makalah 2

1. Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Makalah
Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi
Dosen Pengampu : Ade Fauzi. SE, MM.
Disusun Oleh:
Siti Hardiyanti Rukmanah NIM : 11150656
Kelas VII N
PROGRAM STUDI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BINA BANGSA
Serang-Banten 2018

2. KATA PENGENTAR
Assalamu’alaikum. Wr. Wb
Ucapan syukur Alhamdulillah senantiasa penulis haturkan kepada
Allah SWT, yang menciptakan langit bumi serta isi dan manfaatnya. Dan
karna Ridho-Nya penulis bisa menghasilkan karya tulis ini. Sholawat serta
salam penulis sampaikan kepada Nabi Muhammad SAW yang telah
membimbing kita menuju zaman yang berilmu pengetahuan seperti yang
kita alami sekarang ini.
Dalam penulisan karya tulis ini, penulis sangat berterimakasih kepada
dosen pengampu yang telah membimbing penulis untuk belajar lebih kreatif
dalam proses belajar mengajar. Oleh sebab itu, penulis sangat
mengharapkan kritik dan saran kepada pembaca yang bersifat membangun.
Semoga dengan adanya karya tulis yang saya buat ini dapat bermanfaat bagi
penulis maupun pembaca. Akhir kata, penulis ucapkan terimakasih.
Wassalamu’alaikum. Wr. Wb
Serang, Februari 2019
Penulis

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang Masalah 1
1.2.Rumusan Masalah 1
1.3.Tujuan Masalah 1
BAB II PEMBAHASAN
2.1. Penilaian Prestasi Kerja 5
2.2. Konsep Dasar Kompensasi................. 8
2.3. Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat
Sistem Kompensasi... 12
2.4. Kompensasi Finansial Langsung.....................................................25
2.5. Tunjangan Non Finansial.................................................................31
BAB III PENUTUP
3.1. Kesimpulan 32
3.2. Saran 33
DAFTAR PUSTAKA

4. BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pada umumnya orang akan berkecimpung dalam manajemen
sumberdaya manusia sependapat bahwa penilaian prestasi kerja para
pegawai merupakan bagian penting dari seluruh proses pekerjaan pegawai
yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional dan
diterapkan secara objektif terlihat paling sedikit dua kepentingan, yaitu
kepentingan pegawai yang bersangkutan sendiri dan kepentingan
organisasi. Bagi para pegawai, penilaian tersebut berperan sebagai umpan
balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan, kekurangan dan
potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan,
jalur, rencana dan pengembangan kariernya.
Bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sangat
penting arti dan perananya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai
hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan,
rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, system
imbalan dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses manajemen
sumberdaya manusia secara efektif. Setiap pemimpin perlu mengambil
keputusan dan keputusan itu akan semakin tepat apabila informasinya juga
tepat. Salah satu cara untuk mendapatkan informasi yang berkaitan dengan
kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaanya adalah penilaian
prestasi. Tentu saja pelaksaan penilaian prestasi itu sendiri harus benar agar
informasi yang diperoleh juga benar. Untuk itu dalam bab ini akan dibahas

5. prinsip-prinsip yang dipergunakan dalam penilaian prestasi agar benar atau
agar dapat memberikan kepuasan bagi yang dinilai.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Prestasi Kinerja
a. Pengertian Prestasi Kinerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk
melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara
periodic. Dapat diartikan juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang
adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti
dalam menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri
dari kegiatan-kegiatan yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan
pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebuah organisasi. Bukan saja
kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi
pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi
(karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri
atas penentuan unsur-unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan
melakukan analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang akan
dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan
observasi berarti ada pengamatan secara seksama dan periodic. Semua
unsur yang dinilai harus diamati secara seksama agar dapat dibuat penilaian
yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang jarang dilakukan
dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat
menghasilkan hasil penilaian sesaat dan tidak akurat.

6. Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian
terhadap tingkat prestasi karyawan yang didasarkan pada hasil
pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya, proses penilaian
prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih
perlu dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada
perbedaan antara apa yang diharapkan oleh pimpinan dengan hsil kerja
karyawan.
Suatu ancaman yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada
penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan.
Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada
manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji
tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para
karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan
prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka panjang. Melalui
penilaian prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan
bagaimana pekerjaannya menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan
sebagai suatu keseluruhan. Jika teori ini benar, berfikir melalui pekerjaan
yaitu dapat membantu dalam pengembangan diri sendiri atau meningkatkan
produktivitas karyawan.
b. Metode penilaian Prestasi kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi
pada objektivitas jika tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan
masalah dalam perusahaan. Untuk mengatasinya maka dibutuhkan metode
yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode penilaian yang
dikemukakan Rivai (2006:309):
1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.

7. Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu
untuk menentukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-
teknik penilaian ini terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan
langsung memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan
skala yang biasanya berupa angka atau huruf.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk
mengurangi beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang
menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan
dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat dikuantifikasikan.
Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering
dipakai dalam penilaian prestasi kerja,antara lain :
1. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik,
bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara
lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang
menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan sistem ini
adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi
mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun
disingkirkannya.
2. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan
yang lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan

8. sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini
mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem
ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian
yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan
menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak
prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan
pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat
rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan
mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan
tujuan mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang
dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan
secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat
perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
2.2 Konsep Dasar Kompensasi
a. Pengertian Kompensasi
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi /
perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non
finansial, pada periode yang tetap. Sistem kompensasi yang baik akan
mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan
perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.
Bagi organisasi / perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena
kompensasi mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan dan
meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Pengalaman menunjukkan

9. bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja,
motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan
karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.
b. Fungsi Kompensasi
Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi merupakan alat
pengikat perusahaan terhadap karyawannya, faktor penarik bagi calon
karyawan dan faktor pendorong seseorang menjadi karyawan. Dengan
demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam
memperlancar jalannya roda organisasi/ perusahaan. Menurut Martoyo
(1994), fungsi kompensasi adalah :
a) Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif
Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai
implikasi bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal
dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat
ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang
bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang
tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi.
Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran
biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang
efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi
dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.
b) Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat
membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam
mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian
kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan

10. karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini
akan menimbulkan kerawanan ekonomi.
c. Tujuan Kompensasi
Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan
untuk:
a. Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang
memenuhi persyaratan (qualified) dapat dilakukan dengan pemberian
sistem kompensasi. Sistem kompensasi yang baik merupakan faktor penarik
masuknya karyawan qualified. Sebaliknya, sistem kompensasi yang buruk
dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang qualified dari suatu
organisasi. Sebagai contoh, eksodus secara besar-besaran karyawan dari
perusahaan A ke perusahaan B merupakan indikasi lebih baiknya sistem
kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada perusahaan A.
b. Mempertahankan karyawan yang ada
Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga
menunjukkan betapa besarnya peranan kompensasi dalam mempertahankan
karyawan yang qualified. Sistem kompensasi yang kurang baik dengan
iklim usaha yang kompetitif dapat menyulitkan organisasi/perusahaan
dalam mempertahankan karyawannya yang qualified.
c. Menjamin keadilan
Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin
keadilan. Dalam arti, perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk
hasil karya atau prestasi kerja yang diberikan pada organisasi.

11. d. Menghargai perilaku yang diinginkan
Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan
penghargaan organisasi terhadap perilaku karyawan yang diinginkan. Bila
karyawan berperilaku sesuai dengan harapan organisasi, maka penilaian
kinerja yang diberikan akan lebih baik daripada karyawan yang berperilaku
kurang sesuai dengan harapan organisasi. Pemberian nilai kinerja yang
baik diiringi dengan pemberian kompensasi yang baik dapat meningkatkan
kesadaran karyawan bahwa perilakunya dinilai dan dihargai sehingga
karywan akan selalu berusaha memperbaiki perilakunya.
e. Mengendalikan biaya-biaya
Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang
berprestasi akan memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja
karyawan yang lebih efektif dan efisien akibat pemberian kompensasi yang
baik dapat mengendalikan biaya-biaya yang tidak perlu. Organisasi sering
kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya
produktifitas atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan. Seringkali
biaya yang tidak perlu ini besarnya melebihi biaya tetap. Pemberian
komensasi yang baik diharapkan dapat mendorong karyawan untuk lebih
produktif dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja sehingga organisasi
dapat memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya yang harus dikeluarkan
dan memperbesar pemasukannya.
f. Memenuhi peraturan-peraturan legal
Selain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi
peraturan-peraturan legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR),

12. Ketentuan Lembur, Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek), Asuransi
Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya.
2.3 Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem
Kompensasi
1. DASAR PENGGAJIAN
Seorang manajer menerima gaji sebesar Rp.10.000.000,00. Pertanyaan
yang timbul adalah: ”Mengapa dia dibayar Rp.10.000.000,00?
Bermacam-macam jawaban dapat timbul dari pertanyaan tersebut:
 Gajinya sesuai dengan berat tugas dan tanggung jawabnya.
 Gajinya sesuai dengan tingkat pendidikannya.
 Dia sudah 15 tahun berkerja di perusahaan yang sama.
 Gaji untuk jabatan yang sama di pasaran tenaga kerja berkisar sekitar
Rp.10.000.000,00
 Prestasinya sesuai dengan sesuatu yang dinilai Rp.10.000.000,00
Kalau demikian halnya, pertanyaan yang sangat fundamental adalah: ”Apa
yang dijadikan dasar untuk menggaji seseorang?”
Melihat contoh di atas, tampaknya seseorang digaji dengan sesuatu angka
rupiah tertentu yang dapat didasarkan antara lain kepada:
 Berat ringannya tanggung jawab jabatannya, yang menggambarkan
tinggi rendahnya jabatan dalam jenjang manajerial.
 Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.
 Lamanya masa kerja di perusahaan yang bersangkutan.
 Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga kerja.

13.  Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh sesuatu jabatan.
B. Bagaimana Sebaiknya ?
Untuk dapat menentukan mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk
sistem penggajian bagi suatu perusahaan, maka beberapa hal di bawah ini
dapat dijadikan sebagai pedoman:
 Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal.
 Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar,
sehingga terjadi keseimbangan.
 Sistem penggajian harus mampu:
– Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.
– Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang ada di dalam.
– Memotivasi karyawan.
– Membentuk budaya/iklim perusahaan.
– Menunjang struktur organisasi.
– Mencerminkan kemampuan (finansial) perusahaan.
 Dalam sistem penggajian modern hendaknya juga diusahakan agar
sistem penggajian sederhana dan mudah dimengerti.
C. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif.

14. Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang luar
untuk memasuki perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.
2. Bersifat Kompetitif:.
Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan
perusahaan sejenis atau perusahaan lain yang berada di dalam
lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil.
Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, dimana
pekerjaan yang memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan
dengan pekerjaan yang ringan.
4. Bersifat Motivatif.
Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya
suatu rangsangan untuk memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai
imbalan yang sesuai.
Penjelasan:
 Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat
dilakukan dengan perusahaan mengadakan survei penggajian (salary
survey) di pasaran tenaga kerja secara berkala.
 Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal
Equity). Untuk itu setiap jabatan harus memiliki bobot/nilai jabatan
menurut suatu aturan tertentu dan diantara jabatan yang satu dengan
yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai jabatannya.
Sehubungan dengan hal ini maka perusahaan harus memiliki suatu
sistem evaluasi jabatan, dimana setiap jabatan harus memiliki

15. uaraian jabatan yang baik agar dapat dievaluasi dengan sistem yang
ada. Hasil bobot/nilai jabatan yang diperoleh, dipergunakan untuk
menentukan tingkat gaji dari jabatan-jabatan yang ada.
 Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan
kepastian kepada karyawan bahwa: terdapat korelasi antara prestasi
kerja karyawan dengan kenaikan gaji.
Untuk lebih jelasnya, pada Gambar 1 dapat dilihat prosedur penentuan
sistem penggajian.
Gambar 1. Skema Prosedur Penentuan Sistem Penggajian
D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang
tepat mengenai hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
 Rekrutmen dan seleksi pegawai.
 Pedoman pegawai.
 Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
 Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
 Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
 Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Konsultasi atasan terhadap bawahan.
 Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
 Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:

16.  Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
 Menyusun Uraian Jabatan.
 Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas,
tanggung jawab, wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal
maupun vertikal. Uraian Jabatan ini berguna sebagai:
 Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
 Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
 Identifikasi Jabatan.
 Posisi jabatan dalam Organisasi.
 Fungsi Jabatan.
 Tugas-tugas.
 Tanggung jawab.
 Hubungan antar jabatan.
 Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak
tumpang tindih (overlap) dan rinci.
3. PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar
dapat melakukan tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:

17.  Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
 Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu
jabatan dibanding jabatan lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
 Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
 Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan,
inisiatif.
 Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan,
mesin/alat/bahan, kerjasama, pengawasan.
 Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja,
kemungkinan kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
 Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
 Penentuan faktor-faktor jabatan.
 Perumusan faktor jabatan.
 Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
 Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.

18.  Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan.
Misalnya: point system dengan market rate system.
Kegunaan Evaluasi Jabatan.
 Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam
perusahaan, sehingga dapat disusun struktur penggajian yang adil
(berdasarkan nilai jabatan).
 Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
 Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan
dapat diterima oleh para karyawan.
5. STRUKTUR GAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta
rentang (range) minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam
hal golongan gaji tidak terdapat patokan tetap mengenai berapa jumlah
golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin banyak kemungkinan
diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
 Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
 Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan
berdasar titik tengah (midpoint) tiap golongan.

19.  Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang
gaji dalam rupiah semakin besar pula.
E. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
menentukan nilai minimum dan maksimum
menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan
golongan yang lain.
Jumlah Golongan.
 Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang
ideal. Banyak sedikitnya tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
 Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya
kesempatan promosi, semakin banyak pula jumlah golongannya.
Kalau kesempatan tersebut tidak banyak maka perusahaan cenderung
untuk membatasi jumlah golongan.
Garis Tendensi (Trend Linier)
 Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum.
Minimum biasanya diartikan nilai gaji terendah dari suatu golongan
atau gaji dari orang yang baru, sedang nilai maksimum adalah nilai
gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih dalam
golongan yang bersangkutan.

20.  Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka
nampak adanya suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis
lurus, akan tetapi dapat pula cekung atau cembung.
 Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari
berdasarkan gaji yang sedang berlaku dan berdasarkan nilai
pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
 Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:
o Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat
seluruh pekerjaan atau hanya beberapa pekerjaan saja.
o Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah untuk
setiap pekerjaan, dan X untuk nilai pekerjaan dari seluruh
pekerjaan atau beberapa pekerjaan saja.
o Dengan menggunakan metode least square dapat ditentukan
garis dengan rumus sbb:
(a)
(b) (dimana n = jumlah pekerjaan yang dimasukkan dalam hitungan)
(c) Y = a X + b
 Bila tidak memakai evaluasi jabatan yang analitis sehingga tidak
memperoleh nilai pekerjaan dalam angka, garis tendensi dapat pula
dibuat asal ditetapkan terlebih dahulu:
o Nilai midpoint golongan terendah dan golongan tertinggi.
o Jumlah golongan yang dikehendaki.
Adapun rumus untuk menentukan interval antara midpoint yang satu
dengan yang lain adalah sbb:
I = ,

21. dimana:
I = interval dalam rupiah dari golongan yang satu ke golongan yang lain,
A = titik tengah dari golongan gaji yang tertinggi,
Z = titik tengah dari golongan gaji yang terendah,
G = jumlah golongan gaji yang diinginkan
Golongan Gaji dan Rangenya.
Menentukan nilai minimum dan maksimum
 Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang
tidak dalam golongan yang sama, maka dipakai suatu batas
minimum dan maksimum.
 Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap
golongan. Dalam penentuannya berkisar antara kurang lebih 5%
sampai dengan 25%. Dalam hal persentase ini tidak ada suatu
patokan yang mutlak.
 Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama.
Akan tetapi karena nilai titik tengah adalah semakin besar, maka
dengan sendirinya nilai range dalam rupiah juga semakin besar.
 Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat
pula dibenarkan berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi
untuk pekerjaan yang bernilai tinggi lebih berarti daripada pekerjaan
yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji harus pula lebih
berarti.
 Bila dalam pembagian golongan berdasarkan points dikehendaki
lebar range yang sama, maka dapat dipakai rumus sbb:

22. L R =
Dimana:
L R = lebar range setiap golongan,
Pt = nilai points yang tertinggi,
Pr = nilai points yang terendah,
G = jumlah golongan yang dikehendaki.
Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan
golongan yang lain
 Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih
rendah dengan yang lebih tinggi. Dengan adanya suatu overlap
tertentu dimungkinkan adanya suatu fleksibilitas tanpa merusak hasil
evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan apabila struktur
penggajian harus disesuaikan dengan harga pasaran.
 Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya
tidak lebih dari 50%, lebih dari persentase tersebut dapat membuat
promosi tidak berarti.
 Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
o Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas
minimum dari golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai
salah satu tangganya sebagai batas minimum dari golongan
yang lebih tinggi,
o Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas
minimum dari golongan gaji yang lebih rendah.

23. F. Menentukan Harga (Pricing)
Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses
penentuan golongan (grading). Dalam penentuan harga beberapa hal yang
harus djadikan pertimbangan adalah:
 Keadaan pasar tenaga kerja,
 Kemampuan keuangan perusahaan,
 Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.
1. BEBERAPA METODE PENENTUAN HARGA
1.1. Kita dapat memakai metode yang dimulai dengan perhitungan basic
rate yaitu
memakai satuan ”rupiah per jam”. Cara perhitungannya adalah:
 Hitung masing-masing besarnya gaji pokok ,
 Dicari gaji rerata per bulan dari golongan demi golongan,
 Hasilnya dibagi dengan 173 (jumlah jam kerja sebulan)
1.2. Dengan memperhatikan perusahaan sejenis dan situasi pasarnya tenaga
kerja, maka dapat kita lakukan penentuan mid point dari semua golongan
gaji. Dari mid point barulah kita tentukan berapa minimum dan maksimum
untuk golongan gaji tersebut. Kenaikan mid pint satu ke mid point
berikutnya dapat berupa: angka konstan, deret hitung dan deret ukur.
Kesemuanya itu harus diselaraskan dengan hakikat pekerjaan dan tingkat
perbedaan antara pekerjaan yang sejenis dengan kelompok pekerjaan yang
lebih tinggi gradenya.
1.3.Salah satu cara yang juga bisa dipakai ialah dengan menetukan terlebih
dahulu nilai rupiah minimum dari tiap golongan gaji. Kemudian range nilai

24. rupiah dapat ditentukan, misalnya atas dasar persentase dari nilai rupiah
minimum tersebut.
1. BEBERAPA PEDOMAN UNTUK PENENTUAN HARGA
Untuk menjamin penerimaan dari semua pihak, maka hendaknya
diusahakan agar struktur gaji baru tidak terlalu berbeda dengan struktur gaji
lama.Perbedaan ini mencakup: banyaknya golongan gaji, besarnya rupiah
dan cara pembayaran.
Usahakan agar yang underpaid dan yang overpaid sekecil mungkin. Kalau
yang underpaid terlalu banyak, akibat yang mungkin timbul:
1. perusahaan harus mengeluarkan biaya perubahan struktur gaji yang
cukup besar,
2. dikhawatirkan timbul perasaan pada diri orang-orang yang
underpaid seolah-olah mereka ”sudah dirugikan terlalu banyak”.
Kalau yang overpaid terlalu banyak, maka akibatnya dapat berupa:
1. timbul perasaan frustrasi dan demotivasi pada diri orang-orang yang
terkena,
2. struktur gaji akan cepat usang, karena rata-rata gaji terlalu besar.
Tidak ada angka yang pasti tentang besarnya persentase yang diijinkan
untuk underpaid dan overpaid. Hal ini bergantung kepada antara lain:
1. banyaknya karyawan.
2. Lokasi kerja karyawan yang pekerjaannya terletak dalam golongan
gaji yang sama.
3. Anggaran yang diijinkan,
4. Situasi penggajian perusahaan .

25. Secara kasar dapat diusulkan angka 3% – 5% untuk underpaid dan 1% –
3% untuk yang overpaid.
2.4 Survey Benchmarking Kompensasi
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang
memerlukan perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu
perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya
selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu
yang akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan
mendefinisikan proses yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi
yang dicakup dan urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya
(output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya
harus yang paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan
peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-review elemen-elemen dalam
proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan
standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi
waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu
untuk setiap titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah
aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya
kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan

26. eksternal) yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau
kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan
dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak
yang berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang
sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan
menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan
standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau
standar yang paling kritis yang akan secara signifikan meningkatkan mutu
proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi seperti apa yang diperlukan
dalam proses benchmarking ini dari organisasi lain yang menjadi tujuan
benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan
menjadi tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya
memilih organisasi lain tersebut yang memang dipandang mempunyai
reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan
yang telah dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian
informasi ini dapat dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan
hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-
lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang
benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga
merancang dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di-

27. benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara mendapatkan data dan
informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan
langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking
mengamati proses yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan
dengan data internal yang telah diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya.
Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang dikunjungi
sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu
diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi
mempunyai keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang
sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal
balik untuk saling mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan
langsung kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan
pandangan dan pemahaman yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan
cara-cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini memungkinkan
kita untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu
orang-orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang
diperoleh dari proses yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki
(internal) untuk menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara mereka.
Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem,
prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi
kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini.

28. Satu hal yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika
memang ada perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima
dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap
proses. Target-target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian
waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya
terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang
bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan
melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan
mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang
akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus
bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu
(executive) untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi
persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara
bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana
untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para
pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan
terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena
target organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih
penting dari semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan
benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus
memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu

29. departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan
benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan.
Benchmarking mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus
menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan membangun indera
dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus
tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah
terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling dibagi di
antara mereka.
2.5 Kompensasi Finansial Langsung
Pengertian kompensasi langsung adalah kompensasi yang dirasakan secara
langsung oleh penerimanya, misalnya gaji, insentif, dan juga upah.
 Gaji adalah balas jasa yang diterima oleh karyawan sebagai suatu
konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang
dapat memberikan suatu sumbangan tenaga dan juga pikiran dalam
mencapai suatu tujuan perusahaan.
 Upah adalah kompensasi yang diterima oleh karyawan yang
didasarkan pada jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan ataupun
dari banyaknya pelayanan yang dihasilkan.
 Insentif adalah kompensasi yang diberikan kepada karyawan
tertentu, karena dapat menjadi suatu keberhasilan prestasinya di atas
standar tertentu.
2. Kompensasi Tidak Langsung

30. Pengertian kompensasi tidak langsung adalah kompensasi yang tidak
langsung dirasakan oleh karyawan, yakni benefit dan service (tunjangan
pelayanan), Benefit dan service adalah kompensasi tambahan (financial atau
non financial ) yang diberikan atas dasar kebijakan perusahaan terhadap
keseluruhan karyawan atas usaha dalam meningkatkan kesejahteraan
mereka. Program tunjangan karyawan dapat bagi dalam tiga kategori yakni
sebagai berikut..
a. Tunjangan memberikan hasil (income) serta memberikan
peningkatan rasa aman bagi setiap kalangan karyawan yang
membayar pengeluaran ekstrim atau luar basa yang dialami
karyawan secara tidak terduga.
b. Program tunjangan sebagai kesempatan karyawan. Meliputi
pembayaran kuliah hingga hiburan, cuti, hari besar dan cuti bagi
karyawan perempuan yang hamil.
c. Tunjangan untuk menjamin kenyamanan karyawan selama bekerja di
perusahaan. Dalam hal ini tunjangan kendaraan kantor, ruang kantor
yang nyaman bagi karyawan dan adanya tempat parkir yang
nyaman.
Jenis-Jenis Kompensasi Menurut Gugup Kismono (2011: 178)
Menurut Gugup Kismono bahwa kompensasi terdiri atas macam-macam
kategori yakni sebagai berikut..
 Kompensasi Finansial. Kompensasi finansial terbagi dua macam
yaitu, kompensasi langsung yang berupa pembayaran upah
(pembayaran atas tujuan jam kerjanya), gaji (pembayaran secara
tetap), dan insentif atau bonus. Sementara kompensasi tidak
langsung adalah berupa pemberian pelayanan dan fasilitas kepada

31. karyawan misalnya program beasiswa pendidikan, libur, perumahan
dll.
 Kompensasi Non Finansial. Kompensasi yang terdiri atas dua
macam yakni kepuasan dari pekerjaan itu sendiri dan kepuasaan
yang diperoleh dari lingkungan kerja. Kepuasan dari lingkungan
pekerjaan itu sendiri adalah kepuasaan yang diberikan berupa tugas-
tugas menarik, tanggung jawab, tantangan, rasa pencapaian, dan juga
pengakuan. Sedangkan kepuasaan yang diperoleh dari lingkungan
kerja karyawan berupa kebijakan yang sehat, supervisi yang
kompeten, kerabat kerja yang menyenangkan, dan juga lingkungan
kerja yang nyaman.
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan
upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian
laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program
tabungan dan anuitas pembelian saham)
2.6 Tunjangan Non Finansial
Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu pekerjaan
itu sendiri, lingkungan pekerjaan, serta fleksibilitas tempat kerja.
Karakteristik atau sifat pekerjaan dapat dipandang sebagai bentuk
kompensasi non-finansial. Kita akan merasa nyaman dan semangat ketika
mengerjakan pekerjaan yang sesuai dengan minat, bakat, atau kemampuan
dari setiap karyawan. Kebebasan dalam bekerja atau betapa pekerjaan kita
sangat penting atau bermanfaat untuk orang lain menjadikan pekerjaan
tersebut menjadi daya tarik atau secara psikologis memberikan manfaat,

32. kepuasan tersendiri atau imbalan non-keuangan yang dapat dirasakan oleh
karyawan.
Kadang ada karyawan yang merasa nyaman dan senang melakukan
pekerjaan yang menantang atau membutuhkan kreativitas atau keahlian
tertentu. Bentuk kompensasi non-finansial yang kedua adalah terkait
dengan lingkungan pekerjaan. Karyawan merasa tenang, senang, nyaman,
atau suasana psikologis atau soisal lainnya yang bersifat positif jika bekerja
pada lingkungan pekerjaan yang menerpakan kebijakan atau peraturan yang
jelas, bekerja bersama teman-teman karyawan lainnya yang sangat
berkompeten, lingkungan kerja yang bebas dari permusuhan, teman kerja
yang kompak, atau bekerja dengan fasilitas pekerjaan (kantor, ATK, atau
fasilitas perkantoran) yang nyaman dan menyenangkan. Kategori
kompensasi non-finansial lainnya adalah berkaitan dengan fleksibiltas
tempat kerja, misalnya jam kerja yang luwes atau tidak bersifat kaku yang
untuk sebagian orang dapat menjadi faktor yang menyenangkan, hari kerja
yang pendek namun padat sehingga mempunyai waktu istirahat yang
longgar di akhir minggu, bisa berbagi pekerjaan atau tanggung jawab, atau
bahkan kemudahan akses, moda transportasi, atau sistem komunikasi di
atau ke tempat kerja yang mudah dan fleksibel.

33. BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Kompensasi / upah adalah sebuah imbalan balas jasa dari apa yang telah
seseorang kerjakan. Fungsi dari kompensasi salah satunya adalah :
1. Penggunaan SDM secara efisien.
2. Mendorong stabilitas ekonomi.
Kompensasi juga mempunyai tujuan yang sangat penting bagi
perkembangan suatu perusahaan. Karena tanpa adanya kompensasi,
perusahaan tersebut tidak akan berkembang. Salah satu tujuan kompensasi
adalah : Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan,
mempertahankan karyawan yang ada, menjamin keadilan, menghargai
prilaku yang diinginkan, mengendalikan biaya-biaya dan mematuhi
peraturan-peraturan legal.
Saran
Kompensasi sangatlah penting bagi perusahaan, maka dari itu
kompensasi harus sangat diperhatikan oleh perusahaan. Karena jikalau
masalah kompensasi tidak berjalan dengan baik perusahaan tidak akan
berkembang dengan cepat karena masalah keuangan pasti keliru. Dan bagi

34. karyawan, apabila masalah kompensasi tidak benar maka akan terjadi
kecemburuan sosial. Jadi, masalah kompensasi harus diperhatikan baik-
baik.
Daftar Pustaka
Pantja Djati, S dan M. Khusaini. 2003. Kajian terhadap Kepuasan Kompensasi,
Komitmen Organisasi dan Prestasi Kerja. Penerbit : Fakultas Ekonomi
Universitas Brawijaya, Malang.
Muljani, Ninuk. 2002. Kompensasi sebagai Motivator untuk Meningkatkan Kinerja
Karyawan. Penerbit : Fakultas Ekonomi Universitas Katolik Widya Mandala,
Surabaya.
. Herdian Dito, Anoki. 2010. Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan PT.
Slamet Langgeng Purbalingga dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel
Intervening. Penerbit : Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro, Semarang.
Fathonah, Siti dan Ida Utami. 2008. Pengaruh Kompensasi, Pengembangan Karir,
Lingkungan Kerja dan Komitmen Organisasi terhadap Kepuasan Kerja
Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Karanganyar dengan Keyakinan
Diri ( Self Efficacy ) sebagai Variabel Pemoderasi. Penerbit : STIE AUB,
Surakarta.
Buraidah. 2008. Pengaruh Kompensasi dan Motivasi Kerja terhadap Komitmen
Organisasi di Organisasi Pendidikan Islam X. Penerbit : Fakultas Psikologi
Universitas Gunadarma, Jakarta.
Apriliatin, Putri, Harlina Nurtjahjanti dan Ahmad Mujab. 2010. Hubungan antara
Persepsi terhadap Kompensasi dengan Disiplin Kerja Awak PT. Kereta Api
Indonesia (Persero) Daerah Operasi V di Lingkungan Stasiun Besar Purwokerto.
Penerbit : Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro, Semarang.