Makalah UAS Evaluasi kinerja dan kompensasi atas : Nama : Mahsusi Lidyawati Kelas : 7 i - MSDM NIM : 111506767 MK : Evaluasi Kinerja dan Kompensasi Dosen : Ade Fauji

1. EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH
Di ajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Disusun oleh :
MAHSUSI LIDYAWATI
Kelas : 7 I - MSDM
NPM: 11150676
Dosen Pengampu :
Bp. Ade Fauji, S.E.,M.M.
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PRODI MANAJEMEN
TAHUN 2018

2. i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT. Yang senantiasa memberikan petunjuk,
bimbingan dan inayah-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang
berjudul “Evaluasi Kinerja dan Kompensasi”.
Sholawat serta salam keharibaan Nabi Muhammad SAW yang menganjurkan
umatnya untuk mengajar, belajar dan mendengar serta menekankan bahwa menuntut
ilmu merupakan kewajiban bagi setiap muslim.
Dengan terselesaikannya makalah ini, kami mengucapkan terimakasih kepada :
1. Allah SWT. yang telah memberikan rahmat dan hidayah-NYA sehingga kami
dapat menyelesaikan tugas makalah ini dalam keadaan sehat dan selamat.
2. Ade Fauji, S.E.,M.M selaku dosen pengampu.
3. Orang tua kami yang senantiasa memberi do’a serta dukungan kepada kami.
4. Pihak-pihak lain yang turut membantu terselesaikannya makalah ini.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh sebab itu,
saran dan kritik yang bersifat membangun sangat kami harapkan demi kesempurnaan
makalah ini.
Serang, 28 Januari 2018.
Penulis

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ........................................................................................................i
DAFTAR ISI .....................................................................................................................ii
BAB I ............................................................................................................................ 1
PENDAHULUAN ........................................................................................................ 1
A. Latar Belakang Masalah..................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah.............................................................................................. 2
C. Tujuan Penulisan................................................................................................ 2
D. Manfaat .............................................................................................................. 3
BAB II........................................................................................................................... 4
PEMBAHASAN ........................................................................................................... 4
PENILAIAN PRESTASI KERJA ................................................................................ 4
1. Pengertian....................................................................................................... 4
2. Beberapa Tujuan Penilaian Prestasi Kerja ..................................................... 5
3. Obyek Penilaian Prestasi Kerja ...................................................................... 6
4. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja.................................................................. 7
5. Metode Penilaian Prestasi Kerja..................................................................... 8
6. Berbagai Kendala Dalam Penilaian Prestasi Kerja ...................................... 11
BAB III ....................................................................................................................... 13
KONSEP DASAR KOMPENSASI............................................................................ 13
A. Kompensasi Langsung.............................................................................. 13
B. Kompensasi Tidak Langsung ................................................................... 16
C. TUNJANGAN .......................................................................................... 18
BAB IV ....................................................................................................................... 22
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENASAI ........................................................................................... 22
LANGKAH PERTAMA: ANALISIS JABATAN ................................... 22
LANGKAH KEDUA: ANALISIS KOMPETENSI KARYAWAN/
PENILAIAN BOBOT KARYAWAN ....................................................... 22
LANGKAH KETIGA: PENYUSUNAN KELAS JABATAN ................ 23

4. iii
LANGKAH KEEMPAT: RISET DAN SURVEY GAJI ........................ 23
LANGKAH KELIMA: PENYUSUNAN TABEL GAJI......................... 23
BAB V......................................................................................................................... 24
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI ........................................................ 24
Proses Benchmarking ............................................................................... 25
BAB VI ....................................................................................................................... 30
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG.............................................................. 30
Tujuan Pemberian Kompensasi............................................................................... 30
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi
meliputi :.................................................................................................................. 30
Faktor-Faktor yang Memengaruhi Besarnya Kompensasi ................... 30
Komponen-komponen Kompensasi...................................................... 31
BAB VII...................................................................................................................... 32
TUNJANGAN NON FINANSIAL............................................................................. 32
BAB VIII..................................................................................................................... 33
PENUTUP................................................................................................................... 33
A. KESIMPULAN........................................................................... 33
B. SARAN....................................................................................... 34

5. 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja
pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja
akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi
perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi
yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun
dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi
baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau
membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan
rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah
pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara
pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari
pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini
adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan
dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai
telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari
jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai
dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan
evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada,
pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak
para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri

6. 2
karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi
pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk
menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan
pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk
meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap
instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang
merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur,
karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka
akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari
pekerjaan yang dilaksanakannya.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah
adalah sebagai berikut:
1. Pembahasan mengenai Penilaian Prestasi Kerja
2. Konsep Dasar Kompensasi
3. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
4. Survey Benchmarking Kompensasi
5. Kompensasi Finansial Langsung
6. Tunjangan Non Finansial
C. Tujuan Penulisan
Untuk Mengetahui Mengenai :
1. Pembahasan mengenai Penilaian Prestasi Kerja
2. Konsep Dasar Kompensasi
3. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
4. Survey Benchmarking Kompensasi
5. Kompensasi Finansial Langsung
6. Tunjangan Non Finansial

7. 3
D. Manfaat
Dari hasil kajian yang telah di laksanakan oleh penulis, maka penulis
berharap untuk memberikan manfaat bagi proses evaluasi kinerja, penetapan, fungsi
dan tujuan adanya kompensi bagi pegawai/karyawan.

8. 4
BAB II
PEMBAHASAN
PENILAIAN PRESTASI KERJA
1. Pengertian
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi
terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang
obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara
berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya
merupakan kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara
formal. Menurut French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar
kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak
kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada
pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah
kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan,
penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas,
cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam
menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal
oleh supervisor atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal
tersebut adalah spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara
khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal
cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap
kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi
pegawai dengan rancangan dan metode khusus.

9. 5
2. Beberapa Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK
dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
 Peningkatan imbalan (dengan system merit),
 Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
 Promosi,
 PHK atau pemberhentian sementara,
 Melihat potensi kinerja pegawai,
 Rencana suksesi,
 Transfer/pemindahan pegawai
 Perencanaan pengadaan tenaga kerja
 Pemberian bonus
 Perencanaan karier
 Evaluasi dan pengembangan Diklat
 Komunikasi intenal
 Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
 Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
 Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan
promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
 Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK
dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka
yang tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan
pengembangan potensi di masa yang akan datang.

10. 6
 Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
 Memotivasi pekerja
 Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
 Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
3. Obyek Penilaian Prestasi Kerja
A. Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian
prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi
dengan indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang
dikeluarkan.
B. Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka
penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan
waktu memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas
pengambilan keputusan, tingkat absensi.
C. Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian
prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang
positif, seperti sikap yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja
sama.

11. 7
4. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja
pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan
untuk berbagai kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan
positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh,
jika PPK lebih dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap
pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang
bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada
gilirannya akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang
sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan pengembangan diri dari pada kritik,
maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan bertambah giat dan selalu
berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK
merupakan hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja
setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur
yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan
pegawai terhadap subyektivitas penilai saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM.
Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian
merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK
pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil
PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup.
Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat
dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka
dapat diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM
pada organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat

12. 8
target goal yang ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau
fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum memungkinkan untuk mencapai
target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat
digunakan untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah,
bonus, pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja
dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji
kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
5. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat
banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua
bagian, yaitu 1) metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik
dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian
Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang berorientasi masa depan, yakni
penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
A. Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah
metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun
semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan
dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai diuraikan
kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan departemen/bagian pekerjaan
untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai
tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.

13. 9
B. Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada
uraian perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam
daftar. Masing-msing perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai
tergantung dari tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu
pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari
kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati.
Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam
penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian
khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan
dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga profesional
yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item perilaku dan kesesuaian
bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam
pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam
mengiterprestasikan hasilnya.
C. Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang
terbagi dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa
digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak
memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini
menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk
membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan

14. 10
metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan kriativitas supervisor dalam
mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili
kondisi pegawai yang dinilai.
D. Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang
menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan
perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :
E. Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan
cara Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai
mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan
promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
A. Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap
diri sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri
mereka.
B. Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi,
review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog
untuk mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang.

15. 11
Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi,
motivasi.
C. Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker
adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak
dicapai berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang
bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara
periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas.
Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara
kuantitatif.
6. Berbagai Kendala Dalam Penilaian Prestasi Kerja
a. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan
sebagai yang terbaikuntuk semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi dan situasi yang
berbeda menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode
PPK yang terbaik tergantung pada :
1. Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.
2. Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program
penilaian (Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).
b. Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam
menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk
pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat membuat
kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan kurang dapat
dipercaya.
Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan
faktor manusia, dimana penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia.
Kesalahan tersebut di antaranya adalah :

16. 12
1. Hallo Effect dan Horn Effect
Kesalahan halo effectsangat dimungkinkan bila penilai terpesona oleh perilaku
pegawai seperti penampilan atau kepribadiannya. Kekaguman ini dapat menutup mata
penilai terhadap kelemahan pegawai yang lain. Sebaliknya bila pegawai membuat
kesalahan kecil namun membekas di hati penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat
hasilnya buruk meskipun sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih.
2. Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah.
Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang
tinggi. Sikap ini merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam
menilai. Penilaian yang tinggi dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong dan
lupa diri, sebaliknya penilaian yang rendah dikhawatirkan dapat menjatuhkan mental
pegawai. Karenanya seringkali penilai mencantumkan nilai rata-rata atau nilai tengah.
3. Karena “kemurahan hati”
Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega
mencatumkan nilai sebenarnya. Seringkali panilai mencantumkan nilai katrol sebagai
kemurahan hati. Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain karena khawatir
akan menjatuhkan mental pegawai, juga karena penilai khawatir disalahkan oleh
organisasi. Karena bisa jadi rendahnya nilai bukan semata-mata kesalahan pegawai tapi
karena kesalahan panilai dalam menilai (tidak valid dan tidak reliable) atau penetapan
target yang salah.

17. 13
BAB III
KONSEP DASAR KOMPENSASI
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan
harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah
diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi /
perusahaan sebagai berikut di bawah ini :
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor
Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan :
A. Kompensasi Langsung
Kompensasi langsung merupakan penghargaan yang diterima karyawan dalam
bentuk uang. Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji, insentif, dan tunjangan-
tunjangan lain. Dessler (1997:85) menjelaskan bahwa: “Kompensasi langsung adalah
pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus”.
Sedangkan menurut menurut Nawawi (2005:316):
“Kompensasi langsung adalah penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau
upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Kompensasi
langsung disebut juga upah dasar yakni upah atau gaji tetap yang diterima seorang
pekerja dalam bentuk upah bulanan (salary) atau upah mingguan atau upah tiap jam
dalam bekerja (hourly wage)”.

18. 14
Kompensasi langsung yang terdiri dari:
1. Gaji
Definisi Gaji menurut Hasibuan (1999:133) adalah: :Balas jasa yang dibayar
secara periodik kepada karyawan yang tetap serta mempunyai jaminan yang pasti”.
Simamora (2004:445) dalam bukunya menjelaskan bahwa:
“Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji per-jam (semakin lama
jam kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan (pekerja kerah biru).
Sedangkan gaji (salary)umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, dan
tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja).Pendapat serupa juga diungkapkan oleh
Gitosudarmo (1995:299) yang menyatakan pengertian gaji adalah: “Imbalan yang
diberikan oleh pemberi kerja kepada karyawan, yang penerimaannya bersifat rutin dan
tetap setiap bulan walaupun tidak masuk kerja maka gaji akan tetap diterima secara
penuh”. Selanjutnya Gitosudarmo (1995:230) menyatakan bahwa untuk merancang
imbalan finansial khususnya gaji dapat mempertimbangkan faktor-faktor seperti:
a. Keadilan
Penggajian yang dirancang perlu mempertimbangkan azas keadilan. Konsep
keadilan dalam hal ini berkaitan dengan input-income, input atau masukan antara lain
meliputi pengalaman/masa kerja, senioritas , jejang pendidikan, keahlian, beban tugas,
prestasi dan lain sebagainya., sedangkan income/hasil adalah imbalan yang diperoleh
pekerja.
b. Kemampuan Organisasi
Organisasi jangan memaksakan diri untuk memberikan gaji di luar
kemempuannya, karena hal itu dapat membahayakan organisasi, yang pada gilirannya
juga akan merugikan pekerja itu sendiri.
c. Mengaitkan dengan prestasi
Untuk bidang tertentu dalam organisasi dimana prestasinya dapat diukur dengan
mengaitkan secara langsung antara gaji dengan prestasi masing-masing pekerja.

19. 15
d. Peraturan Pemerintah
Penggajian harus memperhatikan peraturan pemerintah, seperti misalnya
ketentuan tentang Upah Minimum Regional. Idealnya, gaji yang diberikan organisasi di
atas ketentuan pemerintah. Gaji memadai yang diterima oleh pekerja akan menimbulkan
ketentraman dalam bekerja dan mereka tidak akan berperilaku macam-macam.
e. Kompetitif
Penggajian yang dirancang hendaknya memperhatikan gaji yang dilakukan oleh
organisasi lain dalam industri yang sama. Menentukan tarif yang lebih tinggi dari
organisasi lain yang sejenis akan mampu menarik orang-orang yang berkualitas masuk
ke dalam organisasi, yang pada gilirannya akan meningkatkan laju perkembangan
organisasi.
Pembayaran gaji yang merupakan wujud kompensasi langsung diharapkan
mampu mewujudkan usaha dalam mempertahankan dan memotivasi karyawan agar
bersemangat dalam bekerja sehingga tujuan perusahaan tercapai.
2. Upah Insentif
Jenis kompensasi lain yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas
kerjanya adalah upah insentif. Perusahaan menetapkan adanya upah insentif untuk
menghubungkan keinginan karyawan akan pendapatan finansial tambahan dengan
kebutuhan organisasi akan peningkatan kualitas dan kuantitas kerjanya. Menurut
Nawawi (1997:317) definisi upah insentif adalah: “Penghargaan atau ganjaran yang
diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya
tidak tetap atau sewaku-waktu”.Sedangkan Manulang (1994:147), “Insentif merupakan
alat motivasi, sarana motivasi, sarana yang memberikan motif atau sarana menimbulkan
dorongan”.
Upah insentif sebagai bagian dari keuntungan perusahaan terutama sekali
diberikan kepada karyawan yang bekerja secara baik atau berprestasi. Pemberian
insentif ini dimaksudkan perusahaan sebagai upaya untuk memotivasi karyawan yang
berprestasi tetap bekerja di perusahaan.
Ranupandojo dan Husnan (2002:164) menjelaskan agar insentif bisa berhasil,
perlu diperhatikan hal-hal berikut:

20. 16
a. Pembayarannya hendaknya sederhana agar dapat dimengerti dan dihitung oleh
karyawan sendiri
b. Penghasilan yang diterima buruh hendaknya langsung menaikkan output dan
efisiensi
c. Pembayaran hendaknya dilakukan secepat mungkin
d. Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati, standar kerja yang tinggi
ataupun terlalu rendah sama tidak baiknya.
e. Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup
merangsang pekerja untuk bekerja lebih giat.
3. Bonus
Jenis kompensasi lain yang ditetapkan perusahaan adalah berupa pemberian
bonus. Pemberian bonus kepada karyawan ini dimaksudkan untuk meningkatkan
produktifitas kerja dan semangat kerja karyawan. Pengertian bonus menurut Simamora
(2004:522) adalah “Pembayaran sekaligus yang diberikan karena memenuhi sasaran
kinerja”, sedangkan menurut Sarwoto (1991:156), pengertian bonus adalah :
a. Uang dibayar sebagai balas atas hasil pekerjaan yang telah dilaksanakan apabila
melebihi target.
b. Diberikan secara sekali terima tanpa sesuatu ikatan di masa yang akan dating.
c. Beberapa persen dari laba yang kemudian dibagikan kepada yang berhak
menerima bonus.
B. Kompensasi Tidak Langsung
Menurut Handoko (2001:183), “Kompensasi tidak langsung adalah balas jasa
pelengkap atau tunjangan yang diberikan pada karyawan berdasarkan kemampuan
perusahaan”. Jadi kompensasi tidak langsung merupakan balas jasa yang diberikan
dalam bentuk pelayanan karyawan, karena diperlakukan sebagai upaya penciptaan
kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan.
Selanjutnya, Handoko (2001:185) menggolongkan kompensasi tidak langsung
menjadi beberapa bagian yaitu:
1. Pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja (time-off benefit)

21. 17
2. INSENTIF
Menurut Heidjrahman Ranupandojo dan Suad Husnan (1984 : 1) :Insentif
adalah pengupahan yang memberikan imbalan yang berbeda karena
memang prestasi yang berbeda. Dua orang dengan jabatan yang sama dapat menerima
insentif yang berbeda karena bergantung pada prestasi. Insentif adalah suatu bentuk
dorongan finansial kepada karyawan sebagai balas jasa perusahaan kepada karyawan
atas prestasi karyawan tersebut. Insentif merupakan sejumlahuang yang di tambahkan
pada upah dasar yang di berikan perusahaan kepada karyawan.
Menurut Pangabean (2002 : 93, Insentif adalah kompensasi yang mengaitkan gaji
dengan produktivitas. Insentif merupakan penghargaan dalam bentuk uang yang
diberikan kepada mereka yang dapat bekerja melampaui standar yang telah ditentukan.
Fungsi utama dari insentif adalah untuk memberikan tanggungjawab dan
dorongan kepada karyawan. Insentif menjamin bahwa karyawan akan mengarahkan
usahanya untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan tujuan utama pemberian insentif
adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja individu maupun kelompok
(Panggabean, 2002 : 93).
Secara lebih spesifik tujuan pemberian Insentif dapat dibedakan dua golongan
yaitu:
a. Bagi Perusahaan.
Tujuan dari pelaksanaan insentif dalam perusahaan khususnya dalam kegiatan
produksi adalah untuk meningkatkan produkstivitas kerja karyawan dengan jalan
mendorong/merangsang agar karyawan :
1. Bekerja lebih bersemangat dan cepat.
2. Bekerja lebih disiplin.
3. Bekerja lebih kreatif.
b. Bagi Karyawan
Dengan adanya pemberian insentif karyawan akan mendapat keuntungan :
1. Standar prestasi dapat diukur secara kuantitatif.
2. Standar prestasi di atas dapat digunakan sebagai dasar pemberian balas jasa yang
diukur dalam bentuk uang.

22. 18
3. Karyawan harus lebih giat agar dapat menerima uang lebih besar.
C. TUNJANGAN
Tunjangan adalah setiap tambahan benefit yang ditawarkan pada pekerja atau
karyawan. Misalnya pemakaian kendaraan perusahaan, makan siang gratis, bunga
pinjaman rendah atau tanpa bunga, jasa kesehatan, bantuan liburan, dan skema
pembelian saham. Pada tingkatan tinggi, seperti manajer senior, perusahaan biasanya
lebih memilih memberikan tunjangan lebih besar dibanding menambah gaji, hal ini
disebabkan tunjangan hanya dikenakan pajak rendah atau bahkan tidak dikenai pajak
sama sekali.
a. Tunjangan merupakan kompensasi tambahan yang bertujuan untuk mengikat
karyawan agar tetap bekerja pada perusahaan (Handoko, 1994).
b. Menurut Simamora (1997) disamping gaji, kompensasi juga meliputi cakupan
tunjangan-tunjangan (benefits).
c. Tunjangan karyawan (employee benefit) adalah pembayaran-pembayaran dan
jasa-jasa yang melindungi dan melengkapi gaji pokok, dan perusahaan
membayar semua atau sebagian dari tunjangan.Tujuan utama dari tunjangan
karyawan adalah untuk membuat karyawan mengabdikan hidupnya pada
organisasi dalam jangka panjang (Flippo, 1990).
d. Arti lain dari tunjangan yaitu, pembayaran keuangan dan bukan keuangan tidak
langsung yang di terima karyawan untuk kelanjutan pekerjaan mereka dengan
perusahaan. Tunjangan meliputi hal-hal seperti asuransi kesehatan dan asuransi
jiwa, pensiun, cuti yang di bayar, dan fasilitas penitipan anak. Tunjangan
merupakan sebuah pengeluaran besar bagi sebagian besar pengusaha.
Tunjangan karyawan mencapai sepertiga dari upah dan pendapatan ( atau
sekitar 28% dari total gaji ), dengan pembayaran yang di haruskan secara
hukum, diikuti oleh asuransi kesehatan ,adalah biaya pembayaran tunjangan
perorangan yang termahal.
Dalam mengembangkan rencana tunjangan, pengusaha harus memperhatikan sejumlah
permasalahan kebijakan. Hal ini meliputi: tunjangan apa yang akan ditawarkan, apakah

23. 19
akan menyertakan orang yang pensiun dalam rencana tersebut, apakah akan menolak
tunjangan bagi karyawan selama periode awal “percobaan”, bagaimana menandai
tunjangan, derajat pilihan karyawan dalam menentukan tunjangan, prosedur penahanan
biaya, dan bagaimana menyampaikan pilihan tunjangan kepada karyawan.
Dari beberapa pendapat dapat disimpulkan bahwa: Tunjangan Karyawan
merupakan pembayaran keuangan tidak langsung yang diberikan kepada karyawan
untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan.
Jenis –jenis Tunjangan
1. Tunjangan Wajib (Diharuskan oleh Hukum)
Para pemberi kerja memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun
hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya. Tunjangan-tunjangan tersebut
mencakup sekitar 10 persen dari biaya kompensasi total. Tunjangan-tunjangan tersebut
meliputi jaminan sosial, ganti rugi karyawan, asuransi pengangguran, serta cuti keluarga
dan pengobatan.
2. Tunjangan Pengangguran
Asuransi pengangguran bagi para karyawan yang telah diberhentikan.bukan karena
kesalahan mereka diberhentikan. Bayaran diberikan dalam bentuk uang hingga 26
minggu atau sampai mendapatkan pekerjaan baru. Tujuan bayaran pengguran adalah
meberi karyawan yang menganggur waktu untuk mencari pekerjaan baru sebanding
dengan pekerjaan yang hilang tanpa menanggung kesulitan finansial. Pajak penghasilan
dibayar sepenuhnya oleh pemberi kerja yang mendanai program kompensasi
penggangguran.
3. Tunjangan Karyawan
Tunjangan ganti rugi karyawan memberikan sejumlah perlindungan finansial bagi para
karyawan yang menanggung biaya karena kecelakaan atau sakit yang berkaitan dengan
pekerjaan.
4. Tunjangan Kesehatan
Tunjangan kesehatan merupakan bagian dari penghasilan karyawan di luar gaji
pokoknya. Saat ini sudah semakin banyak perusahaan yang memperhatikankesejateraan

24. 20
karyawannya dengan cara memberikan Tunjangan kesehatan karyawan walau setiap
perusahaan berbeda-beda dalam penerapannya. Family and Medical Leave Act tahun
1993 (FMLA). FMLA dikenakan kepada para pemberi kerja swasta dengan 50
karyawan atau lebih dan para pemberi kerja pemerintah tanpa memandang jumlahnya.
Tujuan umum undang-undang ini adalah membantu karyawan menyeimbangkan
tuntutan pekerjaan tanpa menghambat kemampuan mereka untuk memberi perhatian
pada kebutuhan pribadi dan keluarga. Hak FMLA berlaku hanya bagi para karyawan
yang telah bekerja untuk si pemberi kerja selama paling sedikit 12 bulan dan yang
memiliki sedikitnya 1250 jam kerja selama 12 bulan yang secara langsung mendahului
masa dimulainya cuti.
Tunjangan Tidak Wajib (sukarela)
a. Bayaran saat tidak bekerja
Dalam memberikan bayaran saat tidak bekerja, pemberi kerja menyadari bahwa
karyawan membutuhkan waktu untuk meninggalkan sejenak pekerjaan karena berbagai
tujuan. Di bawah ini didiskusikan cuti dibayar, cuti sakit dan jeda dibayar, cuti panjang,
dan bentuk-bentuk lain bayaran saat tidak bekerja.
b. Cuti dibayar
Dalam Study Trend tunjangan karyawan terbaru, 64 persen karyawan punya waktu
memilih hari-hari cuti dibayar sebagai tunjangan kompensasi yang penting yang mereka
terima. Cuti tersebut juga mendorong para karyawan untuk bertahan dengan perusahaan.
Waktu cuti dibayar biasanya meningkat seiring senioritas. Namun, beberapa karyawan
tampaknya memilih untuk tidak mengambil seluruh cuti mereka karena terkadang
mereka merasa tertekan dengan pekerjaan meskipun sedang cuti.
Tujuan Diberikan Tunjangan
Menurut Simamora (1997) tunjangan digunakan untuk membantu organisasi memenuhi
satu atau lebih dari tujuan-tujuan berikut:
1. Meningkatkan moral karyawan
2. Memotivasi karyawan

25. 21
3. Meningkatkan kepuasan kerja
4. Memikat karyawan-karyawan baru
5. Mengurangi perputaran karyawan
6. Menjaga agar serikat pekerja tidak campur tangan
7. Meningkatkan keamanan karyawan
8. Mempertahankan posisi yang menguntungkan
9. Meningkatkan citra perusahaan dikalangan karyawan
Program tunjangan karyawan haruslah direncanakan secara cermat dan tujuan-tujuannya
disusun dengan teratur untuk digunakan sebagai pedoman guna menyususn program
dalam menentukan kombinasi tunjangan yang optimal.
Langkah – langkah yang bisa di gunakan antara lain sebagai berikut :
a. Mengumpulkan data biaya dasar dari semua item tunjangan
b. Melakukan penelitian seperti seberapa banyak dana yang tersedia guna
mengikuti semua biaya tunjangan untuk periode mendatang.
c. Menentukan preferensi kepada setiap item tunjangan yakni, preferensi karyawan
dan preferesi manajemen.
d. Memutuskan bagaimana kombinasi optimal dari berbagai tunjangan. Orang yang
membuat keputusan secermat mungkin akan mempetimbangkan berbagai item
tunjangan preferensi relatif yang diperlihatkan oleh manajemen dan para
karyawan, perkiraan biaya-biaya setiap item dan total jumlah dana yang tersedia
untuk setiap paket tunjangan.
Pengusaha umumnya dapat memenuhi harapan pekerja mengenai peningkatan upah
serta pemberian tunjangan dan fasilitas bila pekerja dapat memberikan kontribusi lebih
besar dan sebanding. Pengusaha dapat memberikan tambahan upah dan atau tunjangan
bagi pekerja hanya bila dia yakin bahwa pekerja dapat memberikan peningkatan
produktivitas. Dengan kata lain setiap peningkatan upah dan tunjangan perlu diikuti
dengan peningkatan produktivitas pekerja secara profesional.

26. 22
BAB IV
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENASAI
Sudah waktunya bagi perusahaan saat ini berbenah dengan sistem kompensasi
yang dimiliki, mengapa? Pertumbuhan ekonomi yang sangat tinggi menyebabkan
pertaruangan untuk mendapatkan tenaga kerja yang berkualifikasi tinggi. Perusahaan
yang tidak dapat mengimplementasi sistem kompensasi yang tepat akan mengalami
kondisi dilema dalam perusahaannya, yaitu nilai turnover karyawan yang tinggi,
rendahnya kinerja dan budget yang melebihi batas yang dipersyaratkan. Lalu
bagaimana langkah-langkah yang harus diambil oleh perusahaan untuk dapat
menjalankan sistem kompensasi yang tepat dalam perusahaan?
LANGKAH PERTAMA: ANALISIS JABATAN
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam
perusahaan. Hal yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya
pemetaan terhadap beban kerja, resiko pekerjaan, serta kompetensi yang menyertai
analisis jabatan tersebut. Dari kegiatan analisis jabatan ini akan dimunculkan informasi
yang terkait dengan job grade (level jabatan).
LANGKAH KEDUA: ANALISIS KOMPETENSI KARYAWAN/ PENILAIAN
BOBOT KARYAWAN
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita
melakukan proses penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang
dilakukan adalah melakukan proses evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual
kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dengan standar kompetensi yang
dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting untuk melihat kecukupan dari individu
yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap kompetensi jabatan juga dibutuhkan dalam
ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi karyawan tersebut, misalnya
penempatan karyawan dalam posisi manajerial dimana kompetensi problem solving

27. 23
(teknik pemecahan masalah) juga dibutuhkan atau project management (mengelola
proyek) juga menjadi hal yang sangat penting.
LANGKAH KETIGA: PENYUSUNAN KELAS JABATAN
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi yang
ada dalam organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada setiap posisi
struktur yang ada dalam organisasi yang dimaksud.
LANGKAH KEEMPAT: RISET DAN SURVEY GAJI
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat
status aktual gaji yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary gaji,
biasanya disesuaikan dengan jenis industrinya dan pengalaman kerja individu yang
terkait dalam pengelompokan gaji tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha yang dimiliki
oleh perusahaan dan budget yang telah distandarkan.
LANGKAH KELIMA: PENYUSUNAN TABEL GAJI
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan gaji
yang ada. Peta dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data serta
informasi gaji yang termuat.
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam tabel
gaji, sesuaikan dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan ketidaksesuaian
dapat dilakukan proses adjustmen sesuai dengan komposisi yang dipersyaratkan dalam
standar gaji yang ada.
Dengan runtutan tahapan ini, perusahaan sudah dapat mencoba untuk
mengaplikasi pengembangan sistem kompensasi dalam perusahaan. Beberapa
pertimbangan tertentu, misalnya untuk menjaga independensi dari hasil penyusunan
sistem, perusahaan dapat menggunakan referensi eksternal yaitu jasa
konsultan. Pilihlah konsultan yang memiliki pengalaman kerja yang tepat dalam
mengoptimalkan sistem kompensasi di perusahaan Anda.

28. 24
BAB V
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
Metode BenchmarkingProses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu
metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang
diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that
lead to superior performance. Productivity Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut
bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di
perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana
industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi
yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi
untuk implementasinya.

29. 25
Manfaat benchmarkBeberapa manfaat benchmark adalah:
1. Memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
2. Memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
3. Menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
4. Mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah
membandingkan.
5. Menjadi lebih berdaya saing.
6. Memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran
Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang
dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa. Lima
pertanyaan ini diawali dengan huruf w, yaitu who, what, when,where dan why) dan sisa kedua
pertanyaan diawali dengan huruf h, yaitu how danhow much. Konsep 5W2H merupakan
langkah awal yang baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses benchmarking agar
menjadi “mur dan baut” atau pengintegrasi utama dalam pelaksanaannya. Jika perusahaan
inisiator mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada pada 5W2H tersebut pada akhir
proses benchmarking, maka informasi akan membantu perusahaan, misalnya, memperbaiki dan
meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam
Harington dan Harington (1995) memfokuskan perhatian pada 10 benchmarks yang langsung
merupakan upaya perbaikan (improvement effort).10 benchmarks untuk keberhasilan kualitas
(quality success), adalah :
1. Kualitas adalah suatu company-wide process.
2. Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
3. Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
4. Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
5. Kualitas adalah suatu way of management.
6. Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).
7. Kualitas adalah suatu etika.
8. Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous improvement).
9. Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to produktivity.

30. 26
10. Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan pelanggan
(custumers) dan pemasok (suppliers).
Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:
1. Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;
2. Identifikasi mitra benchmarking;
3. Pengumpulan informasi;
4. Analisis; dan
5. Implementasi
Kemudian oleh Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci menjadi 14 langkah, yaitu :
1. Komiten manajemen
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan
4. Pemilihan proses yang akan di benchmarking
5. Pembentukan tim benchmarking
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class)
7. Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking
9. Pengumpulan data
10. Analisis data dan penentuan gap
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan
mengunggulinya
12. Implementasi perubahan
13. Pemantauan
14. Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.
Prasyaratan Benchmarking
1. Kemauan dan Komitmen
2. Keterkaitan Tujuan Strategik
3. Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan
4. Keterbukaan Terhadap Ide-Ide
5. Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada

31. 27
6. Proses Terdokumentasi, karena : Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses
harus memiliki pemahaman yang sama terhadap proses yang bersangkutan.
7. Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatan
kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking.
8. Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi.
9. Ketrampilan Analisis Proses
10. Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim
11. Hambatan–Hambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking Fokus Internal
12. Organisasi terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang
terbaik dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi
organisasi menjadi sempit.
Jenis-jenis Metode Benchmark
Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada umumnya meliputi
pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :
1. Bagaimana melakukan perbandingannya
2. Pihak mana yang lebih baik
3. Mengapa pihak lain lebih baik
4. Tindakan apa yang perlu ditingkatkan
5. Dalam praktek pengukurannya, ada 3 jenis benchmarking yang dikenal selama ini,
yaitu:
1. Internal : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk dalam
organisasi itu sendiri.
2. Competitive : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada produk
dan proses yang setara dengan competitor.
3. Functional : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada fungsi
generik, seperti pemrosesan order nasabah
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami,
dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja
perusahaan. Manfaat bagi perusahaan dengan mengembangkan benchmarking, antara lain:
Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis
Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai

32. 28
Perlunya adanya terobosan peningkatan dalam organisasi
Perlunya memperoleh ide-ide baru
Beberapa Kendala
Berhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung memakan waktu (time
consuming) ,maka kendala yang terutama dalam melakukan benchmarking adalah kurangnya
motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis, kurangnya informasi yang memadai mengenai cara
adaptasi dan penggunaannya secara efektif dan kurangnya kapasitas (sumberdaya ataupun
keterampilan) dalam penyerapan praktek bisnis Kebanyakan orang mempunyai kecenderungan
untuk belajar, membagi pengalaman, dan bertindak lebih baik. Kecenderungan ini dihalangi
oleh sebab-sebab administratif, struktural, budaya yang berpengaruh negatif pada keseluruhan
organisasi, antara lain:
1. Struktur organisasi silo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri,
sehingga kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing unit.
2. Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih dominan disbanding
budaya membagi keahlian.
3. Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.
4. Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk melakukanknowledge
sharing atau keterampilan
Faktor-faktor budaya yang menghambat proses knowledge sharing yaitu:
1. Kurangnya kepercayaan
2. Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir
3. Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ide-
ide yang menunjang produktivitas
4. Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark.
5. Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan
6. Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau
sindrom “bukan hasil karya unit kami”
7. Kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan pertolongan

33. 29
Langkah-langkah Melakukan Benchmarking
1. Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapat disampaikan sebagai
berikut: Merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang akan di-
benchmark
2. Pengumpulan dan analisis data internal
3. Pengumpulan dan analisis data eksternal
4. Peningkatan kinerja target benchmarking
5. Peningkatan secara berkelanjutan
Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah:
1. Inisiasi–meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya untuk
mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif dalam sebuah
organisasi.
2. Implementasi–aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan social
terjalin, dan upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat diterima oleh
pelaku benchmark
3. Ramp-up–dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang diperoleh,
dengan cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak terduga, sehingga
kinerja meningkat secara bertahap
4. Integrasi–dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan
penggunaan pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses institusionalisasi
pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh Proses benchmark bukan menyontek,
tetapi membandingkan keberadaan suatu proses di satu pihak dengan pihak lain yang
melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang diperoleh digunakan sebagai alat
untuk melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja. Silakan
mencoba melakukan benchmark, pasti banyak perubahan positif yang bisa diterapkan di
dalam organisasi anda

34. 30
BAB VI
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah),
bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi
saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian
kompensasi meliputi :
1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan.
Faktor-Faktor yang Memengaruhi Besarnya Kompensasi
Menurut Prof. DR. H. Edy Sutrisno, M.Si dalam bukunya yang berjudul Manajemen
Sumber Daya Manusia (2016:199) mengemukakan bahwa besar kecilnya kompensasi
dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor-faktor yang memengaruhi besarnya
kompensasi tersebut diantaranya adalah sebagai berikut:
a. Tingkat biaya hidup.
b. Tingkat Kompensasi yang berlaku di perusahaan lain.
c. Tingkat Kemampuan perusahaan.
d. Jenis pekerjaan dan besar kecilnya tanggung jawab.
e. Peraturan perundang-undangan yang berlaku.
f. Peranan Serikat Buruh.

35. 31
Komponen-komponen Kompensasi
A. Gaji
Adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari
kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan
pikiran dalam mencapai tujuan organisasi/ perusahaan. Atau, dapat juga dikatakan
sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah
perusahaan
B. Upah
Merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan
jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan, atau banyaknya pelayanan yang diberikan.
Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah,
bergantung pada keluaran yang dihasilkan
C. Insentif
Merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya
melebihi standar yang ditentukan. Merupakan kompensasi tetap berdasarkan kinerja
(pay for performance plan)
D. Fringe benefit
Merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan
terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan.

36. 32
BAB VII
TUNJANGAN NON FINANSIAL
Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu pekerjaan itu sendiri,
lingkungan pekerjaan, serta fleksibilitas tempat kerja. Karakteristik atau sifat pekerjaan
dapat dipandang sebagai bentuk kompensasi non-finansial. Kita akan merasa nyaman
dan semangat ketika mengerjakan pekerjaan yang sesuai dengan minat, bakat, atau
kemampuan dari setiap karyawan.
Berikut ini pendapat para ahli mengenai kompensasi non finansial, yaitu sebagai
berikut:
a. Tunjangan Hari Raya
Pemberian uang atau barang yang diberikan perusahaan atau organisasi kepada
karyawannya menjelang hari raya atau hari besar keagamaan.
b. Perumahan
Penyediaan rumah dinas, mess, atau asrama perumahan akan sangat membantu para
karyawan, terutama bagi mereka yang baru pindah dari lokasi lain, sehingga mereka
dapat bekerja dengan konsentrasi lebih besar.
c. Kafetaria
Perusahaan menyediakan kafetaria untuk memberikan pelayanan makan dan minum
bagi karyawan, atau hanya sekedar menyediakan ruang tempat duduk untuk makan dan
minum yang dibawa oleh karyawan sendiri.
d. Sarana olah raga
Peningkatan kesehatan karyawan yang selanjutnya secara tidak langsung diikuti dengan
kenaikan produktivitas, perbaikan semangat korps dan terutama membuat perusahaan
dipandang sebagai “Tempat yang baik untuk bekerja”.
e. Darmawisata
Perjalanan atau kunjungan singkat dengan tujuan bersenang-senang sambil mengenal
baik objek wisata dan lingkungannya.

37. 33
BAB VIII
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan
pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau
masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya
memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar
kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai
apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja
dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan,
dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan
tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian
kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu
pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian
penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam
bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai
tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan
ekternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi
secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang
tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi.
Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah

38. 34
dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan
yang sama.
B. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang
optimal agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau
karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara
langsung berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa
tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan
atau organisasi akan menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu
perusahan atau organisasi, termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian
kompensasi.

39. DAFTAR PUSTAKA
http://hasthojn.blogspot.com/2012/07/bab-6-penilaian-prestasi-kerja.htmlml ,
diakses 14-12-2018 pukul 10.00 WIB
http://atiknasawa.blogspot.com/2015/11/konsep-kompensasi-insentif-dan.html ,
diakses 20-12- 2018 pukul 16.35 WIB
https://bizzisoconsulting.com/2012/01/08/menyusun-sistem-kompensasi-dalam-
perusahaan/
, diakses 28-12-2018 pukul 19.45 WIB
http://yusransorumba.blogspot.com/2013/12/makalah-benchmarking.html /
, diakses 04-01-2019 pukul 21.45
https://www.kajianpustaka.com/2012/10/pengertian-jenis-dan-tujuan-
kompensasi.html, di akses 9 januari 2019 pukul 03.00 WIB
http://muchakkinen.blogspot.com/2017/01/kompensasi-non-finansial.html
, diakses 18 Januari 2019 pukul 12.30 WIB