Makalah

MAKALAH
EVALUASI KINERJA
Diajukan untuk memenuhi tugas perkuliahan
Dosen pengampu:Ade Fauji,SE, MM
Disusun oleh:
Serpati (11141171)
JURUSAN MANAJEMEN SDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017/2018

Kata pengantar
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, saya
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ilmiah tentang
limbah dan manfaatnya untuk perkuliahan .
Makalah ini telah disusun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak
sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu saya menyampaikan banyak
terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari
segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka , menerima
segala saran dan kritik dari pembaca agar dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.
Akhir kata saya berharap semoga makalah “Evaluasi kinerja” ini dapat memberikan manfaat
maupun inpirasi terhadap pembaca.
Serang,20 November 2017
Penyusun

Daftar isi
Kata pengantar
Daftar isi
BAB I PENDAHULUAN
1.1 latar belakang
2.1 rumusan masalah
3.1 batasan masalah
4.1 tujuan penelitian
5.1 manfaat penelitian
BAB II PEMBAHASAN
2.1 kinerja SDM
A. Pengertian Kinerja SDM
B. Manfaat SDM
C. Faktor –faktor yang mempengaruhi kinerja
D. Teknik – teknik penilaian prestasi/ kinerja
2.2 HR score card (pengukuran kinerja SDM)
A. Pengertian human resource scorecard
B. Manfaat human resource scorecard
2.3 Motivasi dan kepuasan kerja
A. Pengertian Motivasi kerja & kepuasan kerja
B. Aspek – aspek kepuasan kerja
C. Teori motivasi dan kepuasan kerja
D. Pengukuran dan kepuasan kerja
2.4 Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM
A. Latar belakang
B. Metodologi penelitian

2.5 Membangun kapabilitas dari kompetensi SDM
A. Sumber daya manusia kapabilitas
B. Kompetensi SDM berkarier dibidang SDM
2.6 Konsep Audit kinerja
A. Tujuan audit Kinerja
B. Fungsi
C. Konsep audit Kinerja
D. Karakteristik Audit
2.7 Pelaksaan Audit kinerja
A. Prosedur pelaksanaan
B. Perencanaan Audit Kinerja
C. Persiapan audit Kerja
D. Pengendalian manajemen
E. Pengukuran dan pengujian indicator kinerja kunci
F. Review Operasional
G. Kertas kerja Audit
H. Pelaporan Hasil Audit
I. Pemantauan tindak lanjut hasil audit
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.2 Saran

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Penilaian kinerja (performance appraisal), juga disebut tinjauan kinerja, evaluasi
kinerja, atau penilaian karyawan, adalah upaya menilai prestasi dengan tujuan meningkatkan
produktivitas karyawan maupun perusahaan. Akan tetapi, tujuan tersebut sering tidak tercapai
karena banyak perusahaan yang melakukan penilaian kinerja yang kurang baik. Dampaknya
adalah demotivasi kerja dan turunnya pencapaian sasaran perusahaan dari tahun ke tahun.
Penilaian kinerja karyawan yang bagus tidak hanya dilihat dari hasil yang dikerjakannya,
namun juga dilihat dari prosese karyawan tersebut dalam menyelesaikan pekerjaannya.
Kinerja merupakan hasil kerja, hasil dari keseluruhan proses seseorang dalam mengerjakan
tugasnya. Penilaian kinerja karyawan dilakukan setahun sekali untuk melihat kualitas
karyawan demi membangun perusahaan.
Penilaian kinerja memiliki banyak arti, salah satunya menurut Schuler dan Jackson, 1996 : 3,
penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan
juga mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil termasuk
tingkat ketidak hadiran. Yang menjadi fokus adalah mengetahui seberapa produktif kah
seorang karyawan dan apakah memiliki kinerja yang sama atau lebih efektif pada masa yang
akan datang, sehingga karyawan, masyarakat dan organisasi .
2.1 Rumusan Masalah
Permasalahan diatas dapat dirumuskan : bagaimana membangun suatu bentuk
prototipe sistem pendukung keputusan guna memberikan rekomendasi penilaian kinerja
karyawan .
3.1 Batasan Masalah
Hasil sistem ini berupa perangkingan terhadap penilaian kinerja.
4.1 Tujuan Penelitian
Agar dapat menunjang keputusan untuk dapat melakukan penilaian karyawan pada instansi
atau perusahaan yang menerapkan sistem ini.
5.1 Manfaat Penelitian

1. Penilai dapat mengukur kinerja karyawan dan perbaikan pada masa yang akan datang.
2. Dapat mengembangkan sistem pengawasan terhadap karyawan yang dinilai.
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Kinerja SDM
A .Pengertian kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak
memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu
sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot
sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk
organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya
kinerja yang merosot.
Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani “Kinerja seseorang merupakan
kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”.
Maluyu S.P. Hasibuan mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang
dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang
didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.
Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari
seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
ketrampikan”.
Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja
dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku yang
nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan
oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan
Bayu Prawira “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau
tidak dilakukan karyawan”.
John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-
fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran
umum keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan
dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu
instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta
mengetahui dampak positif dan negative dari suatu kebijakan operasional. Mink
mengemukakan pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki
beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:
(a) berorientasi pada prestasi,
(b) memiliki percaya diri,
(c) berperngendalian diri,
(d) kompetensi.
B. Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi
prestasi kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui hasil
atau umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau
kompensasi yang layak harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan
sehingga dapat meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang negative
maka sudah saat nya diperlukan program pelatiahndan pengembangan, baik
untuk karyawan baru maupun karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau
positif hendaknya tidak membuat organisasi tidak berbesar hatu dulu, karena

pelatiahn dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi
karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang
telah ditunjukan karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen
mengatur pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan
guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan
program pelatihan dan pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen-
komponen lain dalam system informasi manajemen sumber daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya
kesalahn dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada
pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer
melihat hasil evaluasi dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan yang layak
dan menantang bagi karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan pribadi,
kondisi financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan

5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja
merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok
dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan
yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja
antara lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu
pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situasion) kerja.
Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk
mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang
untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa
Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif
berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri
seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu
mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang
memiliki motif yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang
dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja,
tingkat sosial dan demografi seseorang.

2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja
3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
penghargaan (reward system).
D. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi
prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik,
kurang baik, dan jelek.
2) Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah
dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan sudah
mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique
Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang
dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale-BARS)
adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk kerja dalam elemen-
elemen tertentu, misalnya dosen di perguruab tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya
adalah memberikan pengajaran, melakuakn penelitian, memberikan bimbngan pada
mahasiswa dan membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakuakn melalui tes di
lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang pegawai dengan rekan
sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti
pemeringkatan(ranking method), pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah
ditentukan (force distribution), pemberian poin atau angka (point allocation method), dan
metode perbandingan dengan karyawan lain(paired comparison)

a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau yang
diurutkan dari yang terbesar hingga yang terkecil.
b. Metode perbandingan dengan pengawai lain, yaitu setiap pegawai dibandingkan
dengan pegawai lain untuk menentukan sispa yang terbaik, kemudian pegawai yang
terbaik adalah pegawai yang memiliki jumlah terbaik di bandingkan dengan yang
lain.
7) Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai
tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada
masa yang akan dating.
8) Management By Objective(MBO)
Management By Objective adalah program manajemen yang mengikutsertakan
karyawan dalam proses pengambilan keputusan untuk menetukan tujuan-tujuan yang
dicapai.
9) Penilaian secar psikologis
Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahlu
psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelksanaan
pekerjaan seperi kemampuan inetelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologi.
10) Assesment centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui
serangkain teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui
potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
2.2 HR score card (pengukuran kerja SDM)
A.Pengertian human resource scorecard
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi
stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi
perusahaan.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human resource
scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM yang
strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan
perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif secara
cermat.

Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur keefektifan
dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku karyawan yang dibutuhkan
untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk mengukur
dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam menciptakan nilai
untuk mencapai strategi perusahaan.
Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti (2009,p5) human resource
scorecard adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit memodifikasi dari model
balance scorecard awal yang saat ini paling umum digunakan pada tingkat korporasi yang di
fokuskan pada strategi jangka panjang dan koneksi yang jelas pada hasil bisnisnya.
Menurut Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio (2001,p1) human resource scorecard
adalahpengukuran terhadap strategi SDM dalam menciptakan nilai – nilai (value creation)
dalam suatu organisasi yang sangat di dominasi oleh “human capital” dan modal intangible
lainnya.
Menurut Uwe Eigenmann (2005,p32) human resource scorecard adalah secara khusus
dirancang untuk menanamkan sistem sumber daya manusia dalam strategi keseluruhan
perusahaan dan mengelola SDM arsitektur sebagai aset strategis. Scorecard sumber daya
manusia tidak menggantikan balanced scorecard tradisional tetapi melengkapi itu.
Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced scorecard adalah bahwa
balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa tangible assets sedangkan
human resources scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya manusia perusahaan yang
berupa intangible assets.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat
di ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak
berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human
resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan
kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga
investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human
resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem pengukuran
pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk menciptakan nilai –
nilai bagi suatu organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya manusia
dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan sehingga
dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam
kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan

bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi
bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis terdiri
dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber daya
manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan. Arsitektur SDM dapat
dilihat pada Gambar dibawah ini :
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur untuk
memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha
ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih
memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan
manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi
manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi
manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia stratejik dan
bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya
manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work system
(HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya manusia
dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan
hal-hal sebagai berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk
setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung
HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).

Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas perilaku
karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara langsung
mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti
perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk
keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi atau
rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam
keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia
terhadap organisasi merupakan suatu tantangan
.
B.Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan kontribusi
sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur, agar
profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan
nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun
menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai
berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh, implementasi
kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku karyawan yang mendorong
implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong
professional SDM untuk berfikir secara strategis serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang sama,
memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR Scorecard
membantu para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan secara efektif
kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus biaya
yang tidak tepat, tetapi juga membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan
menguraikan manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan sistem
SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong kinerja kunci dalam
implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam sistem
pengukuran kinerja seimbang keseluruhan
perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil (outcome). Hal
ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara keputusan-keputusan SDM dan
unsur-unsur sistem yang mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan
umpan balik mengenai kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi
bagi pengaruh strategi SDM.
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan pada akhirnya
kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun harus memberikan jawaban

bagi chief HR officer atas pertanyaannya, “apa kontribusi SDM terhadap kinerja
perusahaan?” efek kumulatif ukuran - ukuran HR
deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer SDM harus
memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua ukuran deliverable.
Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran itu tidak ada. Pada manajer lini harus
menemukan ukuran deliverable ini sekredibel seperti yang dilakukan manajer SDM, sebab
matrik-matriks itu merepresentasikan solusi - solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan
SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara efektiftanggung jawab
strategi mereka. HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat
pada bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi
perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi
keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus
strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh
strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan
cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih jauh untuk berfikir
secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh, organisasi
perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran - sasaran kinerja yang sudah
tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin memelihara status quo. Memang, salah
satu kritik terhadap manajemen berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi
trampil dalam mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah
pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR Scorecard
memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada implementasi strategi
perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan. Dengan pendekatan ini, ukuran-
ukuran mendapat makna yang baru.
Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang diterima oleh para
manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini bukan sekedar bahwa di waktu yang lalu
orang mengejar sejumlah angka tertentu; mereka dulu juga memikirkan tentang kontribusi
mereka pada implementasi strategi perushaan.
Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus yang lebih besar memudahkan
para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi “tradisional”, dalam organisasi
yang berfokus pada strategi, orang memandang ukuran - ukuran sebagai alat untuk mencapai
tujuan, daripada sebagai tujuan itu
sendiri.
2.3 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A. PENGERTIAN MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Pada dasarnya ada 3 karakteristik pokok motivasi, yaitu :
1. Usaha.

Karakteristik utama dari motivasi, yaitu usaha, menunjuk kepada kekuatan perilaku kerja
seseorang atau jumlah yang ditunjukkan oleh seseorang dalam pekerjaanya. Tegasnya, hal ini
melibatkan berbagai macam kegiatan atau upaya baik yang nyata maupun yang kasat mata.
2. Kemauan kuat.
Karakteristik pokok motivasi yang kedua menunjuk kepada kemauan keras yang ditunjukkan
oleh seseorang ketika menerapkan usahanya kepada tugas – tugas pekerjaannya. Dengan
kemauan yang keras, maka segala usaha akan dilakukan. Kegagalan tidak akan membuatnya
patah arang untuk terus berusaha sampai tercapainya tujuan.
3. Arah atau Tujuan.
Karakteristik motivasi yang ketiga berkaitan denga arah yang dituju oleh usaha dan kemauan
keras yang dimiliki oleh seseorang.
Dengan melihat ketiga karakteristik pokokmotivasi diatas maka motivasi dapat
didefinisikan sebagai “Keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang diarahkan
kepada pencapaian hasil – hasil atau tujuan tertentu.”
- Kepuasan Kerja
Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
1. Lock ( 1995 )
Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau
menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja.
2. Robbins ( 1996 )
Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya.
3. Porter ( 1995 )
Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang seharusnya diterima
dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.
4. Mathis dan Jackson ( 2000 )
Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang merupakan hasil evaluasi
dari pengalaman kerja.

Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa :
1. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan
kondisi kerja.
2. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila
secara emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak aka berarti
karyawan tidak puas.
3. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan antara apa
yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia
peroleh dari hasil kerjanya.
4. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.
B. ASPEK – ASPEK KEPUASAN KERJA
1. Kerja yang secara mental menantang.
Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan
untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas,
kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini
membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang
menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan
gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai
kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran yang pantas.
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan
sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang baik didasarkan
pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas,
kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang. Banyak
orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih
diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang
lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang
manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih
penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan
dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu
individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang
adil (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung.
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk
memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih

menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu),
cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau
sedikit).
4. Rekan kerja yang mendukung.
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari
dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh
karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat menciptakan
kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama
dari kepuasan.
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan
pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan
kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian
akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini,
mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam
kerja mereka.
C. TEORI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Discrepancy Theory
Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan antara
harapan dengan kenyataan.
2. Equity Theory
Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau individu akan merasa puas terhadap aspek –
aspek khusus dari pekerjaan mereka. Misalnya gaji/upah, rekan kerja, dan supervisi.
3. Opponent Theory – Process Theory
Teori ini menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan keseimbangan
emosionalnya.
4. Teori Maslow
Menurut Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari tingkatan yang
paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingakatan – tingakatan yang dimaksud adalah
sebagai berikut :
a. Kebutuhan fisiologis
b. Kebutuhan keamanan dan keselamatan
c. Kebutuhan akan rasa memiliki
d. Kebutuhan untuk dihargai

e. Kebutuhan akan aktualisasi diri
5. Teori ERG Alderfer
Alderfer membagi hierarki kebutuhan manusia menjadi 3 tingakatan, yaitu :
a. Eksistensi
b. Keterkaitan kebutuhan – kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan interpersonal yang
baik
c. Pertumbuhan
6. Teori dua faktor dari Herzberg
Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari keberadaan motibator intrinsik dan bahwa
kepuasan kerja berasal dari ketidak-adaan faktor – faktor ekstrinsik.
7. Teori Mc Clelland
Mc Clelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari, yaitu teori yang
menyatakan bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan termotivasi untuk
menggunakan tingkah laku yang sesuai guna memuaskan kebutuhannya. Tiga kebutuhan
yang dimaksud adalah :
a. Kebutuhan berprestasi
b. Kebutuhan berafiliasi
c. Kebutuhan akan kekuasaan
D. PENGUKURAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya akan dijelaskan sebagai
berikut :
1. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala job description index.
Cara penggunaannya adalah dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan pada karyawan
mengenai pekerjaan. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh karyawan dengan
jawaban Ya, Tidak, atau Ragu ragu. Dengan cara ini dapat diketahui tingkat kepuasan kerja
karyawan.
2. Pengukuran kepuasan kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionare.
Skala ini berisin tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari
alternatif jawaban : Sangat tidak puas, Tidak puas, Netral, Puas, dan Sangat puas terhadap
pernyataan yang diajukan. Beradsarkan jawaban – jawaban tersebut dapat diketahui tingkat
kepuasan kerja karyawan.
3. Pengukuran kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah.
Pada pengukuran metod ini responden diharuskan memilih salah satu gambar wajah orang,
mulai dari wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut.

Sopiah,2008.Perilaku Organisasi.Penerbit Andi.Yogyakarta
Indrawidjaja,Adam,2008.Perilaku Organisasi.Sinar Baru Algesindo.Bandung
Robbins, Stephen,2008.Perilaku Organisasi.Salemba Empat.Jakarta
http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2012/07/kasus-psikologi/(2/02/2013)
http://id.m.wikipedia.org/wiki/Kepuasan_Kerja (2/02/2013)
http://lukmancoroners.blogspot.com/2010/06/kepuasan-kerja.html?m=1 (2/02/2013)
http://gangsarnovianto.blogspot.com/2012/03/1-bagaimana-hubungan-motivasi-
dengan.html?m=1 (2/02/2013)
2.4 .MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL
SDM
A.Latar Belakang
Latar Belakang Dalam mewujudkan organisasi kepemerintahan yang baik, bersih dan
berwibawa adanya tuntutan profesionalisme SDM yang sekaligus sebagai daya saing
organisasi dalam era globalisasi dewasa ini. Daya saing suatu organisasi baik pemerintah
maupun swasta terletak pada kompetensi SDM nya. Kompetensi dimaksudkan baik teknis,
sosial maupun spiritual. Sekjen Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi sejak tahun
2006, menekankan perlunya pegawai yang memiliki keseimbangan moralitas dalam bekerja
dan mampu bekerja sama dalam tim work yang solid. Untuk itu diperlukan tidak hanya
kecerdasan intelektual akan tetapi juga kecerdasan emosional dan spiritual. Kecerdasan
emosional dan spiritual ( Emotional Spiritual Quotient ) telah dikenalkan sejak tahun 2001
oleh penulisnya Ary Ginanjar Agustian melalui pelatihan ESQ. Di kalangan instansi
pemerintah, sejak tahun 2003, Pusdiklat Pegawai Kementerian Tenaga Kerja dan
Transmigrasi telah pula memiliki pokja Kecerdasan Emosional dan Spiritual dan
telah mensosialisasikan materi kecerdasan emosional dan spiritual bagi pimpinan dan
pegawai di kalangan organisasi pemerintah baik di lingkungan instansi sendiri maupun di
instansi lain seperti Kejaksaan Agung dan Kementerian Hukum dan HAM RI. Upaya untuk
mengetahui refleksi materi kecerdasan emosional dan spiritual pada peserta telah dilakukan
evaluasi setiap kali selesai pelatihan. Penulis telah melakukan penelitian awal pada
sekelompok alumni pada tahun 2006, 4 bulan pasca pelatihan kecerdasan emosional dan
spiritual di salah satu instansi pemerintah.

Penelitian bertujuan untuk mengidentifikasikan perubahan yang terjadi pada kinerja SDM
dan makna kecerdasan emosional dan spiritual dalam bekerja.
Kecerdasan Emosional dan Spiritual
Kecerdasan emosional (motional Quotient ) dipopulerkan oleh Daniel Goleman pada tahun
1990-an. Kecerdasan emosional diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam menyadari
perasaan milik sendiri dan memahami perasaan milik orang lain. Pada akhir abad 20,
ditemukan adanya kecerdasan spiritual ( Spiritual Quotient ). Danah Zohar dan Iann Marshall
( 2002) menyatakan, SQ adalah kecerdasan yang paling utama. Mereka meyakini
bahwa kecerdasan intelektual (IQ) dan kecerdasan emosional (EQ) akan bekerja secara
efektif apabila seseorang mampu menjalankan kecerdasan spiritual (SQ) nya. Gay Hendricks
(2002) menyatakan pula pemimpin sukses abad ke 21 adalah yang memiliki kecerdasan
spiritual.
Pemberdayaan SDM Organisasi
Sifat dasar manusia adalah ingin berbuat baik dan ingin menjadi yang terbaik. Tuhan YME
selalu mendorong manusia untuk berlomba-lomba berbuat kebaikan dan menjadi pemenang
dalam kebaikan. Untuk berlomba dalam kebaikan harus memiliki ketangguhan. SDM
tangguh adalah yang dapat memberdayakan potensi dirinya untuk berbuat kebaikan. Untuk
itu perlu mempelajari sifat-sifat positip dan negatif yang ada dalam diri manusia. Menurut
Harjani MA, salah seorang pakar SQ, pemberdayaan SDM diartikan sebagai upaya untuk
mencuatkan potensi baik dalam diri dan menekan sifat-sifat buruk agar tidak muncul. Potensi
baik dalam diri ini sebagai daya dari dalam diri yang membuat seseorang berkembang.
Sebagaimana yang dinyatakan Indrawan Nugroho, master trainer dan penulis buku best seller
kubik leadership bahwa pemberdayaan SDM adalah daya dalam diri yang mampu membuat
seseorang itu mau berkembang dan mampu berkembang. Jamil Azzaini, seorang konsultan
bisnis dan trainer motivasi terbaik Asia tahun 2004, menyatakan SDM dikatakan berdaya
apabila dia bergerak tanpa disuruh-suruh, tanpa menunggu reward dan punisment, tapi dia
bergerak karena dia ingin memberikan sesuatu yang berarti dalam hidup ini. Dia ingin
berkontribusi sebelum meninggal dunia dan dia ingin selama hidup ini membuat arti dalam
kehidupan.Hal ini diperkuat oleh Indrawan Nugroho bahwa SDM berdaya adalah orang yang
mau dengan kesungguhan hati untuk bekerja keras, bekerja cerdas dan bekerja ikhlas.
Sedangkan Napitupulu (1998) pakar pemberdayaan menyatakan pemberdayaan sebagai
upaya memberikan daya pada seorang yaitu sesuatu perasaan kekuatan batin dan percaya diri

untuk menghadapi kehidupan, hak untuk menentukan pilihan-pilihan sendiri dalam
kehidupan, kemampuan untuk mempengaruhi dan dipengaruhi proses-proses sosial yang
berdampak pada kehidupan sendiri dan arah perubahan sosial ( Napitupulu, 1998).
Pemberdayaan SDM organisasi dimaksudkan sebagai upaya dalam ’empowering’ pegawai /
karyawan dalam mengelola diri untuk mengembangkan sikap mental produktif dalam
bekerja. Emil Salim dalam Jusuf Suit Almasdi (2006), menyatakan bahwa pengelolaan SDM
adalah mengembangkan sikap mental terkendali dan terpuji. Sikap adalah suatu bentuk reaksi
dari perasaan (Lousis Thurstone, dkk dalam Saifuddin Aswar ( 2003). Sikap berhubungan
dengan komponen kognitif, afektif dan konatif. Sikap mental yang sehat adalah sikap yang
dibangun dari hati yang bersih yang didasari oleh keyakinan yang kokoh sebagai hamba
Tuhan YME.
Membangun Sikap mental menurut Ary Ginanjar Agustia ( 2003) dilakukan dengan 6 prinsip
yaitu berprinsip kepada Tuhan, prinsip malaikat, prinsip kepemimpinan, prinsip
pembelajaran, prinsip masa depan dan prinsip keteraturan. Dengan 6 prinsip ini seseorang
akan memiliki keyakinan dalam bekerja di dunia namun berbasis akhirat. Firman Allah : Dan
carilah dengan apa yang dianugerahkan Allah kepada engkau akan negeri akhirat dan
janganlah engkau melupakan bagianmu di dunia, dan berbuat baiklah sebagaimana Allah
berbuat baik kepadamu. Dan janganlah engkau berbuat bencana di bumi. Sesungguhnya
Allah tidak menyukai orang-orang berbuat bencana (Al Quran surat Al Qashash ayat 77).
Pemberdayaan SDM organisasi melalui pengembangan sikap mental yang terpuji diperlukan
pembiasaan sehari-hari. Menurut AA Gym perlu 4 hal dalam pola pembinaan SDM :
1. Adanya keteladanan,
2. Adanya pendidikan yang berkesinambungan,
3. Adanya sistem yang kondusif dan
4. Dilandasi dengan kekuatan ibadah.
Sedang menurut hasil pembahasan kompetensi sosial dan spiritual di Pusdiklat Pegawai (
2005), sikap dan perilaku positip dapat dibentuk dalam diklat melalui 3 tahap yaitu :
1. Zero Mind Process dan instropeksi diri (nfreezing ),
2. Proses pembentukan sikap dan perilaku baru (moving) dan

3. Penetapan perilaku yang diinginkan dalam diri manusia tersebut (refreezing).
B.Metodologi Penelitian
Penelitian yang dilakukan menggunakan metodologi kualitatif dilakukan kepada para alumni
pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual di Pusdiklat Hukum dan HAM. Waktu
penelitian 4 bulan pada Maret s/d Juli 2006 ( Emmy.S, 2006). lokus bidang Penyelenggara
Pusdiklat Departemen Hukum dan HAM RI yang dipilih secara purposive sampling. Alasan
memilih lokus karena 1) bidang Penyelenggara merupakan tolok ukur keberhasilan diklat, 2)
semua pejabat strukturalnya telah mengikuti pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual
pada bulan Maret 2006, 3) Dua orang pejabat struktural eselon IV dinyatakan langsung
berubah total setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual yang diberikan oleh tim
S2C Pusdiklat Pegawai Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
C.Gambaran Permasalahan SDM
Lokus penelitian mempunyai visi yaitu ’ menjadi lembaga pelatihan yang berkualitas. Untuk
mencapai visi itu SDM Pusdiklat yang diinginkan adalah yang : kreatif, inovatif, tidak
mengeluh, jujur dan disiplin. Namun, adanya sementara anggapan akan citra
penyelenggaraan diklat yang kurang baik selama ini dari alumni diklat bahwa
penyelenggaraan diklat dinilai kurang optimal dalam menegakkan disiplin dan peraturan serta
penentuan rangking kelulusan diklat yang masih kurang objektif.
Pada bidang penyelenggara sebagai objek studi kasus dalam penelitian yang dilakukan,
terdapat 4 sub bid yaitu bidang Tenaga Pengajar, sub bid adm jabatan fungsional, sub bidang
sarana dan sub bidang peserta dan alumni. Visi dari bidang penyelenggara adalah
memberikan layanan yang terbaik. Kegiatan bidang penyelenggara pada tahun 2006 memiliki
mobilitas yang tinggi dengan frekuensi pelatihan 6-7 kali setiap bulan. Sedangkan kondisi
SDM saat ini diakui kabid penyelenggara belum optimalnya tanggung jawab, disiplin dan
prestasi kerja serta kurang koordinasi dalam pelaksanaan tugas yang ditandai dengan
pekerjaan yang sering tertunda, iri hati dan curiga kepada teman dan kurangnya keteladanan
dari pimpinan. Untuk itu munculah gagasan bid penyelenggara untuk mengadakan pelatihan
kecerdasan emosional dan spiritual pada maret 2006.
Materi Pelatihan
Sejak tahun 2005, materi kecerdasan emosional dan spiritual telah dimasukkan dalam

kurikulum beberapa diklat teknis pada pada Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan
Ham RI. Seperti diklat Manajemen Eksekutif, diklat Hak Asasi Manusia bagi mahasiswa
AKIP.
Pada tahun 2006, para pejabat Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan HAM mendapat
kesempatan untuk memperoleh materi kecerdasan emosional dan spiritual yang diberikan
oleh tim S2C Pusdiklat Pegawai Depnakertrans. Pelatihan dilaksanakan selama 2 hari dengan
metoda spiritual experience.
Materi yang diberikan konsep kecerdasan emosi dan spiritual, konsep diri, penjernihan hati,
mengenal potensi baik dan buruk diri, membangun komitmen dan membangun habit dengan
7 kebiasaan sukses dan mulia – B5KB. Dari hasil pelatihan itu telah berhasil diperoleh dan
disepakati nilai- nilai komitmen kerja mereka, sebagai learning product utama.
D.Pengukuran Hasil
Pengukuran hasil pelatihan diperoleh dari data penilaian kinerja oleh pimpinan eselon 3 dan 4
pada bidang penyelenggara terhadap unit kerjanya masing-masing, 4 bulan setelah pelatihan
kecerdasan emosional dan spiritual usai, berdasarkan indikator disiplin, tanggung jawab,
kerjasama dan prestasi kerja. Hasil Penelitian : Penerapan Kecerdasan emosional dan spiritual
di tempat kerja.
Menurut para informan / responden penelitian dan dari hasil pengamatan di lapangan 4 bulan
setelah pelatihan, para alumni di Bidang Penyelenggara Pelatihan tersebut, menampakkan
adanya perubahan sikap dan perilaku dalam bekerja (Emmy, S. 2006). Sebagai gambaran
hasil diuraikan di bawah ini.
Semula responden BK dikenal stafnya sebagai pimpinan yang kurang perduli (cuek ) pada
pekerjaan, kehadiran di kantor tidak bisa dipastikan, dalam menghadapi staf menggunakan
’pendekatan kekuasaan’ serta tidak memperhatikan kerapihan berpakaian.
Namun semua ini langsung berubah setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual.
Ketika hari pertama masuk kerja, BK mulai tampil beda; dengan penuh perhatian ia
mengumpulkan stafnya dan dengan pendekatan ’akademis’, berbeda dengan biasanya, ia
menjelaskan apa yang telah diperolehnya setelah pelatihan kecerdasan emosional dan
spiritual.

Kemudian BK minta kepada stafnya untuk mengoreksi kekurangan dirinya. Lalu stafnya
mengatakan semua kekurangannya. Kemudian BK minta lagi kepada stafnya untuk
menyampaikan apa yang diinginkan dari dirinya. Dan stafnya mengatakan bahwa ia ingin BK
berubah dan lebih memperhatikan kesejahteraan mereka. Dalam suasana keterbukaan seperti
itu, BK dan stafnya berhasil membangun 6 komitmen kerja yaitu bertaqwa, bertanggung
jawab, jujur, disiplin dan tidak berbuat curang.
Dalam aplikasinya taqwa mereka wujudkan dengan melaksanakan ibadah di tempat kerja dan
saling mengingatkan waktu ibadah. Bertanggung jawab diwujudkan dengan melakukan
pekerjaan dengan tuntas dan selesai pada hari itu sesuai protapnya. Jujur diwujudkan dengan
laporan riil yang menyangkut keuangan dan pembagian kesejahteraan.
Sedangkan disiplin diwujudkan dengan hadir di kantor pada jam kerja bahkan sebelum pukul
8 dan pulang setelah jam pelajaran berakhir, terutama pada saat ada kegiatan diklat (karena
terkait dengan persiapan pengajar dan siswa).
Dengan komitmen itu, BK memiliki tim kerja yang solid. mereka akui adanya kesadaran akan
tanggung jawab, tumbuhnya kepedulian, keterbukaan, saling berbagi dan saling membantu
dalam tugas. Jika ada satu orang yang tidak beres tugasnya, maka temannya ikut merasakan
’tidak enak ’ dan turun tangan ikut menyelesaikan. Dengan tim solid ini sub dit Tenaga
Pengajar berhasil memberikan pelayanan yang cepat dan tepat sesuai kebutuhan peserta dan
pengajar.
Jika dibandingkan dengan kondisi sebelumnya pada sub bidang Tenaga Pengajar yaitu
pekerjaan sering tertunda-tunda. Kehadiran pegawai di kantor seenaknya, sehari masuk sehari
tidak. Prestasi kerja kurang baik ditandai dengan tidak dapat menyusun jadwal diklat dengan
tepat, dosen sering tidak hadir pada waktunya dan tenaga pengajar kurang berkualitas.
Banyak peserta yang gagal dalam ujian karena sequence jadwal pelajaran yang kurang baik.
Dari penilaian 4 bulan setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual terlihat adanya
indikasi
2.5 .MEMBANGUN KAPABILITAS DARI KOMPETENSI SDM
A.Sumber Daya Manusia Kapabilitas

Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik
MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
B.Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai
pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan
orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif
ketiga.
2.6 .KONSEP AUDIT KINERJA
KONSEP AUDIT KINERJA
A.Pengertian
Istilah Audit Kinerja terdiri atas dua kata :
Audit = kegiatan pengumpulan dan evaluasi terhadap bukti-bukti yang dilakukan oleh orang
yang kompeten dan independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara

kondisi yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan (Arens)
Kinerja = hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan
kriteria yang telah ditetapkan bersama (Stephen P.Robbings).
B.Tujuan Audit
Tujuan dasar audit kinerja adalah menilai kinerja suatu organisasi, program, atau
kegiatan yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
Audit Kinerja merupakan perluasan dari audit laporan keuangan, dalam hal prosedur dan
tujuan.
C.Fungsi Audit
Fungsi Audit Kinerja adalah memberikan review indepnden dari pihak ketiga atas kinerja
manajemen dan menilai apakah kinerja organisasi dapat memenuhi harapan.
D.Konsep Audit Kinerja
1. Value For Money (VFM) Audit
Penilaian apakah manfaat yang dihasilkan oleh suatu program lebih besar dari biaya yang
dikeluarkan (spending well) atau masih mungkinkah melakukan suatu pengeluaran/belanja
dengan lebih baik/bijak.
2. Performance Audit
Ini adalah istilah baku secara Internasional
3. Audit Manajemen, Audit Operasional Atau Audit Ekonomi dan Efisiensi.
Menilai aspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan organisasi.
4. Audit Program atau Audit Efektivitas.
Menilai manfaat atau pencapaian suatu program.
Perbedaan Audit Kinerja dan Audit Keuangan
E.Karakteristik Audit
1. Audit kinerja berusaha mencari jawaban atas dua pertanyaan dasar berikut :
a. Apakah sesuatu yang benar telah dilakukan (doing the right things)?
b. Apakah sesuatu telah dilakukan dengan cara yang benar (doing the things right)

2. Proses audit kinerja dapat dihentikan apabila pengujian terinci dinilai tidak akan
memberikan nilai tambah yang signifikan bagi perbaikan manajemen atau kondisi internal
lembaga audit dinilai tidak mampu untuk melaksanakan pengujian terinci
3. Karakteristik lainnya (Professor Soermardjo Tjitrosidojo (1980)) :
Pemeriksaaan operasional, dengan menggunakan perbandingan
Pemeriksa haruslah wajar(fair) , objektif dan realistis
Pemeriksa (atau setidak-tidaknya tim pemeriksa secara kolektif) harus mempunyai
pengetahuan keterampilan dari berbagai macam bidang
Agar pemeriksaan dapat berhasil dengan baik, pemeriksa harus dapat berpikir dengan
menggunakan sudut pandang pejabat pimpinan organisasi yang diperiksanya,
Pemeriksasan operasional harus dapat berfungsi sebagai suatu “early warning system”
2.6 .KONSEP AUDIT KINERJA
A. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting
yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu
memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan
perencanaan lainnya yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap
kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan
guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan
prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana
langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
B. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian
Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini

meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan
dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit
Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-
kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari
simpulan tersebut dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi
Bidang Akuntan Negara, 2001: 8-15).
C. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris,
manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan
memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah

sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil
pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
D. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada
harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi
kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah
satu alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka
waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai
efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong
pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh
manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana
akan direview secara periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir
tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut
diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)

E. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program
atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja
dari aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin
dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang
untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem
pengendalian untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis
yang dapat dimplementasikan manajemen.

F. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa
secara sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat
informasi yang memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana
audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari
auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian
informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer.
G. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas
keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang
dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:

a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah
disampaikan dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan
berhasil apabila rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh
manajemen. Pelaksanaan tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen,
akan tetapi auditor berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah
dikembangkan bersama tersebut, guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut
sesuai dengan yang telah rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)
 Pengendalian Mutu
Pengendalian Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa kantor
akuntan tersebut dapat memenuhi tanggung jawab jabatannya kepada para klien.
Pengendalian Mutu adalah prosedur yang digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk
membantunya menaati standarstandar secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang
mengikatnya. (Loebbecke, 1995:22)
Di Kantor Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan suatu ketetapan yang merupakan
sarana untuk pengendalian pelaksanaan penugasan berupa formulir kendali mutu (KM).
Sarana-sarana pengendalian pelaksanaan pemeriksaan tersebut bertujuan agar dapat dijaga
dan ditingkatkan mutu hasil pemeriksaan serta ketepat waktuan dalam pelaksanaan dan
penyelesaian pemeriksaan. Kegunaan formulir kendali mutu ini sangat penting untuk
menghasilkan informasi bagi pimpinan suatu organisasi dalam setiap tingkatan, untuk
mengetahui perkembangan kegiatan pemeriksaan agar dapat dilaksanakan dengan lancar,
terarah, bermutu, serta koreksi perencanaan atau pelaksanaan pemeriksaan untuk periode
berikutnya. Dengan formulir kendali ini akan jelas bagaimana tingkat tanggungjawab
masing-masing pejabat/pemeriksa jika terjadi penyimpangan dalam perencanaan
pemeriksaan, pengendalian, pelaksanaan dan evaluasi hasil pemeriksaan. (BPKP, 1990: 1-2)

Jenis formulir kendali mutu (KM) yang digunakan BPKP adalah sebagai berikut:
1. Rencana Pemeriksaan dari segi pelaksana pemeriksaan (formulir KM_1)
2. Rencana Pemeriksaan dari segi obyek pemeriksaan (formulir KM_2)
3. Anggaran Waktu Pemeriksaan (formulir KM_3)
4. Kartu penugasan (formulir KM_4)
5. Laporan Mingguan (perbandingan rencana dan realisasi pekerjaan setiap pemeriksa
(formulir KM_5)
6. Daftar Analisis Tugas-tugas Mingguan (dibuat bulanan dengan membandingkan secara
bertahap setiap minggu anggaran waktu hasil pemeriksaan produktif dan realisasinya)
(formulir KM_6)
7. Daftar Rincian Pemakaian Hari Kerja disusun pemeriksa setiap bulan(formulir KM_7)
8. Laporan Pengawasan Pelaksanaan Pengawasan (formulir KM_8)
9. Program Pemeriksaan (formilir KM_9)
10. Daftar Pengujian Akhir (formulir KM_10)
11. Pengendalian Rencana Mulai Pemeriksaan (RMP) dan Rencana Penerbitan Laporan
(RPL) (formulir KM_11)
12. Laporan Rencana dan Realisasi Mingguan RMP/RPL (formulir KM_12)
I.CONTOH HASIL AUDIT KINERJA MANAJERIAL
II. Pelaksanaan audit kinerja manajerial pada BUMN/BUMD di kantor perwakilan Badan
Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Provinsi Jawa Tengah
Di Kantor BPKP Provinsi Jawa Tengah yang mempunyai wewenang untuk melaksanakan
Audit pada BUMN/BUMD adalah Bidang Akuntan Negara. Bidang Akuntan Negara
mempunyai obyek audit atas Laporan Keuangan dan Audit Kinerja BUMN/BUMD.
Penerapan Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD meliputi:
A. Penugasan Audit Kinerja
Penugasan Audit Kinerja berdasarkan Program Kerja Pemeriksaan Tahunan (PKPT) atau bisa
juga berdasarkan permintaan langsung dari Pemegang saham Perusahaan (Non PKPT).
B. Perencanaan Pemeriksaan dan Program Audit Kinerja
a) Perencanaan Pemeriksaan
Setelah adanya penugasan untuk melakukan Audit Kinerja, auditor melaksanakan

perencanaan pemeriksaan.
Auditor akan membuat lembar perencanaan pemeriksaan dengan memperhatikan:
1. Dasar pemeriksaan
2. Obyek pemeriksaan
3. Alamat Obyek pemeriksaan
4. Sasaran Pemeriksaan
5. Nomor Kartu Penugasan
6. Petugas Pemeriksa, terdiri dari:
– Pengawas
– Ketua Team
– Anggota Team (jumlah anggota team disesuaikan dengan obyek audit)
7. Lampiran berkas:
– Surat tugas (KM. 4)
– Kesimpulan Hasil Review Internal Control
– Internal Control Questioneres
– Program Audit (KM.9)
– Laporan Audit tahun lalu
– Kertas Kerja Pemeriksaan tahun lalu
Urutan Pelaksanaan Pekerjaan Perencanaan Pemeriksaan adalah sebagai berikut:
 Penyusunan Rencana Pemeriksaan oleh Ketua Team
 Rencana Pemeriksaan yang selesai disusun, diserahkan kepada Pengawas untuk direview
 Rencana Pemeriksaan selesai direview pengawas diserahkan kepada Pembantu Penanggung
jawab untuk disetujui
b) Program Audit
Sebelum pelaksanaan Audit Kinerja, perlu dibuat program audit yang merupakan langkah
kerja yang harus dilakukan selama pelaksanaan audit. BPKP menggunakan program audit
sebagai alat pengendali dari setiap kegiatan audit yang dilakukan. Untuk setiap tahap audit
harus dipersiapkan program kerja audit secara tertulis. Program kerja audit harus dituangkan
dalam suatu kertas kerja audit, dan setiap penugasan mengandung bagian pokok:
a. Pendahuluan yang memuat:
– Informasi latar belakang mengenai kegiatan/program yang diperiksa yang berguna bagi
para auditor untuk dapat melaksanakan program kerja auditnya
– Komentar mengenai kegiatan/program yang sedang diaudit dari berbagai pihak seperti hasil

audit BPKP atau lembaga audit lainnya dan komentar auditor sendiri.
b. Pernyataan Tujuan Audit, yaitu memaparkan tujuan-tujuan khusus audit yang menentukan
arah audit, Cara pendekatan dan metode audit yang dipilih.
c. Instruksi-instruksi Khusus, bagian ini memuat instruksiinstruksi khusus BPKP perlu
mendapat perhatian khusus auditor, seperti penyampaian laporan, masalah koordinasi
audit dan lain-lain.
d. Langkah-langkah kerja, yang memuat pengarahanpengarahan khusus dalam pelaksanaan
tugas audit
Dalam tahap persiapan audit, tim audit mengumpulkan informasi pendukung kegiatan
audit mencakup:
1. Informasi mencakup keseluruhan organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha auditan
4. Sistem dan prosedur yang digunakan di perusahaan yang diaudit
5. Data keuangan, untuk mengetahui tingkat kesehatan perusahaan
6. Informasi lainnya yang relevan
Untuk memperoleh informasi yang diperlukan, auditor mengadakan kerjasama dengan satuan
pengawas intern dari auditan atau yang diperiksa. Cara yang dilakukan auditor untuk
memperoleh informasi agar informasi yang diperoleh memiliki kualitas, valid, akurat, dan
relevan dengan sasaran kegiatan yang diaudit adalah:
1. Pembicaraan dengan auditan
Untuk memperoleh informasi yang bernilai dari para pejabat dan pegawai terkait, khususnya
mengenai kelemahankelemahan yang belum ada penyelesaiannya.
2. Wawancara dengan pihak lain (stakeholders auditan)
Dapat diperoleh informasi yang berguna dalam menetapkan tujuan audit dan
mengidentifikasikan kelemahan auditan.
3. Pengamatan/observasi fisik
Pengamatan fisik berguna dalam survei yang berkaitan dengan keekonomisan dan efisiensi.
4. Mereview laporan Manajemen
Informasi dari perbandingan realisasi dengan anggarannya, laporan keuangan, laporan biaya
masing-masing bagian, laporan informasi, dan sebagainya. Auditor perlu menganalisis
laporan dengan menggunakan perbandingan, melihat perbedaan yang penting dan
mengungkapkannya
5. Mereview laporan hasil audit sebelumnya

Suatu sumber informasi dalam setiap auditan adalah arsip mengenai studi dan laporan audit
pada audit yang bersangkutan. Hasil pemeriksaan Satuan Pengawas Intern
(SPI) dapat dipakai sebagai pertimbangan dalam membuat keputusan mengenai ruang
lingkup survei dan audit.
6. Mereview sistem dan prosedur
Dengan mereviu sistem dan prosedur dapat diperoleh informasi mengenai kekuatan dan
kelemahan pengendalian manajemen perusahaan. Akhir dari kegiatan tahap persiapan Audit
Kinerja, Tim audit kemudian membuat simpulan kegiatan dari hasil kegiatan persiapan audit
yang memuat mengenai kelemahan-kelemahan
yang dijumpai dalam kegaiatan audit. Kelemahan yang teridentifikasi tersebut akan
dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya, yaitu tahap pengujian pengendalian
manajemen.
D. Pengujian Pengendalian Manajemen
Langkah-langkah pendekatan pengujian pengendalian manajemen antara lain adalah:
1. Memahami komponen pengendalian yang berupa:
a. Lingkungan pengendalian
b. Penaksiran risiko yang berkaitan dengan permasalahan keuangan dan non keuangan sesuai
dengan peraturan yang telah ditetapkan.
c. Aktivitas pengendalian
2. Menentukan kekuatan dan kelemahan pengendalian manajemen
3. Mengidentifikasi masalah-masalah pokok dan kondisi yang perlu dilaporkan
4. Memvalidasi bukti-bukti yang diuji
5. Melakukan penilaian akhir
6. Mengidentifikasi tindakan korektif
7. Membuat simpulan pengujian pengendalian manajemen
Hasil evaluasi harus dapat menentukan dimana kekuatan dan kelemahan sistem pengendalian
intern. Jika pemeriksa mengidentifikasikan adanya kelemahan dalam system yang
mempengaruhi aspek lainnya termasuk terjadinya in-efisiensi dalam produksi atau kegiatan
lain, maka tanggung jawab pemeriksa yaitu memberitahukan temuannya kepada manajemen.
Untuk menyampaikan rekomendasi pemeriksaan manajemen dapat menggunakan Surat
Kepada Manajemen (Manajemen Letter).

E. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci (IKK)
Dalam tahap ini, auditor akan melakukan penilaian pencapaian prestasi kerja perusahaan
berdasarkan Indikator Kinerja Kunci yang digunakan oleh perusahaan.
i. Review Atas Hasil Pengukuran Indikator Kinerja Kunci
Langkah kerja auditor dalam melakukan reviu atas hasil pengukuran KPI/IKK yang telah
dilaksanakan oleh manajemen dengan memperhatikan hal-hal berikut:
1. Mendapatkan visi dan misi BUMN/BUMD yang sejalan dengan harapan dan kebutuhan
stakeholder, lingkungan, aktivitas pokok perusahaan
2. Mendapatkan penjelasan dan mengidentifikasikan strategi BUMN/BUMD dalam mencapai
visi dan misinya
3. Mengidentifikasikan faktor-faktor kritikal keberhasilan dalam pencapaian visi dan misi
4. Mengidentifikasi target kuantitatif yang sejalan dengan faktor kritikal keberhasilan (target
harus merujuk pada standar eksternal, standar internal, benchmark dan target lain, yang
seharusnya dicapai untuk menjamin adanya peningkatan kinerja.
5. Auditor harus memastikan komprehensif atau tidaknya Indikator Kinerja Kunci (IKK)
yang akan dipakai untuk mengukur kemajuan/keberhasilan pencapaian sasaran. Hal ini
dilakukan dengan:
1) Menentukan bahwa informasi mengenai IKK telah cukup memadai, dengan menguji:
a. Apakah laporan kinerja memiliki banyakinformasi?
b. Apakah informasi kinerja yang dilaporkanberhubungan dengan target (standards internal)
dan Standards (benchmarks eksternal)?
c. Apakah banyaknya IKK telah cukup untuk menilaikinerja?
d. Tentukan apakah maksud dari peraturan yang terkait telah cukup tercakup dalam IKK?
2) Pastikan bahwa IKK telah mencakup semua aktivitas kunci dan outcome. Dilakukan
pengujian:
a. Apakah informasi kinerja telah mencakup keseluruhan organisasi?
b. Pastikan apakah IKK yang ada mencakup semua aktivitas utama bagi keberhasilan
organisasi?
3) Menentukan apakah tersedia cukup informasi tentang aktivitas yang dilaporkan. Pengujian
yang dilakukan adalah apakah cukup informasi tersedia dalam laporan bagi pengguna untuk
memahami sifat aktivitas dan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja yang telah tercapai?
4) Berdasarkan hasil pelaksanaan langkah-langkah diatas, Tim Audit membuat kesimpulan
apakah perusahaan telah memiliki IKK secara komprehensif atau tidak?

ii. Review/Pengujian Atas Pengukuran Capaian Indikator Kinerja Kunci
Pengukuran dan review IKK meliputi langkah-langkah sebagai berikut:
1. Tim pemeriksa melakukan survei kepuasan pelanggan,
(1) Bagi organisasi yang bergerak pada sektor publik yaitu untuk memantau dan memperbaiki
pelayanan organisasi yang bersangkutan.
(2) Melaksanakan kegiatan untuk:
a) Mengidentifikasi siapa sebenarnya pelanggan organisasi dan menentukan sampel yang
dapat mewakili populasinya
b) Menyusun kuesioner survei untuk para pelanggan
c) Mengumpulkan data dan mengevaluasi hasil survei
d) Melaporkan temuan survei, berkaitan dengan harapan pelanggan perusahaan mengenai
kualitas pelayanan, dibanding dengan para pesaing. Dan bagi perusahaan akan bermanfaat
untuk memperbaiki pelayanan kepada pelanggan sehingga dapat meningkatkan pangsa pasar.
2. Melakukan survei kepuasan karyawan, untuk menentukan tindakan guna menangani
permasalahan yang dimiliki pegawai agar organisasi dapat berjalan dengan baik. Area yang
dicakup dalam survei pegawai adalah struktur kerja produktivitas, budaya kerja, kondisi
kerja.
3. Menentukan kelemahan dan kekuatan utama yang dimiliki perusahaan
(1) Melakukan analisa atas capaian kinerja periode sebelumnya untuk melihat perubahan
tingkat kinerja yang diperoleh.
(2) Menyajikan indikator kinerja yang hasilnya dibawah target sebagai salah satu kelemahan
perusahaan, dan diatas target sebagai kekuatan perusahaan
(3) Bila BUMN/BUMD menggunakan metode Balanced Scorecard untuk pengembangan
indikator kinerjanya, pemeriksa juga harus menyajikan kekuatan dan kelemahan untuk setiap
perspektif yang digunakan
4. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
(1) Mengidentifikasi penyebab kelemahan, seperti lemahnya produktivitas pegawai, mesin
yang tidak efisien sehingga mempengaruhi tingginya unit cost.
(2) Mengkonfirmasikan seluruh implikasi dan penyebab dari setiap capaian indikator kinerja
kepada focus group.
5. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut
(1) Mengkaji ulang seluruh kesimpulan atas penyebab dan implikasi dari sudut pandang visi,
misi, tujuan organisasi
(2) Melakukan diskusi dengan focus group (manajemen auditan) untuk mengidentifikasi

tindakan untuk mengatasi kelemahan dan mengambil manfaat dari kekuatan
(3) Apabila BUMN/BUMD menggunakan metode Balanced Scorecard , sajikan rencana aksi
untuk setiap perspektif sebagai berikut:
– Perspektif Stakeholders/Keuangan
a. Peningkatan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan, efisiensi dan praktek
manajemen yang lebih baik
b. Restrukturisasi keuangan, mendapatkan tambahan modal
c. Peningkatan efisiensi biaya serta efektivitas melalui praktek pemberian jasa yang lebih
baik.
– Perspektif Pelanggan
a. Peningkatan dalam jumlah pelanggan jasa
b. Peningkatan dalam kualitas produk atau jasa
c. Peningkatan dalam penyerahan kualitas produk atau jasa
d. Mendapatkan persepsi yang lebih baik tentang kebutuhan pelanggan dan mengambil
tindakan untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
– Perspektif Internal Proses
a. Restrukturisasi organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan kehematan
b. Peningkatan efisiensi fasilitas produksi
c. Peningkatan penggunaan aset/fasilitas
d. Peningkatan moral pegawai dan kompensasi untuk menambahkan produktivitas pegawai
– Perspektif Inovasi dan Pembelajaran
a. Perencanaan peningkatan keahlian
b. Pemberdayaan pegawai
c. Pengembangan produk baru
d. Pengembangan teknologi
e. Proses dan produk baru
Tabel Contoh Bagaimana Mengukur Critical Succes Factors
(Faktor-faktor Keberhasilan Kritikal)
Setelah selesai melakukan kegiatan dalam tahap pengukuran dan review IKK, Tim Audit
melaporkan hasil pelaksanaan kegiatan dalam tahap pengukuran dan review IKK, berupa:
(1) Laporan survei pelanggan
(2) Laporan survei pegawai

(3) Laporan Indikator Kinerja kunci (IKK)
(4) Rencana Tindak Lanjut
F. Review Operasional
Review operasional meliputi langkah-langkah sebagai berikut:
1. Mengembangkan tujuan review. Tujuan review harus ditentukan terlebih dahulu untuk
menghindari pekerjaan yang tidak perlu.
2. Menentukan ruang lingkup. Untuk memudahkan konsentrasi sumber daya tim review.
Review difokuskan pada area yang mempunyai dampak signifikan terhadap kinerja dan hasil
BUMN.
3. Pengembangan Kriteria (standar/acuan). Review harus mempunyai kriteria cocok yang
fokus dan memberikan dasar bagi kegiatan observasi. Kriteria dapat berupa praktek-praktek
manajemen yang wajar.
4. Merancang pendekatan review
a) Menentukan populasi pengujian
b) Memilih sampel untuk diuji, dengan membandingkan antara kejadian sesungguhnya
dengan standar atau kriteria.
5. Mengumpulkan alat bukti.
Ada beberapa cara untuk mendapatkan bukti, sehingga Tim review harus menilai cara/metode
yang paling sesuai dalam mendapatkan informasi tersebut.
Contoh alat yang berguna untuk melakukan review operasional:
a) Kuesioner. Dipersiapkan sebelum kunjungan, kuesioner harus dikembangkan untuk
mengarahkan interview kepada karyawan yang berkompeten sesuai dengan kebutuhan yang
diusulkan dalam rencana penugasan.
b) Model dan diagram arus. Model dan diagram arus merupakan alat yang berguna untuk
mengorganisir informasi yang dikumpulkan untuk analisa dan presentasi. Diagram yang
diperlukan adalah diagram yang menunjukkan hubungan antara stakeholders utama dan pihak
luar serta hubungan mereka dengan organisasi.
c) Manajemen Risiko. Kelemahan dalam kinerja bisa terjadi karena kurangnya proses
manajemen risiko. Risiko yang ditetapkan sebagai kemungkinan dimana suatau kejadian atau
tindakan dapat mempengaruhi organisasi atau hal yang tidak diinginkan, seperti: kerugian
finansial, kegagalan menjalankan program secara ekonomis, efisien, efektif atau
pertimbangan dampak terhadap lingkungan.
Tim Review harus mempertimbangkan tipe pertanyaan berkaitan manajemen resiko berikut:

a) Kesalahan apa yang dapat terjadi?
b) Seberapa besar tingkat kesalahan dapat terjadi?
c) Apa konsekuensinya?
d) Apakah risiko dapat dikendalikan dan diminimalisasi? Evaluasi kebijakan dan praktek-
praktek manajemen risiko klien untuk mengembangkan rekomendasi bagi pemantauan dari
risiko yang signifikan yang mempengaruhi organisasi.
6. Bila diketahui ada penyimpangan antara kejadian sesungguhnya dengan kriteria/standar
perlu dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:
(1) Menilai dampak dari penyimpangan terhadap hasil, untuk mengetahui tindakan apa yang
harus diambil dalam laporan.
(2) Mengidentifikasi penyebab penyimpangan dengan maksud untuk meyakinkan bahwa
rekomendasi yang diberikan akan dapat menyelesaikan masalah.
(3) Mengumpulkan bukti lebih lanjut untuk menggambarkan sifat dan pentingnya isu
tersebut.
7. Mengembangkan rekomendasi
(1) Review harus memasukkan rekomendasi untuk mangarahkan tindakan koreksi ketika
melaporkan penyimpangan.
(2) Langkah dalam mengembangkan rekomendasi:
– Mencari masukan dari manajemen terhadap isu tersebut dan apa yang perlu dilakukan
– Memahami dampak atas hasil, baik positif maupun negatif, jika rekomendasi itu diterima.
8. Pelaporan
Laporan review operasional merupakan output paling nyata dari pelaksanaan review kinerja.
Review kinerja harus menghasilkan laporan tertulis yang secara jelas mengkomunikasikan
kepada klien, mengenai:
1. Latar belakang, tujuan dan ruang lingkup review, termasuk pembatasan ruang lingkupnya.
2. Kriteria review yang digunakan
3. Observasi yang dilakukan
4. Rekomendasi yang dibuat dan diajukan
5. Tanggapan manajemen termasuk tindakan yang direncanakan
6. Simpulan yang diperoleh untuk setiap tujuan.
G. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
Selama proses pemeriksaan auditor mengumpulkan buktibukti mengenai apa yang dikerjakan
dan apa yang ditemukan selama melakukan pemeriksaan. Semua bukti-bukti itu

dikumpulkan dan didokumentasikan oleh auditor dalam bentuk kertas kerja audit.
Pada tahap pemeriksaan pendahuluan informasi yang dikumpulkan pada KKA dalam bentuk
paparan. Dengan melakukan analisis terhadap paparan informasi tersebut, auditor akan dapat
menemukan bukti-bukti atas 3 elemen, yaitu kriteria, penyebab dan akibat dari sasaran
pemeriksaan sementara. Pada tahap review dan pengujian terhadap pengendalian manajemen,
kertas kerja yang disusun oleh auditor harus dapat menunjukkan bahwa bukti yang
dikumpulkan adalah cukup memberikan keyakinan bagi auditor atas kompetensi system
pengendalian manajemen organisasi yang diperiksa. Kertas kerja untuk tahap pemeriksaan
terinci (review dan pengujian IKK dan review operasional) harus menunjukkan buki-bukti
yang dikumpulkan adalah cukup guna mencapai suatu kesimpulan atau pendapat atas sasaran
pemeriksaan yang sesungguhnya.
H. Pelaporan Hasil Audit
Langkah-langkah pelaporan hasil pemeriksaan:
1) Ketua Tim menyusun Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP) berdasarkan Kertas kerja
Audit yang dibuat Tim Audit
2) Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan diserahkan ke Pengendali Teknis, selanjutnya
Pengendali teknis menyerahkan konsep LHP tersebut kepada Pengendali Mutu atau Kepala
Bidang untuk direview.
3) Kemudian konsep LHP diserahkan kepada Kepala Perwakilan BPKP untuk disetujui dan
digandakan
4) Laporan Hasil Pemeriksaan yang sudah ditandatangani oleh Kepala Perwakilan kemudian
kepada Obyek Pemeriksaan yang bersangkutan dan dikirim ke BPKP pusat. Penyampaian
hasil-hasil pekerjaan audit dalam bentuk laporan tertulis merupakan sebuah ukuran yang
nyata atas nilai sebuah pemeriksaan yang dilakukan oleh auditor, sehingga auditor akan
menyajikan laporan hasil audit yang berisi kesimpulan dari keseluruhan kegiatan Audit
Kinerja yang telah dilaksanakan dengan mengikuti prosedur audit, yang merupakan criteria
penting bagi kesuksesan atau kegagalan pekerjaan audit. Laporan audit untuk Audit Kinerja
mempunyai struktur dan format yang hampir sama dengan laporan audit pada umumnya.
Kekhususan laporan Audit Kinerja terletak pada bagian pemberian rekomendasi untuk
perbaikan.
Laporan Audit Kinerja terdiri atas:
1. Pendahuluan
a. Umum

b. Memorandum ( Surat Pengiriman)
c. Laporan Ringkasan
d. Daftar Isi Laporan secara keseluruhan
e. Daftar Tabel dan Gambar
2. Teks
a. Pendahuluan
b. Isi, mencakup:
– Pengantar masalah
– Temuan-temuan
– Kesimpulan dan rekomendasi
c. Komentar pihak manajemen (auditee)
3. Referensi Masalah
a. Lampiran
b. Catatan kaki
I. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Setelah melaksanakan aktivitas-aktivitas utama audit, masih ada aktivitas lain yang perlu
dilakukan yaitu tahap penindaklanjutan. Dalam tahap ini akan melibatkan auditor, pihak
manajemen (auditee), dan pihak yang berkompeten. Tahap penindaklanjutan bertujuan untuk
memastikan/memberikan pendapat apakah rekomendasi yang diusulkan oleh auditor sudah
diimplementasikan.
Prosedur penindaklanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui pertemuan dengan
pihak manajemen untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi organisasi dalam
mengimplementasikan rekomendasi auditor. Kemudian auditor mengumpulkan data-data
yang ada dan melakukan analisis terhadap data-data tersebut untuk kemudian disusun dalam
sebuah laporan.
Peranan auditor dalam mengimplementasikan rekomendasi audit hanya sebagai pendukung,
untuk menjaga obyektivitas dan independensi auditor, karena ada kemungkinan dimasa-masa
yang akan datang organisasi tersebut akan diaudit oleh auditor yang sama. Auditor akan
memberikan penjelasan tentang bagaimana dan mengapa sebuah rekomendasi diberikan dan
memonitor tindakan manajemen sehubungan dengan laporan audit untuk mengetahui
perkembangan pengimplementasian rekomendasi audit.

Pengendalian Mutu
Pengendalian mutu yang dilaksanakan BPKP dalam setiap perikatan audit dengan
memperhatikan peranan auditor sebagai pelaksana kegiatan audit dan pembuatan formulit-
formulir pendukung kegiatan dalam pelaksanaan Audit Kinerja.

BAB III PENDAHULUAN
3.1 KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs
harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil
analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-
pekerjaan yang sama.
3.2 SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang
optimal agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau
karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung
berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang
berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan
menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi,
termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

Daftar Pustaka
 Amstrong, Mischael, 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Sofyan
dan Haryanto. PT. Elex Media Komputindo. Jakarta.
 Mangkunegara, Anwar Prabu . 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Remaja
Rosdakarya. Bandung
 Luthans, F. 2005. Organizational Behavior. New York: McGraw-hill.
 Mathis, R.L. & J.H. Jackson. 2006. Human Resource Management: Manajemen
Sumber Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat.
 Nurlaila, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia I. Penerbit LepKhair.
 Prawirosentono, Suryadi. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFE.
 Robbins, Stephen P., 2006. Perilaku Organisasi, PT Indeks, Kelompok Gramedia,
Jakarta.
 Rivai, Vethzal & Basri. 2005. Peformance Appraisal: Sistem yang tepat untuk
Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahan. Jakarta: PT.
RajaGrafindo Persada.
 Robbins, Stephen P., 1996. Perilaku Organisasi Jilid II, Alih Bahasa
HadayanaPujaatmaka, Jakarta, Prenhalindo.
 Becker,B.E, M.Am Huselid, dan D. Ulrich, The HR-Scorecard Linking People, Strategy, and
Performance. (Boston:Harvard Business School Press,2001).
 Norton, David P., Kaplan, Robert S., The Balanced Scorecard: Translating Strategy
Into Action, HBS Press, 1996
 (Robert D. Behn 2003) Why measure Performance? Different Purposes Require
Different

Makalah

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to Makalah

Similar to Makalah (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (7)

Makalah