evaluasi kinerja dan kompensasi

1. 1
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH
Diajukan untuk memenuhi tugas matakuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen pengampu : Ade Fauji, SE, MM
Disusun oleh :
Astrid Amalia Asmita
11150725
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat dan
pertolonganNya sehingga dapat menyelesaikan Makalah ini. Melalui makalah ini, Kami juga
mengucapkan terimakasih kepada Dosen Pembimbing yang turut membantu terselesainya
makalah ini.
Dalam Makalah ini membahas tentang manajemen kinerja (SDM). Telah kita ketahui
bahwa pembelajaran kita dalam pengantar manajemen ini menyangkut pembelajaran tentang
hal terpenting dalam tercapainya usaha yang maju tergantung dari kemampuan kinerja
Sumber Daya Manusia. Oleh karena itu timbul dalam pemikiran kami untuk mengambil tema
dalam pembuatan makalah ini Kinerja Manajemen Sumber Daya Manusia agar kita lebih
memahami dan mengerti apa dan bagaimana arti penting Kinerja Sumber Daya Manusia
dalam Manajemen Perusahaan.
Makalah ini akan menjelaskan seluas-luasnya mengenai Kinerja Manajemen Sumber
Daya Manusia yang kami rangkum dari berbagi sumber baik melalui buku penunjang
maupun dari sumber-sumber lainnya.
Untuk itu semoga makalah yang Kami buat ini dapat menjadi dasar dan acuan agar
kita menjadi lebih kreatif lagi dalam membuat suatu laporan atau makalah.

3. 3
DAFTAR ISI
1.1. Kata Pengantar.................................................................................................2
1.2. Daftar isi...........................................................................................................3
1.3. Bab I Pendahluan...........................................................................................4
1.3.1. Latar Belankang..........................................................................................4
1.3.2. Rumusan Masalah.......................................................................................4
1.3.3. Tujuan Penulisan Makalah..........................................................................5
1.4. Bab II Pembahasan........................................................................................6.
1.4.1. Pengeruan Fungsi Evaluasi Kinerja SDM...................................................6
1.4.2. HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)...............................................13
1.4.3. Motivasi dan Kepuasan Kerja......................................................................16
1.4.4. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosinal SDM...................................17
1.4.5. Membangun kapabilita dan Kompensasi SDM...........................................22
1.4.6. Konsep Audit Kinerja & Pelaksanaan Audit Kinerja..................................23
1.5. Bab III Penutup..............................................................................................28
1.5.1. Kesimpulan..................................................................................................28
1.6.1. Daftar pustaka................................................................................................29

4. 4
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG MASALAH
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja
pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan
berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku
dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat
sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan
akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup
berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa
tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai
dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja
organisasi secara keseluruhan. Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri
yang melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi
yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu,
banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri
karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi
pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai
kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan
dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan
produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah
luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah
penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja
aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur.
Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja
yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
B. Rumusan Masalah
Dalam penulisan makalah ini, penulis membatasi masalahnya sebagai berikut :
1. Apa pengertian mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM
2. Apa pengertian HR Score Card (Pengukuran Kinerja Pegawai)
3. Apa pengertian motivasi dan kepuasan kerja

5. 5
4. Apa pengertian mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM
5. Apa pengrtian membangun kapabilitas dan konpetensi SDM
6. Apa pengertian konsep Audit kinerja & pelaksanaan Audit kinerja
C. Tujuan Penulisan Makalah
Sesuai dengan permasalahan yang telah dikemukakan diatas, maka tujuan penuliasan ini
diarahkan untuk :
1.
1. Mengetahui pengertian, fungsi evaluasi kinerja SDM
2. Mengetahui pengertian HR Score Card (Pengukuran Kinerja Pegawai)
3. Mengetahui pengertian motivasi dan kepuasan kerja
4. Mengetahui pengertian mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM
5. Mengetahui pengrtian membangun kapabilitas dan konpetensi SDM
6. Mengetahui pengertian konsep Audit kinerja & pelaksanaan Audit kinerja

6. 6
BAB II
PEMBAHASAN
A. DEFENISI EVALUASI KINERJA
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas
seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau
organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu.
Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau
penghargaan kepada pekerja.
GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja
adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan
kinerja pegawai diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan
memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan.
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak
(2005:105) yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas
(performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau
perusahaan. Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem
dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun
organisasi secara keseluruhan.
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C.
Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut:
”penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan
pimpinan untuk menentukkan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya
sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya”. Selanjutnya Andrew E. Sikula
(1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa
”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan
potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan
nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”.
Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan
yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja
dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi pekerjaan
dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.” Anderson dan Clancy
(1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “Feedback from the
accountant to management that provides information about how well the actions
represent the plans; it also identifies where managers may need to make corrections
or adjustments in future planning andcontrolling activities” sedangkan Anthony,
Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the
activity of measuring the performance of an activity or the value chain”.
Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa
pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan
terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil
pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi
tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan

7. 7
dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian. Dari beberapa pendapat ahli
tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan
secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi.
Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat,
memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
TUJUAN EVALUASI KINERJA
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai
tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal
dan ekternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan
dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja.
Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs
harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan,
hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk
pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan tetapi, perekrut pekerja mungkin menginginkan
untuk menawarkan upah tidak seperti biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik
pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara tujuan rekrutmen dan
konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi. Tujuan manajemen kompensasi
efektif, meliputi:
1. Memperoleh SDM yang Berkualitas. Kompensasi yang cukup tinggi sangat
dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran
harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para
pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
2. Mempertahankan Karyawan yang Ada. Para karyawan dapatkeluar jika besaran
kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan
yang semakin tinggi.
3. Menjamin Keadilan. Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan
internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang
sama dibayardengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran
terhadap pekerjaan merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di
pasar kerja.
4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan. Pembayaran hendaknya
memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk
memperbaiki perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai
kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
5. Mengendalikan Biaya. Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan
memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan.
Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di atas
standar.

8. 8
6. Mengikuti Aturan Hukum. Sistem gaji dan upah yang sehat
mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin
pemenuhan kebutuhan karyawan.
7. Memfasilitasi Pengertian. Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan
mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
8. Meningkatkan Efisiensi Administrasi. Program pengupahan dan penggajian
hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi
SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder
dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan
bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan
tujuan perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan. Tujuan dari
evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan
kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama
dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang
diembannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu
jika tidak ada hal-hal yang ingin diubah.
FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN KINERJA
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan
organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam
penilaian terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan
organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi
kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas
formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja
sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri,
serta sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.
KEGUNAAN EVALUASI KINERJA
Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,
pemberhentian dan besarnya balas jasa.

9. 9
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan
pekerjaannya.
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan.
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal
kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan
pengawasan.
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan
yang ada di dalam organisasi.
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan.
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job
description).
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi
kinerja (EK) adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang
rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan
dan atasannya akan segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja
tersebut, misalnya dengan bekerja lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja
perlu menyadari dan memiliki.
2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut.
3. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja.
4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi.
5. Keyakinan untuk berhasil.
6. Pengembangan SDM , Evaluasi Kinerja sekaligus mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian
manajemen dan individu dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan
dan potensi individu yang bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi
kelemahan - kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan individu,
baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun dalam
rangka pengembangan karier mereka masing-masing.
7. Pemberian Kompensasi. Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui
siapa yang memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau
perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan
kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang
menampilkan evaluasi kinerja yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain
berupa: pemberian penghargaan dan atau uang, pemberian bonus yang lebih besar
daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
8. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-
masing individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka
miliki manajemen dapat menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.
9. Program Kepegawaian. Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk
menyusun program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta
perencanaan karier pegawai.

10. 10
10. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. Evaluasi kinerja dapat menghindari
perlakuan diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan
didasarkan kepada kriteria obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja.
ASPEK YANG DINILAI DALAM EVALUASI KINERJA
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :
1. Kemampuan Teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,
teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman
serta pelatihan yang diperoleh.
2. Kemampuan Konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas
perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang
operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut
memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.
3. Kemampuan Hubungan Interpersonal, yaitu antara lain untuk bekerja sama
dengan orang lain, memotivasi karyawan / rekan, melakukan negosiasi dan lain-lain.
JENIS/ELEMEN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran
yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan
untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong
para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja
membutuhkan standar pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran,
serta tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem
penilaian kinerja Werther dan Davis (1996:344) adalah:
1. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja
yang baik dan benar yaitu:
a. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang
dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar
sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan
diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan
prinsip validity di atas.
c. Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh
para pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu
mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi
kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai.
2. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu
a. Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil
penilaian kinerja dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan

11. 11
pengembangan pegawai, maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna
sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.
b. Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari
penilaian kinerja tersebut.
c. Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.
d. Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu
kinerja, bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e. Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini tergantung dari
kebutuhan organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu
baik. Organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru
lebih baik menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan
diri dan begitu juga sebaliknya.
f. Kelayakan hukum (legal appropriateness) yaitu kriteria itu harus sesuai dengan
hukum yang berlaku.
3. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating)
yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan
diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan
Davis (1996:346). Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif . Jenis-
jenis penilaian adalah sebagai berikut :
1) Penilaian hanya oleh atasan
a. cepat dan langsung
b. dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama – sama
membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.
a. obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya
sendiri.
b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3) Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk
bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
4) Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya
kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan
akhir; hasil didasarkan pada pilihan mayoritas.
5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf ,
namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang
bertindak sebagai peninjau independen.
6) Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
4. Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode
penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan
relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak
hanya berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun juga menyangkut masalah

12. 12
gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan pegawai. Adapun bias-bias
yang sering muncul menurut Werther dan Davis (1996:348) adalah:
a. Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat
pegawai yang dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai
cenderung akan memperoleh nilai positif pada semua aspek penilaian, dan begitu pula
sebaliknya, seorang pegawai yang tidak disukai akan mendapatkan nilai negatif pada
semua aspek penilaian.
b. Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung
beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka
cenderung memberi nilai yang baik terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan
severity effect ialah penilai cenderung mempunyai falsafah dan pandangan yang
sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk.
c. Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak
terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai
yang terlalu berlebihan tersebut menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian
dengan nilai yang rata-rata.
d. Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai cenderung
menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan
memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki
kesamaan sifat dan ciri-ciri dengannya. Sedangkan differential effect,yaitu penilai
cenderung menyukai pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada
pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan
memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya.
e. First impression error,yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang
pegawai berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-
kesan ini dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang lama.
f. Recency effect,penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang
baru saja mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka
waktu tertentu.
5. Pelaku Evaluasi Kinerja
Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan langsung.
Evaluasi kinerja unit atau bagian organisasi adalah kepala unit itu sendiri. Alas an
langsung pada umumnya mempunyai kesempatan dan akses yang luas untuk
mengamati dan menilai prestasi kerja bawahannya. Namun, penilaian oleh atasan
langsung sering dianggap kurang objektif.
Setiap pekerja atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang paling
mengetahui apa yang di lakukannya sendiri. Oleh sebab itu, masing-masing individu
dapat diminta mengevaluasi kinerjanya sendiri, baik secara tidak langsung melalui
laporan, maupun secara langsung melalui permintaan dan petunjuk. Setiap individu
melaporkan hasil yang dicapai dan mengemukakan alas an-alasan bila tidak mampu
mencapai hasil yang ditargetkan. Untuk lebih menjamin objektifitas penilaian,
perusahaan atau organisasi dapat pula membentuk tim evaluasi kinerja yang dianggap

13. 13
dapat objektif baik untuk mengevaluasi kinerja individu maupun mengevaluasi kinerja
kelompok dan unit atau bagian organisasi.
6. Waktu Pelaksanaan
Evaluasi kinerja dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut kondisi
pekerjaan atau kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang bersifat sementara
atau harus diselesaikan dalam waktu yang relative pendek, evaluasi kinerja dilakukan
menjelang atau segera setelah pekerjaan itu diselesaikan. Kedua, untuk pekerjaan
dalam jangka lama, seperti unit-unit dalam perusahaan atau organisasi, evaluasi
kinerja dilakukan secara rutin periodik. Evaluasi tersebut dapat dilakukan setiap akhir
minggu, setiap akhir kuartal, setiap akhir semester atau setiap akhir tahun.
Ketiga, evaluasi kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu bila
dirasakan timbul masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan tindakan
korektif. Keempat, evaluasi kinerja diperlukan untuk atau dalam rangka program
organisasi dan kepegawaian, seperti identifikasi kebutuhan latihan, perencanaan karir,
pemberian penghargaan, rotasi dan promosi, penyusunan skala upah, analisi jabatan,
dll.
B. Human Resource Scorecard (pengukuran kinerja SDM)
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang
mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini
dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi
perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran
dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran
yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan
pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource
Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang
terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM,
dan perilaku karyawan yang strategik.[1]
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur.
Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful
dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba
mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk
menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi
aksi HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab
(leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin
menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang
bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan

14. 14
SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001)
mengungkapkan beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM
yang mempunyai pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci
kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik
memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR
Deliverable, dimana mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strtaegi
perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau fokus peningkatan kompetensi
karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap
implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human
Resource Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan
adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara
keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan
perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan
sukses, ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah
terformulasi dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan
karyawan atau Organisasi. Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan, mutlak
dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan strategi yang telah
ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan terminology yang
detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran
perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran
tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa
dan bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM
dapat menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi
tanggung jawab dalam poses implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan
kasus bisnis, perlu dilakukan suatu observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi
yang akan diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada
akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar
isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.

15. 15
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan
serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses
rantai penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut
dengan model rantai nilai, meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi
proses penciptaan nilai menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran,
proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi
bisnis perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM.
Semakin sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran
SDM dalam perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di
departemen SDM harus mampu memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan.
Bila hal ini tidak terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai
kebijakan yang diambil oleh departemen SDM. Berdasarkan strategi perusahaan,
department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang dirancang untuk
mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang memerlukan
kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan
HR Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM
yakni Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM,
maka langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance
indicator) untuk tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR
deliverabales merupakan sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan
dalam model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor
pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang
didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih
dianggap signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja
organisasi kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan
sasaran operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi karyawan dan
tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan
bersama yang sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value
bagi perusahaan, hanya bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi
bersama dengan sasaran operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya
melakukan benchmark dengan sistim pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim

16. 16
Alignment dan HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance)
antara kontrol biaya dan penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari
pengukuran HR Efficiency. Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari
pengukuran HR Deliverable, kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal
terakhir adalah elemen penting dari HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari
fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.
C. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Pengertian Motivasi Kerja dan Kepuasan kerja
MOTIVASI KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis
atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu
tujuan atau insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan
antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja
adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad
(2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja.
Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya
prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja.
Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan
baik, serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau
reaktif. Pada motivasi yang proaktif  seseorang akan berusaha meningkatkan
kemampuan-kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan
berusaha untuk mencari, menemukan atau menciptakan peluang dimana ia akan
menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya
motivasi yang bersifat reaktif  cenderung menunggu upaya ata tawaran dari
lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor
yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh
karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku
seseorang. Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama
demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial  dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial  dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang,
akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.

17. 17
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental
yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan
kekuatan yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun
mengurai ketidakseimbangan.
KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap
suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang
pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain
bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu
sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat
Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja secar umum menyangkut berbagai hal seperti
kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku seseorang. Adapun yang menentukan
kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi
yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang
saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin
(2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang
pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja,
karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja,
keluhan dan masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi
personalia emmpunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu
berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi
memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan
bagi anggota organisasiyang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
D. PENGERTIAN EFEKTIVITAS, KECERDASAN EMOSIONAL,
KECERDASAN SPIRITUAL DAN KINERJA PEGAWAI
Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yang
menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam
manajemen kinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari
kelompok dikembangkan melalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih

18. 18
berdasarkan kesepakatan daripada instruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives),
persyaratan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan
perencanaan pengembangan pribadi. Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat
memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerja melalui pengembangan keterampilan,
kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan
meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja
dalam pengembangan kinerja. Manajemen kinerja juga dapat menggalang partisipasi aktif
setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melalui penjabaran sasaran
individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat mencapai
sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini, manajemen kinerja dapat dijadikan landasan
bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan
program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk
pengembangan karier dan pengembangan pribadi SDM.
dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu
tenaga kerja. Pengertian Efektivitas
Seberapa jauh sebuah organisasi mencapai tujuannya dan memenuhi kebutuhan
masyarakat tergantung pada baik tidaknya manager /pimpinan organisasi tersebut
menjalankan pekerjaannya. Kalau para pimpinan /manager tidak menjalankan
pekerjaannya dengan baik, organisasi itu tidak akan berhasil mencapai tujuannya. Menurut
Peter Drucker, salah seorang penulis tentang manajemen, ada dua konsep yang dapat
dijadikan kriteria untuk menilai seberapa baik manager menjalankan tugasnya. Druker
berpendapat bahwa prestasi seorang manager dapat diukur berdasarkan dua konsep :
efisien dan efektivitas. Efisiensi berarti “menjalankan pekerjaan dengan benar”,
sedangkan efektivitas berarti “menjalankan pekerjaan yang benar”.
Efisiensi, yakni kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan benar adalah konsep
“masukan-keluaran” Seorang manager yang efisien adalah manager yang mencapai
keluaran, atau hasil, yang memiliki sifat-sifat yang dikehendaki masukan (tenaga kerja,
bahan-bahan, dan waktu) yang dipergunakan untuk mencapai keluarn atau hasil itu.
Manager berkemampuan untuk memperkecil biaya sumberdaya yang dipergunakan untuk
mencapai tujuan adalah manager yang bertindak dengan efisien.
Pada sisi yang lain, efektivitas adah kemampuan untuk memilih sasaran yang tepat.
Seorang manager yang efektif adalah manager yang memilih pekerjaan yang benar untuk
dijalankan. Efisiensi berapa pun besarnya tidak dapat mengkompensasi kekurangan
efektivitas.
Tanggungjawab manager membutuhkan prestasi yang efisien dan efektif, tetapi walaupun
efisiensi itu penting, efektivitas juga tidak kalah pentingnya. Bagi Drucker, efektivitas
adalah kunci keberhasilan organisasi. Kebutuhan manajer untuk memanfaatkan setiap
kesempatan, kata Drucker. Berarti bahwa efektivitas dan bukan efisensi yang penting

19. 19
dalam bisnis. Jadi bukan bagaimana melakukan pekerjaan dengan benar, tetapi bagaimana
caranya menemukan pekerjaan yang benar untuk dilakukan, dan memusatkan sumberdaya
dan upaya padanya.
KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan
oleh Sir Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada
dasarnya adalah kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep
ini kemudian terus berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan
emosional, SQ (social quiotient) atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient)
atau kecerdasan social dan emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity,
dan yang paling mutakhir kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah berkembang,
antara lain:
(1). Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),
(2). Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
(3). Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
(4). Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
(5). Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ), dan
(6). Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Dalam Makalah ini yang akan dipaparkan mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ, hubungan
antara ketiganya, dan pengaruhanya terhadap kesuksesan seseorang dalam hal ini pegwai,
serta model mencapai keefektivitasan yang dapat dilakukan yang didasarkan pada EQ, SQ
dan IQ.
Selanjutnaya akan penulis bahas adalah Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan
Spiritual serta Kecerdasan Inteligensi.
1. Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) : Kemampuan untuk mengenal
diri sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan untuk
berkomunikasi secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu yang
tepat, kepatutan secara sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan dan
menghormati perbedaan.

20. 20
Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan secara
efektif menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi
dan pengaruh yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam Armansyah, 2002). Peter
Salovey dan Jack Mayer (dalam Armansyah, 2002) mendefenisikan kecerdasan emosional
sebagai kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan
untuk membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan
perasaan secara mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan
intelektual.Goleman (Armansyah, 2002) mempopulerkan pendapat para pakar teori
kecerdasan bahwa ada aspek lain dalam diri manusia yang berinteraksi secara aktif dengan
aspek kecerdasan IQ dalam menentukan efektivitas penggunaan kecerdasan yang
konvensional tersebut. Ia menyebutnya dengan istilah kecerdasan emosional dan
mengkaitkannya dengan kemampuan untuk mengelola perasaan, yakni kemampuan untuk
mempersepsi situasi, bertindak sesuai dengan persepsi tersebut, kemampuan untuk
berempati, dan lain-lain. Jika kita tidak mampu mengelola aspek rasa kita dengan baik,
maka kita tidak akan mampu untuk menggunakan aspek kecerdasan konvensional kita
(IQ) secara efektif. Penelitian tentang EQ dengan menggunakan instrumen BarOn EQ-i
membagi EQ ke dalam lima skala: Skala intrapersonal: penghargaan diri, emosional
kesadaran diri, ketegasan, kebebasan, aktualisasi diri; Skala interpersonal: empati,
pertanggungjawaban sosial, hubungan interpersonal; Skala kemampuan penyesuaian diri:
tes kenyataan, flexibilitas, pemecahan masalah; Skala manajemen stress: daya tahan stress,
kontrol impuls (gerak hati); Skala suasana hati umum: optimisme, kebahagiaan (Stein dan
Book, dalam Armansyah, 2002). Spiritual Quotient (SQ) adalah aspek konteks nilai
sebagai suatu bagian dari proses berpikir/berkecerdasan dalam hidup yang bermakna
Zohar dan Marshal, dalam Armansyah, 2002). Indikasi-indikasi kecerdasan spiritual ini
dalam pandangan Danah Zohar dan Ian Marshal meliputi kemampuan untuk menghayati
nilai dan makna-makna, memiliki kesadaran diri, fleksibel dan adaptif, cenderung untuk
memandang sesuatu secara holistik, serta berkecenderungan untuk mencari jawaban-
jawaban fundamental atas situasi-situasi hidupnya, dan lain-lain.Bagi Danah Zohar dan
Ian Marshal spiritualitas tidak harus dikaitkan dengan kedekatan seseorang dengan aspek
ketuhanan, sebab menurutnya seorang humanis ataupun atheis pun dapat memiliki
spiritualitas tinggi. Hal ini berbeda dengan pandangan Ary Ginanjar Agustian (2001)
bahwa penemuan tentang SQ ini justru telah membuktikan kebenaran agama Islam tentang
konsep fitrah sebagai pusat spiritualitas. Dalam kajian Zohar dan Marshal, pusat
spiritualitas secara neuro-biologis disebut God Spot yang terletak pada bagian kanan
depan otak. God Spot ini akan bersinar saat terjadi aktivitas spiritual. Dalam konsep Islam,
God Spot itu diasosiakan dengan nurani, mata hati atau fitrah. Fitrah adalah pusat
pengendali kebenaran yang secara built-in ada pada diri manusia yang dihunjamkan oleh
Allah SWT pada jiwa manusia pada saat perjanjian primordial (QS. al-A’raf : 179).
Pada tahun 1995an, berdasar berbagai hasil penelitian para pakar Psikologi dan Neurologi,
Daniel Goleman mempopulerkan konsep Kecerdasan Emosional atau populer dengan
singkatan EQ. Konsep ini menyatakan bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya
dengan kecerdasan rasional atau intelektual; bahkan dalam kehidupan sosial EQ bisa lebih
berperan dibanding IQ

21. 21
2. Kecerdasan Spiritual
Spiritual adalah keyakinan yang berhubungan dengan Yang Maha Kuasa dan Maha
Pencipta, contohnya seseorang yang percaya kepada Allah sebagai pencipta atau Penguasa
(Achir Yani S.Hamid 1999).
Spiritual adalah keyakinan atau hubungan dengan suatu kekuatan yang paling tinggi,
kekuatan kreatif, makhluk yang berketuhanan, atau sumber keterbatasan enegi (Ozier, Erb,
Blais & Wilkinson, 1995).
Kebutuhan spiritual adalah kebutuhan dengan suatu kekuatan untuk mempertahankan atau
mengembalikan keyakinan dan memenuhi kewajiban agama, serta kebutuhan untuk
mendapatkan pengampunan, mencintai, menjalin hubungan penuh rasa percaya dengan
Tuhan (Carson, 1089).
Dimensi spiritual berupaya untuk mempertahankan keharmonisan atau keselarasan dengna
dunia luar, berjuang untuk menjawab atau mendapatkan kekuatan ketika sedang
menghadapi stress emosional, penyakit fisik, atau kematian. Kekuatan yang timbul diluar
kekuatan manusia. (Kozie, Eerb.Blais & Wilkinson, 1995; Murray & Zentner, 1993).
Spiritual Quotient (SQ) adalah kecerdasan yang berkaitan dengan kemampuan seseorang
untuk menarik makna dari setiap kejadian yang dialaminya.
Disaat EQ masih hangat dalam pembicaraan para ahli atau praktisi, pada awal tahun 2000-
an, Danah Zohar dan Ian Marshal mengungkapkan ada kecerdasan lain yang lebih
paripurna yaitu Spiritual Quotient (SQ). Mereka merangkum berbagai penelitian sekaligus
menyajikan model SQ sebagai kecerdasan paripurna (Ultimate Intellegence).
Akan tetapi, SQ yang dikenalkan oleh Danah Zohar dan Ian Marshal belum menyentuh
aspek ketuhanan dalam kaitannya dengan nilai-nilai agama. Aktivitas spiritual tersebut
dapat juga dilakukan oleh seorang Atheis dalam bentuk kontemplasi atau perenungan
tentang makna hidup atau sering juga disebut meditasi. Pada tahun 2001, Ary Ginanjar
Agustian memberikan sentuhan spiritualitas Islam pada IQ, EQ, dan SQ dalam bukunya,
“Rahasia sukses membangun kecerdasan emosi dan spiritual berdasarkan 6 rukun Iman
dan 5 rukun Islam”. Ary Ginanjar Agustian menyatakan bahwa IQ baru sebagai syarat
perlu tetapi tidak cukup untuk meraih kesuksesan. Sementara EQ yang dipahami hanya
sebatas hubungan antar manusia. Sementara SQ sering dipahami sebagai sikap
menghindar dari kehidupan dunia.
Hal ini mengakibatkan lahirnya manusia yang berorientasi pada dunia dan di sisi lain ada
manusia yang lari dari permasalahan dunia untuk menemukan kehidupan yang damai.
Dalam Islam kehidupan dunia dan akhirat harus terintegrasi dalam pikiran, sikap dan
perilaku seorang muslim.
3. Kecerdasan Intelektual

22. 22
Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) : Kemampuan manusia untuk
menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-akibat, berpikir secara abstrak,
menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan memahami sesuatu.
Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ (intelligence quotient) sempat
dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria kecerdasan manusia. Adalah Sir Francis Galton
ilmuwan yang memelopori studi IQ dengan mengembangkan tes sensori (1883). Galton
berpendapat bahwa makin bagus sensori seseorang makin cerdas dia. Dalam bukunya
Heredity Genius (1869) yang kemudian disempurnakan oleh Alfred Binet dan Simon.
Dengan kecerdasan intelektual atau rasional kita mampu memahami, menganalisa,
membandingkan, dan mengambil hikmah dari setiap masalah, peristiwa, dan kejadian
yang terjadi pada masa lalu, saat ini, dan masa yang akan datang. Dalam kehidupan sehari-
hari, pada umumnya kita menggunakan cara berpikir seperti ini. Bahkan konon,
perkembangan ilmu dan teknologi yang sangat pesat sebagian besar terjadi karena
berfungsinya secara optimal cara berpikir rasional. IQ pada umumnya mengukur
kemampuan yang berkaitan dengan pengetahuan praktis, daya ingat (memory), daya nalar
(reasoning), perbendaharaan kata, dan pemecahan masalah. Mitos ini dipatahkan oleh
Daniel Goleman yang memperkenalkan kecerdasan emosional atau disingkat EQ
(emotional quotient) dalam bukunya Working with Emotional Intelligence (1990) dengan
menunjukkan bukti empirik dari hasil penelitiannya yang menunjukkan bahwa orang-
orang yang IQnya tinggi tidak terjamin hidupnya akan sukses. Sebaliknya orang yang
memiliki EQ tinggi, banyak yang menempati posisi kunci di dunia eksekutif. Asumsi ini
diperkuat oleh Danah Zohar, sarjana fisika dan filsafat di MIT (Massachussetts Institute of
Technology) yang memelopori munculnya kecerdasan spiritual atau disingkat SQ
(spiritual quotient) dalam bukunya Spiritual Intelligence – The Ultimate Intelligence
(2000).
E. Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi
Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.

23. 23
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik
MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan
orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif
ketiga.
F. KONSEP AUDIT KINERJA & PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
Audit kinerja mengalami proses, demikian pula dengan pengetahuan dan kompetisi
yang dibutuhkan. Sebelum mencapai bentuknya, audit kinerja mengalami evolusi yang
cukup lama, dimulai dari financial statement auditing pada tahum 1930, dilanjutkan
dengan management auditing pada tahun 1950 dan program auditing pada tahun 1970.
Dalam kurun waktu yang hampir bersamaan, tahun 1971 Elmer B Staat dari United State
Comptoreller General Accounting Office untuk pertama kalinya memperkenalkan audit
kinerja (performance audit) pada kongres INTOSAI (International Organization of
Supreme Audit Intitution), di Montreal, Kanada. Sejak itu, audit kinerja yang merupakan
perluasan audit keuangan mulai diimplementasikan pada audit sektor publik oleh Supreme
Public Institution di seluruh dunia. Pelaksanaan audit kinerja di seluruh dunia, termasuk di
Indonesia terus mengalami pasang surut. Sebagai gambaran pada Netherland Court of
Audit (BPK Belanda), perkembangan audit dimulai dengan pemberian mandat untuk
melakukan audit kinerja pada tahun 1976. Pada awalnya, audit kinerja berfokus pada
efisiensi. Kemudian, mereka mulai menyusun dan menyempurnakan manual audit kinerja
yang ada. Pada perkembangannya, mereka mengintegrasi teknologi informasi dan
komunikasi dalam audit kinerja (antara lain untuk menganalisis data) serta menggunakan
pendekatan strategis dalam menyusun tema audit. Pada BPK Belanda, tema audit yang
berfokus pada mutu dan akuntabilitas kebijakan pemerintah merupakan perluasan dari
audit keuangan yang berfokus pada penganggaran. Di Australian National Audit Office
(BPK Australia), audit kinerja dimulai pada tahun 1970-an. Audit kinerja mulai
berkembang di Australia karena ketertarikan pemerintah, parlemen, dan masyarakat
terhadap efektivitas program dan efisiensi administrasi pemerintah. Pada saat itu,
departemen pemerintah banyak diberikan kebebasan untuk mengelola operasi mereka,
dengan sedikit kendali dari pusat. Pada awalnya, pemeriksaan kinerja hanya divisi kecil
dari ANAO. Antara tahun 1980-1983, ANAO hanya membuat tujuh laporan audit kinerja.

24. 24
Saat ini, ANAO membuat hampir 50 laporan audit kinerja setiap tahunnya. Di Indonesia,
audit kinerja mulai diperkenalkan pada tahun 1976 yang dimulai dengan management
audit course di Badan Pemeriksaan Keuangan (BPK) dengan bekerja sama dengan US-
GAO. Serupa dengan negara lain, audit kinerja di Indonesia juga mengalami pasang surut.
Sejak tahun 2004-2007, BPK telah melaksanakan 99 audit kinerja, dengan rincian 37 audit
di kantor pusat dan 62 audit di kantor perwakilan daerah. Rekap audit kinerja pada tahun
2004-2007.
B. Definisi Audit Kerja
Secara etimologi, audit kinerja terdiri atas dua kata, yaitu “audit” dan “kinerja”. Audit
menurut Arens adalah kegiatan mengumpulkan dan mengevaluasi terhadap bukti-bukti
yang dilakukan oleh yang kompeten dan independen untuk menentukan dan melaporkan
tingkat kesesuaian antara kondisi yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan. Sedangkan
menurut Stephen P Robbins, kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang
telah dilakukan dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama. Di pihak
lain. Ayuha menjelaskan, “Perfomance is the way of job or task is done by an individual, a
group of organization”. Dari kedua definisi tersebut, terlihat bahwa istilah kinerja
mengarah pada dua hal yaitu proses dan hasil yang dicapai. Definisi yang cukup
komprehensif diberikan oleh Malan, Fountain, Arrowsmith, dan Lockridge (1984), sebagai
berikut.
“Perfomance auditing is a systematic process of objectively obtaining dan
evaluating evidence regarding the performance of an organization, program, function, or
activity. Evaluation is made in terms of its economy and efficiency of operations,
effectiveness in achieving of desire results, and compliance with relevan policies, law, and
regulations, for the purposes of ascertaining the degree of correspondence between
performance and established criteria and communicating the results to interest the users.
The performance audit function provides an independent, third-party review of
management’s performance and the degree to which the perfomanced of audited entity
meets pre-stated expectation”. [“Audit kinerja merupakan suatu proses sistematis dalam
mendapatkan dan mengevaluasi bukti yang secara objektif atas suatu kinerja organisasi,
program, fungsi, atau kegiatan. Evaluasi dilakukan bedasarkan aspek ekonomi dan
efisiensi operasi, efektivitas dalam mencapai hasil yang diinginkan, serta kepatuhan
terhadap peraturan, hukum, dan kebijakan yang terkait. Tujuan dari evaluasi adalah untuk
mengetahui tingkat keterkaitan antara kinerja dan kriteria yang ditetapkan serta
mengomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Fungsi dari audit
kinerja ialah memberikan review dari pihak ketiga atas kinerja manajemen dan menilai
apakah kinerja organisasi dapat memenuhi harapan.”] Selanjutnya, Pasal 4 ayat (3) UU No
15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan
Negara, mendefinisikan audit kinerja sebagai audit atas pengelolaan keuangan negara yang
terdiri atas pemeriksaan aspek ekonomi dan efisiensi serta pemeriksaan aspek efektivitas.
Kemudian, bedasarkan PP No. 60 Tahun 2008 tentang SPIP mendefinisikan audit kinerja
sebagai audit atas pengelolaan keuangan negara dan pelaksanaan tugas dan fungsi instansi
pemerintah yang terdiri atas aspek kehematan, efisiensi, dan efektivitas. Dari berbagai
definisi di atas dapat disimpulkan bahwa audit kinerja adalah audit yang dilakukan secara

25. 25
objektif dan sistematis terhadap berbagai bukti untuk menilai kinerja entitas yang diaudit
dalam hal ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
C. Pentingnya Audit Kerja
1. Pemerintah Bagi pemerintah, audit kinerja dapat menjadi ukuran penilaian dan perbaikan
atas 3E (ekonomi, efektivitas, dan efisiensi) dari program kegiatan pemerintah dan
pelayanan publik.
2. Legislatif & Masyarakat Memberikan informasi independen apakah uang negara
digunakan secara 3E serta mendukung pengawasan dan pengambilan keputusan oleh
legislatif.
3. BPK
Melakukan peningkatkan kematangan organisasi dan nilai BPK di masyarakat,
meningkatkan motivasi pemeriksa, dan mendorong kreativitas dan pembelajaran.
Lebih lanjut, audit sektor publik tidak hanya memeriksa serta menilai kewajaran laporan
keuangan sektor publik, tetapi juga menilai ketaatan aparatur pemerintahan terhadap
undang-undang dan peraturan yang berlaku. Disamping itu, audit sektor publik juga
memeriksa dan menilai sifat-sifat hemat (ekonomis), efisien serta keefektifan dari semua
pekerjaan, pelayanan atau program yang dilakukan pemerintah. Dengan demikian, bila
kualitas audit kinerja sektor publik rendah, akan mengakibatkan risiko tuntutan hukum
(legitimasi) terhadap pejabat pemerintah dan akan muncul kecurangan, korupsi, kolusi
serta berbagai ketidakberesan. Sehubungan dengan itulah, audit kinerja memegang peran
yang sangat esensial dalam suatu organisasi atau lembaga yang berkaitan dengan dana
masyarakat.
D. Audit Kinerja untuk Akuntabilitas Publik
Akuntabilitas publik meliputi :
1. Akuntabilitas kejujuran dan akuntabilitas hukum (accountability for probity and
legality)
2. Akuntabilitas proses (process accountability)
3. Akuntabilitas program (program accountability)
4. Akuntabilitas kebijakan (policy accountability)
Akuntabilitas Publik tidak bisa dipisahkan dari prinsip-prinsip tata kelola pemerintahan
yang baik (Good Governance). Salah satu tata kelola yang baik ialah dengan adanya
kinerja yang baik. Kinerja inilah dapat diidentifikasi dan dievaluasi melalui audit kinerja.
Oleh sebab itu, audit kinerja sangat diperlukan dalam akuntabilitas publik, terutama dalam
hal menilai tingkat keberhasilan kinerja suatu kementerian atau lembaga pemerintah dan
memastikan sesuai atau tidaknya sasaran kegiatan yang menggunakan anggaran dan
transparansi dalam pelaksanaannya. Pada sektor publik, audit kinerja dilakukan untuk
meningkatkan akuntabilitas berupa peningkatan pertanggungjawaban manajemen kepada
lembaga perwakilan, pengembangan bentuk-bentuk laporan akuntabilitas, perbaikan
indikator kinerja, perbaikan perbandingan kinerja antara organisasi sejenis yang diperiksa,
serta penyajian informasi yang lebih jelas dan normatif.
E. Keterkaitan Audit Kinerja dengan Manajemen Keuangan

26. 26
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh pihak auditor internal atau auditor eksternal
yang profesional dan kompeten sehingga menjamin objektivitas hasil audit. Dalam
melaksanakan audit kinerja penting bagi auditor untuk memiliki pengetahuan yang
memadai tentang pengelolaan terhadap hasil-hasil, khususnya sistem perencanaan,
penganggaran dan sistem pengindikator kinerja yang dimiliki atau melekat pada suatu
instansi pemerintah, yang mana informasi ini dipegang oleh manajemen keuangan.
Pendekatan auditor pada bagian ini bertujuan untuk memperoleh dokumen yang
mencukupi untuk memeriksa peraturan dasar organisasi dan memahami sejarah serta
kondisi operasi sekarang. Auditor seharusnya mengenal struktur organisasi, sistem
pengendalian, laporan keuangan, sistem informasi, pegawai dan pelaksanaan
adminsistratif.
Mendekati akhir pendekatan ini, auditor seharusnya memperoleh informasi mengenai
hukum yang terkait, pernyataan kebijakan, dokumen dan catatan penelitian terdahulu,
laporan audit sebelumnya, dan studi lain yang dilakukan oleh departemen. Auditor harus
memperoleh gambaran mengenai informasi dasar yang berkaitan organisasi dengan
mendapatkan bagan organisasi, uraian tertulis, serta bagan alir dari proses kerja dan sistem
informasi. Auditor juga harus memperoleh informasi mengenai kebijakan dan prosedur
administrasi dan personalia, serta mengindentifikasi dan memperoleh prosedur operasi.
F. Istilah-istilah dalam Audit Kinerja
Ada istilah umum yang digunakan dalam audit kinerja, di antaranya performance audit
dan Value For Money (VFM) audit. VFM audit mengacu pada penilaian apakah manfaat
yang dihasilkan oleh suatu program lebih besar dari biaya yang dikeluarkan atau masih
mungkinkah melakukan pengeluaran dengan bijak. Istilah VFM audit banyak digunakan di
Kanada dan negara persemakmurannya. Secara internasional, performance audit ialah
istilah resmi yang digunakaan kalangan INTOSAI. Istilah yang juga sering dijumpai ialah
audit manajemen, audit operasional, atau audit ekonomi dan efisiensi. Istilah ini digunakan
untuk menilai dalam aspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan organisasi. Istilah lain
ialah audit program atau audit efektivitas yang ditujukan untuk menilai manfaat atau
pencapaian suatu program. Gabungan antara audit manajemen atau operasional dan audit
program merupakan audit kinerja. Audit kinerja terkait erat dengan konsep akuntabilitas
yang dikenal dengan istilah akuntabilitas kinerja.
Akuntabilitas kinerja instansi pemerintah antara lain diatur melalui Inpres No.7 tahun
1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP). Beberapa istilah yang
sering dikaitkan dalam konteks audit kinerja adalah 1. Kinerja (performance) adalah
gambaran mengenai pencapaian, prestasi atau unjuk kerja dari instansi pemerintah 2.
Indikator kinerja (performance indicator) adalah deskripsi kuantitatif atau kualitatif
terhadap tercapaiannya kinerja. Indikator kinerja dapat digunakan sebagai salah satu alat
untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama jangka waktu terterntu. 3.
Indikator kinerja kunci (key performance indicator) adalah indikator kinerja yang
memiliki fokus pada aspek kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. 4. Efisiensi
berkaitan dengan hubungan antara input yang digunakan untuk menghasilkan output.
Efisiensi lazimnya dinyatakan dalam bentuk indeks, rasio, unit, atau bentuk lainnya
(misalnya: dalam bentuk perbandingan). Secara umum efisiensi berkaitan dengan

27. 27
produktivitas. 5. Efektivitas berkaitan dengan pencapaian hasil (outcome) yang ditetapkan
telah dicapai dengan output. Output sektor publik umumnya adalah jasa berupa layanan
terhadap masyarakat. Output dikatakan efektif jika memberi pengaruh sesuai yang
diharapkan.
G. Perbedaan antara Audit Kinerja dan Audit Keuanga

28. 28
BAB III
PENUTUP
A . KESIMPULAN
Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa Sumber daya manusia merupakan
potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk
sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh
potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan
yang seimbang dan berkelanjutan. Adapun komponen data-data SDM untuk meningkatkan
dan mengelola SDM dalam mengembangkan usaha yaitu : kualitas pekerjaan dan inovatifnya,
kejujuran dalam bekerja, kehadiran dalam bekerja, sikap dalam bekerja, inisiatif dan kreatif,
kerjasama dengan pihak lain, keandalan dalam bekerja, pengetahuan tentang pekerjaan,
tanggung jawab terhadap pekerjaan, pemanfaatan waktu dalam bekerja.Fungsi Pengelolaan
Sumber Daya Manusia terdiri atas Fungsi Pengadaan Tenaga Kerja dan Fungsi pemeliharaan
tenaga kerja. Tujuan manajemen SDM adalah menigkatkan kontribusi produktif orang-orang
yang ada dalam perusahaan. Beberapa Manfaat Mengelola Sumber Daya Manusia yaitu
Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk, Meningkatkan produktivitas,
eningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja, Meningkatkan komitmen karyawan, dan
Mengurangi turn over dan absensi.Pelaksanaan Pengelolaan Sumber Daya Manusia yaitu
dengan Pengelolaan SDM melalui Mutasi, Pengelolaan SDM Melalui Promosi, Pengelolaan
SDM melalui Motivasi, Pengelolaan SDM Melalui Actuating.Penilaian kinerja memang
dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian
kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi organisasi untuk menentukan
langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan
organisasi atas kinerja mereka. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi
kebutuhan pelatihan karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh
karyawan agar kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan
untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian
kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak
dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi. Penilaian
kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan) SDM, untuk
mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu,
perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk
melaksanakan riset saja

29. 29
DAFTAR PUSTAKA
http://meidymona.blogspot.com/2016/01/makalah-evaluasi-kinerja.html
http://mgt-sdm.blogspot.com/2010/11/human-resource-scorecard-dalam.html
http://12042ma.blogspot.com/2013/07/motivasi-dan-kepuasan-kerja.html
https://widiastutidyah.wordpress.com/2011/01/20/makalah-efektivitas-kecerdasan-terhadap-kinerja/