Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi sdm

MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI SDM
MATERI 2-7
Di susun oleh :
Nama : Asiska Novalia Puspandini
Nim : 11150969
Kelas : 7O-MSDM
Dosen pengampu : Ade Fauji SE, MM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
Jalan Raya Serang - Jakarta, KM, 03 NO 1 Pakupatan) Serang-Banten,
Indonesia

1
KATA PENGATAR
Puji dan Syukur saya panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat limpahan
Rahmat dan Karunia-Nya sehingga saya dapat menyusun dan menyelesaikan makalah ini tepat
pada waktunya. Dalam penyusunan makalah ini, saya banyak mendapat tantangan dan
hambatan akan tetapi dengan bantuan dari berbagai pihak tantangan itu bisa teratasi. Oleh
karena itu, saya mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang
telah membantu dalam penyusunan makalah ini, semoga bantuannya mendapat balasan yang
setimpal dari Tuhan Yang Maha Esa. Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari
kesempurnaan baik dari bentuk penyusunan maupun materinya. Kritik konstruktif dari
pembaca sangat saya harapkan untuk penyempurnaan makalah selanjutnya.
Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat kepada kita sekalian.
Serang, 15 November 2018

2
DAFTAR ISI
KATA PENGATAR.......................................................................................................................... 1
DAFTAR ISI ...................................................................................................................................2
MATERI II .....................................................................................................................................3
PENGERTIAN DAN FUNGSI EVALUASI KINERJA................................................................................ 3
A. Pengertian Evaluasi Kinerja................................................................................................ 4
B. Tujuanevaluasi kinerja.......................................................................................................5
C. Faktor-Faktor Evaluasi Kinerja............................................................................................ 6
D. Manfaat evaluasi kinerja....................................................................................................6
E. Standart kinerja............................................................................................................... 10
MATERI III .................................................................................................................................. 12
HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)............................................................................ 12
A. Pengertian HR scorecard.................................................................................................. 12
B. HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia............................ 13
C. Manfaat Human Resource Scorecard................................................................................ 15
D. Pengukuran Kinerja Menggunakan Hr Scorecard ............................................................... 17
MATERI IV.................................................................................................................................. 19
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA................................................................................................ 19
MOTIVASI............................................................................................................................... 19
A. Pengertian Motivasi......................................................................................................... 19
B. Teori-Teori Motivasi......................................................................................................... 20
C. Jenis-Jenis Motivasi ......................................................................................................... 22
D. Tujuan, Ciri Dan Fungsi Motivasi....................................................................................... 23
E. Asas-Asas Motivasi .......................................................................................................... 24
F. Model-Model Motivasi..................................................................................................... 25
KEPUASAN KERJA.................................................................................................................... 25
A. Pengertian Kepuasan Kerja............................................................................................... 25
B. Indikator Kepuasan Kerja................................................................................................. 26
C. Konteks Tentang Kepuasan Kerja...................................................................................... 26
D. Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja...................................................................... 27
E. Pengukuran Kepuasan Kerja............................................................................................. 28
MATERI V................................................................................................................................... 29
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN & EMOSIONAL SDM.............................................................. 29
A. Pengertian dan Ciri-Ciri IESQ............................................................................................ 29

3
MATERI VI.................................................................................................................................. 33
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM.................................................................... 33
A. Pengertian ...................................................................................................................... 33
B. Karakteristik Kompetensi ................................................................................................. 34
C. Kategori Kompetensi........................................................................................................ 35
D. Kelompok-Kelompok Dalam Kompetensi........................................................................... 35
MATERI VII................................................................................................................................. 39
KONSEP AUDIT KINERJA SDM...................................................................................................... 39
A. Pengertian Audit Sdm...................................................................................................... 39
B. Kerangka Kerja Audit SDM................................................................................................ 39
C. Tujuan Audit SDM............................................................................................................ 40
D. Manfaat Audit SDM......................................................................................................... 40
E. Pendekatan Audit SDM.................................................................................................... 40
F. Langkah-Langkah Audit.................................................................................................... 41
G. Ruang Lingkup Audit SDM................................................................................................ 43
H. Audit Atas Perolehan SDM............................................................................................... 43
I. Audit Atas Pengelolaan SDM............................................................................................ 44
J. Audit Atas Pengurangan SDM........................................................................................... 46
PELAKSANAAN AUDIT KINERJA.................................................................................................... 47
A. Prosedur PelaksanaanAudit............................................................................................. 47
B. Perencanaan Audit Kinerja............................................................................................... 51
KESIMPULAN.............................................................................................................................. 52
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................... 55
MATERI II
PENGERTIAN DAN FUNGSI EVALUASI KINERJA

4
A. Pengertian Evaluasi Kinerja
Kinerja berasal dari kata Job Performance (Prestasi Kerja yang dicapai seseorang). Untuk
meningkatkan kinerja karyawan yang baik, maka perusahaan dan karyawan haruslah
menguntungkan. Dimana perusahaan harus memperhatikan kebutuhan dan keinginan
karyawan baik itu berupa materi maupun moril, sedangkan karyawan haruslah bekerja dengan
baik agar tercapainya tujuan perusahaan yang diharapkan.
Pengertian kinerja menurut Payaman J. Simanjuntak dalam bukunya ” Manajemen dan
Evaluasi Kinerja ” (2005:1), mengemukakan bahwa : “Kinerja merupakan tingkat
pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu”, Sedangkan pengertian kinerja menurut
Moh. Pabundu Tika dalam bukunya ” Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan
” (2005:121), mengemukakan bahwa : ” Kinerja adalah merupakan hasil fungsi
pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi
oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. ”
Evaluasi kinerja disebut juga ”performance evaluation“ atau “performance appraisal“.
Appraisal berasal dari kata latin “appratiare“ yang berarti memberikan nilai atau harga. Dengan
demikian, evaluasi kinerja berarti memberi nilai atas pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang
dan untuk itu diberikan imbalan, kompensasi atau penghargaan. Evaluasi kinerja merupakan
cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
Evaluasi kinerja menurut Payaman J. Simanjuntak dalam bukunya ” Manajemen dan
Evaluasi Kinerja ” mendefinisikan bahwa : ” Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan
proses penilaian pelaksanaan tugas (Performance) seseorangatau sekelompok orang atau
unit- unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja
atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu.”
Evaluasi kinerja atau yang dapat pula disebut penilaian prestasi kerja merupakan bagian
dari fungsi manajemen yang penting yaitu evaluasi dan pengawasan (evaluating and
controlling). Evaluasi kinerja sekarang ini merupakan keharusan, dan sudah terus-menerus
dilakukan, terutama dengan melibatkan para pelanggan. Para pelanggan sering diminta
memberikan evaluasi misalnya terhadap kualitas barang uang dijual, kualitas pelayanan yang
diberikan, sikap karyawan yang melayani, dan lain-lain. Oleh sebab itu, tidak perlu ditakutkan
bahkan harus disambut baik. Sebagai bagian dari fungsi manajemen, proses evaluasi kinerja
mengikuti tahapan perencanaan, pembinaan, dan pelaksanaan evaluasi.

5
B. Tujuan evaluasi kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan
perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran
perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya
segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat
dimanfaatkan untuk banyak penggunaan seperti :
 Peningkatan kinerja
 Pengembangan SDM
 Pemberian kompensasi
 Program peningkatan produktivitas
 Program kepegawaian
 Menghindari perlakuan diskriminasi
Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut:
1. Tujuan Evaluasi
Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler
terhadap prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi :
a. Telaah Gaji
Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan merit-pay, bonus dan
kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja.
b. Kesempatan Promosi
Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) yang berkenaan dengan
promosi, demosi, transfer dan pemberhentian karyawan merupakan tujuan kedua
dari penilaian prestasi kerja.
2. Tujuan Pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk
mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi, yang meliputi :
a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi kerja (performance
feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua
karyawan ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan.
b. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan
pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang.

6
c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga akan
memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar
pembahasan tujuan dan rencana karir jangka panjang.
d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja individu dapat
memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan identifikasi
kebutuhan pelatihan.
C. Faktor-Faktor Evaluasi Kinerja
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu :
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi
untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian
terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan organisasi
untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas
maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal
untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama,
tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta
sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.
D. Manfaat evaluasi kinerja
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan
secara maksimum
Dalam mengelola perusahaan, manajemen menetapkan sasaran yang akan
dicapai dimasa yang akan datang dan didalam proses yang disebut perencanaaan
(planning). Pelaksanaan rencana memerlukan alokasi sumber daya secara efisien.
Disamping itu pelaksanaan rencana memerlukan pengendalian agar efektif
dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pelaksanaan rencana dapat ditempuh
dengan cara tangan besi, dengan ancaman terhadap pelaksanaan agar mematuhi prilaku
standar untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pelaksanaan rencana dengan
cara ini dapat menjamin sasaran organisasi secara efektif dan efisien. Namun cara
pencapaian tujuan ini akan mengakibatkan moral kerja karyawan menjadi rendah. Akan
berbeda kondisi moral karyawan jika pengelolaan perusahaan didasarkan atas
maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi. Maksimisasi

7
motivasi karyawan berarti membangkitkan dorongan dalam diri karyawan untuk
mengerahkan usahanya dalam mencapai sasaran yang ditetapkan oleh organisasi. Jika
setiap karyawan memahami sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan dan setiap
karyawan melaksanakan internalisasi sasaran perusahaan sebagai sasaran pribadinya
maka kesesuaian tujuan individu karyawan dengan sasaran perusahaan secara
keseluruhan akan terjadi. Kesesuaian sasaran individu karyawan dengan sasaran
perusahaan inilah yang akan memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan inilah yang
merupakan tujuan pokok penilaian kinerja. Salah satu diantara teori motivasi yang
dikembangkan oleh para peneliti untuk memprediksi motivasi dan kinerja adalah
expectary theory dimana menurut teori ini perilaku seseorang dipengaruhi oleh
probabilitas yang dilekatkan terhadap hubungan individu sebagai berikut :
 Usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan
Motivasi seseorang yang telah ditetapkan ditentukan oleh persepsi orang tersebut
terhadap hubungan antara usaha dengan tujuan yang hendak dicapai. Jika untuk
mencapai sasaran yang telah ditetapkan diperlukan usaha yang besar, sasaran yang
memberikan tantangan akan motivasi seseorang. Dengan demikian sasaran yang
memberikan tantangan akan memotivasi orang selama sasaran tersebut telah dirasakan
adil dan realistis.
 Kinerja dan penghargaan
Jika seseorang merasakan bahwa terdapat kemungkinan yang tinggi suatu kinerja yang
baik akan mendapatkan penghargaan atau penghargaan yang diterima didasarkan atas
kinerja yang baik, motivasi orang akan berusaha mencapai sasaran yang telah
ditetapkan akan tinggi. Sebaliknya jika terdapat kemungkinan yang rendah suatu
kinerja memperoleh penghargaan, motivasi orang untuk mencapai sasaran yang telah
ditetapkan rendah pula.
 Penghargaan yang mernuaskan tujuan pribadi
Untuk dapat memotivasi individu, penghargaan harus dirasakan adil oleh individu
tersebut. Jika penghargaan yang diterima oleh seseorang dirasakan adil, maka
penghargaan ini akan memberikan kepuasan bagi orang tersebut. Kepuasan yang tinggi
berarti bahwa tujuan individu dapat dipuaskan melalui usaha pencapaian sasaran
perusahaan. Dengan demikian penghargaan harus dirancang untuk memenuhi

8
kebutuhan setiap individu agar memotivasi individu dalam mencapai sasaran yang
ditetapkan oleh perusahaan.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti
promosi, transfer dan pemberhentian
Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat dipakai sebagai dasar
pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan yang dinilai kinerjanya.
Jika manajemen puncak akan memutuskan promosi manajer ke jabatan yang lebih
tinggi, data hasil evaluasi kinerja yang diselenggarakan secara periodik akan sangat
membantu manajemen puncak dalam memilih manajer yang pantas untuk
dipromosikan. Begitu pula dalam pengambilan keputusan penghentian kerja sementara,
transfer dan pemutusan hubungan kerja permanen, manajemen puncak memerlukan
data hasil evaluasi kinerja sebagai salah satu informasi penting. yang dipertimbangkan
dalam keputusan tersebut.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan
Jika manajemen puncak tidak mengenal kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya, sulit bagi manajemen untuk mengevaluasi dan memilih program pelatihan
karyawan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan. Dalam masa kerjanya, perusahaan
mempunyai kewajiban untuk mengembangkan karyawannya agar mereka dapat
menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis perusahaan yang senantiasa
berubah dan berkembang. Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk
mengidentifikasi kelemahan karyawan dan untuk mengantisipasi keahlian dan
keterampilan yang dituntut oleh pekerjaan agar dapat memberikan respon yang
memadai terhadap perubahan lingkungan bisnis dimasa yang akan datang. Hasil
penilaian kinerja juga dapat menyediakan kriteria untuk memilih program pelatihan
karyawan yang memenuhi kebutuhan karyawan dan untuk mengevaluasi kesesuaian
program pelatihan karyawan dengan kebutuhan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai
kinerja mereka.
Dalam organisasi perusahaan, manajemen atas mendelegasikan sebahagia
wewenangnya kepada manajemen dibawah mereka. Pendelegasian wewenang ini

9
disertai dengan alokasi sumber daya yang diperlukan dalam pelaksanaan wewenang
tersebut. Manajer bawah melaksanakan wewenang dengan mengkonsumsi sumber daya
yang dialokasikan kepada mereka. Penggunaan wewenang dan konsumsi sumber daya
dalam pelaksanaan wewenang ini dipertanggung jawabkan dalam bentuk penilaian
kinerja. Dengan pengukuran kinerja ini manajemen atas memperoleh umpan balik
mengenai pelaksanaan wewenang dan penggunaan sumber daya dalam pelaksanaan
wewenang yang dilakukan oleh manajemen bawah. Berdasarkan hasil penilaian kinerja
ini manajemen atas memberikan penilaian terhadap kinerja manajemen bawah. Dilain
pihak penilaian kinerja ini memberikan umpan balik bagi manajemen bawah mengenai
bagaimana manajemen atas menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan
Penghargaan dapat digotongkan datam dua kelompok yaitu penghargaan instrinsik dan
penghargaan ekstrinsik. Penghargaan instrinsik berupa rasa puas diri yang diperoleh
seseorang yang telah berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah
mencapai sasaran tertentu. Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang
diberikan kepada karyawan baik yang berupa kompensasi langsung, tidak langsung,
maupun yang berupa kompensasi non keuangan. Untuk meningkatkan penghargaan
instrinsik manajemen dapat menggunakan berbagai macam tehnik seperti penggayaan
pekerjaan (job enrichment), penambahan tanggung jawab, partisipasi datam
pengambilan keputusan dan usaha lain yang meningkatkan harga diri seseorang dan
mendorong orang menjadi yang terbaik. Kompensasi langsung adalah pembayaran
langsung berupa gaji atau upah pokok, honorarium lembur dan hari libur, pembagian
laba, pembagian saham dan berbagai bonus lainnya yang didasarkan atas kinerja
karyawan. Penghargaan tidak langsung adalah semua pembayaran untuk kesejahteraan
karyawan seperti asuransi kecelakaan, asuransi hari tua, honorarium, liburan dan
tunjangan masa sakit. Kompensasi tidak langsung ini tidak mempunyai dampak
terhadap motivasi individu dalam mencapai sasaran organisasi karena kompensasi ini
diberikan kepada siapa saja yang bekerja dalam perusahaan. Kompensasi ini hanya
berpengaruh kepada motivasi karyawan jika dihapuskan. Penghargaan non keuangan
dapat berupa sesuatu yang ekstra yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan
berupa ruangan kerja yang memiliki lokasi istimewa, peralatan kantor yang istimewa,
tempat parkir khusus, gelar istimewa dan sekretaris pribadi. Penggayaan pekerjaan atau
job enrichment adalah suatu pendekatan untuk memotivasi karyawan dengan

10
kombinasi tugas yang lingkup dan tanggung jawabnya berbeda-beda dan memberikan
kesempatan kepada karyawan untuk memiliki otonomi yang lebih besar dalam
pengambilan keputusan. Distribusi penghargan instrinsik baik yang langsung, tidak
langsung, maupun non keuangan memerlukan data hasil kinerja karyawan agar
penghargaan tersebut dirasakan adil oleh karyawan yang menerima penghargaan
tersebut. Pembagian penghargaan yang dipandang tidak adil menurut persepsi
karyawan yang menerimanya maupun yang tidak menerimanya akan berakibat
timbulnya prilaku yang tidak semestinya.
E. Standart kinerja
Standar kinerja (performance standards) adalah tolok ukur (benchmark) yang digunakan
untuk mengukur kinerja. Standar kinerja pekerjaan (performance standard) menetapkan tingkat
kinerja pekerjaan yang diharapkan dari pelaksana pekerjaan dan kriteria pengukuran
kesuksesan pekerjaan. Standar kinerja pekerjaan membuat eksplisit kuantitas dan atau kualitas
kinerja yang diharapkan dalam tugas dasar yang ditentukan sebelumnya dalam deskripsi
pekerjaan. Standar kinerja pekerjaan ini biasanya berupa pernyataan mengenai kinerja yang
dianggap diterima dan dapat dicapai atas sebuah pekerjaan tertentu. Adapun beberapa
persyaratan yang harus dipenuhi dalam standar kinerja pekerjaan diantaranya adalah:
 Standar kinerja harus relevan dengan individu dan organisasi.
 Standar kinerja harus stabil dan handal.
 Standar kinerja harus membedakan antara pelaksanaan pekerjaan yang baik, sedang dan
buruk.
 Standar kinerja harus dijabarkan dalam angka.
 Standar kinerja harus mudah diukur.
 Standar kinerja harus dipahami oleh karyawan dan penyelia.
 Standar kinerja harus memberikan interprestasi yang tidak biasa.
 Standar kinerja pekerjaan ini mempunyai dua fungsi. Pertama, menjadi tujuan atau
sasaran upaya karyawan. Jikalau standar telah terpenuhi, karyawan akan merasakan
adanya pencapaian dan penyelesaian. Kedua, standar kinerja pekerjaan ini merupakan
kriteria pengukuran keberhasilan sebuah pekerjaan. Tanpa adanya standar, tidak ada
sistem pengendalian yang dapat mengevaluasi kinerja karyawan. Beberapa diantaranya
dapat menjadi disfungsional.

11
Contoh, standar tidak tertulis diperusahaan Jepang adalah bahwa seorang karyawan
harus bekerja luar biasa lamanya setiap hari guna membuktikan loyalitasnya kepada
perusahaan.
Prinsip SMART dalam penetapan standar kinerja:
 Specific: Jelas dan rinci
 Measurable: Dapat diukur
 Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan kesepakatan antara karyawan dengan
atasannya).
 Result oriented: Berorientasi pada hasil
 Time framed: Jelas jangka waktu pencapaiannya

12
MATERI III
HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)
A. Pengertian HR scorecard
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai
strategi perusahaan. Human resources scorecard dapat diartikan suatu sistem pengukuran
sumber daya manusia yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan
perusahaan yang unggul. Human resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi
aksi human resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human resources scorecard
menjabarkan sesuatu yang tidak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi
berwujud/tangible (lagging/akibat).
Human resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan
sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu
menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia,
sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu,
human resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human resource
scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM yang
strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan
perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif secara cermat.
Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur keefektifan dan
efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku karyawan yang dibutuhkan untuk
mecapai tujuan strategis perusahaan.
Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan
mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan.
Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti (2009,p5) human resource
scorecard adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit memodifikasi dari model balance

13
scorecard awal yang saat ini paling umum digunakan pada tingkat korporasi yang di fokuskan
pada strategi jangka panjang dan koneksi yang jelas pada hasil bisnisnya.
Menurut Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio (2001,p1) human resource scorecard adalah
pengukuran terhadap strategi SDM dalam menciptakan nilai – nilai (value creation) dalam
suatu organisasi yang sangat di dominasi oleh “human capital” dan modal intangible lainnya.
Menurut Uwe Eigenmann (2005,p32) human resource scorecard adalah secara khusus
dirancang untuk menanamkan sistem sumber daya manusia dalam strategi keseluruhan
perusahaan dan mengelola SDM arsitektur sebagai aset strategis. Scorecard sumber daya
manusia tidak menggantikan balanced scorecard tradisional tetapi melengkapi itu.
B. HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya
manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan
sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan
kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources Scorecard
merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang
menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis terdiri dari
tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber daya manusia
perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan. Arsitektur SDM dapat dilihat pada
uraian berikut :
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur
untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam
fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001)
menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan
kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen
sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen
sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer
sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap
kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia stratejik dan bisnis.

14
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya
manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work system
(HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya manusia
dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS
melakukan hal-hal sebagai berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif
untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk
setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung
HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang
secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua
kategori umum seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi
inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental
untuk keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi
atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku
kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber
daya manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.

15
C. Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan
kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur,
agar profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan
dan nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun
menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai
berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh,
implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku karyawan
yang mendorong implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM tepat secara
kontinu mendorong professional SDM untuk berfikir secara strategis serta secara
operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang sama,
memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR Scorecard
membantu para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan secara efektif
kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus biaya
yang tidak tepat, tetapi juga membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan
menguraikan manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan
sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong kinerja
kunci dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator
dalam sistem pengukuran kinerja seimbang keseluruhan perusahaan, di dalam rantai nilai
SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil (outcome). Hal ini bersifat essensial untuk
memantau keselarasan antara keputusan-keputusan SDM dan unsur-unsur sistem yang
mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai
kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh strategi
SDM. HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan pada
akhirnya kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun harus

16
memberikan jawaban bagi chief HR officer atas pertanyaannya, “apa kontribusi SDM
terhadap kinerja perusahaan?” efek kumulatif ukuran - ukuran HR
deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer SDM harus
memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua ukuran deliverable.
Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran itu tidak ada. Pada manajer lini harus
menemukan ukuran deliverable ini sekredibel seperti yang dilakukan manajer SDM, sebab
matrik-matriks itu merepresentasikan solusi - solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan
SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara efektiftanggung
jawab strategi mereka.
HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat pada
bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi
perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi
keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus
strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh
strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan
cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih jauh untuk
berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh,
organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran - sasaran kinerja yang
sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin memelihara status quo.
Memang, salah satu kritik terhadap manajemen berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa
orang-orang menjadi trampil dalam mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem
nama dan mengubah pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser
menuntutnya. HR Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada
implementasi strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan. Dengan
pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna yang baru.

17
D. Pengukuran Kinerja Menggunakan Hr Scorecard
Mengukur efisiensi sumberdaya manusia mencerminkan fungsi sumberdaya manusia
yang secara umum membantu organisasi memperoleh penghasilan dan laba. (Naves,2002).
Fokus mereka adalah pada ”do-ables” memastikan bahwa penyerahan jasa dilakukan dengan
cara cost efective. Sumberdaya manusia harus mempunyai akses dalam cakupan luas ke
benchmarks dan standar biaya agar efisiensinya dapat terukur. Keseluruhan gagasan HR
Scorecard adalah untuk memastikan bahwa ada suatu kesejajaran antara biaya sumberdaya
manusia dan penciptaan nilai sumberdaya manusianya.
Kesejajaran antara pengendalian biaya dan pengukuran penciptaan nilai membantu
manajer sumberdaya manusia untuk menhindari kencederungan usaha strategic sumberdaya
manusia yang mengabaikan biaya dibanding manfaat yang didapat. Kesejajaran ini merupakan
dasar interface antara balance scorecard dengan HR scorecard. Selanjutnya, terdapat beberapa
tahapan dalam merancang system pengukuran sumberdaya manusia melalui pendekatan HR
Scorecard yaitu sebagai berikut :
1. Mengidentifikasikan HR Competency
Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan
karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerhjanya.
Pengelolaan kompetensi sumberdaya manusia perlu mengacu pada visi, misi, strategi dan
sasaran perusahaan. Dalam penelitiannya, McClleland (1973) menyimpulkan bahwa
kompetensi memiliki daya prediksi pada kinerja. Menurut beberapa pakar, kompetensi
tidak sama dengan trait, tetapi fakta menunjukan bahwa beberapa trait tidak bias dipisahkan
dengan kompetensi, misalnya influence, flexibility, innovation, team orientation,dan
commitment (Cooper, 2000). Pada dasarnya, model kompetensi ini diperlukan untuk
memperjelas ekspektasi suatu jabatan, mengoptimalkan produktivitas, serta mendukung
penyesuaian terhadap perubahan.
2. Pengukuran high performance work system (HPWS)
HPWS memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem sumberdaya
manusia harus memasukan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada ‘fokus pada
kinerja’ dari setiap elemen system sumberdaya manusia. Pengukuran HPWS lebih pada
bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi sumberdaya manusia mulai dari tingkat
makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas.

18
3. Mengukur HR system alignment
Menilai sejauhmana system sumberdaya manusia memenuhi kebutuhan implemntasi
strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal (external aligment) sedangkan yang
dimaksud dengan kesejajaran internal (internal aligment) adalah bagaimana setiap elemen
dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan
pengukuran kesejajaran internal, karena bila system sumberdaya manusia sudah focus pada
implementasi strategi (kesejajaran external) atau dapat dapat mengelola kesejajaran
eksternal, maka ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada kesejajaran
internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif
strategi sumberdaya manusia. (Surya dan Yuanita, 2001).
4. HR deliverable
Untuk mengintegrasikan sumberdaya manusia kedalam system pengukuran kinerja
bisnis, manajer harus mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara sumberdaya
manusia dan rencana-rencana implementasi strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan
“strategi HR deliverable” yang merupakan outcome dari arsitektur sumberdaya manusia
yang akan melaksanakan strategi perusahaan.

19
MATERI IV
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
MOTIVASI
A. Pengertian Motivasi
Motivasi adalah sebuah alasan atau dorongan seseorang untuk bertindak. Orang yang
tidak mau bertindak sering kali disebut tidak memiliki motivasi. Alasan atau dorongan itu bisa
datang dari luar maupun dari dalam diri. Sebenarnya pada dasarnya semua motivasi itu datang
dari dalam diri, faktor luar hanyalah pemicu munculnya motivasi tersebut. Motivasi dari luar
adalah motivasi yang pemicunya datang dari luar diri kita. Sementara meotivasi dari dalam
ialah motivasinya muncul dari inisiatif diri kita.
Pada dasarnya motivasi itu hanya dua, yaitu untuk meraih kenikmatan atau menghindari
dari rasa sakit atau kesulitan. Uang bisa menjadi motivasi kenikmatan maupun motivasi
menghindari rasa sakit. Jika kita memikirkan uang supaya kita tidak hidup sengsara, maka
disini alasan seseorang mencari uang untuk menghindari rasa sakit. Sebaliknya ada orangyang
mengejar uang karena ingin menikmati hidup, maka uang sebagai alasan seseorang untuk
meraih kenikmatan. Berikut pengertian motivasi menurut beberapa para ahli manajemen
sumber daya manusia diantaranya:
T. Hani Handoko ( 2003:252), mengemukakan bahwa motivasi adalah “Keadaan pribadi
seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan tertentu guna
mencapai tujuan”.
Menurut H. Hadari Nawawi (2003:351), pengertian dari motivasi adalah “Suatu keadaan yang
mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan sesuatu perbuatan atau kegiatan yang
berlangsung secara sadar”.
Menurut A. Anwar Prabu Mangkunegara (2002:95), mengatakan mengenai motivasi adalah
“kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara prilaku yang
berubungan dengan lingkungan kerja”.
Menurut Henry Simamora (2004:510), devinisi dari motivasi adalah “Sebuah fungsi dari
pengharapan individu bahwa upaya tertentu akan menghasilkan tingkat kinerja yang pada
gilirannya akan membuahkan imbalan atau hasil yang dikehendaki”.

20
Menurut Chung Dan Megginson yang dikutip oleh Faustino Cardoso Gomes (2002:177),
menerangkan bahwa motivasi adalah “Tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang yang
mengejar suatu tujuan dan berkaitan dengan kepuasan kerja dan perfoman pekerjaan”.
Dari pengertian-pengertian motivasi diatas maka dapat disimpulkan bahwa motivasi
merupakan suatu keadaan atau kondisi yang mendorong, merangsang atau menggerakan
seseorang untuk melakukan sesuatu atau kegiatan yang dilakukannya sehingga ia dapat
mencapai tujuannya.
Menurut Peterson & Plowman yang dikutip oleh Drs. H. Malayu S.P Hasibuan (2003:142)
mengatakan bahwa orang mau bekerja karena hal-hal sebagai berikut :
 The Desire to Live (keinginan untuk hidup), dimana manusia bekerja untuk memenuhi dan
melanjutkan hidupnya.
 The Desire For Position (Keinginan untuk suatu posisi), dimana manusia bekerja untuk
mendapatkan posisi dalam pekerjaannya.
 The Desire For Power (Keinginan akan kekuasaan), keinginan selangkah diatas keinginan
untuk memiliki posisi.
 The Desire For Recognation (Keinginan akan penghargaan), setiap pegawai memiliki motif
keinginan dan kebutuhan tertentu dan mengharapkan kepuasan dari hasil kerjanya.
B. Teori-Teori Motivasi
Untuk memahami tentang motivasi, kita akan bertemu dengan beberapa teori tentang
motivasi, antara lain :
1. Teori Abraham H. Maslow (Teori Kebutuhan)
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya berkisar
pada pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan, yaitu :
 kebutuhan fisiologikal (physiological needs), seperti : rasa lapar, haus, dan istirahat.
 kebutuhan rasa aman (safety needs), tidak dalam arti fisik semata, akan tetapi juga
mental, psikologikal dan intelektual
 kebutuhan akan kasih sayang (love needs)
 kebutuhan akan harga diri (esteem needs), yang pada umumnya tercermin dalam
berbagai simbol-simbol status
 aktualisasi diri (self actualization), dalam arti tersedianya kesempatan bagi
seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga
berubah menjadi kemampuan nyata.

21
Logikanya ialah bahwa menaiki suatu tangga berarti dimulai dengan anak tangga yang
pertama, kedua, ketiga dan seterusnya. Jika konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan
kebutuhan manusia, berarti seseorang tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan tingkat
kedua,- dalam hal ini keamanan- sebelum kebutuhan tingkat pertama yaitu sandang, pangan,
dan papan terpenuhi; yang ketiga tidak akan diusahakan pemuasan sebelum seseorang
merasa aman, demikian pula seterusnya.
2. Teori McClelland (Teori Kebutuhan Berprestasi)
Dari McClelland dikenal tentang teori kebutuhan untuk mencapai prestasi atau Need
for Acievement (N.Ach) yang menyatakan bahwa motivasi berbeda-beda, sesuai dengan
kekuatan kebutuhan seseorang akan prestasi. Murray sebagaimana dikutip oleh Winardi
merumuskan kebutuhan akan prestasi tersebut sebagai keinginan :“ Melaksanakan sesuatu
tugas atau pekerjaan yang sulit. Menguasai, memanipulasi, atau mengorganisasi obyek-
obyek fisik, manusia, atau ide-ide melaksanakan hal-hal tersebut secepat mungkin dan
seindependen mungkin, sesuai kondisi yang berlaku. Mengatasi kendala-kendala,
mencapai standar tinggi. Mencapai performa puncak untuk diri sendiri. Mampu menang
dalam persaingan dengan pihak lain. Meningkatkan kemampuan diri melalui penerapan
bakat secara berhasil.”
Menurut McClelland karakteristik orang yang berprestasi tinggi (high achievers)
memiliki tiga ciri umum yaitu :
 Sebuah preferensi untuk mengerjakan tugas-tugas dengan derajat kesulitan moderat
 menyukai situasi-situasi di mana kinerja mereka timbul karena upaya-upaya mereka
sendiri, dan bukan karena faktor-faktor lain, seperti kemujuran
 menginginkan umpan balik tentang keberhasilan dan kegagalan mereka,
dibandingkan dengan mereka yang berprestasi rendah.
3. Teori Clyton Alderfer (Teori “ERG)
Teori Alderfer dikenal dengan akronim “ERG” . Akronim “ERG” dalam teori Alderfer
merupakan huruf-huruf pertama dari tiga istilah yaitu : E = Existence (kebutuhan akan
eksistensi), R = Relatedness (kebutuhanuntuk berhubungan dengan pihak lain, dan G =
Growth (kebutuhan akan pertumbuhan). Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut akan
tampak bahwa :

22
Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar pula keinginan untuk
memuaskannya; Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin
besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah dipuaskan. Sebaliknya, semakin sulit
memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin besar keinginan untuk
memuasakan kebutuhan yang lebih mendasar. Tampaknya pandangan ini didasarkan
kepada sifat pragmatisme oleh manusia. Artinya, karena menyadari keterbatasannya,
seseorang dapat menyesuaikan diri pada kondisi obyektif yang dihadapinya dengan antara
lain memusatkan perhatiannya kepada hal-hal yang mungkin dicapainya.
4. Teori Herzberg (Teori Dua Faktor)
Teori yang dikembangkannya dikenal dengan “ Model Dua Faktor” dari motivasi, yaitu
faktor motivasional dan faktor hygiene atau “pemeliharaan”.
Menurut teori ini yang dimaksud faktor motivasional adalah hal-hal yang mendorong
berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dalam diri seseorang, sedangkan
yang dimaksud dengan faktor hygiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya
ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang
dalam kehidupan seseorang.
Menurut Herzberg, yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah
pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam
karier dan pengakuan orang lain. Sedangkan faktor-faktor hygiene atau pemeliharaan
mencakup antara lain status seseorang dalam organisasi, hubungan seorang individu
dengan atasannya, hubungan seseorang dengan rekan-rekan sekerjanya, teknik penyeliaan
yang diterapkan oleh para penyelia, kebijakan organisasi, sistem administrasi dalam
organisasi, kondisi kerja dan sistem imbalan yang berlaku.
Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg ialah
memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan
seseorang, apakah yang bersifat intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik.
C. Jenis-Jenis Motivasi
Motivasi dalam perusahaan ditinjau dengan perannya ada dua jenis motivasi yaitu:
1. Motivasi positif.
Motivasi yang menimbulkan harapan yang sifatnya menguntungkan atau
menggembirakan bagi pegawai, misalnya gaji, tunjangan, fasilitas, karier, jaminan hari
tua, jaminan kesehatan, jaminan keselamatan dan semacamnya.

23
2. Motivasi negatif.
Motivasi yang menimbulkan rasa takut, misalnya ancaman, tekanan, intimidasi dan
sejenisnya.
Sedangkan ditinjau dari segi perwujudannya motivasi dapat di bedakan menjadi dua bentuk
yaitu:
1. Materiil. Misalnya uang, kertas berharga atau barang atau benda apa saja yang dapat
menjadi daya tarik. Barang-barang yang bersifat fisik materiil seperti dalam bidang
pembinaan kepegawaian disebut insentif (perangsang). Diantara jenis-jenis perangsang
tersebut, uang menduduki tempat penting karena ia menjadi insentif yang paling
popular dalam bentuk misalnya gaji, upah, premi, bonus, jasa produksi, tunjangan, dan
sederetan nama lain yang wujudnya adalah uang. Meskipun demikian uang bukanlah
satu-satunya insentif dalam pekerjaan bahkan dalam kehidupan pada umumnya, karena
ada insentif yang lebih menarik dalam suatu perusahaan, misalnya penyediaan makan
siang, pemberian pakaian kerja (terutama untuk pekerjaan lapangan), pemberian natura,
penyediaan barang keperluan sehari-hari di toko koperasi yang lebih murah.
2. Non-Materiil. Tidak ada istilah lain, tetap memakai kata motivasi, seringkali motivasi
non-materiil mempunyai daya tarik lebih besar daripada beberapa jenis motivasi
materiil atau fisik, bagi orang-orang tertentu. Motivasi demikian misalnya motivasi atas
landasan agama atau keyakinan, sehingga tanpa berpikir keduniaan (pujian, balas jasa,
pemberian uang atau barang) orang berbuat sesuatu yang bermanfaat bagi orang bagi
orang lain dengan ikhlas semata-mata karena dorongan agama atau keyakinannya
D. Tujuan, Ciri Dan Fungsi Motivasi
Adapun tujuan pemberian motivasi menurut Hasibuan, antara lain :
 Mendorong gairah dan semangat kerja bawahan,
 Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan;
 Meningkatkan produktivitas kerja karyawan;
 Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan;
 Meningkatkan disiplin dan menurunkan tingkatan abseni karyawan;
 Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik;
 Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan;
 Meningkatkan kesejahteraan karyawan;
 Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.

24
Menurut Sardiman, motivasi memiliki tiga fungsi yaitu:
 Mendorong manusia untuk bergerak atau melakukan sesuatu
Bisa dibilang motivasi merupakan hal yang menggerakan seseorang untuk mengerjakan
suatu kegiatan.
 Menentukan arah perbuatan
Dengan kata lain, motivasi mengarahkan kita agar bisa mencapai tujuan yang kita
inginkan.
 Menyeleksi perbuatan
Motivasi juga membantu menentukan hal-hal / tindakan apasaja yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan. Sebagai contoh siswa yang termotivasi untuk mendapat nilai bagus
tentu akan menghabiskan waktunya dengan belajar dan bukannya bermain ponsel
selama berjam-jam.
Menurut Sardiman, ada beberapa ciri dari motivasi:
 Rajin dalam melakukan tugas / kegiatan tertentu
 Tidak putus asa saat menemukan kesulitan
 Menunjukkan minat untuk menghadapi masalah yang muncul saat melakukan tugas
tertentu
 Lebih suka melakukan tugas tersebut secara pribadi
 Berusaha mempertahankan hal yang sudah ia yakini
E. Asas-Asas Motivasi
1. Asas Mengikutsertakan
Memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi mengajukan ide/saran dalam
pengambilan keputusan
2. Asas Komunikasi
Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya & kendala
yang dihadapi.
3. Asas Pengakuan
Memberikan penghargaan & pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahan atas
prestasi yang dicapainya
4. Asas Wewenang yang didelegasikan
Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk mengambil
keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan

25
5. Asas Perhatian Timbal Balik
Memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan
disamping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang diharapkan bawaha dari
perusahaan.
F. Model-Model Motivasi
1. Model Tradisional
 Frederick Taylor (Manajemen Ilmiah)
 Asumsi: Manajer mengetahui mengenai pekerjaan lebih baik daripada karyawan,
yang pada dasarnya malas dan hanya dapat diberi motivasi dengan uang
 Semakin banyak yang dihasilkan oleh karyawan karyawan semakin besar upahnya.
 Contoh: komisi yang dibayarkan kepada wiraniaga
2. Model Hubungan Manusia
 Elton Mayo
 Kebosanan dan pekerjaan yang berulangulang merupakan faktor yang menurunkan
motivasi
 Kontak sosial membantu menciptakan dan mempertahankan motivasi
3. Model Sumber Daya Manusia
 Douglas McGregor
 Teori X sebagai pandangan Tradisional
 Dalam diri orang terdapat sikap tidak suka akan pekerjaan, meskipun mereka
menganggap pekerjaan itu perlu tetapi mereka akan menghindari tanggung jawab
 Teori Y lebih optimistik
 orang ingin bekerja dan memperoleh kepuasan dari pekerjaan tersebut.
 Manajemen Partisipatif adalah cara untuk memotivasi karyawan.
KEPUASAN KERJA
A. Pengertian Kepuasan Kerja
Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia dalam sebuah orgaisasi
adalah terciptanya kepuasan kerja para pegawai/ karyawan. Berikut pengertian-pengertian
kepuasan kerja menutur beberapa pakar.
Menurut Susilo Martoyo (1992 : 115), Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan salah satu
aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya,ia akan

26
merasa puas dengan adanya kesesuaian antara kemampuan, keterampilan dan harapannya
dengan pekerjaan yang ia hadapi. Kepuasan sebenarnya merupakan keadaan yang sifatnya
subyektif yang merupakan hasil kesimpulan yang didasarkan pada suatu perbandingan
mengenai apa yang diterima pegawai dari pekerjaannya dibandingkan dengan yang
diharapkan, diinginkan, dan dipikirkannya sebagai hal yang pantas atau berhak atasnya.
Sementara setiap karyawan/ pegawai secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan itu
memuaskan.
Menurut Tiffin (1958) dalam Moch. As’ad ( 1995 : 104 ) kepuasan kerja berhubungan erat
dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerjasama antara
pimpinan dengan karyawan.
Menurut Blum (1956) dalam Moch. As’ad ( 1995 : 104 ) mengemukakan bahwa kepuasan kerja
merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor –
faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial individu diluar kerja.
B. Indikator Kepuasan Kerja
 si pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol terhadap
pekerjaan
 Supervisi
 Organisasi dan manajemen
 Kesempatan untuk maju
 Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya
 Rekan kerja
 Kondisi kerja
C. Konteks Tentang Kepuasan Kerja
 Apabila hasil atau imbalan yang didapat atau diperoleh individu lebih dari yang
diharapkan
 Apabila hasil yang dicapai lebih besar dari standar yang ditetapkan
 Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan persyaratan yang diminta dan
ditambah dengan ekstra yang menyenangkan konsisten untuk setiap saat serta dapat
ditingkatkan setiap waktu

27
D. Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor-faktor yang memberikan kepuasan menurut Blum (1956) dalam As'ad (1999)
adalah:
 Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak, dan harapan;
 Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat, kesempatan
bereaksi, kegiatan perserikatan pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan
kemasyarakatan;
 Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan, ketentraman kerja, kondisi
kerja, dan kesempatan untuk maju.
Ada dua faktor yang mempengaruhui kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai
dan faktor pekerjaannya (Mangkunegara, 2009:120).
 Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecerdasan khusus, umur, jenis kelamin,
kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara
berfikir, persepsi, dan sikap kerja.
 Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan),
kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan,
interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah (Sutrisno, 2009: 82-84):
 Kesempatan untuk maju. Dalam hal ini, ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh
pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja.
 Keamanan kerja. Faktor ini disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi
karyawan. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja.
 Gaji. Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang
mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.
 Perusahaan dan manajemen. Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu
memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil.
 Pengawasan. Sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan
turnover.
 Faktor Intrinsik dari pekerjaan. Atribut yang ada dalam pekerjaan mensyaratkan
keterampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas dapat
meningkatkan atau mengurangi kepuasan.

28
 Kondisi kerja. Termasuk di sini kondisi kerja tempat, ventilasi, penyiaran, kantin dan
tempat parkir.
 Aspek sosial dalam pekerjaan. Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan
tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam bekerja.
 Komunikasi. Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen banyak
dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak
atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui pendapat ataupun prestasi
karyawannya sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap kerja.
 Fasilitas. Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar
suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas.
E. Pengukuran Kepuasan Kerja
Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, di antaranya akan dijelaskan
sebagai berikut :
1. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala job description index. Cara penggunaannya
adalah dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan pada karyawan mengenai pekerjaan.
Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh karyawan dengan jawaban ‘Ya’,
‘Tidak’, atau ‘Ragu ragu’. Dengan cara ini dapat diketahui tingkat kepuasan kerja
karyawan.
2. Pengukuran kepuasan kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionare. Skala ini berisi
tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari alternatif
jawaban : ‘Sangat tidak puas’, ‘Tidak puas’, ‘Netral’, ‘Puas’, dan ‘Sangat puas’
terhadap pernyataan yang diajukan. Beradsarkan jawaban-jawaban tersebut dapat
diketahui tingkat kepuasan kerja karyawan.
3. Pengukuran kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah. Pada pengukuran metode ini
responden diharuskan memilih salah satu gambar wajah orang, mulai dari wajah yang
sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut. Kepuasan kerja
karyawan akan dapat diketahui dengan melihat pilihan gambar yang diambil responden.

29
MATERI V
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN & EMOSIONAL SDM
A. Pengertian dan Ciri-Ciri IESQ
Istilah “kecerdasan emosional” pertama kali dilontarkan pada tahun 1990 oleh psikolog
Peter Salovey dari Harvard University dan John Mayer dari University of New Hampshire
untuk menerangkan kualitas-kualitas emosional yang tampaknya penting bagi keberhasilan.
Salovey dan Mayer mendefinisikan kecerdasan emosional atau yang sering disebut EQ sebagai:
“himpunan bagian dari kecerdasan sosial yang melibatkan kemampuan memantau perasaan
sosial yang melibatkan kemampuan pada orang lain, memilah-milah semuanya dan
menggunakan informasi ini untuk membimbing pikiran dan tindakan.” (Shapiro, 1998:8).
Kecerdasan emosional sangat dipengaruhi oleh lingkungan, tidak bersifat menetap,
dapat berubah-ubah setiap saat. Untuk itu peranan lingkungan terutama orang tua pada masa
kanak-kanak sangat mempengaruhi dalam pembentukan kecerdasan emosional.
Keterampilan EQ bukanlah lawan keterampilan IQ atau keterampilan kognitif, namun
keduanya berinteraksi secara dinamis, baik pada tingkatan konseptual maupun di dunia nyata.
Selain itu, EQ tidak begitu dipengaruhi oleh faktor keturunan. (Shapiro, 1998-10).
Sebuah model pelopor lain yentang kecerdasan emosional diajukan oleh Bar-On pada
tahun 1992 seorang ahli psikologi Israel, yang mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
serangkaian kemampuan pribadi, emosi dan sosial yang mempengaruhi kemampuan seseorang
untuk berhasil dalam mengatasi tututan dan tekanan lingkungan (Goleman, 2000 :180).
Gardner dalam bukunya yang berjudul Frame Of Mind (Goleman, 2000 : 50-53)
mengatakan bahwa bukan hanya satu jenis kecerdasan yang monolitik yang penting untuk
meraih sukses dalam kehidupan, melainkan ada spektrum kecerdasan yang lebar dengan tujuh
varietas utama yaitu linguistik, matematika/logika, spasial, kinestetik, musik, interpersonal dan
intrapersonal. Kecerdasan ini dinamakan oleh Gardner sebagai kecerdasan pribadi yang oleh
Daniel Goleman disebut sebagai kecerdasan emosional.
Menurut Gardner, kecerdasan pribadi terdiri dari :”kecerdasan antar pribadi yaitu
kemampuan untuk memahami orang lain, apa yang memotivasi mereka, bagaimana mereka
bekerja, bagaimana bekerja bahu membahu dengan kecerdasan. Sedangkan kecerdasan intra
pribadi adalah kemampuan yang korelatif, tetapi terarah ke dalam diri. Kemampuan tersebut
adalah kemampuan membentuk suatu model diri sendiri yang teliti dan mengacu pada diri
serta kemampuan untuk menggunakan modal tadi sebagai alat untuk menempuh kehidupan
secara efektif.” (Goleman, 2002 : 52).

30
Dalam rumusan lain, Gardner menyatakan bahwa inti kecerdasan antar pribadi itu mencakup
“kemampuan untuk membedakan dan menanggapi dengan tepat suasana hati, temperamen,
motivasi dan hasrat orang lain.” Dalam kecerdasan antar pribadi yang merupakan kunci
menuju pengetahuan diri, ia mencantumkan “akses menuju perasaan-perasaan diri seseorang
dan kemampuan untuk membedakan perasaan-perasaan tersebut serta memanfaatkannya
untuk menuntun tingkah laku”. (Goleman, 2002 : 53).
Berdasarkan kecerdasan yang dinyatakan oleh Gardner tersebut, Salovey (Goleman,
200:57) memilih kecerdasan interpersonal dan kecerdasan intrapersonal untuk dijadikan
sebagai dasar untuk mengungkap kecerdasan emosional pada diri individu. Menurutnya
kecerdasan emosional adalah kemampuan seseorang untuk mengenali emosi diri, mengelola
emosi, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain (empati) dan kemampuan untuk
membina hubungan (kerjasama) dengan orang lain.
Menurut Goleman (2002 : 512), kecerdasan emosional adalah kemampuan seseorang
mengatur kehidupan emosinya dengan inteligensi (to manage our emotional life with
intelligence); menjaga keselarasan emosi dan pengungkapannya (the appropriateness of
emotion and its expression) melalui keterampilan kesadaran diri, pengendalian diri, motivasi
diri, empati dan keterampilan sosial.
Dalam penelitian ini yang dimaksud dengan kecerdasan emosional adalah kemampuan
siswa untuk mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali
emosi orang lain (empati) dan kemampuan untuk membina hubungan (kerjasama) dengan
orang lain.
IQ, EQ, SQ dan ESQ adalah penggambaran dari potensi manusia sebagai makhluk
paling cerdas dan kompleks di muka bumi. Pembagian ini mewakilkan dari banyak potensi
kecerdasan manusia yang didefinisikan secara umum.
1. IQ (Intelligence Quotients)
Istilah kecerdasan manusia dalam kemampuan untuk menalar, perencanaan sesuatu,
kemampuan memecahkan masalah, belajar, memahaman gagasan, berfikir, penggunaan
bahasa dan lainnya. Anggapan awal bahwa IQ adalah kemampuan bawaan lahir yang
mutlak dan tak dapat berubah adalah salah, karena penelitian modern membuktikan bahwa
kemampuan IQ dapat meningkat dari proses belajar. Kecerdasan ini pun tidaklah baku
untuk satu hal saja, tetapi untuk banyak hal, contohnya ; seseorang dengan kemampuan
mahir dalam bermusik, dan yang lainnya dalam hal olahraga. Jadi kecerdasan ini dari tiap
- tiap orang tidaklah sama, tetapi berbeda satu sama lainnya.
Kecerdasan ini memiliki ciri-ciri :

31
 Masalah yang dihadapi merupakan masalah baru bagi yang bersangkutan.
 Serasi tujuan dan ekonomis / efesien.
 Masalah mengandung tingkat kesulitan.
 Keterangan pemecagannya dapat diterima.
 Sering menggunakan abstraksi.
 Bercirikan kesempatan.
 Memerlukan pemusatan perhatian
2. EQ (Emotional Quotients)
Kecerdasan emosional adalah kemampuan pengendalian diri sendiri,semangat, dan
ketekunan, serta kemampuan untuk memotivasi diri sendiri dan bertahan menghadapi
frustrasi, kesanggupan untuk mengendalikan dorongan hati dan emosi, tidak melebih-
lebihkan kesenangan, mengatur suasana hati dan menjaga agar beban stress tidak
melumpuhkan kemampuan berpikir, untuk membaca perasaan terdalam orang lain (empati)
dan berdoa, untuk memelihara hubungan dengan sebaik-baiknya, kemampuan untuk
menyelesaikan konflik, serta untuk memimpin diri dan lingkungan sekitarnya.
Memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
 Kemampuan kesadaran diri.
 Kemampuan mengelola emosi.
 Kemampuan memotivasi diri.
 Kemampuan mengendalikan emosi orang lain.
 Berempati.
 Sabar menghadapi emosi negatif orang lain.
 Peka terhadap emosi orang lain.
 Mengungkapkan dan memahami perasaan.
 Mengendalikan amarah.
 Kemampuan menyesuaikan diri
3. SQ (Spiritual Quotients)
Perlu dipahami bahwa SQ tidak mesti berhubungan dengan agama, Kecerdasan
spiritual (SQ) adalah kecerdasan jiwa yang dapat membantu seseorang membangun dirinya
secara utuh. SQ tidak bergantung pada budaya atau nilai. Tidak mengikuti nilai-nilai yang
ada, tetapi menciptakan kemungkinan untuk memiliki nilai-nilai itu sendiri. kecerdasan

32
spiritual adalah kecerdasan yang berasal dari dalam hati, menjadikan kita kreatif ketika kita
dihadapkan pada masalah pribadi, dan mencoba melihat makna yang terkandung di
dalamnya, serta menyelesaikannya dengan baik agar memperoleh ketenangan dan
kedamaian hati. Kecerdasan spiritual membuat individu mampu memaknai setiap
kegiatannya sebagai ibadah, demi kepentingan umat manusia dan Tuhan yang sangat
dicintainya. Memiliki ciri-ciri :
 Memiliki prinsip dan visi yang kuat.
 Berprinsip kebenaran, keadilan, dan kebaikan.
 Mampu memaknai setiap sisi kehidupan.
 Mampu untuk menghadapai rasa takut.
 Cenderung memandang segala sesuatu itu berkaitan.
 Berdoa dalam setiap langkah (tiada keberhasilan yang diperoleh tanpa campur
tangan Tuhan)
 Menjaga kebersihan hati (Ikhlas)
4. ESQ (Emotional and Spiritual Quotient)
ESQ merupakan sebuah singkatan dari Emotional Spiritual Quotient yang merupakan
gabungan EQ dan SQ, yaitu Penggabungan antara pengendalian kecerdasan emosi dan
spiritual. Manfaat yang bisa di dapat adalah tercapai nya keseimabangan antara hubungan
Horizontal (manusia dengan manusia) dan Vertikal (manusia dan Tuhan). ESQ juga dapat
membuat kita lebih percaya diri dalam melakukan tindakan. ESQ memiliki nikai-nikai
tersendiri, yakni :
 Dilandasi nilai-nilai Ketuhanan (SQ)
 Iman (meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang patut disembah atau tauhid
rububiyyah dan meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang Maha Esa atau tauhid
uluhiyyah)
 Takwa (merasa selalu di dalam pengawasan Allah di mana saja berada)
 Tawakkal (pasrah atas semua hal yang ditentukan oleh Allah kepada kita

33
MATERI VI
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
A. Pengertian
1. Kompetensi
Kompetensi adalah kewenangan dan kecakapan atau kemampuan seseorang dalam
melaksanakan tugas atau pekerjaan sesuai dengan jabatan yang disandangnya. Dengan
demikian, tekanannya pada kewenangan dan kemampuan seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas pada suatu jabatan atau pekerjaan seseorang di dalam organisasi atau suatu
instansi pemerintah maupun swasta. Secara khusus, perlu dikemukakan bahwa yang
dimaksud dengan kompetensi tidak hanya sekedar kemampuan dalam menjalankan tugas-
tugas administratif semata. Namun kompetensi akan menyangkut ajaran mengenai manusia
dan perilakunya, secara hukum manusia dalam melakukan tindakannya harus sesuai
dengan norma-norma atau aturan yang berlaku di dalam kehidupannya (Logeman,
1955:48-52).
Sasaran yang ingin dicapai dari konsep kompetensi yaitu, perilaku, keterampilan, dan
pengetahuan yang menjadi bagian dari munculnya kompetensi seseorang. Karena
karakteristik suatu pekerjaan dalam jabatan tertentu keadaannya berbeda-beda, maka
kompetensi yang dituntut oleh masing-masing jabatan dalam organisasi akan berbeda-beda
pula. Setinggi apapun kompetensi atau kewenangan yang dimiliki oleh seseorang di dalam
melaksanakan kewenangan tersebut, nilai manusia harus menjadi perhatian utama. Setiap
profesi dalam jabatan tertentu akan memiliki karakter tertentu yang akan menjadi landasan
bagi pencapaian efektivitas organisasi dalam menentukan visi dan misi yang ingin dicapai.
2. Kapabilitas
Secara terminologi, pemaknaan kapabilitas tidak sebatas untuk menjelaskan tentang
kemampuan atau keterampilan (skill) saja namun lebih dari itu, yaitu menekankan
pengertian tentang maksud: bahwa seseorang itu lebih paham secara mendetail sehingga
benar-benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
Kandungan dalam kapabilitas, setiap individu dituntut harus memiliki kompetensi,
keterampilan, pengetahuan yang komprehensif (meliputi: skill mumpuni, penguasaan
proses managemen yang sempurna, responsibilitas yang baik dalam tugas, kreativitas
terbaru terhadap informasi, dll). Contoh penggunaan kata “kapabilitas” dalam sebuah
kalimat:

34
 Dengan pengalaman selama dua tahun di pusat informasi dan empat tahun sebagai
manajer, Julia telah menunjukkan bahwa ia memiliki kapabilitas untuk menangani
tanggung jawab baru dalam perannya sebagai eksekutif penjualan.
 Kapabilitas anda dalam menangani tugas-tugas dan tim adalah sangat luar biasa,
anda telah memberikan contoh yang bagus dalam hal keterampilan kepemimpinan
dan komunikasi.
 Dengan usaha yang mencukupi dan determinasi kuat, semua manusia di planet ini
memiliki kapabilitas untuk melakukan apa saja yang mereka impikan.
3. Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan kepantasan. Kata ini
berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
4. Elektabilitas, adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu benda atau orang
yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang terpilih dan disukai oleh masyarakat.
yakni difavoritkan
B. Karakteristik Kompetensi
Menurut Spencer and Spencer (1993 : 10) kompetensi terdiri dari 5 (Lima)
Karakteristik yaitu :
1. Motives ( Motif ) adalah sesuatu dimana sesorang secara konsisten berfikir sehingga ia
melakukan tindakan. Spencer (1993) menambahkan bahwa motives adalah “drive,
direct and select behavior toward certain actions or goals and away from others “.
Misalnya seseorang yang memiliki motivasi berprestasi secara konsisten
mengembangkan tujuan – tujuan yang memberi suatu tantangan pada dirinya sendiri
dan bertanggung jawab penuh untuk mencapai tujuan tersebut serta mengharapkan
semacam “ feedback “ untuk memperbaiki dirinya.
2. Traits( Sifat/ciri bawaan ) adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku atau
bagaimana seseorang merespon sesuatu dengan cara tertentu. Sebagai contoh seperti
percaya diri, kontrol diri, ketabahan atau daya tahan.
3. Self Concept ( Konsep diri ) adalah sikap dan nilai – nilai yang dimiliki seseorang.
Sikap dan nilai diukur melalui tes kepada responden untuk mengetahui nilai yang
dimiliki seseorang dan apa yang menarik bagi seseorang untuk melakukan sesuatu.

35
4. Knowledge ( Pengetahuan ) adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang
tertentu. Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks. Tes pengetahuan
mengukur kemampuan peserta untuk memilih jawaban yang paling benar tetapi tidak
bias melihat apakah sesorang dapat melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan
yang dimilikinya.
5. Skills ( Keterampilan ) adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu
baik secara fisik maupun mental. Dengan mengetahui tingkat kompetensi maka
perencanaan sumber daya manusia akan lebih baik hasilnya.
C. Kategori Kompetensi
Kompentensi dapat dibagi atas dua kategori yaitu “Threshold” dan “Differentiating“
(Spencer and Spencer 1993 : 15) menurut kriteria yang digunakan untuk memprediksi kinerja
suatu pekerjaan.
“Threshold competencies adalah karakteristik utama, yang biasanya berupa pengetahuan atau
keahlian dasar seperti kemampuan untuk membaca yang harus dimiliki seseorang agar dapat
melaksanakan pekerjaannya. Tetapi kategori yang ini tidak untuk menentukan apakah
seseorang tersebut berkinerja tinggi atau tidak.
Kategori ini jika untuk menilai karyawan hanyalah untuk mengetahui apakah ia mengetahui
tugas–tugasnya, bisa mengisi formulir dan lain sebagainya.
Sedangkan “Differentiating competencies” adalah faktor–faktor yang membedakan individu
yang berkinerja tinggi dan rendah. Karena seseorang yang memiliki motivasi yang tinggi maka
ia akan mampu menetapkan target atau tujuan yang jauh lebih ketimbang kinerjanya pada
tingkat rata–rata. (Milton Fogg, 2004 :27)
D. Kelompok-Kelompok Dalam Kompetensi
1. Kompetensi Achievement meliputi Achievement Orientation, Initiative dan Concern
for Quality atau Order.
 Achievement Orientation terdiri dari satu set tingkah laku yang dihubungkan
dengan goal-setting, efficiency dan Innovation. Hal ini didorong oleh perhatian
untuk adanya perbaikan/kemajuan yang dikenal sebagai Motivasi untuk Berprestasi
(Achievement Motivation), tapi lebih menggambarkan tingkah laku daripada
pemikiran.

36
 Initiative, didefinisikan sebagai keinginan untuk melakukan lebih daripada tugas-
tugas yang dibutuhkan (“usaha suka rela”) dan melakukan sesuatu sebelum diminta
atau dipaksa oleh keadaan (antisipasi). Dengan adanya Initiative, orang dapat
mengambil bagian dari sasaran yang lain daripada pencapaian tujuan (misalnya
Influence), initiative adalah faktor yang konsisten dengan kelompok Achievement,
karena perilaku entrepreneurial dan innotiative biasanya juga meliputi initiative.
 Concern for Quality and Order (memonitor untuk memastikan bahwa tugas-tugas
sudah diatur secara efisien dan sesuai dengan standar) adalah tingkat yang paling
bawah dari Achievement, yang pada dasarnya adalah standar yang tinggi dari
gabungan yang baik sekali antara ketakutan yang sangat tinggi akan kegagalan,
adanya obsesi untuk “memeriksa kembali”.
2. Kompetensi Helping / Service dihubungkan dengan profil motif “menolong” (memiliki
motif afiliasi yang lebih tinggi daripada motif Achievement dan Power Motivation).
Interpersonal Understanding meliputi adanya kompetensi seperti misalnya kehangatan,
empati yang akurat, keikhlasan yang cenderung banyak ditemukan pada konselor yang
efektif.
Customer Service Orientation, dapat mengerti dan memenuhi kebutuhan orang lain,
termotivasi untuk memberikan bantuan terhadap orang lain.
Kompetensi Helping/Service diprediksikan akan membuat orang berhasil untuk
pekerjaan yang memberikan jasa atau pertolongan kepada manusia, misalnya : guru,
konselor, konsultan, terapis, pekerja sosial, perawat rumah sakit, perawat di rumah dan
customer service representatives.
3. Kompetensi Influence didorong oleh perhatian untuk personal impact atau “socialized”
power motivation (kemampuan untuk mempengaruhi orang lain, misalnya dengan
mengatakan “ayo bagus”). Socialized Power dibedakan dari “personalized” power
motivation (power itu digunakan untuk kekuasaan diri). Kompetensi Influence meliputi
perbujukan dan kemampuan untuk mempengaruhi (kesadaran berorganisasi, hubungan
relasi, pengaruh dan tingkah laku mempengaruhi): mengetahui siapa yang akan
dipengaruhi.

37
4. Kompetensi Manajerial, yang termasuk di dalam kompetensi ini adalah
mengembangkan orang lain (pendekatan dengan bawahan untuk mengembangkan
ketrampilan mereka), Directiveness (dengan tegas memberikan perintah secara
langsung), Teamwork and Cooperation (dapat bekerjasama dalam satu kelompok),
Team Leadership (mulai dari mampu mengendalikan suatu pertemuan yang mulai
memanas sampai memberikan/menunjukkan kharisma dalam kata-kata yang diucapkan
sehingga dapat membangun motivasi dan komitmen terhadap anggota organisasi).
5. Kompetensi Cognitive meliputi Technical Expertise, Analytical Thinking, Conceptual
Thinking dan Information Seeking. Seorang yang ahli dalam bidang teknik (Technical
Expertise) selalu menggunakan pengetahuan mereka untuk memecahkan masalah.
Tingkat yang lebih tinggi, perilaku yang superior itu tidak bertindak sebagai experts
(ahli) tapi lebih sebagai utusan yang secara aktif akan memberikan pertolongan dan
mempromosikan teknologi yang baru. Pemikir analitis (Analytical Thinking)
berkemampuan untuk menganalisa sistem dengan informasi yang kompleks dan
menghiasi data dengan kesimpulan yang ada sebab-akibatnya. (jika terjadi X, kemudian
Y tampaknya akan terjadi), dengan prioritas (A lebih penting daripada B) dan dengan
urutan waktu (lakukan N pada saat 1 supaya bisa melakukan M pada saat Pemikiran
konseptual (Conceptual Thinking) menggunakan konsep belajar untuk menciptakan
konsep baru, dan untuk membuat pengertian baru dari data- data yang tidak teratur.
Pencari Informasi (Information Seeking) meliputi pengumpulan dan menggunakan
informasi untuk memecahkan masalah dan issu penyelidikan sebelum mengambil
keputusan.
6. Kompetensi Personal Effectiveness meliputi karakter seperti kerpercayaan diri (self-
confidence), kontrol diri (self-control), fleksibilitas (Flexibility), Organizational
Commitment yang tidak dapat dikelompokkan dalam salah satu kelompok kompetensi
yang ada, dan dapat meramalkan perilaku superior dalam variasi pekerjaan yang luas.
Semua kualitas ini umumnya dihubungkan dengan kematangan pribadi. Dengan
pengecualian kelompok Personal Effectiveness, kompetensi dikelompokkan
berdasarkan maksud (intention) dikeluarkannya perilaku tersebut dan bukan oleh uraian
dari perilaku itu sendiri. maksud (=Intention) dapat berupa motif satu-satunya atau
beberapa motif yang beraksi bersama dalam proporsi yang berbeda-beda. Contoh:
Mengembangkan orang lain (Developing Others) didefinisikan oleh niat untuk

38
membantu orang lain mengembangkan pengetahuan atau ketrampilan atau karakteristik
pribadi; Impact and Influence oleh niat mempengaruhi, membujuk atau mempunyai
pengaruh terhadap orang lain; Achievement Motivation oleh maksud melakukan
sesuatu dengan cara yang lebih baik. Memperlihatkan suatu perilaku tertentu
mengindikasikan kemungkinan yang bertambah besar bagi diperlihatkannya lebih
banyak perilaku yang ditampilkan dengan niat yang sangat mirip, tetapi tidak harus
lebih banyak perilaku yang sama secara struktur, tapi berbeda dalam niat yang
melatarbelakanginya. Misalnya, “Delegasi” bukanlah suatu kompetensi karena perilaku
delegasi ditampilkan dalam beberapa kompetensi, bergantung pada niat yang
melandasinya: Seseorang dapat melakukan delegasi demi kepentingan efisiensi
(=Achievement Motivation), untuk menjadikan dirinya Pemimpin (=Team
Leadership), untuk memampukan orang lain mengembangkan kemampuan mereka
(=Developing Others), dan sebagainya. Perilaku “Melakukan Delegasi dalam rangka
mengembangkan kemampuan orang lain” lebih dapat diandalkan untuk memperkirakan
bahwa perilaku lain sebagai perwujudan kompetensi Developing Others, seperti
“memberi umpan balik untuk mendukung pengembangan kemampuan orang lain” akan
ditampilkan, dibandingkan dengan kemampuan untuk memperkirakan bahwa perilaku
yang dikendalikan Achievement Motivation seperti “Melakukan Delegasi dalam
rangka terlaksananya pekerjaan secara paling efisien” dapat ditampilkan. Sebegitu
banyaknya kompetensi lantas muncul pertanyaan: apakah bisa seorang pekerja
menguasai semua kompetensi itu? Tentu saja bisa, jawabnya. Caranya? Nah, ini yang
tidak mudah.

39
MATERI VII
KONSEP AUDIT KINERJA SDM
A. Pengertian Audit Sdm
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang konfrehensif terhadap program-
progam SDM. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM
yang terjadi dalam perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas akivitas tersebut
telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan
rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang terjadi pada aktiviatas SDM yang
diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktvitas tersebut. Dari hasila audit dapat
diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai
hal dalam aktivitas SDM yan masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
B. Kerangka Kerja Audit SDM
Kerangka kerja audit SDM menghubungkan pengeolaan SDM dengan tujuan bisnis
perusahaan secara keseluruhan. Dalam hubungan ini audit menilai dukungan SDM terhadap
pencapaian tujuan perusahaan, komitmen perusahaan dalam memberdayakan, dan melibatkan
SDM, serta mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dalam hubungan tersebut dan
merekomenasikan langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Berdasarkan rekomendasi dari
hasil audit, peerusahaan melakukan perubahan dan mengevaluasi perubahan-perubahan dari
hasil audit.

40
C. Tujuan Audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan
dilakukannya audit tersebut, yaitu :
 Menilai efektivitas dari fungsi SDM
 Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif dan
efisisen.
 Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hokum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
 Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM
dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
 Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi,
efisiensi, dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM
D. Manfaat Audit SDM
Ada beberapa manfaat dari audit SDM, antara lain :
 Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi
 Meningkatkan citra profesioanal departemen SDM
 Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
departemen SDM.
 Memperjeas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM
 Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM
 Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM
 Memastikan ketaatan terhadap hokum dan peraturan dalam praktik SDM
 Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif
 Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam departemen SDM
 Memberikan evaluasi yang cermat terhadap system informasi SDM
E. Pendekatan Audit SDM
1. Menentukan Ketaatan Kepada Peraturan Dan Hukum yang Berlaku
Audit menekankan penlaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai aturan dan
kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan, apakah telah sesuai dengan aturan
dan hokum yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang otoritas? Dan apakah setiap
komponen dalan oraganisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan

41
tersebut? Manajemen puncak hasus menyadari bahwa manajer di setiap tingkat
berkewajiban untuk mentaati peaturan dan ketentuan hukum yang berlaku.
2. Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi
Keselarasan tujuan departemen SDM mulai dari tujuan para karyawannya sampai
tujuan berbagai program yang itetapkan pada departemen ini, dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan harus menjadi pertimbangan utama dalam menyusun rencana di
departemen SDM. Adanya keselarasan tujuan akan menjadikan aktivitas organisasi
berjalan seirama dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Disamping itu, hal
ini juga dapat menghindari benturan antar bagian yang ada, yang dipicu oleh kebutuhan
jangka pendek masing-masing bagian berdasarkan ego sektoral masing-masing.
3. Mengukur Kinerja Program
Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas actual program SDM yang
diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan sebakumnya. Disamping
ukuran-ukuran keberhasilan, penilaian kinerja program juga berhubungan denga strategi
dan rencana yang telah ditetapkan.
F. Langkah-Langkah Audit
Dalam audit SDM terdapat 5 (lima) tahapan yang hendaknya dilaksanakan, yaitu :
1. Pada tahap audit pendahuluan
auditor menekankan kegiatan auditnya pada pencarian informasi latar belakang dan
gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang di audit. Informasi yang diperoleh
ini nantinya digunakan oleh auditor untuk mengindentifikasi tujuan sementara audit,
pengembangan kriteria, penyebab, dan akibat dalam proses audit. Kriteria merupakan
pedoman/dasar bagi auditor dalam melakukan penilaian terhadap program/aktivitas SDM.
Kriteria dalam audit SDM terdiri dari rencana SDM, berbagai kebijakan dan peraturan
tentang SDM, tujuan setiap program SDM, Standar Operasional Prosedur (SOP)
organisasi, rencana pelatihan dan pengembangan pegawai, standar evaluasi yang telah
ditetapkan organisasi, peraturan pemerintah, dan kriteria lain yang mungkin diterapkan.
Sementara itu, penyebab diartikan sebagai pelaksanaan dari program-program SDM, yang
bisa dibagi dalam dua sifat, yaitu :
 bersifat positif, dimana program-program yang dilaksanakan dapat mendukung
tercapainya tujuan organisasi,

42
 bersifat negative apabila program tersebut gagal untuk mendukung tercapainya
tujuan organisasi.
Bila kriteria dibandingkan dengan penyebab, maka muncul istilah akibat yang mana
merupakan sesuatu yang harus ditanggung organisasi karena adanya perbedaan
diantaranya. Akibat yang berasal dari penyebab positif dapat menguntungkan organisasi,
sedangkan akibat dari penyebab negatif bersifat sebaliknya.
2. Pada tahap review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
SDM
beberapa hal harus diperhatikan auditor dalam audit SDM yakni:
 tujuan dari program/akitivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas dan tegas,
 kualitas dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan program kualifikasi dari SDM
yang terlibat,
 anggaran program,
 pedoman/metode kerja,
 spesifikasi dan deskripsi pekerjaan,
 standar kinerja program
3. Dalam tahap audit lanjutan, pelaporan dan tindak lanjut sama halnya dengan proses
audit pada umumnya, dimana pada audit lanjutan auditor akan mengembangkan
temuantemuanya, pelaporan audit pun disajikan dengan bahasa yang jelas menyangkut
hasil audit, serta tindak lanjut yang berhubungan dengan rekomendasi dari auditor.
4. Laporan Audit, dengan telah berhasilnya tim audit memeriksa dan menilai kegiatan-
kegiatan kepegawaian dalam organisasi, perlu disusun suatu laporan audit sumber daya
manusia yang ditujukan kepada pihak-pihak yang memerlukan.
5. Tindak Lanjut, merupakan implementasi dari rekomendasi yang diajukan auditor.
Manajemen dan auditor harus sepakat daan secara bersama sama dalam melaksanakan
tindak lanjut perbaikan tersebut.

43
G. Ruang Lingkup Audit SDM
Dalam pelaksanaan audit SDM untuk mendukung jalannya kegiatan-kegiatan SDM perlu
dilakukan pembatasan terhadap aspek yang akan di audit. Secara garis besar, prospek audit
SDM dilakukan terhadap fungsi SDM yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan SDM yang
dimulai dari perencanaan SDM, perekrutan, penyeleksian, pelatihan, dan evaluasi kinerja
SDM. Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk :
 Menilai efektivitas fungsi SDM
 Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, perturan dan prosedur
 Menetapkan pedoman untuk penetapan standar
 Memperbaiki mutu staf SDM
 Meningkatkan citra dari fungsi SDM
 Meningkatkan perubahan dan kreatifitas
 Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM
 Memfokus staff SDM pada masalah masalah penting
 Membawa SDM lebih dekat pada fungsi fungsi yang lain.
Audit sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi terhadap profesionalisasi dari fungsi
sumber daya manusia dalam banyak cara. Apabila organisasi ingin tetap kompetitif, maka
organisasi harus mengalami perubahan yang terus menerus. Suatu audit atas program sumber
daya organisasi dapat membantu manajer mengidentifikasi penyimpangan atau varian antara
kondisi actual dengan kondisi yang diharapkan atau yang diinginkan. Dengan demikian audit
menjadi suatu dorongan yang berbasis data untuk perubahan.
H. Audit Atas Perolehan SDM
1. Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tentang kebutuhan dan
ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang tugasn dan tanggung jawab yang
harus dikelola perusahaandalam mencapai tujuannya. Rencana SDM merupakan bagian
dari rencana strategis perusahaan, dimana rencana ini memastikan kebtuhan SDM untuk
mengimplementasikan strategi pencapaian tujuan perusahaan dapat terpenuhi dalam
kualitas dan kuantitasnya yang tepat pada saat diperukan. Oleh karena itu perencanaan
SDM harus secara maksimal mengaodopsi berbagai perubahan lingkungan bisnis dan
organisasi yang terjadi, sehingga dapat memenuhi tuntutan perubahan tersebut, yang
tertuang dalam rencana strategi perusahaan.

44
2. Rekrutmen
Rekrutmen meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat
dalam jumlah tertentu ehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang
paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Pelaksanaan rekrutmen harus
mampu mendapatkan SDM dengan cara yang paling ekonomis, efektif dan efisien.
Kegiatan kunci dalam melaksanakan rekrutmen meliputi :
 Menentukan kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek pada setiap bidang, jenis
pekerjaan dan levelnya dalam perusahaan.
 Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi pasar tenaga
kerja.
 Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
 Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas SDM yang
lain dang dengan kerjasama antara manajer lini dan karyawan.
 Mendapat pool calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
 Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing metode
rekrutmennya.
 Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak maupun yang
diterima untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang dilkukan.
3. Seleksi Dan Penempatan
Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai pelamar
kerja untuk menentukan siapa seharusnya yang diterima untuk menempati posisi jangka
pendek dan jangka panjang. Sedangkan penempatan berkaitan dengan pencocokan
seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya. Seleksi dan penempatan bertujuan untuk
menempatkan orang yang tepat pada jabatan yang tepat. Ini berarti mengukur keerampila n,
pengetahuan dan kemampuan seseorang dengan tuntutan pekerjaan dan juga kecocokan
antara kepribadian, minat, kesukaan serta kesempatan dan budaya yang terkait dengan
perusahaan secara keseluruhan.
I. Audit Atas Pengelolaan SDM
1. Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan
SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Pelatihan menekankan pada

45
peningkatan keterampilan dan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung
jawabnya saat ini, sedangkan pengembangan SDM lebih menekankan pada peningkatan
kinerja SDM di masa yang akan datang.
2. Perencanaan Dan Pengembangan Karier
Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau yang dilakukan oleh individu selama
hidupnya. Pengembangan karier seorang karyawan menunjukkan semakin meningkatnya
kemempuan karyawan tersebut dalam memegang tugas, wewenang dan tanggung jawab
yang lebih besar dalam pekerjaannya. Untuk dapat memegang tanggung jawab yang lebih
besar seorang karyawan harus mempunyai kamampuan yang memadai. Program
perencanaan dan pengembangan karier karyawan harus memperhatikan tiga kepentingan
pokok agar program ini dapat berjaan secara efektif. Ketiga hal tesebut adalah :
 Perencanaan dan pengembangan karier harus terintegrasi dengan perencanaan SDM.
 Perencanaan dan pengembangan karier harus diikuti dengan evaluasi yang memadai.
 Kebutuhan karyawan.
 Penilaian Kinerja
3. Penilaian kerja karyawan
Pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas
dan tanggung jawabnya dengan standar keberhasilan yang telah ditetapkan untuk tugas dan
tanggung jawab tersebut. Hasil penilaian kinerja karyawan dapat mencerminkan sebagian
dari kinerja perusahaan.
4. Konpensasi Dan Balas Jasa
Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti (imbalan) atas
kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan. Hal ini merupakan salah satu
bentuk pelaksanaan fungsi manajemen SDM yang berhubungan dengan semua jenis
pemberian penghargaan individual atas jasa, keahlian atau pekerja, dan kesetian karyawan
kepadca bisnis perusahaan.
5. Keselamatan Dan Kesehatan Kerja
Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu kepada kodisi fisiologis-fisik dan psiologis
karyawan yang di akibatkan oleh linngkungan dan fasilitas kerja yang di sediakan

46
perusahaan . perusahaan yang melaksanakan dengan baik program keselamatan dan
kesehatan kerja secara signifikan dapat mencegah berbagai akibat dalam bentuk penyakit,
cedera atau meninggal karena pengelolaan keselamatan kerja yang kurang baik.
6. Kepuasan Kerja Karyawan
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan system
nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan
sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinnggi pula kepuasannya terhadap
kegiatan tersebut. Jika kepuasan kerja merupakan gambarab evaluasi seseorang atas
perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja, beberapa
teori mengenai mengenai kepuasan kerja yang telah cukup dikenal antara lain :
 Teori ketidak puasan
 Teori keadilan
 Teori dua factor.
J. Audit Atas Pengurangan SDM
Perubahan lingkungan bisnis dimana perusahaan harus mampu beroperasi dengan
sangat efisien, juga menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan dalam organisasinya.
Kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan untuk melakukan rekstrukturisasi yang
memungkinkan hilangnya beberapa jabatan karena jabatab tersebut sudah tidak efektif lagi
untuk dipertahankan dan fungsi-fungsinya bisa dilaksanakan oleh jabatan yang sangat ini
dipertahankan. Sebagai akibat dari rekstruksisasi ini, pengurangan tenaga kerja merupakan
konsikuensi logis yang harus terjadi. Hal ini dapat menimbulkan kekawatiran dan keresahan
karyawan (terutama yang merasa prestasinya tidak istimewa, tidak memiliki keterampilan yang
menonjol dibandingkan dengan karyawan yang lain, dan berbagai kekurangan yang lain) akan
kehilangan posisi atau pekerjaan karena pengurangan tenaga kerja dapat berupa pemutusan
hubungan kerja.

47
PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
A. Prosedur Pelaksanaan Audit
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-
tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna
mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan
prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah
kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari
rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya.
Tahap ini meliputi:
 Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
 Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
 Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan
kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
 Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
 Organisasi
 Peraturan perundangan yang berlaku
 Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
 Sistem dan prosedur
 Data keuangan
 Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit
Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-
kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari
simpulan tersebut dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen.

48
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
 Sistem pengendalian manajemen
 Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya.
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris,
manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan
keyakinan memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
 Efektivitas dan efisiensi operasi
 Keandalan pelaporan keuangan
 Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut
Indikator Kinerja Kunci (IKK).
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada
harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah
diskripsi kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen
sebagai salah satu alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini
atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai
efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong
pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh
manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana
akan direview secara periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan
akhir tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
 Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki perusahaan
 Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut
diatas
 Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
 Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.

49
4. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi,
program atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana
pencapaiaan suatu tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian
tingkat kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi
perkembangan usaha perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja
dari aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
 kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
 keandalan dan integritas sistem dan prosedur
 Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
 Perlindungan terhadap aktiva
 Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur,
 Aspek-aspek lingkungan
Terdapat dua pendekatan review pokok:
 Review hasil secara langsung. Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output
(berfokus pada penilaian hasil yang ingin dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak
dimana terdapat data yang tersedia untuk menghitung indikator kinerja kunci bagi
aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena kesalahan yang serius dalam dan
mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
 Review Sistem pengendalian. Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian.
Pendekatan ini dirancang untuk menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem
pengendalian yang cukup untuk menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil
yang diinginkan.
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa
secara sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat
informasi yang memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan
auditor. Manfaat Kertas kerja audit adalah:

Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi sdm

Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi sdm

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi sdm

Similar to Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi sdm (20)

More from universitas bina bangsa banten

More from universitas bina bangsa banten (6)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi sdm