasi dengan tujuan tim dan individu, memperbaiki kinerja,
memotivasi pekerja, meningkatkan komitmen, mendukung nilai-nilai inti,
memperbaiki proses pelatihan dan pengembangan, meningkatkan dasar
keterampilan, mengusahakan perbaikan dan pengembangan berkelanjutan,
mengusahakan basis perencanaan karier, membatu menahan pekerja terampil
untuk tidak pindah, mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan pelanggan,
dan mendukung program perubahan budaya.
Pekerjaan harus di evaluasi, selain untuk mencari kelemahan atau kekurangan
dalam suatu pekerjaan, juga untuk menentukan besar kecilnya kompensasi yang
harus diterima oleh seseorang yang duduk pada jabatan atau pada pekerjaan yang
bersangkutan. Dengan adanya evaluasi pekerjaan diharapkan juga tidak
menimbulkan kecemburuan sosial dilingkungan kerja. Evaluasi pekerjaan yang
1
5. dinilai adalah pekerjaannya, dimana pekerjaan yang sama belum tentu
menghasilkan penilaian karyawan yang sama pula.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah
makalah adalah sebagai berikut:
1. Apakah fungsi dan manfaat evaluasi kinerja?
2. Bagaimana cara mengukur kinerja SDM dengan HR Scorecard?
3. Apa pengertian motivasi dan kepuasan kerja?
4. Bagaimana mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM?
5. Bagaimana cara Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
6. Bagaimana Konsep Audit Kinerja SDM
1.3 Manfaat
1. Mengetahui fungsi dan manfaat evaluasi kinerja?
2. Mengetahui cara mengukur kinerja SDM dengan HR Scorecard?
3. Mengetahui pengertian motivasi dan kepuasan kerja?
4. Mengetahui mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM?
5. Mengetahui cara Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
6. Mengetahui Konsep Audit Kinerja SDM
2
6. BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Dan Fungsi Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon
C. Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut:
”penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang
digunakan pimpinan untuk menentukkan apakah seorang karyawan melakukan
pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggng jawabnya”. Selanjutnya Andrew E.
Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69) mengemukakan
bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan
pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran
atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun
sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja
adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk
menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja
dengan uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap
akhir tahun.” Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran
kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides
information about how well the actions represent the plans; it also identifies
where managers may need to make corrections or adjustments in future planning
andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young
(1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of measuring the
performance of an activity or the value chain”. Dari kedua definisi terakhir
Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian
kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas
dalam rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut
digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi tentang prestasi,
pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan dalam
penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian.
3
7. Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi
kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil
pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk
menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab
yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih
baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal
promosi jabatan atau penentuan imbalan.
Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja
organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik,
tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang
dikutip oleh Mangkunegara (2005:10) adalah:
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan
kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan
dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau
pekerjaan yang di embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja
masing-masing tenaga kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas
kerja, sehingga dapat diambil tindakan yang efektif semisal pembinaan
4
8. berkelanjutan maupun tindakan koreksi atau perbaikan atas pekerjaan yang dirasa
kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan. Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja
biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau pegawai yang berwenang untuk
memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan biasanya
merupakan atasan langsung secara hierarkis atau juga bisa dari pihak lain yang
diberikan wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian. Hasil
penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja
untuk mendapatkan kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang
berhubungan dengan pribadi tenaga kerja yang bersangkutan maupun yang
berhubungan dengan perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak
yang berwenang dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi dua
alternatif pilihan yang harus diambil: pertama, dengan cara memberikan penilaian
kinerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya; kedua,
dengan cara menilai kinerja berdasarkan harapan-harapan pribadinya mengenai
pekerjaan tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali membingungkan pihak yang
berwenang dalam memberikan penilaian karena besarnya kesenjangan yang ada
diantara kedua alternatif tersebut sehingga besar kemungkinan hanya satu pilihan
alternatif yang bisa dipergunakan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan
penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan
tenaga kerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat
melaksanakan kegiatan analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini
jarang diperoleh kepastian antara pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh seorang
tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan. Karena seringkali
deskripsi pekerjaan yang etrtulis dalam perusahaan kurang mencerminkan
karakteristik seluruh persoalan yang ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian kinerja
telah selesai dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian,
tenaga kerja yang bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa jauh mereka
telah memenuhi apa yang mereka harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian
5
9. kinerja) analisis dan perencanaan diliputi oleh kondisi yang tidak realistis semisal
permaian, improvisasi, dan sebagainya. Jalan yang lebih berat bagi pihak yang
berwenang dalam melakukan penilaian adalah menentukan hal-hal yang
sebenarnya diharapkan tenaga kerja dalam pekerjaan saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah dengan cara
menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan pekerjaanya.
Meskipun cara ini sebenarnya agak bertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan
yang ada. Dengan alasan para tenaga kerja cenderung merumuskan pekerjaan
mereka dalam arti apa yang telah mereka kerjakan, bukannya apa yang diperlukan
oleh perusahaan. Hal ini bukan berarti tenaga kerja tidak memiliki hak suara
dalam merumuskan deskripsi pekerjaan mereka. Mereka juga membantu
merumuskan pekerjaan secara konstruktif, karena kesalahan bukan karena tenaga
kerja tidak diminta untuk membantu merumuskan pekerjaan, tetapi karena seluruh
beban pekerjaan dilimpahkan diatas pundak mereka.
2.2 HR Scorecard (Pengukuran Kinerja SDM)
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan
perusahaan yang unggul. Human resources scorecard menjabarkan misi, visi,
strategi menjadi aksi human resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human
resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak berwujud/intangible
(leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human resources
scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu
menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya
manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat
jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi
manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan
sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada
implementasi strategi usaha.
6
10. Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem
pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk
menciptakan nilai – nilai bagi suatu organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber
daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber
daya manusia memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi
perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan.
Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa
yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang
strategis terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan
oleh arsitektur sumber daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku
karyawan. Arsitektur SDM dapat dilihat pada Gambar dibawah ini :
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola
infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat
mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan
7
11. manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian
(delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen
teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya
manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer
sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia
stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber
daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance
work system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin
sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human
capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human
capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi
model kompetensi.
Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang
efektif untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan
kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi
berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi
perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem sumber daya manusia
dengan cara menekankan, mendukung HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif
8
12. yang secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri
dari dua kategori umum seperti :
Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut
sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada
perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur
kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan suatu
tantangan.
Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran
dan kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara
jelas dan terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan
memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun menurut Bryan E.Becker
(2009,p80-82) sebagai
berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh,
implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku
karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM
tepat secara kontinu mendorong professional SDM untuk berfikir secara strategis
serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang
sama, memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR
Scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia untuk
9
13. menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja
mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat, tetapi juga
membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan menguraikan
manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan
sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong
kinerja kunci dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan
lagging indicator dalam sistem pengukuran kinerja seimbang keseluruhan
perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil
(outcome). Hal ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara
keputusan-keputusan SDM dan unsur-unsur sistem yang mendorong HR
deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai kemajuan
SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh strategi
SDM.
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan
pada akhirnya kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun
harus memberikan jawaban bagi chief HR officer atas pertanyaannya, “apa
kontribusi SDM terhadap kinerja perusahaan?” efek kumulatif ukuran - ukuran
HR deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer SDM
harus memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua
ukuran deliverable. Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran itu tidak
ada. Pada manajer lini harus menemukan ukuran deliverable ini sekredibel seperti
yang dilakukan manajer SDM, sebab matrik-matriks itu merepresentasikan solusi
- solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara
efektiftanggung jawab strategi mereka. HR Scorecard mendorong sumber daya
manusia untuk fokus secara tepat pada bagaimana keputusan mereka
10
14. mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan. Sebagaimana kami
menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi keseluruhan perusahaan,
HR Scorecard harus memperkuat fokus
strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai
pengaruh strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik
dari pada dengan cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong
mereka lebih jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh,
organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran - sasaran
kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin
memelihara status quo. Memang, salah satu kritik terhadap manajemen
berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam
mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah
pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR
Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada
implementasi strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan.
Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna yang baru.
Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang diterima oleh
para manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini bukan sekedar bahwa di
waktu yang lalu orang mengejar sejumlah angka tertentu; mereka dulu juga
memikirkan tentang kontribusi mereka pada implementasi strategi perushaan.
Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus yang lebih besar
memudahkan para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi
“tradisional”, dalam organisasi yang berfokus pada strategi, orang memandang
ukuran - ukuran sebagai alat untuk mencapai tujuan, daripada sebagai tujuan itu
sendiri.
11
15. 2.3 Motivasi & Kepuasan Kerja
A. Pengertian Motivasi
Bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau
bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang
telah ditentukan Pemberian daya penggerak yg menciptakan kegairahan kerja
seseorang agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif, & terintegrasi
dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Motivasi penting
dikarenakan Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan
mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai
hasil optimal Orang mau bekerja dikarenakan:
1. The Desire to Live (Keinginan Untuk hidup)
2. The Desire for Position (Keinginan akan suatu posisi)
3. The Desire for Power (Keinginan akan Kekuasaan)
4. The Desire for Recognations (Keinginan akan pengakuan)
B. Tujuan Motivasi
Beberapa tujuan motivasi
1. Meningkatkan moral & kepuasaan kerja karyawan
2. Meningkatkan produktifitas kerja karyawan
3. Mempertahankan kestabilan karyawan
4. Meningkatkan kedisiplinan
5. Mengefektifkan pengadaan karyawan
6. Menciptakan hubungan & suasana kerja yg baik
7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, & partisipasi
8. Meningkatkan kesejahteraan karyawan
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas
10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat & bahan
C. Asas-asas Motivasi
12
16. 1. Asas Mengikutsertakan
Memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi mengajukan
ide/saran dalam pengambilan keputusan
2. Asas Komunikasi
Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai, cara
mengerjakannya & kendala yang dihadapi
3. Asas Pengakuan
Memberikan penghargaan & pengakuan yang tepat serta wajar kepada
bawahan atas prestasi yang dicapainya
4. Asas Wewenang yang didelegasikan
Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk
mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas
atasan
5. Asas Perhatian Timbal Balik
Memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan
perusahaan disamping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang
diharapkan bawaha dari perusahaan
D. Model-model Motivasi
1. Model Tradisional
Untuk memotivasi bawahan agar bergairah dalam bekerja perlu diterapkan
sistem insentif. Motivasi bawahan hanya untuk mendapatkan insentif
saja
2. Model Hubungan Manusiawi
Memotivasi bawahan dengan mengakui kebutuhan sosial disamping
kebutuhan materil
3. Model Sumberdaya Manusia
Memotivasi bawahan dengan memberikan tanggung jawab dan
kesempatan yang luas dalam menyelesaikan pekerjaan dan mengambil
keputusan
13
17. B. Metoda Motivasi
1. Direct Motivation (Metoda Langsung)
Motivasi (materil & nonmateril) yang diberikan secara langsung kepada
karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasaannya
2. Indirect Motivation (Metoda Tidak Langsung)
Motivasi yang diberikan hanya merupakan berbagai fasilitas yang
mendukung/menunjang gairah kerja, sehingga karyawan betah dan
bersemangat bekerja
C. Pandangan Motivasi Dalam Organisasi
E. Alat-alat Motivasi
1. Material Incentive
Motivasi yang bersifat materil sebagai imbalan prestasi yang diberikan
oleh karyawan, Berbentuk uang & barang
2. Nonmaterial Incentive
Motivasi yang tidak berbentuk materi”. Antara lain: penempatan yang
14
18. tepat, penghargaan, pekerjaan yang terjamin, perlakuan yang wajar.
F. Jenis-jenis Motivasi
1. Motivasi Positif
Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah/imbalan
kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar
2. Motivasi Negatif
Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hukuman kepada
mereka yang tidak mampu mencapai prestasi standar tertentu
G. Teori-teori Motivasi
1. Teori Kepuasan (Content Theory)
a. Teori Maslow’s
Teori Kebutuhan Maslow’s
Kebutuhan dikategorikan lima tingkatan dari kebutuhan yang
paling rendah sampai kebutuhan yang paling tinggi. Individu harus
memuaskan kebutuhan tingkat bawah sebelum mereka dapat
memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi. Kebutuhan yang terpuaskan
tidak lagi memotivasi. Motivasi individu tergantung pada dimana
tingkat hirarki ia berada.
- Hirarki Kebutuhan
Kebutuhan Tingkat Rendah (eksernal): fisik, keamanan Kebutuhan
Tingkat Tinggi (internal): sosial, harga diri, aktualisasi diri.
15
19. b. Teori Dua Faktor (Herzberg)
Terdapat dua macam faktor kebutuhan. Kebutuhan akan kesehatan
atau pemeliharaan. Kebutuhan ini akan kembali nol apabila setelah
dipenuhi. Faktor pemeliharaan yang menyangkut kebutuhan
psikologis seseorang. Meliputi kondisi intrinsik yang dapat
menggerakkan motivasi kuat untuk menghasilkan prestasi yang baik.
c. Teori X dan Teori Y (Mc Gregor)
• Teori X
Asumsi bahwa para karyawan tak menyukai pekerjaan, malas,
menghindari tanggung jawab, dan harus dipaksa bekerja. Rata-rata
manusia malas. Karenanya, orang harus dipaksa, diawasi, dan
diarahkan atau diancam dengan hukuman agar menjalankan tugas.
Rata-rata manusia lebih suka diarahkan, menghindari tanggung
jawab & ingin jaminan hidup diatas segalanya.
•Teori Y
Asumsi bahwa karyawan kreatif, menikmati pekerjaan, bertanggung
jawab, dan dapat berlatih mengarahkan diri. Partisipasi dalam
pengambilan keputusan, pekerjaan yang menuntut tanggung jawab
dan yang menantang, dan hubungan kelompok yang baik akan
memaksimalkan motivasi karyawan. Penggunaan usaha fisik &
mental dalam bekerja adalah kodrat manusia. Orang akan
melakukan pengendalian diri untuk mencapai tujuan yang disetujui.
Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang
16
20. berkaitan dengan prestasi mereka. Ada kemampuan untuk
berimajinasi, cerdik, dan kreatif dalam menyelesaikan masalah.
Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian
saja dalam kondisi kehidupan modern.
2. Teori Motivasi Proses (Process Theory)
a. Teori Harapan
Bahwa seorang individu cenderung untuk bertindak dengan cara
tertentu berdasarkan pengharapan bahwa tindakan tersebut akan
diikuti oleh hasil tertentu dan berdasarkan daya tarik hasil tersebut
bagi orang lain. Kunci teori ini adalah memahami dan mengelola
sasaran karyawan dan mengkaitkan antara usaha, kinerja dan imbalan.
Usaha : kemampuan karyawan dan pelatihan dan pengembangan
Kinerja: sistem penilaian yang valid
Imbalan: memahami kebutuhan karyawan
Orang memilih bagaimana bertindak dari berbagai alternatif
tingkah laku, berdasarkan harapannya apakah ada keuntungan yang
diperoleh dari tiap tingkah laku. Pengharapan (keterkaitan usaha—
kinerja) Keyakinan bahwa sejumlah usaha tertentu akan menghasilkan
kinerja tertentu. Instrumentalitas atau keterkaitan kinerja—imbalan
Percaya bahwa bekerja pada tingkat tertentu menjadi sarana untuk
tercapainya hasil yang diinginkan. Valensi—daya tarik imbalan
Bobot yang ditempatkan pada orang tersebut ke potensi hasil atau
imbalan yang dapat dicapai ditempat kerja.
b. Teori Keadilan
Karyawan memperbandingkan rasio input-hasil pekerjaannya
dengan rasio orang lain yang relevan yang kemudian mengkoreksi
setiap kesetidak-setaraan. Jika rasio sama dengan rasio orang lain—
setara. Jika rasio tidak sama, maka timbulah ketidaksetaraan—
sehingga mereka menganggap dirinya kurang dihargai atau terlalu
17
21. dihargai. Jika terjadi ketidaksetaraan, karyawan berusaha melakukan
sesuatu untuk membuat kesetaraan.
Teori yang menekankan peran yang dimainkan oleh keyakinan
seseorang akan keadilan dan kejujuran dari penghargaan dan hukuman
dalam menentukan prestasi dari kepuasan kerjanya
c. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)
Ide bahwa tingkah laku dengan konsekuensi positif cenderung
untuk diulang, sementara tingkah laku dengan konsekuensi negatif
cenderung untuk tidak diulang. Perilaku merupakan fungsi dari
konsekuensi-konsekuensinya. Penguat-penguat—setiap akibat yang
langsung mengikuti suatu tanggapan yang meningkatkan
kemingkinan bahwa perilaku tersebut akan diulang.
Penguatan positif akan dipilih untuk mempengaruhi perilaku
kinerja. Mengabaikan perilaku yang tidak dinginkan mungkin lebih
baik dibandingkan hukuman yang mungkin akan menciptakan
perilaku disfungsional.
H. Pengertian Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja Merupakan sesuatu yang sifatnya individual. Merupakan
evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau
tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Konteks tentang kepuasan
kerja Apabila hasil atau imbalan yang didapat atau diperoleh individu lebih
dari yang diharapkan Apabila hasil yang dicapai lebih besar dari standar yang
ditetapkan Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan persyaratan
yang diminta dan ditambah dengan ekstra yang menyenangkan konsisten
untuk setiap saat serta dapat ditingkatkan setiap waktu
I. Indikator Kepuasan Kerja
• Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai
kontrol terhadap pekerjaan
18
22. • Supervisi
• Organisasi dan manajemen
• Kesempatan untuk maju
• Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya
• Kondisi kerja
J. Pengukuran Kepuasan Kerja
• Manusia berhak diberlakukan dengan adil dan hormat
• Kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang mempengaruhi
fungsi-fungsi perusahaan
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan & Emosional SDM
.
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa
Inggris: emotional quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima,
menilai, mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya.
Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap informasi akan suatu
hubungan. Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk
memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional
adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan memotivasi
diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan hubungannya
dengan orang lain (Goleman,2001:512). Seseorang dengan kecerdasan emosional
yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar akan berhasil dalam
kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong
produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional
yang dapat memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima
bagian utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan
ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence
training, prime consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk
19
23. merasakan emosi, menerima dan membangun emosi dengan baik, memahami
emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat meningkatkan perkembangan
emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi dasar tentang kecerdasan
emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan mengenali emosi diri,
mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang kain, dan
kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Seorang ahli kecerdasan
emosi, Goleman (2000, p.8) mengatakan bahwa yang dimaksud dengan
kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan mengontrol diri, memacu,
tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut mencakup
pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64)
berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu
kesanggupan menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat
optimisme, dan kemampuan menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut
para ahli (Mu’tadin, 2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan
untuk membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan
perasaan secara mendalam sehingga dapat membantu perkembangan emosi dan
intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan
kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang
manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa kecerdasan emosi menuntut seseorang
untuk belajar mengakui, menghargai perasaan diri sendiri dan orang lain serta
menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif energi emosi dalam
kehidupan sehari-hari.
3) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
20
24. komponen yang membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya.
Lebih lanjut dijelaskan, bahwa emosi manusia berada di wilayah dari perasaan
lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan sensasi emosi yang apabila diakui dan
dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan pemahaman yang lebih
mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
4) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih
yang dimiliki seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi
kegagalan, mengendalikan emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan
jiwa. Dengan kecerdasan emosional tersebut seseorang dapat menempatkan
emosinya pada porsi yang tepat, memilah kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima
wilayah utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri,
memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina
hubungan dengan orang lain. Secara jelas hal tersebut dapat dijelaskan sebagai
berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan
dalam dirinya dan menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri
sendiri, memiliki tolok ukur yang realistis atas kemampuan diri sendiri dan
kepercayaan diri yang kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan
menangani emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada
pelaksanaan tugas, memiliki kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda
kenikmatan sebelum tercapainya suatu sasaran dan mampu pulih kembali dari
tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan
dan menuntun diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta
bertindak sangat efektif, dan mampu untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan
21
25. dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang
lain, mampu memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling
percaya, serta mampu menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi
dengan baik ketika berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca
situasi dan jaringan sosial secara cermat, berinteraksi dengan lancar,
menggunakan ketrampilan ini untuk mempengaruhi, memimpin, bermusyawarah,
menyelesaikan perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
5) Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk
membaca dan memahami orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan
pengetahuan untuk mempengaruhi orang lain melalui pengaturan dan penggunaan
emosi. Jadi kecerdasan emosi dapat diartikan tingkat kecemerlangan seseorang
dalam menggunakan perasaannya untuk merespon keadaan perasaan dari diri
sendiri maupun dalam menghadapi lingkungannya. Sementara itu menurut Bitsch
(2008) indikator yang termasuk dalam variabel kecerdasan emosional ada 7.
Tujuh indikator tersebut diukur dengan ”The Yong emotional intelligence
Inventory (EQI)”, yakni kuesioner self-report yang mengukur 7 indikator tersebut
adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
22
26. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi
kecerdasan emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani
dan segi psikologis. Segi jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu,
apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat terganggu dapat dimungkinkan
mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis mencakup
didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi
berlangsung. Faktor ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan
stimulus merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan seseorang
dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi dan 2) Lingkungan atau
situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan emosi. Objek
lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit
dipisahkan.
23
27. Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus
dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak
terjadi salah paham serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4 . Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi siapkan diri
dan jangan takut ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa
mengerti
situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bisa
ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing
mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional.
10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan
memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan.
24
28. Keterkaitan EQ, IQ, dan SQ
Seseorang yang mempunyai kebermaknaan (SQ) yang tinggi mampu
menyandarkan jiwa sepenuhnya berdasarkan makna yang diperoleh sehingga
ketenangan hati akan muncul. Jika hati telah tenang (EQ) akan memberikan
sinyal untuk menurunkan kerja simpatis menjadi para simpatis. jika seorang
sudah tenang karena aliran darah sudah teratur, maka seseorang akan dapat
berpikir secara optimal (IQ) sehingga lebih tepat mengambil keputusan.
Menegemen diri untuk mengolah hati tidak cukup dengan IQ dan EQ saja,
tetapi SQ juga sangat berperan dalam diri manusia sebagai pembimbing
kecerdasan lain.
Orang sukses tidak hanya cukup dengan kecerdasan intelektual tetapi juga
perlu kecerdasan emosional agar merasa gembira, dapat bekerja dengan orang
lain, punya motivasi kerja, dan bertanggung jawab. Selain itu kecerdasan
spiritual juga diperlukan agar merasa bertaqwa, berbakti, dan mengabdi secara
tulus, luhur dan tanpa pamrih.
2.5 Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
A. Pengertian Kompetensi, Kapabilitas, Akseptabilitas dan Elektabilitas
Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu
atau calon pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan
atau skill.
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu
Kemampuan. Namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki
keterampilan (skill) saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham
secara mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya
dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan
kepantasan. Kata ini berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
Elektabilitas, adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu
benda atau orang yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang
terpilih dan disukai oleh masyarakat. yakni difavoritkan
25
29. B. Karakteristika kompetensi
Motif -- apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih
terhadap kegiatan atau tujuan tertentu.
Sifat/ciri bawaan -- ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap
terhadap situasi atau informasi.
Konsep diri -- sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
Pengetahuan – informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada
bidang yang spesifik.
Keterampilan – kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas
fisik dan mental tertentu.
C. Model Gunung Es Kompetensi
C. Hubungan Kausal
26
30. D. Karakteristik Kompetensi
Menurut Spencer and Spencer (1993 : 10) kompetensi terdiri dari 5 (Lima)
Karakteristik yaitu :
1. Motives Adalah sesuatu dimana sesorang secara konsisten berfikir
sehingga ia melakukan tindakan. Spencer (1993) menambahkan
bahwa motives adalah “drive, direct and select behavior toward
certain actions or goals and away from others “. Misalnya seseorang
yang memiliki motivasi berprestasi secara konsisten mengembangkan
tujuan – tujuan yang memberi suatu tantangan pada dirinya sendiri
dan bertanggung jawab penuh untuk mencapai tujuan tersebut serta
mengharapkan semacam “ feedback “ untuk memperbaiki dirinya.
2. Traits Adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku atau
bagaimana seseorang merespon sesuatu dengan cara tertentu. Sebagai
contoh seperti percaya diri, kontrol diri, ketabahan atau daya tahan.
3. Self Concept Adalah sikap dan nilai – nilai yang dimiliki seseorang.
Sikap dan nilai diukur melalui tes kepada responden untuk
mengetahui nilai yang dimiliki seseorang dan apa yang menarik bagi
27
31. seseorang untuk melakukan sesuatu.
4. Knowledge Adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang
tertentu. Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks. Tes
pengetahuan mengukur kemampuan peserta untuk memilih jawaban
yang paling benar tetapi tidak bias melihat apakah sesorang dapat
melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang dimilikinya.
5. Skills Adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu
baik secara fisik maupun mental. Dengan mengetahui tingkat
kompetensi maka perencanaan sumber daya manusia akan lebih baik
hasilnya
E. Kelompok kompetensi generik
Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan
mengimplementasikan (achievement & action), yaitu; Inisiatif/proaktif
(Initiative), adalah dorongan bertindak melebihi dari yang dibutuhkan
atau yang dituntut oleh pekerjaan, melakukan sesuatu tanpa menunggu
perintah dulu, yang bertujuan untuk memperbaiki atau meningkatkan
hasil pekerjaan atau untuk menghindari timbulnya suatu masalah, atau
untuk menciptakan peluang-peluang baru
Kemampuan melayani (helping & human service), kompetensi ini
terdiri dari;
• Empati (Interpersonal Understanding), adalah kemampuan untuk
mendengarkan dan memahami hal-hal yang tidak diungkapkan
dengan perkataan, seperti dalam bentuk pemahaman atas perasaan,
pemikiran dan keinginan orang lain.
• Kepedulian terhadap kepuasan pelanggan (Customer Service
Orientation), adalah keinginan untuk menolong atau melayani
orang lain/ pelanggan dalam memenuhi keinginannya.
Kemampuan memimpin (impact & influence), yaitu; Pengaruh
Strategis (Strategic Impact), adalah tindakan membujuk, dan
mempengaruhi orang lain sehingga mau mendukung renccana
kerjanya.
28
32. Kemampuan mengelola (managerial), kompetensi ini terdiri dari;
• Mengembangkan orang lain (Developing Others), adalah keinginan
untuk mengajarkan atau mendorong pengembangan atau proses
belajar orang lain.
• Kemampuan mengarahkan (Directiveness), adalah kemampuan
memerintah dan mengarahkan orang lain untuk melakukan sesuatu
sesuai posisi dan kewenangannya.
• Kerja kelompok dan kerja sama (Team Work), adalah keinginan
untuk bekerja sama dengan orang lain atau menjadi anggota
/bagian suatu kelompok.
Kemampuan berpikir (cognitive), kompetensi ini terdiri dari;
• Kemampuan menganalisis (Analiytical Thinking), adalah usaha
untuk memahami situasi dengan cara memecahkannya menjadi
bagian-bagian yang lebih kecil, atau mengambil implikasi suatu
keadaan tahap dmi tahap berdasarkan pengalaman masa lalu.
• Kemampuan berfikir secara konseptual (Conceptual Thinking),
adalah kemampuan memahami situasi atau masalah sebagai satu
kesatuan.
• Keahlian teknikal/professional/manajerial (Expertise), adalah
keahlian yang meliputi penguasaan yang berkaitan dengan
pekerjaan dan termasuk motivasi untuk mengembangkan,
menggunakan dan mendistribusikannya pada orang lain.
Kemampuan bersikap dewasa (personal effectiveness), kompetensi ini
terdiri dari;
• Pengendalian diri (Self Control), adalah kemampuan untuk
mengendalikan emosi diri agar terhindar dari perbuatan negative
saat situasi tidak sesuai dengan harapan atau saat berada di bawah
tekanan.
• Percaya diri (Self Confidence), adalah keyakinan seseorang
terhadap kemampuan dirinya sendiri, dalam melakukan
29
33. pekerjaannya.
• Fleksibilitas (Flexibility), adalah kemampuan untuk beradaptasi
dan bekerja secara efektif dalam berbagai situasi, orang atau
kelompok.
• Visi/komitmen organisasi (Organizational Commitment), adalah
kemampuan dan kemauan seseorang untuk menyesuaikan
perilakunya dengan kebutuhan, priritas dan tujuan organisasi untuk
bertindak dengan cara yang menunjang tujuan organisasi, atau
memenuhi kebutuhan organisasi.
F. Komponen Utama MSDM-BK
Kebijakan Organisasi
• Apakah tenaga kerja sebagai salah satu tujuan, asset atau sumber
daya?
• Apakah tujuan organisasi sejalan dengan tujuan anggotanya
(individu-individunya)?
• Apakah kompetensi organisasi dan kompetensi individu mendapat
prioritas atau perhatian yang tinggi dari pimpinan?
• Apakah ada program dan tersedianya sumber daya untuk
implementasi?
Kebutuhan Kompetensi Jabatan
• 20 jenis kompetensi (Spencer, 1993)
• Pendidikan (tingkat dan bidang)
• Pengalaman (durasi, tingkat dan bidang)
• Sertifikasi keahlian (bidang, tingkat, tahun)
• Pelatihan (durasi, tingkat dan bidang)
Fungsi-fungsi MSDM-BK
• Kualifikasi/spesifikasi jabatan
30
34. • Jalur karir jabatan
• Pelatihan pejenjangan
• Standar prestasi
• Struktur gaji
• dll
• Rekrutmen & seleksi
• Penempatan
• Kebutuhan pelatihan
• Penilaian prestasi
• Konsultasi karir
• dll
Pengukuran Kompetensi Pegawai
Metode Pengukuran
• Referensi dari professional
• Assessment Center
• Psikotes
• Wawancara (BEI)
• Kuesioner Perilaku
• Penilaian 360°
• Biodata
G. Model Kompetensi
31
PROGRAM
KOMPENSASI
DATA BASE
KOMPETENSI
STANDAR
KOMPETENSI
INDIVIDUAL
PENILAIAN
HASIL KERJA
PROGRAM
REKRUTMEN
SISTEM
SELEKSI
PENDIDIKAN DAN
PENGEMBANGAN
PERENCANAAN
SUKSESI/KARIR
Puncak
Madya
Supervisor
Pelaksana
35. H. Langkah Pengembangan SDM
Profil Kapabilitas Pegawai :
• Identifikasi kompetensi
• Uraian kompetensi jabatan
• Penilaian pemegang jabatan
• Identifikasi keunggulan dan kelemahan
Program pelatihan dan pengembangan keterampilan
Perencanaan pelatihan individual
Penilaian pascaprogram pelatihan/ pengembangan keterampilan
Faktor Eksternal yang HARUS diantisipasi :
Faktor Lingkungan
Faktor Perkembangan Teknologi
Human Resources
Struktur Organisasi
Budaya Perusahaan
I. Aspek-aspek Peningkatan Kompetensi
Komitmen
Kompetensi
Keefektifan Biaya
Keserasian
Penyesuaian Diri
Kinerja
Kepuasan Kerja
Motivasi Pegawai
32
36. 2.6 Konsep Audit Kinerja SDM
Audit SDM adalah pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif dan
terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh
manajemen SDM (Smber Daya Manusia) dengan tujuan memastikan dipenuhinya
azas kesesuaian, efektivitas dan efisiensi dalam pengelolaan sumber daya manusia
untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan
organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka menengah
maupun jangka panjang.
Dalam definisi di atas terdapat beberapa kata kunci yang perlu dijelaskan
secara lebih terperinci agar pengertian tentang audit SDM dapat lebih jelas dan
mudah untuk dipahami sehingga implementasinya dapat dilakukan dengan tepat
dan menghasilkan manfaat maksimal.
Audit SDM adalah kegiatan pemeriksaan dan penilaian artinya audit adalah
sebuah proses mencari dan mengumpulkan data dan informasi faktual, signifikan
dan relevan sampai pada tahap pengambilan keputusan yang didasarkan pada hasil
verifikasi dan penilaian auditor.
Auditor memerlukan data. Data adalah fakta. Fakta adalah realita atau
keadaan yang sebenarnya yang ada atau dapat dibuktikan benar-benar ada atau
terjadi. Tidak semua fakta perlu kan oleh auditor. Auditor cukup mengumpulkan
data dan fakta yang relevan dan signifikan untuk menyimpulkan suatu keadaan
yang disoroti. Data dan fakta yang relevan dan signifikan adalah data dan fakta
yang masih ada hubungannya dengan permasalahan SDM atau kepentingan
perusahaan secara keseluruhan dan dapat menjelaskan permasalah secara lebih
terarah dan mendalam.
Audit SDM dilakukan secara sistematis artinya proses pemeriksaan dan
33
37. penilaian dilakukan dengan pola logika dan menerapkan azas-azas manajemen.
Audit SDM direncanakan, pelaksanaannya dikendalikan, dievaluasi dan hasilnya
ditindaklanjuti. Audit SDM dilakukan secara objektif, artinya auditor sedapat
mungkin meminimalkan unsur subjektivitas dalam interaksi pemeriksaan tidak
mencampur aduk fakta dengan opini. Auditor tidak terbawa arus emosi, misalnya
takut, kasihan, benci, marah dsb. Auditor harus melihat dan menilai persoalan apa
adanya tanpa rekayasa.
Kegiatan audit terdokumentasi. artinya semua yang dilakukan dalam proses
audit secara keseluruhan mulai dari perencanaan audit, pelaksanaan, pelaporan
dan tindak lanjut hasil audit oleh auditee harus dicatat dan catatan dikelola dengan
baik sehingga mudah ditemukan bila sewaktu-waktu diperlukan. Keluaran dari
kegiatan audit SDM adalah informasi yang disimpulkan dari data dan fakta yang
telah dikumpulkan dan diolah sehingga menjadi lebih informatif dan mengandung
informasi penting untuk diberikan perhatian atau ditindak lanjuti oleh auditee
dan / atau oleh manajemen.
Audit SDM dilakukan untuk mengetahui dipenuhi tidaknya azas kesesuaian
artinya audit diarahkan untuk mengetahui tingkat ketaatan terhadap persyaratan-
persyaratan yang wajib dipenuhi dalam pengelolaan SDM - misalnya ketaatan
terhadap peraturan mengenai ketenaga kerjaan atau ketaatan terhadap persyaratan
standar SA 8000. Audit SDM dimaksudkan untuk mendukung tercapainya
sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan organisasi secara keseluruhan. Artinya
audit SDM mempunyai misi membantu pimpinan fungsi-fungsi organisasi
maupun pucuk pimpinan perusahaan dengan memberikan masukan informasi
signifikan hasil penilaian auditor untuk membantu mengatasi permasalahan yang
tengah dihadapi oleh perusahaan.
Penilaian dan rekomendasi auditor diarahkan untuk membantu menyelesaikan
permasalahan organisasi baik untuk masa sekarang maupun masa depan artinya
auditor menelaah permasalahan organisasi pada perspektif SDM dalam tiga
dimensi waktu menilai performa masa lalu, mengendalikan kegiatan masa kini
34
38. dan mendukung pencapaian tujuan masa depan.
Tujuan Audit SDM
Audit SDM berfokus pada pencarian data dan informasi tentang
permasalahan organisasi dari perspektif SDM. Masalah-masalah yang secara
langsung atau tidak langsung dapat mengakibatkan kegagalan organisasi dapat
diidentifikasi sedini mungkin melalui proses audit sehingga manajemen dapat
segera memberikan perhatian dan tindakan koreksi dapat segera diambil. Bila
informasi temuan audit ditindak lanjuti maka diharapkan dampaknya adalah
perolehan nilai manfaat bagi organisasi. Dengan kata lain tujuan audit SDM
adalah mengendalikan kegiatan organisasi melalui fungsi pemeriksaan dan
penilaian terhadap permasalahan organisasi (ketaatan, efektivitas dan efisiensi)
yang disorot dari dimensi SDM agar sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan
organisasi secara keseluruhan dapat dipastikan tercapai.
Lingkup Audit SDM
Lingkup audit SDM sama luasnya dengan manajemen SDM itu sendiri.
Artinya semua aspek manajemen SDM mulai dari strategi, kebijakan, filosofi,
prinsip-prinsif, sampai funsi-fungsi spesifik manajemen SDM bisa menjadi target
audit. Jelasnya lingkup audit SDM dapat meliputi seluruh fungsi manajemen
SDM sebagaimana yang dijelaskan pada Bab ! tentang Tinjauan Manajemen
Sumberdaya Manusia.
Manfaat Audit SDM
Informasi yang diperoleh melalui audit SDM dapat dimanfaatkan untuk
berbagai keperluan, misalnya untuk acuan dalam membuat kebijakan, melakukan
perbaikan, sebagai dasar mengambil keputusan, untuk mengecek posisi kinerja,
mengkomunikasi permasalahan kepada pihak-pihak terkait, untuk menentukan
prioritas dalam menaggulangi permasalahan dan untuk memacu prestasi anggota
organisasi.
35
39. Audit SDM dapat menyadarkan para pelaku organisasi, Top Management,
para pimpinan unit-unit pengelola SDM, pimpinan unit-unit kerja non-SDM serta
para spesialis pengelolaan SDM agar tidak terlena dan terjebak dalam rutinitas
dan trivialitas pelaksanaan manajemen SDM sehingga melupakan pemikiran dan
tindakan strategis untuk menamankan kepentingan organisasi di masa depan.
BAB 3
PENUTUP
Kesimpulan
Dalam penilaian prestasi kerja yang menjadi obyek penilaiannya adalah
para pekerja. Sedangkan obyek dari evaluasi pekerjaan adalah pekerjaan itu
sendiri. Menurut Fisher, Schoenfeldt dan Shaw evaluasi kinerja merupakan suatu
proses dimana kontribusi karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu
periode tertentu. GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa
evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka
menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai diartikan sebagai suatu
tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang
ditentukan. Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu
sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja
maupun organisasi secara keseluruhan.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan
agar kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan
untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana,
dengan tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan
evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
36
