Makalah UAS eva kinkom ita rosita 11150752

MAKALAH
KOMPENSASI MSDM
Disusun Untuk Memenuhi:
Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Disusun Oleh:
ITA ROSITA
11150752
KELAS : 7I-MSDM
JURUSAN : MANAJEMEN
KONSENTRASI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)
PROGRAM PENDIDIKAN : STRATA-1 (S1)
UNIVERSITAS BINA BANGSA SERANG - BANTEN
2018-2019

DAFTAR ISI
Kata Pengantar
Daftar Isi
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
B. Rumusan Masalah
C. Tujuan Penulisan
BAB II PEMBAHASAN
I. Penilaian Prestasi Kerja
II. Konsep Dasar Kompensasi
III. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
IV. Kompensasi Finansial Langsung
V. Tunjangan Non-Finansial
BAB III PENUTUP
1. Kesimpulan
2. Saran
DAFTAR PUSTAKA

KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA sehingga makalah
ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terimakasih atas
bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi
maupun pikirannya. Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi para pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun
menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih
banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan
kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.
Serang, 27 Januari 2019
Penyusun
BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Kompensasi merupakan salah satu bidang menajemen sumber daya manusia yang paling
sulit dan menantang karena mengandung banyak unsur dan memiliki dampak yang cukup
panjang bagi tujuan strategi organisasi. Jika dikelola secara tepat, kompensasi atau balas jasa,
dapat membantu organisasi dalam mencapai tujuan-tujuannya dan mendapatkan, memelihara,
serta mempertahankan pekerja-pekerja unggul dan produktif. Kompensasi yang meliputi
pembayaran uang tunai secara langsung, imbalan tidak langsung dalam bentuk maslahat
tambahan (benefit), pelayanan, dan insentif untuk memotivasi pekerja agar mencapai
produktivitas yang lebih tinggi.
Pentingnya kompensasi sebagai salah satu indikator kepuasan dalam bekerja sulit ditaksir,
karena pandangan-pandangan karyawan mengenai uang atau imbalan langsung nampaknya
sangat subjektif dan barang kali merupakan sesuatu yang sangat khas dalam industri. Tetapi
pada dasarnya dugaan adanya ketidakadilan dalam memberikan gaji merupakan sumber
ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi yang pada akhirnya bisa menimbulkan
perselisihan dan semangat rendah dari karyawan itu sendiri.
Tidak mudah merancang dan mengelola sebuah sistem kompensasi atau sistem imbalan
yang efektif. Kompensasi dipengaruhi oleh kekuatan-kekuatan seperti faktor pasar tenaga
kerja, kompetisi, kesepakatan kerja, peraturan pemerintah, dan filosofi manajemen puncak
mengenai pemberian gaji atau upah dan maslahat serta berbagai faktor lain. Implementasi
manajemen dan sistem kompensasi juga seringkali menjadi isu yang peka dalam sebuah
organisasi, karena pada dasarnya tujuan yang hendak dicapai adalah terwujudnya imbalan
yang adil dan layak bagi seluruh anggota organisasi.

B.Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah adalah
sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud penilaian prestasi kerja?
2. Apa yang dimaksud konsep dasar kompensasi?
3. Apa saja langkah-langkah dalam merumuskan kebijakan sistem kompensasi?
4. Apa yang dimaksud dengan kompensasi finansial langsung?
5. Apa yang dimaksud dengan dengan tunjangan non finansial?
C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian penilaian prestasi kerja
2. Untuk mengetahui seperti apa konsep dasar kompensasi
3. Untuk mengetahui seperti apa langkah-langkah dalam meremuskan kebijakan sistem
kompensasi
4. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan kompensasi finansial langsung
5. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan tunjangan non finansial

BAB II
PEMBAHASAN
I. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan pen-injauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam
menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan
yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam
sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-
kualifikasi pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi
(karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur-
unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan agar
dapat mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengem-bangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada
pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara
seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang
jarang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat menghasilkan
hasil penilaian sesaat dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat prestasi
karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya,
proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih
perlu dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara apa
yang diharapkan oleh pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang obyektif,
sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna
bagi perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada
manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai

suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari
organissi untuk meningkatkan pres-tasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka panjang.
Melalui penilaian prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana
pekerjaannya menem-patkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan.
Jika teori ini benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam pengembangan
diri sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan.
Beberapa pendapat para ahli tentang penilaian prestasi kerja:
1. Menurut Andrew F. Sikula, penilaian adalah suatu proses mengestimasi atau menetapkan
nilai, penampilan, kualitas, atau status dari beberapa objek, orang atau benda.
2. Menurut Dale Yoder, penilaian prestasi kerja merupakan prosedur yang formal dilakukan
di dalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan sumbangan serta kepentingan
pegawai.
3. Menurut French, penilaian prestasi kerja adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi
terhadap prestasi kerja para pegawai dengan se-rangkaian tolok ukur tertentu yang
obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala.
4. Menurut Rudianto ( 2006, Hal 311 ), penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik
efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan
sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
5. Menurut Hasibuan (1995:105), Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya yang dibebankan kepadanya yang
didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.
Dari sejumlah pengertian mengenai penilaian prestasi kerja kami menyimpulkan bahwa
menilai hasil kerja yang telah dicapai seseorang dalam melaksanakan aktifitas kerjanya
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan.
A. Pentingnya Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) dalam rangka pengembangan sumber
daya manusia adalah sangat penting artinya. Hal ini mengingat bahwa dalam kehidupan
organisasi setiap orang sebagai sumber daya manusia dalam organisasi ingin mendapatkan
penghargaan dan perlakuan yang adil dari pemimpin organisasi yang bersangkutan. Dalam

kehidupan suatu organisasi ada beberapa asumsi tentang perilaku manusia sebagai sumber
daya manusia, yang mendasari pentingnya penilaian prestasi kerja. Asumsi-asumsi tersebut
antara lain sebagai berikut :
1. Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan kerjanya
(prestasinya) sampai tingkat yang maksimal.
2. Setiap orang ingin mendapatkan penghargaan apabila ia dinilai mampu
melaksanakan tugas dengan baik
3. Setiap orang ingin mengetahui secara pasti tangga karier yang dinaiki atau
dilewatinya apabila dapat melaksanakan tugasnya dengan baik
4. Setiap orang ingin mendapat perlakuan yang objektif dan penilaian atas dasar
prestasi kerjanya
5. Setiap bersedia menerima tanggung jawab yang lebih besar
6. Setiap orang pada umumnya tidak hanya melakukan kegiatan yang sifatnya rutin
tanpa informasi tentang hasil kerjanya tersebut atau umpan balik (feed back).
Berdasarkan asumsi-asumsi tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja
adalah penting dalam suatu organisasi dalam rangka pengembangan sumber daya manusia.
Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan manajer dan mem-berikan umpan balik kepada
karyawan tentang kegiatan mereka. Secara rinci manfaat penilaian prestasi kerja dalam suatu
orgnisasi antara lain sebagai berikut :
1. Peningkatan prestasi kerja: Dengan adanya penilaian, baik manajer maupun
karyawan memperoleh umpan balik, dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan
mereka.
2. Kesempatan kerja yang adil: Dengan adanya penilaian kerja yang akurat akan
menjamin setiap karyawan akan memperoleh kesempatan menempati posisi
pekerjaan sesuai dengan kemampuannya.
3. Kebutuhan-kebutuhan pelatihan pengembangan
4. Melalui penilaian prestasi kerja akan dideteksi karyawan-karyawan yang
kemampuannya rendah, dan kemudian memungkinkan adanya program pelatihan
untuk meningkatkan kemampuan mereka.

5. Penyesuaian kompensasi: Penilaian prestasi kerja dapat membantu para manajer
untuk mengambil keputusan dalam menentukan perbaikan pemberian kompensasi,
gaji, bonus, dan sebagainya.
6. Keputusan-keputusan promosi dan demosi: Hasil penilaian prestasi kerja terhadap
karyawan dapat digunakan untuk mengambil keputusan untuk mempromosikan
karyawan yang berprestasi baik, dan demosi untuk karyawan yang berprestasi
kurang baik atau jelek.
7. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan: Hasil penilaian prestasi kerja dapat
digunakan untuk menilai desain kerja. Artinya hasil penilaian prestasi kerja ini dapat
membantu mendiagnosis kesalahan-kesalahan desain kerja.
8. Penyimpangan-penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi: Penilaian prestasi
kerja dapat digunakan menilai proses rekruitmen dan seleksi karyawan yang telah
lalu. Prestai kerja yang sangat rendah bagi karyawan baru adalah mencerminkan
adanya penyimpangan-penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi.
B. Tujuan Dan Faktor Penilaian Prestasi Kerja
Berdasarkan hasil tinjauan dapat dikemukakan bahwa penilaian prestasi dilakukan untuk
memperoleh informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
kegiatam manager sumber daya manusia (SDM) yang lain seperti perencanaan SDM,
penarikan dan seleksi, pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karir, program-
program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan.
a). Faktor-faktor Prestasi Kerja Yang Perlu Dinilai:
Kuantitas kerja : Hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu diperhatikan
bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan dapat diselesaikan
1. Kualitas kerja : Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan.
Biasanya diukur melalui ketepatan, ketelitian, keterampilan, kebersihan hasil kerja.
2. Keandalan : Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi
atau mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan dan kerjasama.
3. Inisiatif : Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif.
Memberikan saran-saran untuk peningkatan dan menerima tanggung jawab.

4. Kerajinan : Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang bersifat
rutin.
5. Sikap : Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman kerja.
6. Kehadiran : Keberadaan karyawan ditempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu
atau jam kerja yang telah ditentukan.
b). Tujuan Umum Dari Penilaian:
a. Penilaian kinerja bertujuan untuk memperbaikai pelaksanaan pekerjaan para pekerja
dengan memberikan bantuan agar setiap pekerja mewujudkan dan mempergunakan
potensi dan yang dimilikinya secara maksimal dalam melaksanakan missi organisasi
atau perusahaan melalui pelaksanan pekerjaan masing-masing.
b. Penilaian kinerja bertujuan untuk menghimpun dan mempersiapkan informasi bagi
pekerja dan para manajer dalam membuat keputusan yang dapat dilaksanakan sesuai
dengan bisnis organisasi/perusahan tempat bekerja.
c. Penilaan Kinerja secara umum bertujuan untuk menyusun inventarisasi SDM di
lingkungan organisasi yang dapat digunakan dalam mendesain hubungan antara atasan
dan bawahan, guna mewujudkan saling pengertian dan penghargaan dalam rangka
mengembangkan keseimbangan antara keinginan pekerja secara individual dengan
sasaran perusahaan. Dari hasilnya dapat diketahui juga tentang kepuasan kerja atau
sebaliknya, disamping dapat digunakan untuk menyusun program pengembangan
pribadi, pengembangan karakter, program pelatihan.
d. Penilaian kinerja bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja, yang berpengaruh
pada para prestasi kerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Untuk itu hasil penilaian
kinerja perlu diketahui para pekerja.
c). Tujuan Khusus Dari Penilaian Kerja:
a. Penilaian Kinerja merupakan kegiatan yang hasilnya dapat dijadikan dasar dalam
melakukan promosi, menghentikan pelaksanaan pekerjaan yang keliru menegakkan
disiplin sebagai kepentingan bersama, menetapkan pemberian penghargaan.
b. Penilaian Kinerja menghasilkan informasi yang dapat digunakan sebagai kreteria
dalam membuat tes yang validitasnya tinggi.

c. Penilaian Kinerja menghasilkan informasi yang sebagai umpan balik (feed back) bagi
pekerja dalam meningkatkan efisiensi kinerjanya, dengan memperbaiki kekurangan
atau kekeliruanya dalam melaksanakan pekerjaan.
d. Penilaian Kinerja berisi informasi yang dapat digunakan untuk mengidentifikasikan
kebutuhan pekerjaan dalam meningkatkan prestasi kerja.
e. Penilaian Kinerja memberikan informasi tentang spesifikasi jabatan, baik menurut
pembidangan maupun berdasarkan penjengjangan dalam struktur perusahaan.
f. Penilaian Kinerja yang harus dilaksanakan oleh manajer dengan atau tanpa kerjasama
petugas manajemen SDM terhadap bawahannya.
Walaupun diakui bahwa penilaian prestasi banyak manfaatnya, namun masih banyak
pimpinan yang tidak bersedia melakukannya. Adapun yang menyebabkan antara lain:
1. Pihak penilai tidak merasa memiliki. Perasaan ini muncul karena mereka tidak
dilibatkan dalam menentukan system penialian, tidak dilatih untuk dapat menggunakan
system yang ada, dan usulan mereka terhadap system yang ada tidak diperhitungkan.
2. Pimpinan enggan untuk memberikan nilai yang buruk kepada karyawan mereka,
khususnya kepada orang yang mereka sukai secara pribadi.
3. Jika hasil penilaiannya buruk, pihak karyawan tidak mau menerimanya. Penilaian yang
buruk cenderung menimbulkan reaksi untuk bertahan atau bermusuhan daripada untuk
mendorong meningkatkan kinerja karyawan.
4. Pimpinan maupun bawahan menyadari bahwa penilaian yang buruk mempengaruhi
karir seseorang.
5. Dalam kenyataanya proses penilaian prestasi tidak dimanfaatkan untuk menentukan
kebijaksanaan dalam pemberian penghargaan.
6. Pimpinan ragu-ragu untuk memberikan penilaian yang buruk karena takut dinilai tidak
mampu untuk memilih dan mengembangkan karyawan.
d). Metode Penilaian Prestasi Kerja
A. Metode Penilaian Prestasi Kerja Berorientasikan Waktu Lalu : Penilaian prestasi kerja pada
umumnya berorientasi pada masa lalu, artinya penilaian prestasi kerja seorang karyawan itu

dinilai berdasarkan hasil yang telah dicapai oleh karyawan selama ini. Metode yang
berorientasi masa lalu ini mempunyai kelebihan dalam hal perlakukan terhadap kerja yang
telah terjadi, dan sampai derajat tertentu dapat diukur. Namun demikian, metode juga
mempunyai kelemahan, yakni prestasi kerja pada waktu yang lalu tidak dapat diubah. Tetapi
dengan mengevaluasi prestasi kerja yang lalu para karyawan memperoleh umpan balik
terhadap pekerjaan mereka. Selanjutnya umpan balik tersebut dapat dimanfaatkan untuk
perbaikan-perbaikan pres-tasi mereka. Teknik-teknik menurut Monday dan Noe (1990:404),
metode-metode yang dapat dipilih terdiri atas hal-hal berikut:
B. Critical Incidents (Insiden-insiden Kritis) Dengan metode ini, penilaian melakukan
penilaian pada saat-saat kritis saja, yaitu waktu di mana perilaku karyawan dapat membuat
bagiannya sangat berhasil atau bahkan sebaliknya.
C. Metode peninjauan lapangan Metode penilaian dilakukan dengan cara para penilai atau
pimpinan melakukan terjun langsung ke lapangan untuk menilai prestasi kerja karyawan. Hal
ini dapat dilakukan, pertama: bersamaan dengan kegiatan supervisi. Dalam melakukan
supervisi, para penilai atau pimpinan dapat melakukan penilaian terhadap kerja para
karyawan. Sedangkan cara kedua, dengan sengaja dan terencana para penilai mendatangi
tempat kerja karyawan untuk melakukan penilaian prestasi kerja yang bersangkutan.
D. Tes prestasi terbaik Metode penilaian ini dilakukan dengan mengadakan tes tertulis kepa-
da karyawan yang akan dinilai. Karena apa yang ditanyakan (tes) dan jawaban karyawan ini
dalam bentuk tertulis, dan tidak mencerminkan langsung prestasi seseorang, maka metode ini
termasuk penilaian prestasi kerja secara tidak langsung.
E. Checklist Dalam metode checklist penilai hanya memilih pernyataan-pernyataan yang
sudah tersedia, yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan
(yang dinilai). Cara ini dapat memberikan gambaran prestasi kerja yang akurat, apabila
pernyataan-pernyataan dalam instrumen penilaian itu disusun secara cermat, dan diuji terlebih
dahulu tentang validitas dan reliabilitasnya. Penilai secara checklist ini juga dapat
dikuantifikasikan, apabila pernyataan-pernyataan itu sebelumnya diberi nilai yang
mencerminkan bobotnya. Metode ini mudah digunakan dan mudah mengadministrasikan, dan
sangat ekonomis. Sedangkan kelemahan metode ini tidak memungkinkan adanya relativitas
penilaian. Faktor sikap karyawan yang dinilai tidak tercermin. Misalnya : 2 karyawan hasil

pekerjaannya sama, oleh sebab itu mereka mempunyai nilai yang sama. Padahal proses
penyelesaian pekerjaan tersebut berbeda, yang satu mengerjakan dengan kasar (sikap negatif),
sedangkan yang satu mengerjakan dengan sikap yang baik (sikap positif).
F. Employee comparation merupakan metode penilaian yang dilakukan dengan cara mem-
bandingkan antara seorang karyawan dengan karyawan yang lainnya. Metode Employee
comparation terbagi atas:
a). Alternation rangking
Merupakan metode penilaian dengan cara mengurut peringkat (rangking) karyawan dimulai
dari yang terendah sampai yang tertinggi atau mulai dari bawahan sampai yang tertinggi dan
berdasarkan kemampuan yang dimikinya.
b). Paired comparation
Merupakan metode penilaian dengan cara seorang karyawan dibandingkan dengan seluruh
karyawan lainnya, sehingga dapat berbagai alternative keputusan yang akan diambil. Metode
ini biasanya digunakan untuk jumlah karyawan yang sedikit. Kelemahannya sulit digunakan
untuk menilai jumlah karyawan yang banyak, karena akan banyak mengorbankan waktu,
tenaga dan biaya.
c). Porced comparation (grading),
Metode ini sama dengan Paired comparation akan tetapi Porced comparation biasanya
digunakan untuk jumlah karyawan yang banyak. Metode ini mengharuskan penilai melakukan
penilaian relatif di antara para karyawan tersebut disamping membandingkannya dengan
definisi masing-masing kategori.
d). Metode Penilaian Prestasi Kerja Berorientasikan Waktu Yang Akan Datang: Metode
penilaian prestasi kerja yang berorientasi waktu yang akan datang, memusatkan prestasi kerja
karyawan saat ini serta penetapan sasaran prestasi kerja diamasa yang akan datang. Teknik-
teknik yang dapat digunakan antara lain, sebagai berikut:
1. Penilaian diri (self appraisals) Metode penilaian ini menekankan bahwa penilaian prestasi
kerja karyawan dinilai oleh karyawan itu sendiri. Tujuan penilaian ini adalah untuk
pengembangan diri karyawan dalam rangka pengembangan or-ganisasi.

2. Pendekatan "management by objective" (MBO) Metode penilaian ini ditentukan bersama-
sama antara penilai atau pimpinan dengan karyawan yang akan dinilai. Mereka bersama-sama
menentukan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang
kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut penilaian prestasi kerja dilakukan secara
bersama-sama.
3. Penilaian psikologis Metode penilaian dilakukan dengan mengadakan wawancara
mendalam, diskusi atau tes-tes psikologi terhadap karyawan yang akan dinilai. Aspek-aspek
yang dinilai antara lain: intelektual, emosi, motivasi, dan sebagainya dari karyawan yang
bersangkutan. Dari hasil ini akan dapat membantu untuk memperkirakan prestasi kerja
diwaktu yang akan datang. Evaluasi ini relevan untuk keputusan-keputusan penempatan atau
perpindahan tugas dilingkungan organisasi.
4. Teknik pusat penilaian Dalam suatu organisasi yang sudah maju, terdapat suatu pusat atau
unit penilaian karyawan. Pusat ini mengembangkan sistem penilaian yang baku yang
digunakan untuk menilai para karyawannya. Hasil penilaian pusat atau unit ini sangat
bermanfaat untuk mengidentifikasikan kemampuan manajemen di waktu-waktu yang akan
datang.
Metode-metode yang lazim digunakan dalam penilaian prestasi dan di utamakan.
1. Pemangkatan, Membandingkan seorang karyawan lain dan menempatkannya dalam
suatu urutan kepangkatan mulai dari yang terbaik sampai yang terburuk.
2. Perbandingan Berpasangan, Suatu variasi dari metode terdahulu. Seorang karyawan
dibandingkan dengan karyawan-karyawan lain dan diberi suatu pangkat berdasarkan
berapa kali dia dipandang lebih baik.
3. Perbandingan orang dengan orang, Seorang sebagai suatu keseluruhan dibandingkan
dengan seorang karyawan lain sebagai suatu keseluruhan. Dalam metode ini, seorang
karyawan dibandingkan factor demi factor dengan karyawan terbaik.
4. Metode pemberian predikat, Dalam suatu tempat bekerja diberikan predikat kepada
karyawan, ternyata tidak ada predikat kurang dan istimewa karena semua mendapat
predikat cukup. Predikat atau penilaian ini disebut metode pemberian predikat.
5. Skala grafik, Para penilai memakai suatu skala grafik untuk menilai factor-faktor
khusus tertentu, seperti kualitas kerja, kelayakan untuk dicapai, hasil kerja dan lain-

lain. Skala grafik digunakan untuk menilai sifat-sifat karyawan dan sumbangan-
sumbangan karyawan.
6. Daftar periksa (Check Lish), Penilai menunjukkan factor-faktor prestasi karyawan
dengan memberikan tanda check (V) di dalam kotak jawaban “ya” atau “tidak” bagi
berbagai pernyataan yang menggambarkan perilaku pada pekerjaan. Tentu saja
penilaian ha-rus (kenal betul/agak kenal/sama sekali tidak kenal) akan perilaku kerja
para karyawan.
7. Insiden Kritis, Mencatat pencapaian atau kegagalan karyawan. Metode ini dapat
menjadi amat (efektif/tidak efektif) untuk keperluan promosi, pemindahan, dan
pemberhentian.
8. Evaluasi Deskriptif, Mengharuskan penyelia membuat evaluasi tertulis mengenai
(karyawan/pekerjaan). Bentuk ini mempunyai keterbatasan pengukuran secaa
kuantitatif hampir tidak dapat dilakukan sehingga membukakan pintu bagi
pertimbangan yang (obyektif/subyektif) oleh penyelia.
9. Manajemen berdasarkan sasaran (MBS), Metode ini menekankan sasaran-sasaran atau
tujuan-tujuan yang harus dicapai oleh karyawan.
10. Skala Penilaian yang Didukung dengan Perilaku, Suatu metode yang rumit dan mahal,
karena system-sistem yang (berbeda-beda/sama) harus dibuat untuk kelompok-
kelompok pekerjaan yang saling terpisah-pisah. Tetapi metode ini dapat menjadi
efektif jika di tantang oleh badan-badan serta pengadilan-pengadilan pendukung
Peluang Penempatan Tenaga Serta karena sangat erat hubungannya dengan pekerjaan.
e). Kendala Dalam Penilaian Prestasi Kerja
Dalam penilaian prestasi kerja biasanya kita menjumpai kendala-kendala yang dihadapi,
adapun kendala-kendala tersebut yaitu:
1. Hallo effect dan tolak ukur penilaian merupakan kesalahan yang dilakukan oleh penilai,
karena umunya penilai cenderungakan memberikan indeks prestasi baik bagi akryawan yang
dikenalnya atau sahabatnya. Sebaiknya terhadap karyawan yang kurang dikenalnya penilai
memberikan indeks prestasi sedang atau kurang.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat, banyak penilai tidak suka menilai karyawan sebagai
yang efektif atau tidak efektif dan sangat baik atau sangat jelek. Di sini penilai cenderung

meratratakan antara karyawan satu dengan yang lainnya dan bahkan tidak sesuai dengan
kenyataan.
3. Bias terlalu lunak dan terlalu keras, biasanya kesalahan bias yang terlalu lunak cenderung
penilai terlalu mudah memberikan nilai dalam evaluasi prestasi kerja karyawan, sedangkan
kesalahan bias yang terlalu keras sebaliknya terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat
dalam evaluasi mereka.
4. Prasangka pribadi bisa mengubah penilaian terhadap karyawan. Sebagai contoh, seorang
atasan pria mungkin cenderung memberi penilaian yang rendah kepada karyawan wanita
karena suatu hal. Adapun faktor lain yang mempengaruhi penilaian mencangkup faktor
senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial.
5. Pengaruh kesan terakhir, penilai cenderung lebih ingat pada kegiatan-kegiatan karyawan
yang baik atau buruk apabila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja yang subjektif.
C. Analisis Jabatan
Dalam kaitannya dengan proses penilaian prestasi kerja para karyawan, analisis jabatan
mempunyai peranan yang penting. Yang dimaksud analisis jabatan ialah suatu proses
penentuan tentang hakikat suatu jabatan atau pekerjaan tertentu didalam suatu ornganisasi.
Hal ini brarti bahwa analisis jabatan itu berisikan tentang fakta-fakta yang lengkap dan dapat
dipercaya mengenai sesuatu pekerjaan yang dilakukan oleh seorang karyawan atau
sekelompok karyawan dalam suatu organisasi. Oleh sebab itu, melakukan analisis jabatan
berarti menentukan kegiatan-kegiatan demi terlaksananya kegiatan-kegiatan. Analisis jabatan
merupakan bagian yang penting dalam sistem penilaian prestasi kerja para karyawan. Karena
melalui kegiatan ini akan diperoleh informasi dan fakta-fakta yang lengkap mengenai setiap
pegawai atau karyawan, kedudukan dan pekerjaan atau tugasnya didalam suatu organisasi.
Disamping itu, analisis jabatan juga mempunyai manfaatlain dalam rangka pengembangan
sumber daya manusia dalam suatu organisasi, antara lain:
1. Pemberian bimbingan kepada para karyawan.

2. Pengenaan sanksi atau tindakan-tindakan disiplin terhadap karyawan secara objektif,
apabila diperlukan.
3. Penentuan tingkat upah dan gaji serta penghasilan lainnya, serta insentif-insentif.
4. Promosi, baik promosi kepangkatan maupun promosi jabatan.
5. Pengembangan karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
6. Pemindahan atau mutasi karyawan, baik dalam unit kerjanya maupun antar unit
kerjanya maupun antar unit kerja dalam organisasinya yang bersangkutan.
Agar penentuan jabatan atau pekerjaan itu tepat, informasi tentang pekerjaan itu harus
dikumpulkan secara tepat dan lengkap. Cara pengumpulan informasi ini dapat melalui suatu
studi yang mendalam menggunakan metode pengamatan atau wawancara. Informasi yang
telah dikumpulkan ini kemudian disampaikan kepada pimpi-nan atau manajer organisasi, dan
selanjutnya akan digunakan sebagai masukan penilaian prestasi kerjabagi karyawan yang
bersangkutan. Untuk memperoleh hasil analisis jabatan sebaik-baiknya, biasanya dikerahkan
sekelompok orang atau pegawai yang mempuyai keahlian dibidang ini. Dalam organisasi yang
sudah maju, fungsi analisis jabatan ini diserahkan kepada suatu unit tersendiri. Unit ini
seyogianya terdiri dari orang-orang yang memang mempunyai kemampuan khusus. Unit kerja
ini mempunyai peran yang sangat menentukan, karena hasi lanalisis jabatan yang aplikasinya
sangat penting dan luas, bukan saja pada penilaian prestasi kerja, melainkan sebagai masukan
dalam pengembangan sumber manusia secara umum. Maka sewajarnya apabila orang-orang
yang didalam unit ini harus memenuhi persyaratan-persyaratan, khususnya dalam bidang
hubungan antara manusia, misalnya: penampilan yang menarik, sikap yang penuh pengertian
dan kesabaran, pandangan yang luas dan objektif, kelancaran berkomunikasi, dan sebagainya.
a). Uraian Tugas Analisi Jabatan
Komponen lain yang juga penting dalam sistem penilaian prestasi kerja adalah uraian
tugas (job description). Uraian tugas adalah merupakan daftar kegiatan atau tugas yang harus
dilakukan oleh setiap karyawan dalam organisasi, sesuai dengan jabatan atau pekerjaan
karyawan yang bersangkutan. Oleh sebab itu apabila jenis kegiatan atau tugas yang terdapat
dalam organisasi dan yang harus dikerjakan pleh masing-masing karyawanitu akan dinilai,
maka acuannya adalah uraian tugas yang sudah ada. Dalam uraian tugas suatu organisasi yang

berkaitan dengan penilaian prestasi kerja karyawan, sekurang-kurangnya mencakup tiga hal,
yakni:
1. Kewajiban yang harus dilaksanakan oleh pelaksana pekerjaan (karyawan).
2. Tanggung jawab yang dibebankan kepada pelaksana pekerjaan tertentu.
3. Persyaratan yng harus dipenuhi. Untuk memperoleh penilaian yang objektif terhadap
prestasi kerja yang dikaitkan dengan uraian kerja yang telah ada, mak para penilai
harus mempunyai informasi dan fakta yang lengkap dan tepat.
Dari uraian diatas jelas bahwa uraian tugas suatu organisasi sangat penting artinya bagi
penilaian prestasi kerja para karyawannya. Oleh sebab itu, maka uraian tugas itu harus disusun
sebaik-baiknya dan sejelas-jelasnya, sehingga para pelaksana tugas juga jelas
melaksanakannya, dan penilai juga jelas dalam melakukan penilaian. Uraian tugas yang baik,
biasanya terdiri dari empat bagian, yakni:
1. Nama jabatan sehubungan dengan uraian tugas yang dimaksud
2. Identifikasi fakta-fakta tentang tugas yang bersangkutan.
3. Uraian lengkap tentang tugas teersebut, biasanya terdiri darisuatu keterangan singkat
tentang tugas yang diuraikan dan penjelasan yang lengkap tentang semua kegiatan
yang dilakukan, tanggung jawab, dan kewajiban yang dilaksanakan.
4. Persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi oleh pelaksanaan tugas, dimana yang
bersangkutan dapat melaksanakan seluruh tugas dan kewajibannya dengan baik.
D. Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu
kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja : Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi : Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan
bentuk kompensasi lainnya.

3. Keputusan-Keputusan Penempatan : Promosi, transfer dan demosi biasanya
didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering
merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan : Prestasi kerja yang jelek
mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik
mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier : Umpan balik prestasi kerja mengarahkan
keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffin : Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidak akuratan Informasional : Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya
manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia.
Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan : Prestasi kerja yang jelek mungkin
merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi
membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil : Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal : Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh
faktor di luar lingkungan kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau
masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen personalia
mungkin dapat menawarkan bantuan. (T. Hani Handoko,1987:135-136)
a). Prinsip-prinsip Penilaian
Penilaian terhadap karyawan itu harus dilakukan, penilaian ini akan memuaskan pihak
yang dinilai apabila penilaian itu terasa adil. Keadilan ditempat kerja termasuk di dalam
penilaian prestasi. Penilaian prestasi ada dua yaitu, keadilan distributive dan penilaian
prosedural. Dari hasil penelitian diketahui bahwa keadilan distributive dalam penilaian
prestasi dirasakan apabila nilai yang diperoleh terasa wajar (Schminke, Ambrose, dan Noel,
1997).

Sedangkan keadilan prosedural dapat dirasakan apabila:
1). Pihak yang dinilai berpartisipasi dalam menentukan criteria penilaian dan criteria-kriteria
yang digunakan untuk melakukan evaluasi.
2). Ada komunikasi dua arah.
3). Hasil penilaian dapat dipertanyakan.
4). Penilaian memahami dengan baik kinerja dari yang dinilai.
5). Faktor yang digunakan secara konsisten. Selanjutnya, Dipboy dan de Pontbrian (1981)
berpendapat bahwa mereka yang dinilai akan mau menerima hasil penilaian maupun cara
yang digunakna untuk melakukan penilaian apabila:
1). Mereka dilibatkan dalam menentukan criteria penilaian.
2). Ada penjelasan tentang adanya rencana dan tujuan melakukan penilaian.
3). Mereka dinilai berdasarkan factor-faktor yang relevan dengan pekerjaan mereka.
Sementara itu, Landy dan rekan-rekannya (1978;1980) mengemukakan bahwa penilaian
prestasi akan terasa wajar dan tepat apabila:
1). Penilaian prestasi dilaksanakan secara periodik.
2). Penilai memahami betul tingkat kinerja dari mereka yang dinilai.
3). Ada kesepakatan antar penilai dengan yang dinilai tentang tugas-tugas yang akan
dilaksanakan.
4). Penilai terlibat dengan karyawan dalam penentuan rencana yang dapat digunakan untuk
mengurangi kelemahan.
Apabila prinsip-prinsip yang diungkapkan para ahli peneliti di atas digunakan dalam
penilaian prestasi, maka karyawan akan merasa puas terhadap cara dan hasil penilaian
prestasi. Lebih lanjut karena hasil dari penilaian prestasi itu digunakan an-tara lain untuk
menentukkan kenaikan gaji dan promosi, maka mereka juga akan merasa puas dengan gaji
dan kebijaksanaan promosi yang berlaku (Tang dan Sarsfield-baidwin 1996;Panggabean,
2001).

II. PENGERTIAN KOMPENSASI
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung
dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada
organisasi atau perusahaan tempat ia bekerja.
Pengertian lain dari kompensasi adalah merupakan sesuatu yang diterima karyawan
sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan, pemberian kompensasi merupakan
salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis penghargaan
individual sebagi pertukaran dalam melakukan tugas ke ogranisasian. (Prof. Dr. Veithzal
Rivai, M.B.A). Sedangakan Dessler (2005) menyatakan bahwa kompensasi karyawan
merujuk pada semua bentuk bayaran atau imbalan bagi karyawan dan berasal dari pekerjaan
mereka.
Kompensasi merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai sesuatu yang sebanding.
Dalam kepegawaian, hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang diberikan kepada
pegawai sebagai penghargaan dari penghargaan mereka. (Mangkunegara,hal 83; 2009).
Kompensasi merupakan salah satu pungsi yang penting dalam manajemen dan hal
tersebut merupakan suatu cara departemen personalia meningkatkan prestasi kerja karyawan
dalam sebuah perusahaan, motiasi dan kepuasan kerja karyawan adalah melalui kompensasi.
Kompensasi dapat diatikan adalah segala sesuatu yang diterima para kayawan sebagai
balas jasa untuk kerja mereka. Masalah kompensasi mugkin merupakan bagian dari fungsi
manajemen personalia yang paling sulit dan membingungkan. Tidak hanya karena pemberian
kompensasi merupakan salah satu tugas yang paling kompleks, tetapi juga merupakan aspek
yang paling penting dan berarti bagi karyawan maupun organisasi.
A. Asas-asas Kompensasi
1. Asas Keadilan
Kompensasi mempengaruhi prilaku karyawan dalam organisasi sehingga pemberian
kompensasi yang tidak berdasarkan asas keadilan akan mempengaruhi prilaku kerja karyawan.
Yang dimaksud dengan asas keadilan ialah adanya konsistensi imbalan bagi karyawan yang
melakukan tugas dengan bobot yang sama. Dengan kata lain kompensasi karyawan disuatau
jenis pekerjaan dengan kompensasi karyawan di jenis pekerjaan yang lainya, yang

mengerjakan pekerjaan dengan bobot yang sama, relative akan memperoleh besaran
kompensasi yang sama, kompensasi yang baik harus seminimal mungkin mengurangi keluhan
dan ketidakpuasan yang timbul dari karyawan, jika karyawan mengetahui kompensasi yang
diberikan tidak sama dengan karyawaan yang lain dengan bobot pekerjaan yang sama, maka
karyawan akaan mengalami kecemburuan, sehingg berpotensi mengganggu iklim kerja dan
prodiktivitas kerj karyawan. Jadi, kompensasi dikatakan adil bukan berarti setiap karyawan
menerima kompensaasi yang sama besarnya. Tetapi berdasarkan asas adil, baik itu dalam
penilaian, perlakuan, pemberian hadiah, maupun hukuman bagi setiap karyawan. Sehingga
dengan asas keadilan akan tercipta suasana kerja yang baik, motivasi kerja, disiplin, loyalitas,
daan stabilitas karyawan yang lebih baik.
2. Asas Kelayakan dan Kewajaran
Kompensasi yang diterima karyawan harus dapat memenuhi kebutuhan diinya berserta
keluarganya, pada tingkatan yang layak dan wajar. Sehingga besaran kompensai yang akan di
berikan akan mencerminkan status, pengakuan, dan tingkat pemenuhan kebutuhan yang akan
di nikmati karyawan bersama keluarganya . tolak ukur layak memang bersifat relative, tetapi
penetapan besaran minimum kompensasi yang akan diberikan oleh perusahaan harus mengacu
kepada standar hhidup daerah, dengan berpijak pada standar upah regional (UMR), baik di
tingkat provinsi maupun di tingkat kota/kabupaten. Sedangkan kompensasi yang wajar berarti
besaran kompenssi harus mempertimbangkan factor-faktor seperti prestasi kerja, pendidikan,
jenis pekerjaan, risiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan, dan lain-lain. Manejer SDM harus
selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi yang diterima oleh karyawan dengan
perkembangan lingkungan eksternal yang berlaku. Hal ini penting agar semangat kerja
karyawan tetap tinggi dan terhindar dari resiko timbulnya tuntutan karyawan, serta buruh dan
pekerja, maupun pemerintah, yang akan mengancam keberlangsungan bisinis digeluti
perusahaan.
B. Tujuan Kompensasi
1. Ikatan Tenaga Kerja
pemberian kompensasi akan menciptakan suatu ikatan kerja sama yang fomal antara
pengusaha (perusahaan) dengan karyawan dalam kerangka organisasi, dimana pengusaha dan
karyawan saling membutuhkan. Setiap karyawan pasti membutuhkan penghasilanuntuk

memenuhi kebutuhan hidupnya, karena itu ia harus mengerjakan pekerjaannya dengan sebaik-
baiknya sesuai deengan keinginan pengusaha. sedangkan pengusaha membutuhkan tenaga dan
keahlian karyawan untuk dimanfaatkan bagi perusahaa, oleh karena itu pengusaha wajib
memberikan kompensasi yang sesuai dengan perjanjian yang telah disepakatinya dengan
karyawan
2. Kepuasan Kerja
Karyawan berkerja denganmengarahkan kemampua, pengetahuan, keterampilan, waktu,
serta tenaga, yang semuanya di tunjukan bagi pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu,
pengusaha harus memberikan kompensasi yang sesuai dengan apa yang telah diberikan oleh
karyawan tersebut, sehinggga akan memberikan kepuasan kerja bagi karyawan.
3.Pengadaan Efektif
Pengadaan karyawan akan efektif jika dibarengi dengan programkompensasi yang
menarik. Dengan program pemberian kompensasi yang menarik, maka calon karyawan yang
berkualifikasi baik dengan kemampuan dan keterampilan tinggi akan muncul, sesuai dngan
criteria yang ditetapkan oleh perusahaan.
4.Motivasi
Kompensasi yang layak akan memberikan rangsangan serta memotivasi karyawan untuk
membberikan kinerjaa terbaik dan menghasilkan produktivitas kerja yang optimal, untuk
meningkatkan motivasi bagi karyawan, perusahaan biasanya memberikan insentif berupa uang
dan hadiah lainya. Kompensasi yang layak akan memudaahkan manejer dalam mengarahkan
karyawan untuk mencapai tujuan organisasi
5. Menjamin Keadilan
Kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya keadilan diantara karyawan dalam
organisasi. Pembeian kompensasi juga beerkaitan dengan keadilan internal maupun keadilan
eksternal. Keadilan internal berkaitan dnegan pembayaran kompensasi dihubungkan dengan
nilai-nilai relatife dari suatu jabatan, tugas, dan prestasi kerja karyawan. Sementara keadialn
eksternal nerkaiyatn dengan pembayaran bagi karyawan pada suatu tingkat yang sama dengan
pembayaran yang diterima oleh karyawan lainnya yang berkerja di perusahaan lain. Dengan
pemberian kompensasi yang seperti itu juga akan lebih menjamin stabilitas karyawan

6. Disiplin
Pemberian kompensasi yang memadai akan mendorong tingkat kedisplinan karyawan
dalam berkerja. Karyawan juga akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang
berlaku dalam perusahaan. Perilaku disiplin karyawan ditampilkan sebagai wujud bentuk
terimakasih karyawan terhadap perusahaan atas kompensasi yang telah mereka terima.
7. Pengaruh Serikat Pekerja
Keberadaan suatu perusahaan tidak bisa terlepas dari adanya pengaruh serikat buruh
atau serikat pekerja. Serikat ini akan mempengaruhi besar kecilnya kompensasi yang dibrikan
perusahaan kepada kayawanya. Apabila serikat buruhnya kuat, maka bisa dipastikan tingkat
kompensasi yang diberikan perusahaan bagi karyawan tinggi, begitupun sebaliknya. Dengan
program kompensasi yang baik dan memadai, perusahaan akan terhindar dari pengaruh serikat
buruh. Serikat buruh merupakan organisasi tempat bernaungnya aspirassi dan kepentingan
karyawan. Organisasi ini akan memperjuangkan hak-hak dan kewajiban-kewajiban bagi para
anggotanya.
8. Pengaruh Pemerintah
Pemerintah menjamin atas pekerjaan dan penghidupan yang layak bagi masyarakat,
untuk itu, melalui kebijakan perundangan dan regulasi, pemerintah mnegeluarkan berbagai
macam peraturan yang pada intinya untuk melindungi pekerja, sekaligus mendorong investasi
dari para pengusaha agar mau menambah modalnya. Berkaitan dengan kompensasi,
pemerintah menetapkan besarnya batasan upah minimal (UMR) atau balas jasa minimum
yang layak diberikan pengusaha (perusahaan) bagi karyawanya. Keberadaan pemerintah
sangat penting , agar pengusaha tidak bertindak sewenang-wenang dalam menetapkan
besarnya balas jasa bagi karyawan. Jika program kompensasi suatu organisasi sesuai dengan
undang-undang perburuhan yang berlaku maka intervensi pemerintah dalam batas tertentu
dapat dihindarkan. Bahkan sebaliknya organisasi tersebut akan mempunyai nama baik karena
telah pemerintah dalam membuka kesempatan kerja dan menyejahterakan masyarakat.

C. Jenis Kompensasi
Kompensasi merupakan cara perusahaan untuk meningkatkan kualitas karyawannya
untuk pertumbuhan perusahaan. Setiap perusahaan memiliki suatu sistem kompensasi yang
berbeda-beda sesuai dengan visi, misi, dan tujuannya. Menurut Simamora (2004) kompensasi
menurut jenisnya terdiri dari:
1. Kompensasi Finansial
a. Kompensasi Langsung : (1) Bayaran Pokok (Base Pay) yaitu gaji dan upah (2)
Bayaran Prestasi (Merit Pay) (3) Bayaran Insentif (Insentive Pay) yaitu bonus,
komisi, pembagian laba, pembagian keuntungan, dan pembagian saham (4) Bayaran
Tertangguh (Deferred Pay) yaitu program tabungan, dan anuitas pembelian saham.
b. Kompensasi Tidak Langsung: (1) Program perlindungan yaitu asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, pensiun, dan asuransi tenaga kerja (2) Bayaran di luar jam kerja yaitu
liburan, hari besar, cuti tahunan, dan cuti hamil. (3) Fasilitas yaitu kendaraan, ruang
kantor, tempat parkir.
2. Kompensasi Non financial
Menurut Simamora (2001), kompensasi non finansial adalah segala bentuk penghargaan
yang diberikan oleh perusahaan dalam bentuk bukan finansial atau bukan uang. Kompensasi
non finansial mencakup lingkungan kerja dan pekerjaan.
a. Lingkungan kerja
Menurut Sunyoto (2012) adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja dan
yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan,
misalnya kebersihan, musik, penerangan, dan lain-lain.
b. Pekerjaan
Menurut Utami (2005) berkaitan dengan pencapaian, pengakuan, tanggung jawab,
tugas yang menarik, dan tantangan. Menurut Simamora (2004) secara umum
kompensasi dapat dibagi menjadi dua golongan besar yaitu imbalan-imbalan intrinsik
(intrinsic reward) dan imbalan- imbalan ekstrinsik (exstrinsic reward). Berikut ini
akan dijelaskan satu persatu pengertian dua golongan tersebut :

1). Kompensasi Intrinsik
Imbalan – imbalan intrinsik (intrinsic reward) adalah imbalan – imbalan yang dinilai di
dalam dan dari mereka sendiri. Imbalan intrinsik meleka /inheren pada aktivitas itu sendiri,
dan pemberiannya tidak tergantung pada kehadiran atau tindakan – tindakan dari orang lain
atau hal – hal lainnya. Tipe – tipe imbalan intrinsik paling lazim yang revelan terhadap
perilaku organisasi adalah jenis – jenis perasaan yang berbeda yang dialami oleh orang –
orang sebagai akibat mereka pada pekerjaan.
2). Kompensasi Ekstrinsik
Uang barangkali merupakan imbalan ekstrinsik yang paling sering didalam organisasi,
dan diberikan dalam berbagai bentuk dan pada berbagai basis, gaji, bonus, kenaikan merit, dan
rencana – rencana pembagian keuntungan adalah indikasi dari beberapa cara dimana uang
digunakan sebagai imbalan-imbalan ekstrinsik didalam organisasi.

III. LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN SISTEM KOMPENSASI
A. Pengertian Sistem Kompensasi
Kompensasi terdiri dari kompnsasi secara langsung dan kompensasi secara tidak
perlengkap, kompensasi secara langsung ialah upah dan gaji, sedangkan kompensasi
pelengkap ialah merupakan kompensasi penunjang kompensasi secara langsung, misalnya
insentif, jasa-jasa atas karyawan, jaminan sosial, serta asurans, dan lain sebagainya. System
kompensasi ialah suatu system yang terdiri dari komponen-komponen kompensasi dari muli
penentuan besaran kompensasi dan cara pemberianya.
B. Tujuan Sistem Kompensasi
a. Menghargai prestasi kerja: pembeian kompensasi yang memandai merupakan suatu
bentuk penghargaan perusahaan terhadap prestasi kerja karyawan.
b. Menjamin keadilan: Sistem kompensasi yang baik akan menjamin terwujudnya
keadilan bagi dan diantara karyawan dalam perusahaan. Masing-masingkaryawan
akan memperoleh imbalan yang sesuai dengan tugas, fungsi, jabatan, dan serta
prestasi kerja.
c. Mempertahankan karyawan: sistem kompensasi yang baik akan membuatkaryawan
betah sehingga akan mengurangi tingkaat keluarnya karyawan.
d. Memperoleh karyawan yang bermutu: sistem kompensasi yang baik akan menarik
lebih banyak calon karyawan. Dengan banyaknya pelamar atau calon karyawan,
maka perusahaan akan banyak alternatife dalam memilih kayawan yang bermutu
tinggi diantara pelamar atau calon karyawan yang ada.
e. Pengendalian biaya: Dengan sistem pemberian kompensasi yang baik, akan
mengurangi seringnya melakukan rekrutmen, sebagai akibat makin banyaknya
pelamar yang keluar kerja, hal ini berarti penghematan biaya.
f. Memenuhi peraturan yang berlaku: Sistem administrasi kompensasi yang baik akan
mengadaptasi peraturan perundanganyang berlaku, sehingga akan menghindari
adanya gugatan dai pihak karyawan, maupunpihak eksternal lainya.

C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
1. Produktivitas
setiap peusahaan pasti menginginkan kinerja keuntungan yang optimal. Keuntungan ini
dapat berupa keuntungan material maupun keuntungan non material. Untuk itu, setiap
perusahaan harus mampu menungkatkan produktivitas kerja karyawan, agar memberikan
kontibusi yang optimal bai perusahaan. Perusahaan tidak mungkin membayar kompensasi
karyawanya melebihi kemampuan perusahaan tersebut dalam memberikan kompensasi. Sebab
jika peusahaan memberikan kompensasi diatas kemampuan perusahaan, maka perusahaan itu
akan terancam bangkrut.
2. Kesediaan Untuk Membayar
kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan pemberian
kompensasi kayawan . banyak perusahaan yang mampu memberikan kompensasi yang tinggi,
tetapi tidak semua peusahaan bersedia memberikan kompensasi yang tinggi.
3. Kemampuan Untuk Membayar
Tanpa memperhatikan semua factor lainya, dalam jangka panjang, realisasi pemberian
kompensasi tergantung pada kemampuan membayar perusahaan. Seperti telah disebutkan
diatas, kemampuan membayar tergantung pada pendapatan dan laba yang diraih, dimana hal
ini dipengaruhi produktivitas karyawaan yang tercermin dalam baiya karyawan.
4. Berbagai Kebijakan Pengupah Dan Penggajian
Hampir semua organisasi mempunyai kebijakan-kebijakan yang mempengaruhi
pengupahan dan penggajian. Salah satu kebijaksanaan yang umum adalahh memberikan
kenaikan upah yang sama besarnya kepada karyawan anggota serikat buruh maupun karyawan
yang bukan anggota serikat. bnyak perusahaan mempunyai kebijaksanaan pembayaran bonus
(premium) diatas upah dasar untuk menarik para karyawan terbaik. Perusahaan-perusahaan
lain jugamungkinmenetapkan kenaikan kompensasi secara otomatis bila indeks biaya hidup
naik.

5. Kendala-Kendala Pemerintah
Tekanan-tekanan ekstenal dari pemerintah dengan segala peaturanya mempengaruhi
penetapan kompensasi perusahaan. Peraturan upah minimum, upah kerja lembur, dan
pembatasan umur untuk tenaga kerja anak-anak merupakan beberapa contoh kendalala
kebijaksanaan kompensasi yang berasal dari pemerintah.
D. Program Pemberian Kompensasi
Program pemberian kompensasi merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan
mauun karyawan. Program ini akan memberikan gambaran sejauh mana perusahaan
berkepentingan terhadap karyawan dan sebarapa besar kontribusi yang akan diberikan oleh
karyawan terhadap perusahaan.
Terdapat delapan komponen penting dalam pemberian kompensasi antar lain:
1. Organisasi Adminitrasi Pemberian Kompensasi
Perusahaan yang besar membutuhkan pengorganisasian dan pengadminitrasian
pemberian kompensasi yang baik. Sebab pemberian kompensasi bukan hanya sekedar
memberikan dan membagikan upah atau gaji kepada karyawan, melainkan harus
memperhitungkan kemampuan perusahaan serta produktivitas kerja karyawan, serta aspek-
aspek lainya yang berhubungan dengan itu.
2. Metode Pemberian Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi digunakan beberapa metode diantaranya :
a. Metode tunggal
Metode tunggal yaitu metode penetapan gaji pokokyang hanya di dasarkan ijajah
terakhir atau pendidikan formal yang ditempuh karyawan. Jadi tingkat dan golongan gaji
pokok seseorang hanya ditetapkan atas ijajah terakhir yang dijadikan standarnya. Misalnya
pegawai negri dengan ijajah S-1 maka goonganya ialah III-A, dan gaji pokoknya adalah gaji
pokok III-A untuk setiap departemen juga sama.
b. Metode jamak
Metode jamak yaitu suatu metode dalam pemberian gaji pokok berdasarkan atas
beberapa pertimbangan, seperti ijajah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, serta pengalaman

yang dimiliki. Jadi standar gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-
prusahaan swasta yang didalam nya masih sering terdapat diskriminasi.
3. Struktur Pemberian Kompensasi
Struktur pemberian kompensasi yang baik adalah mengantut paham keadilan. Dalam
keadilan ini bukan berarti kompensasi sama rata bagi setiap karyawan,tetapi setiap karyawan
akan memperoleh kompensasi sesuai dengan tanggung jawab pekerjaanya. Tanggu jawab
pekerjaan bukan beraarti besar kecil atau berat ringanya suatu pekerjaan dilihat dari segi fisik,
melainkan tanggung jawab pekerjaan yang diembanya bagi keberlangsungan perusahaan.
4. Program pemberian kompensasi sebagai perangsang kerja
Suatu program pemberian kompensasi bukan semata-mata didasarkan pemberian
imbalan atas pengorbanan waktu, tenaga, dan pikirankaryawan terhadap organisas, melainkan
juga merupakan cara untuk merangsang dan meningkatkan kinerja karyawan. Dengan
kompensasi itu, setiap karyawan akan sadar bahwa kegairahan akan mendatangkan
keuntungan bukan saja hanya untuk organisasi melainkan juga untuk dirinya sendiri dan
keluarganya.
5. Tambahan penghasilan
Program kompensasi yang baik biasanya memberikan peluang bagi karyawan untuk
memperoleh tambahan penghasilan, bukan hanya upah atau gajiyang rutin. Penghasilan
tambahan tersebut misalnya pembagian keuntungan perusahaan bagi kayawan ( bukan hanya
kepada pemilik modal), melalui bonus, pemberian uang cuti,dan sebagainya.
6. Terjaminya sumber pendapatan dan peningkatan jumlah imbalan jam
Setiap karyawan perusahaan mengharapkan kompensasi yang diterima tidak akan
memngalami penurunan, bahkan karyawan berharap kompensasi yang diterimanya semakin
hari semakin mengingkat . demikian juga mereka tidak ingin adanya pemutusan hubungan
kerja (PHK). Oleh sebab itu, program pemberian kompensasi harus menjamin bahwa
perusahaan merupakan sumber utama pendapatan bagi karyaan, sehingga karyawan akan
berkerja dengan maksimal.

7. Kompensasi bagi kelopok manejerial
Pimpinan atau manejer setiap perusahaan merupakan Kelompok yang bertanggung
jawab terhadap hidup matinya perusahaan. Oleh sebab itu, wajarlah apabila kompensasi yang
mereka terima itu lebih besar dari karyawan biasa.
8. Prospek dimasa depan
Dalam program pemberian kompensasi, prospek dimasa depan harus diutamakan pula.
Untuk memperhitungkan prospek dimasa mendatang, perlu memperhitungkan tiga dimensi
waktu.hal ini berarti dalam penyusunan program pemberian kompensasi, harus
memperhitungkan keadaan organisasi pada waktu yang lalu, organisasi saat ini, dan prospek
organisasi dimas mendatang.
E. Kriteria Dan Waktu Pemberian Kompensasi
1. Criteria Pemberian Kompensasi
Kebijakan tentang pemberian kompensasi terhadap karyawan bukan sesuatu yang statis,
melainkan hal yang bersifat dinamis. Hal ini berartipemberian kompensasi suatu perusahaan
dapat berubah dari waktu kewaktu. Factor-faktor yang mempengaruhi ketentuan pemberian
kompensasi antara lain, keadaan perekonomian suatu Negara, kebijaksanaan pemerintah,
tuntunan serikat pekerja, perkembangan ilmu pengetahuan, dan teknologi. Namun demikian,
agar perubahan ketentuan tersebut tidak begitu menimbulkan keguncangan, ada beberapa
criteria yang perlu diperhatikan dalam menentukan kebijakan pemberian kompensasi, antara
lain :
a. Biaya hidup
Kriteria biaya ini sebenarnya berorientasi kepada karyawan atau kebutuhan karyawan.
Dengan menggunakan criteria biaya hidup ini, perusahaan harus memberikan kompensasi
yang sesuai dengna biaya hidup karyawan dan keluarganya.
b. Produktivitas kerja karyawan
Jika produktivitas kerja yang dihasilkan karyawan optimal, maka kompensasi yang akan
di peroleh oleh karyawan akan semakin optimalpula. Sebaliknya kalau produktivits kerja
karyawan rendah, makan kompensasi yang akan diperoleh juga rendah.

c. Skala upah dan gaji yang berlaku
Memang sulit mengambil skala pemberian kompensasi yang umum berlaku, karena
bervariasinya jenis perusahaan, organisasi pemerintah, perusahaan milik Negara, dan swasta
(baik kecil maupun besar) mempunyai standard an skala penggajian yang berbeda-beda.
Namun, pemberian kompensasi secara umum, dapat mengacu kepada perusahaan/organisasi
yang sejenis, yang sudah mempunyai skala pemberian kompensasi secara umum, dapat
mengacu kepada perusahaan atau organisasi yang sejenis, yang sudah mempunyai skala
pemberian kompensasi minimal lebih tinggi dari upah minimum yang telah diberikan.
d. Kemampuan membayar
Semua organisasi selalu memperhitungkan besarnya biaya yang harus di keluarkan
untuk membayar upah atau kompensasi karyawanya karyawanya, dikaitan dengan biaya
keseluruhan organisasi.
e. Upah atau gaji sebagai alat untuk menarik,mempertahankan, dan member motivasi kepada
karyawan
Perusahaan yang baik akan selalu menarik calon karyawan untuk berkerja didalamnya,
serta mempertahankan karyawanya untuk tetap betah berkerja didalamnya, disamping itu,
organisasi yang baik akan memberikan motivasi kerja bagi para karyawanya.
f. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Jika pencari kerja lebih banyak daripada lowongan pekerjaan yang tersedia, maka
kompensasi yang akan diberikan menjadi reltif lebih kecil, karena banyaknya supplay tenaga
kerja. Sebaliknya jika pencari kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan yang tersedia,
maka kompensasi yang akan diberikan menjadi relative lebih besasr karena jumlah tenaga
kerja terbatas.
g. Serikat buruh atau organisasi karyawan
Apabila serikat buruh nya kuat dan berpengaruh maaka tingkat kompensasi semakin
besar, sebaliknya apabila serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat
kompensasi relative kecil.
h. Posisi jabatan karyawan
Karyawan yang memiliki jabatan yang lebih tinggi akan menerima kompensasi yag
lebih besar. Sebaliknya, karyawan dengan jabatan yang lebih rendah akan memperoleh
kompensasi yang lebih kecil.

i. Pendidikan dan pengalaman kerja
Tingkat pendidikan dan pengalaman kerja karyawan akan mempengaruhi besar
kompensasi yang diberikan kepada karyawan . semakin tinggi tingkat pekerjaan dan semakin
lama pengalaman karyawan dalam berkerja, maka kompensasi yang di berikan akan semakin
meningkat.
2. Waktu Pembayaran Kompensasi
Artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai terjadi
penundaan, supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan karyawan semakin
besar, ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik. Tetapi jika pembayaran kompensasi
tidak tepat waktnya, akibatnya disiplin, moral, gairah kerja karyawan akan menurun, bahkan
trunover karyawan semakin besar. Pengusaha harus memahami balas jasa ini akan di gunakan
karyawan dan keluarganya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhanya, dimana kebutuhan itu
tidak dapat di tunda seperti kebutuhan makanya. Kebijaksanaan pembayaran kompensasi ini
hendaknya berpedoman “ dari pada menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu
yang lebih tepat” Misalnya gaji dibayar setiap tanggal satu. Jika pada tanggal satu jatuh pada
hari libur ( minggu) sebaiknya gaji itu di bayar pada hari sabtu-nya (dipercepat). Pemberian
upah insentif dan kesejahteraanya hendaknya di tetapkan waktu yang paling tepat misalnya
pada saat tahun ajaran baru, supaya pemberian tersebut memiliki damfak positif.
F. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai
keberhasilan strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.Internal equity
(keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang
mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan external
equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil
dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen
kompensasi adalah:

1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk
menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran
tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak
kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour
turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan
menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan
konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal
dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan nilai
relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan eksternal
berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan
lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana
kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara dan
mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang
efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan perraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami
oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin
saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
G. Dasar Pengajian
a). Seorang manajer menerima gaji sebesar Rp.10.000.000,00. Pertanyaan yang timbul
adalah: ”Mengapa dia dibayar Rp.10.000.000,00?
Bermacam-macam jawaban dapat timbul dari pertanyaan tersebut:

 Gajinya sesuai dengan berat tugas dan tanggung jawabnya.
 Gajinya sesuai dengan tingkat pendidikannya.
 Dia sudah 15 tahun berkerja di perusahaan yang sama.
 Gaji untuk jabatan yang sama di pasaran tenaga kerja berkisar sekitar
Rp.10.000.000,00
 Prestasinya sesuai dengan sesuatu yang dinilai Rp.10.000.000,00
Kalau demikian halnya, pertanyaan yang sangat fundamental adalah: ”Apa yang dijadikan
dasar untuk menggaji seseorang?”
Melihat contoh di atas, tampaknya seseorang digaji dengan sesuatu angka rupiah tertentu yang
dapat didasarkan antara lain kepada:
 Berat ringannya tanggung jawab jabatannya, yang menggambarkan tinggi rendahnya
jabatan dalam jenjang manajerial.
 Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.
 Lamanya masa kerja di perusahaan yang bersangkutan.
 Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga kerja.
 Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh sesuatu jabatan.
b). Bagaimana Sebaiknya ?
Untuk dapat menentukan mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk sistem penggajian
bagi suatu perusahaan, maka beberapa hal di bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman:
 Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal.
 Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga terjadi
keseimbangan.
 Sistem penggajian harus mampu:
– Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.
– Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang ada di dalam.

– Memotivasi karyawan.
– Membentuk budaya/iklim perusahaan.
– Menunjang struktur organisasi.
– Mencerminkan kemampuan (finansial) perusahaan.
 Dalam sistem penggajian modern hendaknya juga diusahakan agar sistem penggajian
sederhana dan mudah dimengerti.
c). Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif.
Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang luar untuk memasuki
perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.
2. Bersifat Kompetitif.
Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan perusahaan sejenis
atau perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil.
Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, dimana pekerjaan yang
memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan yang ringan.
4. Bersifat Motivatif.
Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu rangsangan
untuk memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai.
Penjelasan:

 Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan dengan
perusahaan mengadakan survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga kerja
secara berkala.
 Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal Equity). Untuk itu
setiap jabatan harus memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu aturan tertentu dan
diantara jabatan yang satu dengan yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai
jabatannya. Sehubungan dengan hal ini maka perusahaan harus memiliki suatu sistem
evaluasi jabatan, dimana setiap jabatan harus memiliki uaraian jabatan yang baik agar
dapat dievaluasi dengan sistem yang ada. Hasil bobot/nilai jabatan yang diperoleh,
dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari jabatan-jabatan yang ada.
 Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan kepastian kepada
karyawan bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan kenaikan
gaji.
Untuk lebih jelasnya, pada Gambar 1 dapat dilihat prosedur penentuan sistem penggajian.
Gambar 1. Skema Prosedur Penentuan Sistem Penggajian
d). Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat
mengenai hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
 Rekrutmen dan seleksi pegawai.
 Pedoman pegawai.
 Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
 Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
 Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
 Penilaian jabatan dan penentuan gaji.

 Konsultasi atasan terhadap bawahan.
 Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
 Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
 Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
 Menyusun Uraian Jabatan.
 Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab,
wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
 Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
 Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
 Identifikasi Jabatan.
 Posisi jabatan dalam Organisasi.
 Fungsi Jabatan.
 Tugas-tugas.
 Tanggung jawab.
 Hubungan antar jabatan.
 Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih
(overlap) dan rinci.

3. PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat
melakukan tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
 Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
 Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding
jabatan lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
 Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
 Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
 Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan,
kerjasama, pengawasan.
 Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan
kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
 Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
 Penentuan faktor-faktor jabatan.
 Perumusan faktor jabatan.
 Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
 Penetapan Nilai Jabatan.

Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point
system dengan market rate system.
Kegunaan Evaluasi Jabatan.
 Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga
dapat disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
 Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
 Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh
para karyawan.
5. STRUKTUR GAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang
(range) minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak
terdapat patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya
semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula
golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
 Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
 Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik
tengah (midpoint) tiap golongan.

 Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah
semakin besar pula.
e). Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
3.1. menentukan nilai minimum dan maksimum
3.2. menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.
Ad.1. Jumlah Golongan.
 Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak
sedikitnya tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
 Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi,
semakin banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak
maka perusahaan cenderung untuk membatasi jumlah golongan.
Ad.2. Garis Tendensi (Trend Linier)
 Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya
diartikan nilai gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang
nilai maksimum adalah nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang
masih dalam golongan yang bersangkutan.
 Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak adanya
suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula
cekung atau cembung.
 Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang
sedang berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.

 Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:
o Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat seluruh pekerjaan atau
hanya beberapa pekerjaan saja.
o Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah untuk setiap pekerjaan,
dan X untuk nilai pekerjaan dari seluruh pekerjaan atau beberapa pekerjaan
saja.
o Dengan menggunakan metode least square dapat ditentukan garis dengan
rumus sbb:
(a)
(b)
(dimana n = jumlah pekerjaan yang dimasukkan dalam hitungan)
(c) Y = a X + b
 Bila tidak memakai evaluasi jabatan yang analitis sehingga tidak memperoleh nilai
pekerjaan dalam angka, garis tendensi dapat pula dibuat asal ditetapkan terlebih
dahulu:
o Nilai midpoint golongan terendah dan golongan tertinggi.
o Jumlah golongan yang dikehendaki.
Adapun rumus untuk menentukan interval antara midpoint yang satu dengan yang lain adalah
sbb:
I = ,
dimana:
I = interval dalam rupiah dari golongan yang satu ke golongan yang lain,
A = titik tengah dari golongan gaji yang tertinggi,
Z = titik tengah dari golongan gaji yang terendah,

G = jumlah golongan gaji yang diinginkan
Ad.3. Golongan Gaji dan Rangenya.
Ad 3.1. Menentukan nilai minimum dan maksimum
 Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak dalam
golongan yang sama, maka dipakai suatu batas minimum dan maksimum.
 Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam
penentuannya berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%. Dalam hal
persentase ini tidak ada suatu patokan yang mutlak.
 Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena
nilai titik tengah adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam
rupiah juga semakin besar.
 Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan
berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi
lebih berarti daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji
harus pula lebih berarti.
 Bila dalam pembagian golongan berdasarkan points dikehendaki lebar range yang
sama, maka dapat dipakai rumus sbb:
L R =
Dimana:
L R = lebar range setiap golongan,
Pt = nilai points yang tertinggi,
Pr = nilai points yang terendah,
G = jumlah golongan yang dikehendaki.
Ad.3.2. Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan

golongan yang lain
 Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan yang
lebih tinggi. Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu
fleksibilitas tanpa merusak hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan
apabila struktur penggajian harus disesuaikan dengan harga pasaran.
 Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih dari
50%, lebih dari persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti.
 Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
o Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari
golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu tangganya
sebagai batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum dari
golongan gaji yang lebih rendah.
f). Menentukan Harga (Pricing)
Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan golongan
(grading). Dalam penentuan harga beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:
 Keadaan pasar tenaga kerja,
 Kemampuan keuangan perusahaan,
 Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.
1. BEBERAPA METODE PENENTUAN HARGA
1.1. Kita dapat memakai metode yang dimulai dengan perhitungan basic rate yaitu
memakai satuan ”rupiah per jam”. Cara perhitungannya adalah:
 Hitung masing-masing besarnya gaji pokok ,
 Dicari gaji rerata per bulan dari golongan demi golongan,
 Hasilnya dibagi dengan 173 (jumlah jam kerja sebulan)

1.2. Dengan memperhatikan perusahaan sejenis dan situasi pasarnya tenaga
kerja, maka dapat kita lakukan penentuan mid point dari semua golongan gaji.
Dari mid point barulah kita tentukan berapa minimum dan maksimum untuk
golongan gaji tersebut. Kenaikan mid pint satu ke mid point berikutnya dapat
berupa: angka konstan, deret hitung dan deret ukur. Kesemuanya itu harus
diselaraskan dengan hakikat pekerjaan dan tingkat perbedaan antara
pekerjaan yang sejenis dengan kelompok pekerjaan yang lebih tinggi
gradenya.
1.3.Salah satu cara yang juga bisa dipakai ialah dengan menetukan terlebih dahulu nilai rupiah
minimum dari tiap golongan gaji. Kemudian range nilai rupiah dapat ditentukan, misalnya
atas dasar persentase dari nilai rupiah minimum tersebut.
1. BEBERAPA PEDOMAN UNTUK PENENTUAN HARGA
2.1. Untuk menjamin penerimaan dari semua pihak, maka hendaknya diusahakan agar struktur
gaji baru tidak terlalu berbeda dengan struktur gaji lama.Perbedaan ini mencakup: banyaknya
golongan gaji, besarnya rupiah dan cara pembayaran.
2.2. Usahakan agar yang underpaid dan yang overpaid sekecil mungkin. Kalau yang underpaid
terlalu banyak, akibat yang mungkin timbul:
1. perusahaan harus mengeluarkan biaya perubahan struktur gaji yang cukup besar,
2. dikhawatirkan timbul perasaan pada diri orang-orang yang underpaid seolah-olah
mereka ”sudah dirugikan terlalu banyak”.
Kalau yang overpaid terlalu banyak, maka akibatnya dapat berupa:
1. timbul perasaan frustrasi dan demotivasi pada diri orang-orang yang terkena,

2. struktur gaji akan cepat usang, karena rata-rata gaji terlalu besar.
2.3. Tidak ada angka yang pasti tentang besarnya persentase yang diijinkan untuk underpaid
dan overpaid. Hal ini bergantung kepada antara lain:
1. banyaknya karyawan.
2. Lokasi kerja karyawan yang pekerjaannya terletak dalam golongan gaji yang sama.
3. Anggaran yang diijinkan,
4. Situasi penggajian perusahaan .
Secara kasar dapat diusulkan angka 3% – 5% untuk underpaid dan 1% – 3% untuk yang
overpaid.
METODE EVALUASI JABATAN
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Ada 4 metode yang umum dipakai di Indonesia yang digolongkan menjadi metode non-
kuantitatif dan metode kuantitatif.
Metode non-kuantitatif adalah: metode ranking/job ranking dan metode classification/job
grading.
Metode kuantitatif adalah: metode factor comparisson/perbandingan faktor dan metode point
system.
JOB RANKING

Metode ini paling sederhana. Panitia evaluasi jabatan mereview informasi analisis pekerjaan
untuk masing-masing jabatan. Kemudian setiap jabatan ditentukan ranking atau tingkatannya
secara subyektif berdasar pada tingkat kepentingannya. Ini merupakan penyusunan urut-
urutan jabatan secara keseluruhan, meskipun para penilai dapat mempertimbangkan
ketrampilan, tenaga, tanggung jawab dan kondisi kerja masing-masing.
Metode ini memiliki kelemahan, yaitu:
 sangat mungkin elemen-elemen penting berbagai jabatan diabaikan sedangkan item-
item tidak penting justru diberi bobot terlalu besar.
 Raking-ranking tersebut tidak membedakan nilai relatif di antara pekerjaan-pekerjaan.
Contoh:
Penjaga keamanan menempati urutan 1, Sekretaris menempati urutan 2 dan Manajer
menempati urutan 3.
Kenyataannya:
Posisi sekretaris bisa 3 kali lebih penting dibanding penjaga keamanan dan setengah kurang
penting dibanding manajer.
Dari contoh di atas, metode jab ranking tidak menunjukkan perbedaan-perbedaan relatif di
antara jabatan-jabatan itu. Bagaimanapun, skala pembayaran atas dasar metode ini menjamin
bahwa jabatan-jabatan yang lebih penting akan dibayar lebih besar. Tetapi karena ranking
yang ditetapkan kurang ketepatannya, tingkat pembayaran sebagai hasilnya bisa tidak akurat.
JOB CLASSIFICATION/ JOB GRADING
Merupakan metode yang sedikit lebih canggih dibanding job ranking. Perusahaan menyusun
deskripsi standar untk kelompok-kelompok jabatan yang akan digunakan untuk menilai
jabatan yang ada. Gambar 2 menunjukkan contoh penerapan pengklasifikasian masing-masing
jabatan ke dalam kelas-kelas jabatan. Deskripsi standar dalam gambar dibandingkan dengan
deskripsi jabatan untuk menentukan kelas atau grade pekerjaan

BENGKEL MESIN TOP
Klasifikasi Jabatan
Kls Jabatan Deskripsi Standar
I Pekerjaan sederhana dan bersifat sangat rutin (pengulangan),
dilakukan di bawah supervisi yang ketat, memerlukan latihan
minimal, sedikit tanggung jawab, sedikit inisiatif.
Contoh: penjaga gudang, petugas pengarsipan
II Pekerjaan sederhana dan bersifat rutin), dilakukan di bawah
supervisi yang ketat, memerlukan sedikit latihan atau ketrampilan.
Pemegang jabatan diharapkan bertanggung jawab atau kadang-
kadang menunjukkan inisiatif.
Contoh: tukang ketik, pembersih mesin.
III Pekerjaan sederhana, dengan sedikit variasi, dilakukan dibawah
supervisi umum dan memerlukan latihan dan ketrampilan.
Pemegang jabatan mempunyai tanggung jawab minimum dan harus
mengambil inisiatif untuk melaksanakan pekerjaan secara
memuaskan.
Contoh: pemberi minyak mesin
IV Pekerjaan agak kompleks dengan banyak variasi. Dilakukan di
bawah supervisi umum dan memerlukan tingkat ketrampilan tinggi.
Karyawan bertanggung jawab atas keamanan dan peralatan serta
sering menunjukkan inisiatif.
Contoh: operator mesin
V Pekerjaan kompleks, bervariasi, dilakukan di bawah pengawasan
umum. Tingkat ketrampilan lanjutan diperlukan. Karyawan
bertanggung jawab atas keamanan dan peralatan, menunjukkan
derajat inisiatif tinggi.

Contoh: Ahli mesin
METODE FACTOR COMPARISSON
Metode ini mengharuskan panitia evaluasi jabatan membandingkan komponen-komponen
pekerjaan kritis. Komponen-komponen kritis tersebut adalah faktor-faktor yang umum untuk
semua pekerjaan yang sedang di evaluasi. Faktor-faktor yang umum digunakan adalah:
ketrampilan, tanggung jawab, upaya mental, upaya fisik dan kondisi kerja. Masing-masing
faktor suatu jabatan dibandingkan dengan faktor yang sama pada jabatan-jabatan lain.
Evaluasi ini memungkinkan panitia untuk menentukan nilai relatif setiap jabatan.
Langkah-langkahnya adalah sbb:
 Memilih dan menentukan faktor-faktor jabatan kritis (lihat Gambar 3). Setiap
organisasi dapat menggunakan faktor-faktor yang berbeda bagi tipe jabatan yang
berbeda.
 Memilih dan menentukan jabatan-jabatan kunci. Jabatan kunci adalah jabatan yang
penting dalam organisasi.
 Mengalokasikan tingkat gaji untuk jabatan-jabatan kunci. Proporsi yang diberikan
pada faktor-faktor kritis yang berbeda tergantung pada derajat pentingnya faktor.
 Menyusun bagan perbandingan faktor (lihat Gambar 4)
Gambar 3. Tabel Pengalokasian Gaji untuk Jabatan Kunci
Faktor 2 Kritis
Jabatan-Jabatan Kunci
A B C D E
Ketrampilan Rp 400.000Rp 150.000Rp 160.000 Rp 60.000 Rp 120.000
Tanggung
Jawab
Rp 220.000Rp 180.000Rp 120.000 Rp 40.000 Rp 95.000
Upaya Mental Rp 200.000Rp 80.000Rp 130.000 Rp 30.000 Rp 90.000
Upaya Fisik Rp 200.000Rp 110.000Rp 70.000 Rp 170.000 Rp 70.000

Kondisi Kerja Rp 70.000Rp 60.000Rp 60.000 Rp 150.000 Rp 60.000
Total Rp1.090.000 Rp 580.000Rp 540.000 Rp. 450.000Rp 435.000
Tingkat Gaji Rp1.090.000 Rp 580.000Rp 540.000 Rp. 450.000Rp 435.000
Gambar 4. Bagan Pembandingan Faktor
Tingkat Upah
Ketrampilan
Rp.0 50rb 100rb 150rb 200rb 250rb 300rb 400rb
D E B C A
Tanggung
Jawab
D E C B A
Upaya Mental D B E C A
Upaya Fisik C B D A
E
Kondisi kerja
B A D
C
E
POINT SYSTEM
Penelitian menunjukkan bahwa point system paling banyak digunakan dalam praktek.
Disamping menggunakan gaji sebagai pembanding juga digunakan points. Meskipun pada
mulanya sulit cara menyusunnya, tetapi lebih tepat dibanding metode lainnya. Sistem ini
melalui langkah-langkah sbb: (lihat Gambar 5)
 Memilih dan menentukan faktor-faktor kritis.
 Menentukan tingkatan-tingkatan berbagai faktor (mis: minimum, rendah, moderat,
tinggi)
 Mengalokasikan point pada subfaktor-subfaktor.
 Mengalokasikan point pada semua tingkatan

 Menyusun manual penilaian, yang berisi keterangan atau penjelasan tertulis tentang
setiap elemen jabatan. Selain itu merumuskan apa yang diharapkan untuk ke-4
tingkatan subfaktor. Informasi ini diperlukan untuk menempatkan jabatan-jabatan pada
tingkatan yang sesuai.
 Menerapkan point system: menjumlah point untuk setiap subfaktor.Setelah nilai total
point diketahui, setiap jabatan ditentukan rankingnya.
Gambar 5. Matriks Point System
Faktor-Faktor Kritis
Tingkatan
Minimum
I
Rendah
II
Moderat
III
Tinggi
IV
1.Tanggung Jawab
a. Keamanan orang lain 25 50 75 100
b. Peralatan dan bahan 20 40 60 80
c. bantuan kepada karyawan lain 5 20 35 50
d. Kualitas produk/jasa 20 40 60 80
2. Ketrampilan
a. Pengalaman 45 90 135 180
b. Pendidikan/latihan 25 50 75 100
3. Upaya
a. Mental 25 50 75 100
b. Fisik 35 70 105 140
4. Kondisi Kerja
a. Tidak menyenangkan 20 40 60 80
b. Berbahaya 20 40 60 80
NILAI TOTAL 1.000
STRUKTUR GAJI

Setelah evaluasi jabatan dilaksanakan, organisasi akan memperoleh urutan peringkat dari
setiap jabatan. Langkah selanjutnya menetapkan nilai rupiah dari setiap peringkat jabatan.
Untuk menerjemahkan urutan peringkat menjadi nilai rupiah dapat dilakukan survei pasar
untuk mengetahui tarif yang berlaku untuk setiap jabatan. Data yang diperoleh dari hasil
survei dianalisis dan dirata-ratakan. Nilai uang dari jabatan-jabatan dapat digambarkan pada
struktur gaji kemudian dibuat garis trendnya. Garis ini dapat ditarik dengan tangan saja atau
dapat menggunakan metode least square.
Umumnya rancangan struktur gaji ditentukan berdasarkan penyusunan golongan dan rentang
(range). Perusahaan dapat memilih untuk membayar tarif yang sama untuk setiap golongan
atau tarif yang berbeda dalan suatu range.
Tarif Yang Berbeda
Gaji Rp300rb Rp350rb Rp400rb Rp450rb Rp500rb Rp550rb Rp600rb
Gol 1 ————
Gol 2 ————
Gol 3 ————
Gol 4 ————
Gol 5 ————
Gol 6 ————
Gol 7 ————
Tarif dalam suatu range
Gaji Rp300rb Rp350rb Rp400rb Rp450rb Rp500rb Rp550rb Rp600rb
Gol 1 ———— ————
Gol 2 ———— ————
Gol 3 ———— ————
Gol 4 ———— ————
Gol 5 ———— ————

Gol 6 ———— ————
Gol 7 ————
Tarif dalam suatu range memungkinkan adanya perbedaan gaji untuk pekerjaan dalam kelas
yang sama. Sebagian besar perusahaan memilih untuk menjadi kompetitif dengan membayar
pada tarif yang berlaku yang berada pada titik tengah (midpoint) dalam setiap range. Beberapa
perusahaan memilih untuk mebayar di atas rata-rata dengan harapan dapat menarik SDM yang
berkualitas. Beberapa perusahaan lain lebih memilih untuk membayar di bawah rata-rata
tetapi memperbesar penghasilan tambahan melalu berbagai rencana insentif.
Latihan.
Manajemen PT Oke Saja meminta bantuan kepada anda untuk menyusun struktur gaji pada
perusahaan yang baru berdiri ini. PT Oke Saja memiliki 6 tingkatan jabatan (golongan gaji).
Gaji terendah ditetapkan Rp500.000,00 dan gaji tertinggi Rp4.000.000,00.
Pertanyaan:
Tentukan interval antara midpoint golongan gaji.
Jika PT Oke saja menginginkan penggolongan gaji berdasarkan tingkatn yang berbeda,
susunlah struktur gajinya.
I = (4.000.000 – 500.000)/6-1 = 700.000
Gol 1 : sd 700rb
Gol 2 : 701 rb sd 1400rb
Gol 3 : 1401 rb sd 2100rb
Gol 4 : 2101 rb sd 2800rb
Gol 5 : 2801rb sd 3500rb

Gol 6 : 3501rb sd 4000rb
Dalam setiap golongan gaji perusahaan menghendaki terdapat perbedaan antara yang
berprestasi baik, cukup dan kurang berprestasi. Untuk itu anda diminta menentukan midpoint
dari setiap golongan dan susunlah struktur gajinya.
Gol 1 : sd 700rb midpoints 350rb
Gol 2 : 701 rb sd 1400rb 1050rb
Gol 3 : 1401 rb sd 2100rb 1750rb
Gol 4 : 2101 rb sd 2800rb 2450rb
Gol 5 : 2801rb sd 3500rb 3150rb
Gol 6 : 3501rb sd 4000rb 3850rb
Jika PT Oke saja menginginkan penggolongan gaji berdasarkan range dimana terdapat overlap
antara golongan yang satu dengan lainnya, buatlan struktur gajinya.
Insentif menghubungkan penghargaan dan kinerja dengan memberikan imbalan kinerja tidak
berdasarkan senioritas atau jam kerja. Meskipun insentif diberikan kepada kelompok, mereka
sering menghargai perilaku individu. Program insentif dirancang untuk meningkatkan
motivasi kerja. Program insentif dapt berupa insentif perorangan, insentif untuk seluruh
perusahaan dan program tunjangan.
A. Bentuk Insentif
Werther dan Davis dalam Wibowo (2007: 165) menunjukkan adanya beberapa bentuk dalam
pemberian insentif
A. Pengertian
Adalah harga atas jasa-jasa yang diberikan seseorang kepada orang lain.

Faktor-faktor yang mempengaruhi:
1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja
2. Organisasi Buruh
3. Kemampuan membayar
4. Produktivitas
5. Biaya Hidup
6. Pemerintah

IV. Kompensasi Finansial Langsung
a. Kompensasi Langsung :
1). Bayaran Pokok (Base Pay) yaitu gaji dan upah
2). Bayaran Prestasi (Merit Pay)
3). Bayaran Insentif (Insentive Pay) yaitu bonus, komisi, pembagian laba, pembagian
keuntungan, dan pembagian saham
4). Bayaran Tertangguh (Deferred Pay) yaitu program tabungan, dan anuitas pembelian
saham.
b. Kompensasi Tidak Langsung:
1). Program perlindungan yaitu asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, dan asuransi
tenaga kerja
2). Bayaran di luar jam kerja yaitu liburan, hari besar, cuti tahunan, dan cuti hamil.
3). Fasilitas yaitu kendaraan, ruang kantor, tempat parkir.

V. Tunjangan Non financial
Menurut Simamora (2001), kompensasi non finansial adalah segala bentuk penghargaan
yang diberikan oleh perusahaan dalam bentuk bukan finansial atau bukan uang. Kompensasi
non finansial mencakup lingkungan kerja dan pekerjaan.
a. Lingkungan kerja
Menurut Sunyoto (2012) adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja dan
yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan,
misalnya kebersihan, musik, penerangan, dan lain-lain.
b. Pekerjaan
Menurut Utami (2005) berkaitan dengan pencapaian, pengakuan, tanggung jawab,
tugas yang menarik, dan tantangan. Menurut Simamora (2004) secara umum
kompensasi dapat dibagi menjadi dua golongan besar yaitu imbalan-imbalan intrinsik
(intrinsic reward) dan imbalan- imbalan ekstrinsik (exstrinsic reward). Berikut ini
akan dijelaskan satu persatu pengertian dua golongan tersebut :
1). Kompensasi Intrinsik
Imbalan – imbalan intrinsik (intrinsic reward) adalah imbalan – imbalan yang dinilai di
dalam dan dari mereka sendiri. Imbalan intrinsik meleka /inheren pada aktivitas itu sendiri,
dan pemberiannya tidak tergantung pada kehadiran atau tindakan – tindakan dari orang lain
atau hal – hal lainnya. Tipe – tipe imbalan intrinsik paling lazim yang revelan terhadap
perilaku organisasi adalah jenis – jenis perasaan yang berbeda yang dialami oleh orang –
orang sebagai akibat mereka pada pekerjaan.
2). Kompensasi Ekstrinsik
Uang barangkali merupakan imbalan ekstrinsik yang paling sering didalam organisasi,
dan diberikan dalam berbagai bentuk dan pada berbagai basis, gaji, bonus, kenaikan merit, dan
rencana – rencana pembagian keuntungan adalah indikasi dari beberapa cara dimana uang
digunakan sebagai imbalan-imbalan ekstrinsik didalam organisasi.

BAB III
PENUTUP
1. KESIMPULAN
Kompensasi / upah adalah sebuah imbalan balas jasa dari apa yang telah seseorang
kerjakan. Fungsi dari kompensasi salah satunya adalah :
1. Penggunaan SDM secara efisien.
2. Mendorong stabilitas ekonomi.
Kompensasi juga mempunyai tujuan yang sangat penting bagi perkembangan suatu
perusahaan. Karena tanpa adanya kompensasi, perusahaan tersebut tidak akan berkembang.
Salah satu tujuan kompensasi adalah : Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan,
mempertahankan karyawan yang ada, menjamin keadilan, menghargai prilaku yang
diinginkan, mengendalikan biaya-biaya dan mematuhi peraturan-peraturan legal.
2. SARAN
Kompensasi sangatlah penting bagi perusahaan, maka dari itu kompensasi harus sangat
diperhatikan oleh perusahaan. Karena jikalau masalah kompensasi tidak berjalan dengan baik
perusahaan tidak akan berkembang dengan cepat karena masalah keuangan pasti keliru. Dan
bagi karyawan, apabila masalah kompensasi tidak benar maka akan terjadi kecemburuan
sosial. Jadi, masalah kompensasi harus diperhatikan baik-baik.

DAFTAR PUSTAKA
-Panggabean, Mutiara S, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia, Jakarta
Tahi, Handoko., 1987, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
-Hasibuan, Malayu S.P. 2012 Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Martoyo, Susilo. 2000 Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE- Yogyakarta.
-Rachmawati, Ike Kusdyah. 2007 Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta: Andi
http://www.ombar.net/2009/09/pengertian-penilaian-kinerja.html Makalah85.blogspot.com.
2008. Kompensasi. Penerbit : Google Search. Diunduh Tanggal 16 Januari 2018 pada Hari
Selasa.
-Muljani, Ninuk. 2002. Kompensasi sebagai Motivator untuk Meningkatkan
KinerjaKaryawan. Penerbit : Fakultas Ekonomi Universitas Katolik Widya Mandala,
Surabaya.
-Pantja Djati, S dan M. Khusaini. 2003. Kajian terhadap Kepuasan Kompensasi, Komitmen
Organisasi dan Prestasi Kerja. Penerbit : Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya, Malang

Makalah UAS eva kinkom ita rosita 11150752

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to Makalah UAS eva kinkom ita rosita 11150752

Similar to Makalah UAS eva kinkom ita rosita 11150752 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (7)

Makalah UAS eva kinkom ita rosita 11150752