Tugas makalah 2_(evaluasi_kinerja_&_kompenasi_)[1]

MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Diajuakan untuk memenuhi salah satu tugas mata perkuliahan Evaluasi Kinerja
dan Kompensasi sebagai salah satu syarat mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS)
Dosen pengampu : Ade Fauji, SE, MM
Oleh :
ANIS
11131620
7Y - MSDM
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018

i
KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Panyayang, kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat_Nya, yang telah
melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah_Nya kepada kami, sehingga kami
dapat menyelesaikan makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi .
Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan
dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk
itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah
berkontribusi dalam pembuatan makalah ini khususnya dosen pengampu Bapak
Ade Fauji, SE, MM
Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena
itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca
agar kami dapat memperbaiki makalah ini.
Akhir kata kami berharap semoga makalah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.
Serang, 20 Januari 2018
Penyusun

ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................i
DAFTAR ISI .........................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG MASALAH .............................................1
1.2 RUMUSAN MASALAH ..............................................................2
1.3 MAKSUD DAN TUJUAN PENULISAN ....................................2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 PENILAIAN PRESTASI KINERJA ............................................3
2.1.1 Pengertian...........................................................................3
2.1.2 Tujuan Penilaian Prestasi Kinerja .....................................3
2.1.3 Obyek Penilaian Prestasi Kinerja ......................................5
2.1.4 Pengaruh Penilaian Prestasi Kinerja .................................5
2.1.5 Metode Penilaian Prestasi Kinerja ....................................7
2.1.6 Penilai, Validitas dan Rehabilitas Dalam Penilaian Prestasi
Kinerja .............................................................................12
2.1.7 Berbagai Kendala Dalam Penilaian Prestasi Kinerja ......15
2.2 KONSEP DASAR KOMPENSASI ............................................17
2.2.1 Pengertian Kompensasi ...................................................17
2.2.2 Tujuan Kompensasi .........................................................18
2.2.3 Komponen-Komponen Kompensasi ...............................19
2.3 LANGKAH – LANGKAH MERUMUSKAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI ............................................................25
2.3.1 Pengertian Pemberian Kompensasi..................................25
2.3.2 Sistem Kompensasi .........................................................26
2.3.3 Proses Pemberian Kompensasi ........................................28
2.3.4 Konsep Pemberian Kompensasi ......................................30
2.3.5 Langkah Pemberian Kompensasi .......................................30
2.3.6 Tahapan Menentukan Kompensasi ..................................32

iii
2.4 SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI ..........................33
2.4.1 Pengertian ..............................................................................33
2.4.2 Pelaksanaan Survey Benchmarking ...................................33
2.4.3 Manfaat Survey Benchmarking .......................................35
2.5 KOMPENSASI FINANSIAL .....................................................37
2.5.1 Pengertian .......................................................................37
2.5.2 Sistem Kompensasi .........................................................39
2.5.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi ...........40
2.6 TUNJANGAN, KOMPENSASI NON FINANSIAL .................41
2.6.1 Pengertian Tunjangan ......................................................41
2.6.2 Kompensasi Non Finansial .............................................44
3.1 KESIMPULAN ...........................................................................47
DAFTAR PUSTAKA

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG MASALAH
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya
manusia adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi.
Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku
dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi
yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang
menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang
memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila
pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut
karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar
sebuah pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih
produktif.Jika dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan
mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternative, kompensasi
mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang
mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan
dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya
dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan
serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja
dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan.
Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh
terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang
melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi
dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian
kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya
menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi

2
yang tidak sesuai.Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi
pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna
untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur
serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal
sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga
kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari
hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu
masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk
meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang
kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus
berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
1.2 RUMUSAN MASALAH
1. Apa yang dimaksud dengan penilaian prestasi kinerja ?
2. Aspek-aspek apa sajakah yang menjadi konsep dasar kompensasi
pegawai ?
3. Bagaimanakah menentukan langkah-langkah dalam merumuskan
kebijakan dan membuat Sistem kompensasi ?
4. Apa yang dimaksud dengan survey benchmarking kompensasi dan
bagaimana cara melakukan surveinya ?
5. Apa sajakah yang yang termasuk kedalam kompensasi Finansial ?
6. Apa sajakah yang termasuk kedalam kompensasi non finansial ?
1.3 MAKSUD DAN TUJUAN PENULISAN
Maksud dan tujuan dari penulisan makalah ini adalah :
1. Untuk memenuhi salah satu tugas mata perkuliahan Evaluasi Kinerja
dan Kompesasi sebagai salah satu syarat mengikuti Ujian Akhir
Semester (UAS).
2. Sejauh mana mahasiswa bisa mengusai dan memahami serta
mengimplementasikan pokok dari setiap bahasan materi-materi dalam
kehidupannya sehari-hari.

3
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PENILAIAN PRESTASI KINERJA
2.1.1 Pengertian
Penilaian prestasi kinerja adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi
terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolak ukur tertentu
yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta
dilakukan secara berkala.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), penilaian
prestasi kinerja pada dasarnya merupakan kajian sistematik tentang kondisi
kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French, kajian
kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun,
baik itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah
pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada
pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah
kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang
diberikan, penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam
menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas,
ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal
oleh supervisor atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang
informal tersebut adalah spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak
dirancang secara khusus sebagimana halnya penilaian prestasi kinerja.
Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke
arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap
kemampuan atau perilaku kerja pegawai.
2.1.2 Tujuan Penilaian prestasi kinerja
Tujuan Umum penggunaan penilaian prestasi kinerja dalan organisasi
industri maupun non indutri adalah :

4
a. Peningkatan imbalan (dengan system merit)
b. Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan
c. Promosi
d. PHK atau pemberhentian sementara
e. Melihat potensi kinerja pegawai
f. Rencana sukses
g. Transfer/pemindahan pegawai
h. Perencanaan pengadaan tenaga kerja
i. Pemberian bonus
j. Perencanaan karier
k. Evaluasi dan pengembangan Diklat
l. Komunikasi internal
m. Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
n. Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua tujuan utama penilaian prestasi kinerja,
yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
1) Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
2) Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan
keputusan promosi serta menyediakan media komunikasi untuk
keputusan tersebut.
3) Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara
atau PHK dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang
kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan. (Michael
Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
1) Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja
dan pengembangan potensi di masa yang akan datang.
2) Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan
karier dan perencanaan karier.
3) Memotivasi pekerja
4) Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.

5
5) Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
2.1.3 Obyek Penilaian prestasi kinerja
a. Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan
penilaian prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya
berlaku pada bagian produksi dengan indikator penilaian output yang
dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
b. Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer,
maka penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap
perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan, kesesuaian gaya
kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat
absensi.
c. Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria
penilaian prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan
dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap yang baik, rasa percaya diri,
dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
2.1.4 Pengaruh Penilaian prestasi kinerja
a. Terhadap Individu
Hasil penilaian prestasi kinerja dapat berpengaruh positif maupun negatif
terhadap moral kerja pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan
hasil penilaian prestasi kinerja yang dapat digunakan untuk berbagai
kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap penilaian prestasi kinerja dan
penggunaan hasil penilaian prestasi kinerja menentukan positif atau
negatif pengaruh penilaian prestasi kinerja pada pegawai yang
bersangkutan. Sebagai contoh, jika penilaian prestasi kinerja lebih
dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap
pegawai. Maka penilaian prestasi kinerja akan menumbuhkan rasa “was-

6
was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan penilaian
prestasi kinerja atau penerapan hasil penilaian prestasi kinerja. perasaan
was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja.
sebaliknya jika penilaian prestasi kinerja lebih dipandang
sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan pengembangan diri dari
pada kritik, maka penilaian prestasi kinerja akan membuat pegawai yang
bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan
kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap
penilaian prestasi kinerja merupakan hal yang mendasari baik buruknya
akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil penilaian
prestasi kinerja. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok
ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci yang dapat
mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat
melakukan penilaian prestasi kinerja.
b. Terhadap Organisasi
Penilaian prestasi kinerja mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada
proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya dengan pengaruh penilaian
prestasi kinerja terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan
umpan balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh
penilaian prestasi kinerja pada organisasi tergantung sedikit banyaknya
pada informasi yang didapat dari hasil penilaian prestasi kinerja tersebut.
Penilaian prestasi kinerja yang komprehensif dapat menghasilkan
informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen,
seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil penilaian prestasi kinerja
dengan nilai buruk, maka dapat diduga kemungkinan adanya kelalaian
atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang
bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang
ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau
fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum memungkinkan untuk
mencapai target goal terebut.

7
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. penilaian prestasi
kinerja juga dapat digunakan untuk mengembangkan SDM organisai
seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan sebagainya.
Dengan perkataan lain, hasil penilaian prestasi kerja dapat digunakan
untuk mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji
kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang
akan datang.
2.1.5 Metode Penilaian Prestasi Kinerja
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai
sangat banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat
dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1) metode yang berorientasi masa
lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist),
Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara;
dan 2) metode yang berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes
psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
a. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating
konvensional adalah metode yang banyak digunakan.
Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus
pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan
dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar
di bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku
spesifik pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan
dan perbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing
karakteristik. Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak
spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode penilaian prestasi kinerja dengan cara
memberi tanda () pada uraian perilaku negatif atau positif
pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing

8
perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung
dari tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu
pekerjaan. Perhatikan contoh berikut : Keuntungan dari metode ini
mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan
pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati.
Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang
terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang
dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun
sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan
tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga
profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam
membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-
masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam
pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di
dalam mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka
yang terbagi dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan
terbuka yang biasa digunakan :
a) Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
b) Kemungkinan pekerja dipromosikan
c) Kinerja kerja pegawai saat ini
d) Kekuatan dan kelemahan pegawai
e) Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak
memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain
karena metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka,
maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai
jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini
juga sangat tergantung pada kemampuan dan
kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk

9
mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi
pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi
Kerja yang menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-
catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik
atau yang sangat buruk.
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, penilaian prestasi kinerja pegawai juga
dapat dilakukan dengan cara Wawancara. Maksud dari penggunaan
cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan
bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a) Mendorong perilaku positif.
b) Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c) Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah
dan promosi.
d) Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e) Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
b. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
1) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan
terhadap diri sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat
dikembangkan dari diri mereka.
2) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes
psikologi, diskusi, review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan.
Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi karyawan
yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang
dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
3) Management By Objectives (MBO)

10
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter
Drucker adalah sistem yang menggambarkan kajian
tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan
antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya
bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara
periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari
segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan
selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.
 Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum
terdapat sejumlah ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu :
a) Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target
pekerjaan bawahan yang akan dinilai periode tertentu (6 bulan
atau 1 tahun).
b) Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk
mencapai masing-masing target.
c) Selama periode tersebut bawahan secara periodik
mereview perkembangan pekerjaan ke arah target yang akan
dicapai.
d) Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama
mengevaluasi hasil pencapaian target.
 Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah
teredianya target/sasaran panilaian kinerja yang merupakan
kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat
individu, MBO dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri,
membangun kepercayaan diri, memotivasi diri, memperbaiki
kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan
penuh tentang kriteria yang akan dievaluasi.
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat
meningkatkan hubungan antara bawahan dengan atasan,
memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja

11
(framework) yang lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan
kinerja kerja secara keseluruhan, teridentifikasinya potensi
manajemen dan kebutuhan pengembangan,
koordinasi sasaran/target yang lebih baik, dan terkuranginya
duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas merupakan
keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.
 Kelemahan MBO
Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO
efektif bila sistematis dapat menyatukan setting target yang dibuat
oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan bersama
antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan
target yang telah ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO
juga merupakan autocritic organisasi.
Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang
cukup lama hingga terkesan terjadi pemborosan waktu. Beberapa
masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode MBO
adalah :
a) Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat
membawa pada pengabaian tanggung jawab penting lainnya.
b) Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.
c) Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai,
maka bawahan secara sengaja atau tidak sengaja menset target
yang rendah sebagai hasil yang mereka capai.
d) Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang
dianggap penting oleh bawahan yang dominan.
e) Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan
dan Bimbingan.
 Tim MBO
Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program
MBO kebanyakan menggunakan sistem one-on-

12
one antara supervisor dengan bawahan. Pada kebanyakan instansi,
sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan pada kebanyakan
pekerjaan yang sifatnya interpenden, terutama pada tingkat manajer
dan supervisor. Baik manajer maupun supervisor kesulitan bila
harus melakukan one-on-one pada seluruh bawahannya untuk
membangun dan mengkaji ulang target/sasaran yang hendak
dicapai. Di samping memakan waktu yang cukup lama, juga akan
mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada kabanyakan instansi,
metode MBO ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim
untuk mengkaji ulang target-target tersebut. proses MBO dapat
dilihat pada gambar di bawah ini.
4) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga
tersebut berfungsi melakukan penilaian prestasi kerja terhadap
karyawan suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya telah memiliki
berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah ditandarisasi,
seperti tes psikologi, diskusi, wawancara, simulasi.
2.1.6 Penilai, Validitas & Reliabilitas Dalam Penilaian Prestasi
Kinerja
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia
berperan di dalam membuat rencana rancangan, memilih metode yang akan
digunakan, serta memilih siapa yang akan menilai karyawan. Keputusan
yang diambil oleh Departemen SDM atau personalia sangat berpengaruh
pada hasil penilaian prestasi kinerja. Rancangan yang salah dan/atau
pemilihan metode serta penilai yang salah akan mengakibatkan kesalahan
informasi yang didapat dari hasil penilaian prestasi kinerja. Dengan
perkataan lain, informasi hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah
(invalid) dan tidak dipercaya (unreliable).
Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang
digunakan, maka untuk mengembangkan atau merancang penilaian prestasi
kinerja perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut :

13
a. Pemilihan Penilai
Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang
sangat penting dalam merancang program penilaian prestasi. Secara
umum diakui bahwa penilaian oleh penyelia (supervisor) sangat
dilakukan dengan mengkombinasikan penilaian supervisor dan non
supervisory. Langkah tersebut diambil untuk menghindari subyektivitas
dan/atau kesalahan yang mungkin terjadi bila penilai
hanya supervisor atau atasan pegawai yang bersangkutan saja. Untuk
DP3 pegawai negeri, penilai selain atasan langsung juga atasan dari
atasan pegawai yang bersangkutan.
Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :
1) Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan.
2) Diri pegawai yang bersangkutan.
3) Teman sekerja.
4) Bawahan, dan
5) Grup/kelompok, atau
6) Kombinasi dari penilai-penilai di atas.
Penilaian prestasi kinerja pegawai yang dilakukan oleh atasan
langsung paling banyak dijumpai. Atasan merupakan orang yang
diberikan otoritas formal untuk melakukan penilaian. Atasan selalu
memonitor kerja bawahannya serta mengawasi pemberian imbalan yang
diakibatkan oleh kinerja pegawai yang bersangkutan. Secara khusus,
atasan adalah orang dengan posisi terbaik yang mengawasi kinerja
bawahan serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan sesuai
dengan target/sasaran yang ditetapkan oleh unit kerjanya maupun
organisasi secara keseluruhan.
Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai
kinerja kerja dirinya sendiri (self evaluation). Pendekatan ini dilakukan
dalam kaitannya dengan upaya membangun moral karyawan. Penilaian
prestasi kinerja oleh diri sendiri dapat dikombinasikan dengan penilaian
yang dilakukan oleh atasan untuk mendapatkan hasil yang terbaik.
Pendekatan ini lebih menjurus pada penggunaan metode MBO. Atasan

14
dan pegawai yang bersangkutan secara independen melakukan persiapan
evaluasi kerja. Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan kajian
mereka. Setelah itu mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab
mendatang, perbaikan rencana, membangun aktivitas, tujuan karier dan
ringkasan kinerja. Satu keuntungan dari pendekatan ini adalah
tersedianya basis untuk mengklarifikasikan harapan dan persepsi pegawai
yang bersangkutan dan atasan.
Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan
namun mempunyai kelebihan yaitu relatif lebih dipercaya (reliable).
Realibilitas ini didapat dari fakta di mana teman sekerja selalu
berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian dan karena teman
sekerja dianggap sebagai penilai yang independen. Panilai oleh bawahan
penting terutama yang berkaitan dengan aspek kepemimpinan, karena
bawahan adalah orang yang paling merasakan dampak dari
kepemimpinan atasannya. Sama halnya dengan penilaian yang dilakukan
oleh teman sekerja, panilaian oleh bawahan termasuk yang jarang
digunakan.
Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan
oleh grup merupakan pendekatan panilaian yang banyak digunakan.
Orang-orang yang terkumpul dalam grup penilaian ini adalah mereka
yang mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan yang
dapat menyediakan data yang lebih dari penilaian oleh atasan.
b. Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka
absahan (validitas) merupakan sesuatu yang harus dipertimbangkan.
Yang dimaksud dengan keabsahan adalah bahwa nilai yang didapat oleh
seseorag, terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai
kriteria obyektif lain yang telah ditentukan sebelumnya. Maksudnya data
atau informasi yang didapat harus aktual saat diperoleh. Sebagai contoh,
prestasi kerja yang hanya dinilai satu tahun sekali dan dilakukan pada
akhir tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi keabsahan (validitas)

15
panilaian karena kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan
ketrampilan yang didapat hanyalah terakhir.
c. Reliabilitas (dapat dipercaya)
Reliabilitas ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten setiap kali
diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil penilaian tetap
sama walaupun menggunakan metode yang berbeda. Reliabilitas metode
penilaian dapat ditingkatkan dengan melatihpenilai untuk dapat menilai
secara lebih baik.
d. Peranan Departemen SDM
Departemen SDM dalam kaitannya dengan penilaian prestasi kinerja
berperan sebagai berikut :
1) Merancang dan mengimplementasikan program penilaian prestasi
pegawai.
2) Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan
digunakan.
3) Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian
yang lebih bersifat adil (dapat dipercaya dan benar).
2.1.7 Berbagai Kendala Dalam Penilaian Prestasi Kerja
a. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas
dikatakan sebagai yang terbaikuntuk semua kondisi dan sitasi
organisasi. Kondisi dan situasi yang berbeda menghendaki metode
dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode penilaian
prestasi kinerja yang terbaik tergantung pada :
1) Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan
dinilai.
2) Variasi faktor organisasi yang dapat menolong
mengimplementasikan program penilaian (Iklim
organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).

16
3) Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di
dalam menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk
mendapatkan petunjuk pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja.
Sayangnya supervisor dapat membuat kesalahan yang mengakibatkan
peniaian menjadi kurang benar dan kurang dapat dipercaya.
Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan
dengan faktor manusia, dimana penilai tidak dapat terlepas dari unsur
subyektif dalam manusia. Kesalahan tersebut di antaranya adalah :
a) Hallo Effect dan Horn Effect
Kesalahan halo effect tsangat dimungkinkan bila penilai terpesona
oleh perilaku pegawai seperti penampilan atau kepribadiannya.
Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap kelemahan
pegawai yang lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan
kecil namun membekas di hati penilai, maka bisa jadi nilai yang
didapat hasilnya buruk meskipun sesungguhnya ia memiliki
prestasi lebih.
b) Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah.
Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang
rendah atau yang tinggi. Sikap ini merupakan cerminan
sebagaimana umumnya masyarakat dalam menilai. Penilaian yang
tinggi dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong dan lupa
diri, sebaliknya penilaian yang rendah dikhawatirkan dapat
menjatuhkan mental pegawai. Karenanya seringkali penilai
mencantumkan nilai rata-rata atau nilai tengah.
c) Karena “kemurahan hati”
Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak
tega mencatumkan nilai sebenarnya. Seringkali panilai
mencantumkan nilai katrol sebagai kemurahan hati.
Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain karena
khawatir akan menjatuhkan mental pegawai, juga karena penilai
khawatir disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya

17
nilai bukan semata-mata kesalahan pegawai tapi karena kesalahan
panilai dalam menilai (tidak valid dan tidak reliable) atau
penetapan target yang salah.
2.2 KONSEP DASAR KOMPENSASI
2.2.1 Pengertian Kompensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakan untuk dapat
menarik, memelihara maupun mempertahankan tenaga kerja bagi
kepentingan organisasinya yang bersangkutan. Suatu kompensasi dapat
bersifat finansial maupun nonfinansial, walaupun pada umumnya istilah
kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam pengertian proses
pengadministrasian gaji dan upah.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni
Priansa (2011:220) kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang
diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang mereka
berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua
bentuk kembalian financial, jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang
diperoleh karyawan sebagai bagian dari hubungan kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi
adalah semua bentuk imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan
sebagai penghargaan pada karyawan yang telah memberikan tenaga dan
pikiran sebagai kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan sebagai
imbalan balik dari pekerjaan mereka.
Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang
mempengaruhi kompensasi, diantaranya adalah :
1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji
minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya
transportasi, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan
dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai

18
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada
saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus
diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya.
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
4. Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup
minimal pegawai.Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus
terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar dan keluarganya, maka
pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa
aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh
motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan. banyak peneliti menunjukan
bahwa ada korelasi tingggi antara motivasi kerja pegawai dan prestasi
kerjanya, ada korelasi positif antara motivasi kerja dengan tujuan
pencapaian perusahaan.
5. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran
besar kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja
pegawai.Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu
memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.
6. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu
mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya,
kondisi pasar saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam
menentukan tingkat upah pegawai.
2.2.2 Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai
ikatan kerja sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas
karyawan, disiplin, serta pengaruh serikat buruh dan pemerintah.
1. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara majikan dengan karyawannya. Karyawan harus mengerjakan

19
tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib
membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-
kebutuhan fisik, sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan
kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara eksternal
konsisten yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin
karena turnover relatif stabil.
Tujuan pemberian imbalan/kompensasi secara khusus digunakan untuk
mengarahkan, mengatur atau mengawasi perilaku karyawan.
1. Hasil yang diharapkan adalah karyawan yang tertarik untuk bekerja dan
termotivasi untuk melakukan pekerjaan sebaik-baiknya bagi organisasi
2. Menjalin ikatan kerjasama formal antara perusahaan dan karyawan
3. Karyawan dapat memenuhi kebutuhan dan memperoleh kepuasaan kerja
4. Mendukung keefektifan pengadaan karyawan
5. Untuk Memotivasi karyawan
6. Menjamin stabilitas karyawan
7. Meningkatkan disiplin
8. Menghindari pengaruh serikat buruh
9. Menghindari intervensi pemerintah
2.2.3 Komponen-komponen Kompensasi
Komponen – kompensasi kompensasi menurut Simamora (2004:442)
dibagi dalam bentuk :

20
1. Kompensasi finansial
a. Kompensasi finansial lansung
Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam bentuk gaji
bulanan, upah harian, upah lembur, upah senioritas, dan insentif
seperti bonus dan komisi.
b. Kompensasi finansial tidak lansung
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan
pengobatan, kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, tunjangan hari raya,
selain tunjangan juga ada fasilitas contohnya: kendaraan, ruang
kantor, tempat parkir, dan lainnya.
2. Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri
atau dari lingkungan psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
a. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah
merupakan basis bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerja-
pekerja produksi dan pemeliharaan.
b. Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh
organisasi atau dasar prestasi.
c. Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan
yang ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya
yang berkaitan dengan hubungan kepegawaian.
d. Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan,
tempat parkir khusus, dan akses perusahaan yang diperoleh
perusahaan.

21
Sistem Penilaian Imbalan
1. Imbalan Ekstrinsik
Imbalan yang didapat di luar dari pekerjaan, misalnya : upah, promosi,
dan tunjangan
2. Imbalan Intrinsik
Imbalan yang merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri
Contohnya : Tanggung jawab, tantangan, otonomi, dan umpan balik
3. Imbalan dan Perilaku Individual
a. Kepuasan terhadap imbalan merupakan fungsi dari seberapa besar
yang diterima dan seberapa besar yang ‘seharusnya’ diterima
b. Perasaan puas dipengaruhi oleh perbandingan perolehannya dengan
perolehan orang lain
Kompensasi
Kompensasi Non
Finansial
Kmpensasi
Finansial
Imbalan Karir
- Rasa Aman
- Pengembangan diri
- Fleksibilitas Karir
- Peluang Kenaikan
Penghasilan
Imbalan Sosial
- Simbol status
- Pujian dan
Pengakuan
- Kenyamanan
tugas
- Persahabatan
Kompensasi Tidak
Langsung
Kompensasi
Langsung
Perlindungan Hukum
(diharuskan secara
hukum)
- Jaminan Sosial
- Pengangguran
- Cacat
Perlindungan
Pribadi
- Pensiun
- Tabungan
- Pesangano
Tambahan
- Asuransi
Bayaran tidak
masuk kantor
- Pelatihan
- Cuti kerja
- Sakit
- Liburan
- Hari merah acara
pribadi
- Masa istirahat
Tunjangan Siklus
Hidup
- Bantuan hukum
Perawatan Orang
tua
- Perawatan anak
- Konseling
- Biaya pindah
Gaji Pokok
Pembayaran
berdasarkan
keterampilan
Pembayaran
berdasarkan
kinerja
- Bagian saham
- Bonus
- Pembayaran
tunjangan
- Pembayaran
insentif
Kemampuan dan
Keterampilan
Motivasi
Hasil Kerja
Individual
Pengalaman
Imbalan
Intrinsik
Evaluasi Kinerja Kepuasan
Imbalan Ekstrinsik
Umpan Balik

22
c. Kepuasan dipengaruhi oleh imbalan intrinsik dan ekstrinsik
d. Tingkat keinginan individu terhadap jenis imbalan beragam
Teori Keadilan
Seseorang akan mengevaluasi kewajaran (fairness) keadaan mereka
dengan membandingkan dirinya dengan orang lain
a. Tiga perbandingan gaji sosial yang relevan dalam pengambilan
keputusan tingkat gaji dan struktur tugas
b. Perbandingan gaji eksternal
c. Perbandingan gaji internal—dengan karyawan lain dalam
perusahaan tetapi pekerjaan yang dibandingkan berbeda
d. Perbandingan gaji internal—dengan karyawan lain yang
mengerjakan pekerjaan yang sama
Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi diantaranya :
1. Pertimbangan legal (Union membership)
2. Kebijakan perusahaan (Competitive strategy)
3. Keadilan (equity)
UMP (Upah Minimum Pekerja)
1. Tanggung jawab untuk mewujudkan kesejahteraan warga negara
dalam lingkup yang terbatas
2. Campur tangan pemerintah masih diperlukan, mengingat:
• Kondisi ketenagakerjaan yang diwarnai oleh berbagai faktor
yang tidak selalu berpihak pada pekerja
• Kondisi berserikat yang mengarah pada kekuatan dalam tawar-
menawar upah—akan merugikan semua pihak
Kepmenaker No.Kep-81/1995 tentang Ukuran penetapan upah
minimum adalah KHM (Kebutuhan Hidup Minimum)
Permenaker No.per 01/Men/1999 pasal 14 ayat 2, Upah minimum
hanyan diperuntukkan bagi pekerja yang mempunyai masa kerja
kurang dari 1 (satu) tahun.

23
Artinya, menjelang berakhirnya masa kerja 1 tahun bagi pekerja
tertentu harus telah dipersiapkan adanya kenaikan upah yang
biasanya ditentukan perusahaan.
Undang-undang No. 13 tahun 2003
1. Upah  Hak pekerja /buruh yg diterima dan dinyatakan dalam
bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja
kepada pekerja /buruh yg ditetapkan dan dibayarkan menurut
suatu perjanjian kerja, kesepakatan atau perundang-undangan
termasuk tunjangan bagi pekerja dan keluarganya atas suatu
pekerjaan yang telah atau akan dilakukan.
2. Tunjangan yang bersifat tetap  segala macam bentuk tunjangan
yg diberikan secara tetap dan tidak tergantung pd kehadiran kerja .
3. Tunjangan yg bersifat tdk tetap  bentuk tunjangan yg diberikan
secara tidak tetap atau berbeda .
4. Upah pokok  upah dasar yg diberikan kepada pekerja
berdasarkan jenis pekerjaan /jabatan yg dipegangnya dlm hal
kompensasi.
5. Upah minimum  upah terendah yg diberikan kpd pekerja yg
menduduki pekerjaan terendah yg bertujuan untuk melindungi
pekerja sebagai jaring pengamanan yg diberikan kpd pekerja dng
masa kurang dr 1 thn dan terdiri dari upah pokok dan tunjangan
tetap.
6. Kesejahteraan pekerja/buruh  suatu pemenuhan kebutuhan dan
atau keperluan yg bersifat jasmaniah dan rohaniah baik di dalam
maupun di luar hubungan kerja yg scr langsung atau tdk langsung
dpt mempertinggi produktivitas kerja dalam lingkungan kerja yg
aman dan sehat.
Yang dimaksud kesejahteraan :
 Jaminan sosial tenaga kerja
 Fasilitas kesejahteraan ( pelayanan keluarga berencana, tempat
penitipan anak, perumahan pekerja, fasilitas beribadah , fasilitas
olah raga, fasilitas kesehatan , fasilitas rekreasi ).

24
 Koperasi pekerja/buruh dan usaha-usaha produktif
diperusahaan.
Langkah langkah dalam penetuan upah dan gaji karyawan :
1. Gaji  Alat untuk memotivasi karyawan dlm meningkatkan
produktivitas .
2. Jumlah gaji yg diterima pegawai hrs memiliki 2 unsur : Internal
equity dan external equity.
3. Internal equity  Jumlah yg diperoleh dipersepsi sesuai dng input
yg diberikan dibandingkan dng pekerjaan yg sama dlm perusahaan.
4. External equity  Jumlah yg diterima dipersepsi sesuai dng jumlah
yg diterima dibandingkan dng yg diterima dlm pekerjaan yg sejenis
di luar organisasi.
Menetapkan kompensasi dilakukan dngan langkah-langkah sebagai
berikut :
1. Mengadakan survei gaji (keadilan eksternal)
2. Menentukan nilai tiap pekerjaan melalui evaluasi pekerjaan
(keadilan internal)
3. Mengelompokkan pekerjaan serupa dan menentukan peringkatnya
4. Menentukan ‘harga’ pada tiap peringkatnya
5. Mengoreksi tingkat output
Metode Kompensasi
1. Metoda Tunggal
Metode penetapan gaji pokok hanya berdasarkan ijazah terakhir
pendidikan formal karyawan yang bersangkutan,
Misal : Ijazah S1 golongan gaji III-A
2. Metoda Jamak
Metoda penetapan gaji pokok berdasarkan beberapa pertimbangan
seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, bahkan
hubungan keluarga

25
2.3 LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI
2.3.1 Pengertian Pemberian Kompensasi
Bentuk penghargaan yang diberikan oleh perusahaan kepada
karyawan adalah berupa pemberian kompensasi, yang diharapkan dapat
merangsang semangat kerja karyawan. Dessler (1997:85) mengemukakan
bahwa : “Kompensasi merupakan salah satu bentuk pembayaran atau
imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya
karyawan itu”. Menurut Handoko (1998:155) kompensasi adalah segala
sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.
Henry Simamora (2004:442) mendefinisikan : Kompensasi
(compensation) meliputi imbalan finansial dan jasa nirwujud serta tunjangan
yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari hubungan
kepegawaian. Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para
karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi.
Sesuai dengan pendapat Ranupandojo (2000:10) yang menyatakan
bahwa : Kompensasi meliputi kegiatan pemberian balas jasa kepada
karyawan. Kegiatan di sini meliputi penentuan sisten kompensasi yang
mampu mendorong prestasi karyawan, dan juga menentukan besarnya
kompensasi yang akan diterima oleh masing-masing karyawan, dan
berdasarkan beberapa pendapat mengenai kompensasi tersebut, maka dapat
disimpulkan bahwa kompensasi merupakan segala bentuk imbalan atau
balas jasa yang diberikan oleh perusahaan dan diterima oleh para karyawan
atas kerja yang telah dilakukan.
Menurut Henry Simamora (2004:461) : Ada dua pertimbangan kunci
dalam sistem pemberian kompensasi yang efektif. Pertama, sistem
kompensasi harus adaptif terhadap situasi. Sistem harus sesuai dengan
lingkungan dan mempertimbangkan tujuan, sumber daya, dan struktur
organisasi. Kedua, sistem kompensasi harus memotivasi para karyawan.
Sistem harus bisa memuaskan kebutuhan karyawan, memastikan adanya
perlakuan adil terhadap karyawan, dan memberikan imbalan terhadap
kinerja karyawan.

26
Menurut William B. Wertherdan Keith Davis, kompensasi adalah apa
yang seseorang karyawan terima sebagai balasan dari pekerjaan yang
diberikannya, baik upah per jam ataupun gaji periodik yang didesain dan
dikelola oleh bagian personalia.
2.3.2 Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi adalah suatu sistem yang terdiri dari komponen
komponen kompensasi dari mulai penentuan besaran kompensasi dan cara
pemberiannya. Kompensasi terdiri atas kompensasi secara langsung yaitu
upah dan gaji, sedangkan kompensasi pelengkap merupakan komponen
penunjang kompensasi secara langsung seperti insentif, jasa-jasa atas
karyawan, jaminan sosial, serta asuransi, dan sebagainya.
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya
jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Besar
atau kecilnya kompensasi tergantung pada kecermatan kalkulasi yg
dilakukan.
Pemberian kompensasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai
macam faktor yaitu :
a. Produktivitas
Setiap perusahaan pasti menginginkan kinerja keuntungan yang optimal,
untuk itu setiap perusahaan harus mampu meningkatkan produktivitas
kerja karyawannya. Pemberian kompensasi tergantung kepada
kemampuan perusahaan dalam membayar.
b. Kesediaan untuk Membayar.
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan
pemberian kompensasi bagi karyawan.
c. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasar kerja akan mempengaruhi sistem
pemberian kompensasi.
d. Serikat Kerja
Serikat pekerja, serikat karyawan, atau serikat buruh, akan
mempengaruhi kebijakan pemberian kompensasi

27
e. Undang-undang dan Peraturan yang Berlaku
Undang-undang dan Peraturan akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi bagi perusahaan, misalnya : UU Tenaga kerja dan peraturan
UMR.
Dalam menerapkan kompensasi terdapat dua kepentingan yaitu :
a. Kepentingan karyawan
Bahwa kompensasi yang diterimanya atas jasa yang telah diberikan
kepada perusahaan memungkinkan karyawan untuk mempertahankan
harkat dan martabatnya, mempertahankan taraf hidup yang wajar,
mandiri dalam pemenuhan kebutuhan hidupnya.
b. Kepentingan Organisasi
Penetapan kompensasi yang dikaitkan dengan prestasi kerja atau
produktivitas ditujukan untuk kelangsungan aktivitas organisasi program
perusahaan yang akan datang.
• Kompensasi perlu dibedakan dengan gaji dan upah,karena konsep
kompensasi tidak sama dengan konsep gaji atau upah.
• Gaji dan upah merupakan salah satu bentuk konkret atas pemberian
kompensasi
Menurut Thomas H Stone dalam bukunya “ Undestanding Personal
Management”, kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang
diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaaan yang mereka
berikan kepada majikan.
Menurut Edwin B Plippo dalam bukunya “Principles of Personal
Management”, kompensasi merupakan pemberian imbalan jasa yang
layak dan adil kepada karyawan-karyawan karena mereka telah memberi
sumbangan kepada pencapaian organisasi.
Kompensasi mempunyai arti yang luas, selain terdiri dari gaji dan upah,
dapat pula berbentuk fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, pakaian
seragam, tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, tunjangan pangan dan
masih banyak lagi yang lainnya yang dapat dinilai dengan uang serta
cenderung diterima oleh karyawan secara tetap.

28
2.3.3 Program Pemberian Kompensasi
Program pemberian kompensasi merupakan salah satu hal yang paling
penting bagi perusahaan maupun karyawan, karena akan memberikan
gambaran sejauhmana perusahaan berkepentingan terhadap karyawan,
seberapa besar kontribusi yang akan diberikan oleh karyawan terhadap
perusahaan.
Ada delapan komponen penting dalam program pemberian
kompensasi yang perlu diperhatikan, yaitu :
1. Organisasi Administrasi Pemberian Kompensasi
Perusahaan yang besar membutuhkan pengorganisasian dan
pengadministrasian pemberian kompensasi yang baik, sebab pemberian
kompensasi bukanlah sekedar memberikan dan membagikan upah atau
gaji kepada karyawan, melainkan harus memperhitungkan kemampuan
perusahaan serta produktivitas kerja karyawan, serta aspek-aspek lainnya
yang berhubungan dengan itu.
2. Metode Pemberian Kompensasi
a. Metode tunggal, yaitu metode penetapan gaji pokok yang hanya
didasarkan atas ijazah terakhir atau pendidikan formal terakhir yang
ditempuh karyawan.
b. Metode Jamak, yaitu suatu metode dalam pemberian gaji pokok
berdasarkan atas beberapa pertimbangan, seperti ijazah, sifat
pekerjaan, pendidikan informal, serta pengalaman yang dimiliki.
Standar gaji pokok yang pasti tidak ada,ini terdapat pada perusahaan-
perusahaan swasta yang di dalamnya masih sering terdapat
diskriminasi.
Metode jamak dibedakan menjadi tiga cara pemberian kompensasi :
• Pemberian kompensasi berdasarkan satu jangka waktu tertentu.
Kebaikan sistemini adalah administrasi pengupahan mudah dan
besarnya kompensasi yang akan dibayarkan tetap. Kelemahan
sistem ini pekerja yang malas pun kompensasinya tetap dibayar
sebesar perjanjian.

29
• Pemberian kompensasi berdasarkan satuan produksi yang
dihasilkan.
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi yang dibayar selalu
berdasarkan kepada banyaknya hasil yang diberikan, bukan kepada
lamanya waktu pengerjaan. Sistem ini tidak dapat diterapkan
kepada karyawan tetap dan jenis pekerjaan yang tidak mempunyai
standar fisik seperti bagi karyawan adminsitrasi.
Kebaikan dari sistem ini memberikan kesempatan kepada karyawan
bekerja sungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas
jasa yang lebih besar. Kelemahannya adalah kualitas barang yang
dihasilkan terkadang rendah.
3. Suktur Pemberian Kompensasi
Struktur kompensasi yang baik ialah menganut paham keadilan
(tanggung jawab pekerjaannya).
4. Program pemberian Kompensasi sebagai Perangsang Kerja
Suatu program pemberian kompensasi bukan semata-mata didasarkan
sebagai imbalan atas pengorbanan waktu,tenaga, dan pikiaran karyawan
terhadap organisasi, melainkan juga merupakan cara untuk merangsang
dan meningkatkan kegairahan kerja.
5. Tambahan Sumber Pendapatan bagi Karyawan
Program kompensasi yang baik biasanya memberikan peluang bagi
karyawan untuk memperoleh tambahanpenghasilan,bukan hanya
memperoleh upah atau gaji yang rutin.
6. Terjaminnya Sumber Pendapatan dan Peningkatan Jumlah Imbalan Jam
Program pemberian kompensasi harus menjamin bahwa perusahaan
merupakan umber utama pendapatan bagi karyawannya,sehingga
karyawan akan bekerja dengan maksimal.
7. Kompensasi bagi kelompok manajerial
Pimpinan atau manajer setiap perusahaan merupakan kelompok yang
bertanggung jawab terhadap hidup matinya perusahaan. Wajar jika
kompensasi yang diterima lebih besar dari karyawan biasa.
8. Prospek di Masa Depan

30
Untuk memperhitungkan prospek yang akan datang, perlu
memperhitungkan tiga dimensi waktu, sehingga dalam menyusun
program pemberian kompensasi, harus memperhitungkan keadaan
organisasi pada waktu yang lalu,kondisi organisasi saat ini,dan prospek
organisasi yang akan datang.
2.3.4 Kriteria Pemberian Kompensasi
Faktor-faktor yang mempengaruhi ketentuan pemberian kompensasi
antara lain : Keadaan perekonomian suatu negara, kebijaksanaan
pemerintah, tuntutan serikat pekerja, perkembangan ilmu pengetahuan dan
teknologi.
Ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan dalam penentuan
kebijakan pemberian kompensasi antara lain :
a. Biaya hidup
b. Produktivitas kerja karyawan
c. Skala upah atau gaji yang berlaku
d. Kemampuan membayar
e. Upah atau gaji sebagai alat untuk menarik, mempertahankan, dan
memberikan motivasi kepada karyawan
f. Penawarandan permintaan tenaga kerja
g. Serikat buruh atau organisasi karyawan
h. Posisi jabatankaryawan
i. Pendidikan dan pengalaman kerja
2.3.5 Waktu Pembayaran Kompensasi
Pembayaran kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya,jangan
sampai terjadi penundaan, supaya kepercayaan karyawan terhadap
bonafiditas perusahaan semakin besar, ketenangan dan konsentrasi kerja
akan lebih baik.
Kebijakan waktu pembayaran kompensasi ini hendaknya berpedoman,
daripada menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang
paling tepat. Misalnya : gaji dibayar setiap tanggal satu, jika jatuh hari libur

31
(minggu) sebaiknya gaji dibayarkan pada hari sabtunya. Pemberian upah
insentif dan kesejahteraan hendaknya ditetapkan waktunya yang paling tepat
misalnya pada saat tahun ajaran baru, supaya pemberian tersebut
mempunyai dampak yang positif.
Contoh slip gaji

32
2.3.6 Tahapan Menetapkan Kompensasi
1. Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi
analisis pekerjaan

33
2. Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan keadilan
eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.
3. Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah
yang didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.
2.4 SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
2.4.1 Pengertian
Survey Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung
secara sistematis, terus menerus, dan terbuka. Untuk mendapatkan informasi
yang akurat mengenai tingkat penggajian dan kompensasi dipasaran dan
tentang sistem yang digunakan secara umum agar policy dikeluarkan secara
tepat.
Data yang dicari dalam survey benchmarking yaitu :
• Kebijakan pokok yang berlaku
• Teknik yang digunakan dalam penentuan tingkat upah
• Nilai uang pada gaji pokok, tunjangan, fasilitas dan komponen upah dari
jabatan tertentu yang dijadikan sebagai patokan (benchmarking)
• Komponen imbalan yang non financial
• Rencana perusahaan beberapa tahun mendatang
Salary survey dilakukan untuk mengetahui beberapa hal diantaranya :
• Melihat atau mengetahui tingkat penggajian di”market”, apakah
kompetitif atau belum.
• Mengadakan penyesuaian diperusahaan.
• Meng-hindari karyawan di-highjack / dibajak oleh perusahaan lain.
• Alat untuk memotivasi karyawan.
• Ukuran untuk meninjau kenaikan / peninjauan upah.
2.4.2 Pelaksanaan Survey Benchmarking
Pelaksanaan Survey Benchmarking dilakuakan oleh :
1. Perusahaan sendiri
2. Konsultan khusus survey upah

34
3. Gabung dengan perusahaan lain yang melakukan
4. Ikut dalam survey upah perusahaan lain.
5. Ikut dalam survey upah konsultan
Tahapan mengikuti salary survey yaitu :
1. Tahap kordinasi antar perusahaan peserta.
2. Tahap persiapan
3. Pengumpulan dan proses data
4. Menggunakan data survey
5. Merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang akan
di-benchmark
6. Peningkatan kinerja target benchmarking
7. Peningkatan secara berkelanjutan
Hasil salary survey yaitu :
1. Upah dalam rupiah / total cash per bulan.
2. Upah dalam bentuk barang / natura (in kind).
3. Total remuneration (cash + in kind).
Data-data hasil salary survey diantaranya sebagai berikut :
1. Basic salary
2. Allowance :
a. Meal
b. Transport
c. Housing
d. Living
e. Work cloth
f. Medical
3. Bonuses :
a. THR
b. Production
c. Annual
d. Sales

35
e. Safety
4. In kind (natura)
Spread Sheet
2.4.3 Manfaat Survey Benchmarking
Manfaat bagi perusahaan dengan mengembangkan benchmarking,
antara lain:
1. Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis
2. Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai
3. Perlunya adanya terobosan peningkatan dalam organisasi
4. Perlunya memperoleh ide-ide baru
no job title
job
grade
step
service in
years
age basic salary
fringe
benefits
cash in kind total cash total rem
1 supv, sales 12 14 8 38 2.100.000 thr 2.100.000 4.675.000 5.062.500
tt 200.000
tm 187.500
med 200.000
anb 200.000
sfb 75.000
2 supv, prod 11 15 10 42 2.000.000 thr 2.000.000 4.275.000 4.662.500
tt 200.000
tm 187.500
med 200.000
anb 200.000
sfb 75.000
3 supv, branch 13 22 1 32 2.500.000 thr 2.500.000 5.275.000 5.662.500
tt 200.000
tm 187.500
med 200.000
anb 200.000
sfb 75.000
4 supv, account 11 24 1 32 1.800.000 thr 1.800.000 3.875.000 4.262.500
tt 200.000
tm 187.500
med 200.000
anb 200.000
sfb 75.000
5
supv, mechanical
11 16 1 32 1.900.000 thr 1.900.000 4.075.000 4.462.500
tt 200.000
tm 187.500
med 200.000
anb 200.000
sfb 75.000
6 supv, workshop 10 24 1 32 1.850.000 thr 1.850.000 3.975.000 4.362.500
tt 200.000
tm 187.500
med 200.000
anb 200.000
sfb 75.000
26.150.000 28.475.000
CONTOH SALARY SURVEY SPREAD SHEET

36
5. Memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
6. Memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
7. Menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
8. Mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah
membandingkan.
9. Menjadi lebih berdaya saing.
10. Memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan
pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat
dikelompokkan menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :
1. Perubahan Budaya
Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang
realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan
kredibilitas target.
2. Perbaikan Kinerja
Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja
dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
3. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi
pelatihan Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan
dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain.
Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga
karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan
Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen
hendaknya memahami terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki.
Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah :
a) Manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses
yang ada, termasuk top-down flowcharts, wall maps, product process
maps atauvalue-added flow analysis
b) Mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki
dengan cara mereviu pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan
dengan harapan pelanggan,

37
c) Mendefinisikan kinerja proses
d) Menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab
inefisiensi dalam proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram,
Pareto diagram, dan control charts
e) Mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan
harapan pelanggan.
2.5 KOMPENSASI FINANSIAL
2.5.1 Pengertian
Menurut (Keith Davis dan Werther W.B, 1996) Kompensasi adalah
sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa mereka
pada organisasi. Balas jasa yang diberikan oleh organisasi atau perusahaan
baik bersifat finansial maupun non financial, kepada karyawan atas
kontribusi jasa mereka, pada periode tertentu.
Sistem kompensasi yang baik, diharapkan mampu memberikan
kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh,
mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan
Adapun tujuan dari pemberian kompensasi ini adalah :
1. Ikatan kerjasama
2. Kepuasan kerja
3. Motivasi
4. Stabilitas karyawan
5. Produktivitas Kerja
6. Disiplin kerja
7. Pengaruh serikat Pekerja
8. Pengaruh Pemerintah
Asas kompensasi terdiri dari :
1. Asas adill
Asas adil adalah besarnya kompensasi yang dibayarkan pada setiap
karyawan disesuaikan dengan jenis pekerjaan, tanggung jawab, jabatan,
prestasi kerja, dan memenuhi persyaratan kerja.
2. Asas Layak dan Wajar

38
Asas layak dan wajar adalah besarnya kompensasi yang dibayarkan pada
setiap karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normative
yang ideal.
Untuk menjamin keadilan kompensasi harus diambil langkah –
langkah sebagai berikut :
1. Pembuatan program kompensasi harus didahului dengan aktivitas
pengumpulan data dan analisis data yang terkait secara berhati-hati dan
benar, selanjutnya hasil analisis tersebut sebagai input utama pada policy
maker dalam membuat keputusan kompensasi
2. Kompensasi tidak boleh statis, dirubah sesuai kondisi
3. Karyawan membutuhkan pengertian akan program kompensasi, terutama
berkenaan dengan bagaimana reward didapatkan, karena kondisi ini
dapat mempengaruhi kinerja karyawan
Dilihat dari jenis - jenis kompensasi dapat dibedakan menjadi :
1. Kompensasi langsung (Direct Compensation)
Kompensasi langsung adalah pembayaran balas jasa yang berupa gaji,
upah, dan upah insentif.
• Gaji adalah balas jasa yang dibayarkan secara periodik kepada
karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. Contoh gaji akan
tetap dibayarkan walau tidak masuk kerja.
• Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada karyawan harian
dengan pedoman sesuai peraturan atau perjanjian kerja yang telah
disepakati.
• Upah insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada
karyawan tertentu sesuai prestasinya diatas prestasi standar yang
ditentukan.
2. Kompensasi tidak langsung (Indect Compensation)
Kompensasi tidak langsung adalah pembayaran balas jasa yang berupa
kesejahteraan karyawan. Contoh motivasi, promosi jabatan.

39
Komponen Sistem Kompensasi Total
Wujud atau Bentuk Kompensasi
2.5.2 Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi,
sistem waktu, dan sistem kontrak/borongan.
1. Sistem Prestasi (Upah Sistem Hasil)
Suatu cara yang mengaitkan secara langsung antara besarnya upah
dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan.
Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter
dan sebagainya
Kompensasi
Kompensasi Non
Finansial
Kmpensasi
Finansial
Imbalan Karir
- Rasa Aman
- Pengembangan diri
- Fleksibilitas Karir
- Peluang Kenaikan
Penghasilan
Imbalan Sosial
- Simbol status
- Pujian dan
Pengakuan
- Kenyamanan
tugas
- Persahabatan
Kompensasi Tidak
Langsung
Kompensasi
Langsung
Perlindungan Hukum
(diharuskan secara
hukum)
- Jaminan Sosial
- Pengangguran
- Cacat
Perlindungan
Pribadi
- Pensiun
- Tabungan
- Pesangano
Tambahan
- Asuransi
Bayaran tidak
masuk kantor
- Pelatihan
- Cuti kerja
- Sakit
- Liburan
- Hari merah acara
pribadi
- Masa istirahat
Tunjangan Siklus
Hidup
- Bantuan hukum
Perawatan Orang
tua
- Perawatan anak
- Konseling
- Biaya pindah
Gaji Pokok
Pembayaran
berdasarkan
keterampilan
Pembayaran
berdasarkan
kinerja
- Bagian saham
- Bonus
- Pembayaran
tunjangan
- Pembayaran
insentif
KOMPENSASI
2. NATURA :
- Beras
- Pakaian Seragam
- Obat-obatan
1. UANG :
- Gaji dan Upah
- Tunjangan (uang)
- Bonus
3. KENIKMATAN :
- Fasilitas Rumah (Sewa)
- Fasilitas Kendaraan
- Pemeriksaan Kesehatah

40
2. Sistem Waktu
Suatu cara menentukan besarnya kompensasi dihitung berdasarkan
standar waktu, seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan.
Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau
menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada
kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.
• Kelemahan dari sistem waktu adalah :
a. Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang
produktivitasnya tinggi (diatas rata-rata ).
b. Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.
c. Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh-
sungguh bekerja.
d. Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.
• Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah :
a. Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih
kasih, diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.
b. Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.
c. Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.
3. Sistem kontrak/ borongan
Suatu cara menentukan besarnya kompensasi didasarkan atas kuantitas,
kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak
perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang
diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai
“konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan
perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian
pekerjaan.
2.5.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
• Faktor – faktor yang mempengaruhi kompensasi adalah :
1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja.
2. Kemampuan dan kesediaan organisasi.
3. Serikat Pekerja, atau organisasi karyawan.

41
4. Produktivitas kerja.
5. Prestasi kerja.
6. Biaya Hidup.
• Pengukuran Kontribusi Kompensasi
1. Kelayakan karyawan (job worth)
Kelayakan karyawan merupakan sebuah kriteria yang menyangkut
bagaimana kondisi karyawan
2. Karakteristik perseorangan (personal characteristics)
Menyangkut masalah senioritas dan yunioritas. Asumsi yang sering
berlaku dan diyakini adalah bahwa karyawan yang cukup senior
dipandang telah memiliki kinerja yang tinggi, sedangkan yang masih
yunior masih perlu dikembangkan dan dibina lagi.
3. Kualitas kinerja karyawan
Melalui kinerja karyawan dapat diketahui bahwa sesungguhnya
analisis dan penilaian karyawan tidak sekadar berdasarkan senioritas
dan yunioritas.
• Senioritas belum tentu menentukan kemampuan kerja.
• Bisa terjadi seseorang yang berstatus sebagai karyawan yunior
dapat bekerja dengan menunjukkan kinerja yang baik dibanding
karyawan yang senior.
2.6 TUNJANGAN DAN KOMPENSASI NON FINANSIAL
2.6.1 Pengertian Tunjangan
Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung) :
• Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasi finansial langsung.
• Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para
karyawannya
• Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan,
keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum.
• Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun
para karyawan biasanya menerimanya secara tidak langsung.

42
• Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu
dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan
untuk setiap karyawan.
Tunjangan Dalam Program Kompensasi Total
Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
• Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara
sukarela, namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya.
• Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS):
– jaminan sosial
– ganti rugi karyawan
– asuransi pengangguran
– cuti keluarga
– pengobatan.
Jenis-Jenis tunjangan sukarela terdiri dari :
• Tunjangan Pribadi:
– Rancangan Kesehatan
– Rancangan Perawatan Gigi
• Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi :
Kompensasi
Finansial
Tidak Langsung (Tunjangan)
Tunjangan Wajib
Jaminan Sosial
Tunjangan Pengangguran
Ganti Rugi Karyawan
Cuti Keluarga dan Pengobatan
Tunjangan Tidak Wajib
Bayaran untuk Waktu Tidak Bekerja
Perawatan Kesehatan
Asuransi Jiwa
Rancangan Pensiun
Rancangan Opsi Saham Karyawan
Tunjangan Pengangguran Tambahan
Layanan Karyawan
Bayaran Premium
Rancangan Tunjangan Terkustomisasi
LINGKUNGAN INTERNAL
LINGKUNGAN EKSTERNAL

43
– Cuti
– Hari Libur
– Rekening Perencanaan Hidup
• Akumulasi Modal, Pembelian Saham, dan Pensiun :
– 401(k)Plan
– Rancangan Pembelian Saham
– Rancangan Pensiun
• Perlindungan Penghasilan dan Aset :
– Rancangan santunan sakit dan kecelakaan income
– Rancangan ketidakmampuan jangka panjang
– Asuransi jiwa kelompok
– Asuransi kecelakaan perjalanan
– Asuransi perawatan jangka panjang
– Skedul kerja fleksibel, telecommuting, dan penyelarasan minggu kerja
• Pengembangan keterampilan:
– Penggantian biaya pendidikan
– Cuti menjalani pendidikan
• Program-program karyawan tambahan:
– Pusat-pusat kebugaran
– Kursus-kursus pendidikan
– Program-program penghargaan
– Pusat-pusat perencanaan karir
– Keanggotaan klub
Mengomunikasikan informasi mengenai paket tunjangan
• Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut
dan mempertahankan tenaga kerja berkualitas terbaik.
• Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen butuh
masukan dari para karyawan untuk menentukan perlu tidaknya
perubahan tunjangan.
• Selain itu, karena kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali
terbatas, informasi program harus harus dikomunikasikan ke bawah.

44
2.6.2 Kompensasi Non Finansial
Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang
dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di
mana orang tersebut bekerja.
Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi :
a. Jabatan itu sendiri
b. Lingkungan kerja
Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan
antara pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih
menyenangkan bagi para karyawan.
Kompensasi Nonfinansial Dalam Program Kompensasi Total
Jabatan itu sendiri sebagai faktor kompensasi nonfinansial
• Teori Karakteristik Jabatan :
– Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.
– Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika
dalam jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan
inti, yaitu:
• Variasi keterampilan
• Identitas tugas
• Signifikansi tugas
Kompensasi
Finansial
Langsung Tidak Langsung (Tunjangan)
Nonfinansial
Jabatan
Variasi
Keterampilan
Identitas Tugas
Signifikansi Tugas
Otonomi
Umpan Balik
Lingkungan Kerja
Kebijakan yang Baik
Manajer yang Berkemampuan
Karyawan yang Kompeten
Rekan Kerja yang Bersahabat
Simbol Status yang Pantas
Kondisi Kerja
Fleksibilitas Tempat Kerja
Flextime
Minggu Kerja Dipadatkan
Pembagian Jabatan
Telecommuting
Kerja Paruh-Waktu
Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam
LINGKUNGAN INTERNAL
LINGKUNGAN EKSTERNAL

45
• Otonomi
• Umpan balik
Dimensi-dimensi jabatan
– Variasi keterampilan (skill variety) : Tingkat sejauh mana jabatan
membutuhkan sejumlah aktivitas yang berbeda agar sukses.
– Identitas tugas (task identity): Tingkat sejauh mana jabatan
mencakup unit pekerjaan yang jelas dari awal hingga akhir.
– Signifikansi tugas (task significance): Dampak yang ditimbulkan
jabatan terhadap orang-orang lain sehingga karyawan bisa
merasakan makna prestasi yang sesungguhnya.
– Otonomi (Autonomy): Tingkat kebebasan dan tanggung jawab
individual yang dimiliki para karyawan dalam menjalankan jabatan
sehingga mereka merasa bertanggung jawab atas hasil kerja.
– Umpan balik (feedback): Informasi yang diterima para karyawan
mengenai seberapa baik mereka menjalankan jabatan.
Lingkungan Kerja sebagai faktor kompensasi nonfinansial
• Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang
di tempat yang jelek tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang.
• Para karyawan bisa memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka melalui
beberapa faktor nonfinansial berikut ini.
– Kebijakan yang Baik
– Manajer yang Berkemampuan
– Karyawan yang Kompeten
– Rekan Kerja yang Bersahabat
– Simbol Status yang Pantas
– Kondisi Kerja
Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan)
• Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang mencerminkan
kebutuhan dan nilai dari tahap kehidupan para karyawan mereka.
• Tujuan utama mencapai keseimbangan kerja-kehidupan (work-life
balance) adalah untuk meminimalkan stres.

46
• Para karyawan yang stres berusaha menyeimbangkan pekerjaan dan
kehidupan pribadi. Bagi mereka waktu hampir sama pentingnya dengan
uang, bahkan lebih penting bagi beberapa di antara mereka.
Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
• Flextime: Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka
sendiri, dalam batasan tertentu.
• Minggu kerja dipadatkan: Mengijinkan para karyawan untuk bekerja
dalam jumlah hari yang lebih sedikit dari lima hari kerja seminggu pada
umumnya.
• Pembagian pekerjaan (job sharing): Dua karyawan membagi tugas-
tugas dalam satu jabatan menurut kesepakatan dan dibayar menurut
kontribusi mereka.
• Telecommuting: Karyawanbisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan
pekerjaan mereka menggunakan komputer dan alat-alat elektronik
lainnya yang menghubungkan mereka dengan kantor mereka.
• Kerja Paruh-Waktu
• Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam: Variasi kerja paruh-waktu di
mana para karyawan menerima bayaran purna-waktu dan menghasilkan
lebih banyak dalam jam yang lebih sedikit.
Contoh Flextime
Waktu
Fleksibel
Waktu
Fleksibel
Waktu
Fleksibel
(Makan
Siang)
Waktu
Inti
Waktu
Inti
06.00 09.00 Tengah
Hari
18.0015.00
Bandwidth

47
BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Penilaian prestasi kinerja adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi
terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolak ukur tertentu
yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta
dilakukan secara berkala. Tujuan penilaian prestasi kinerja dalan organisasi
industri maupun non indutri yaitu :
1. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
a. Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
b. Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan
keputusan promosi serta menyediakan media komunikasi untuk
keputusan tersebut.
c. Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara
atau PHK dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang
kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan. (Michael
Beer dalam French, 1986).
2. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
a. Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja
dan pengembangan potensi di masa yang akan datang.
b. Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan
karier dan perencanaan karier.
c. Memotivasi pekerja
d. Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
e. Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakan untuk dapat
menarik, memelihara maupun mempertahankan tenaga kerja bagi
kepentingan organisasinya yang bersangkutan. Suatu kompensasi dapat
bersifat finansial maupun nonfinansial, walaupun pada umumnya istilah
kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam pengertian proses
pengadministrasian gaji dan upah.

48
Tujuan pemberian imbalan/kompensasi secara khusus digunakan
untuk mengarahkan, mengatur atau mengawasi perilaku karyawan yang
diharapkan karyawan yang tertarik untuk bekerja dan termotivasi untuk
melakukan pekerjaan sebaik-baiknya bagi organisasi.
Program pemberian kompensasi merupakan salah satu hal yang paling
penting bagi perusahaan maupun karyawan, karena akan memberikan
gambaran sejauh mana perusahaan berkepentingan terhadap karyawan,
seberapa besar kontribusi yang akan diberikan oleh karyawan terhadap
perusahaan.
Ada delapan komponen penting dalam program pemberian
kompensasi yang perlu diperhatikan, yaitu : organisasi administrasi
pemberian kompensasi, metode pemberian kompensasi, suktur pemberian
kompensasi, program pemberian kompensasi sebagai perangsang kerja,
tambahan sumber pendapatan bagi karyawan, terjaminnya sumber
pendapatan dan peningkatan jumlah imbalan jam, kompensasi bagi
kelompok manajerial, prospek di masa depan.
Survey Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung
secara sistematis, terus menerus, dan terbuka. Untuk mendapatkan informasi
yang akurat mengenai tingkat penggajian dan kompensasi dipasaran dan
tentang sistem yang digunakan secara umum agar policy dikeluarkan secara
tepat.
Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar
dari kontribusi jasa mereka pada organisasi. Balas jasa yang diberikan oleh
organisasi atau perusahaan baik bersifat finansial maupun non financial,
kepada karyawan atas kontribusi jasa mereka, pada periode tertentu. Sistem
kompensasi yang baik, diharapkan mampu memberikan kepuasan bagi
karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan,
dan mempertahankan karyawan.
Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung) meliputi seluruh
imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial
langsung, sebagai wujud tanggung jawab organisasi terhadap para
karyawannya. Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk

49
kesehatan, keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum. Tunjangan
umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan
biasanya menerimanya secara tidak langsung. Sebagai contoh, sebuah
organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu dolar setahun sebagai
pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk setiap karyawan.

50
DAFTAR PUSTAKA
Andreas Budihardjo, 2004, Hubungan antara strategi bisnis dan strategi SDM
dalam upaya meningkatkan kinerja perusahaan. Usahawan No. 03 Th.
XXXIII Maret 2004 page 46-52.
Brian Becker, Mark Huselid, and Dave Ulrich, 2001, The HR Scorecard : Linking
People, Strategy and Performance. From :
http://www.worldofhr.com/HR%20scorecard.pdf , retrieved at 9 Juli
2004.
Budi W. Soetjipto, 2004, Menjadi juara sumberdaya manusia : sebuah
pengantar., Usahawan No. 02 Th. XXXIII Februari 2004 page 3-4.
Elizabeth Lucky, 2002, Peran pemimpin dalam memaksimisasi sumber daya
manusia dan strategi bersaing untuk membentuk organisasi kelas dunia.
Usahawan No. 11 Th. XXXI Nopember 2002 page 11-15
H. John Bernardin, 2001, Human resources management: an experiential
approach, Third Edition, Mc.Grawhill
Harry Widyantoro, 2001., Menciptakan eustress di tempat kerja upaya
meningkatkan kinerja karyawan. Ventura, Vol. 4 No 2 September 2001
page 54-59
Handoko Karjantoro, 2004, Mengelola kinerja : suatu tinjauan praktis. Usahawan
No.07 Th. XXXIII Juli 2004 page 24-28.
Insitianingsih, 2002, Gagasan tentang SDM yang fleksibel dan efisien Strategi
untuk mencapai daya saing bisnis. Ventura Vol.5. No. 1 April 2002 page
Anoraga, S & Suyati, S.1995. Psikologi Industri dan Sosial. Jakarta: PT Dunia
Pustaka Jaya.
As’ad, M. 2004. Psikologi Industri. Yogyakarta: Liberty. Edisi Ke-empat
Berry, M.L. 1998. Psychology at Work: an Introduction to Industri and
Organizational Psychology. McGraw-Hill Book Co. Boston.
Jewell & Siegall. 1998. Contemporary Industrial/Organizational
Psychology. Dialih Bahasakan oleh Danuyasa. Psikologi
Industri/Organisasi Modern; Psikologi Terapan untuk Mememecahkan
Berbagai masalah di tempat Kerja, Perusahaan, Industri, dan Organisasi.

51
Kreitner & Kinicki. 2004. Organizational Behavior. 6-th ed. Mc. Graw-Hill
Companies, Inc.
Luthans, F. 1992. Organizational Behavior. 6-th ed. Mc. Graw-Hill International
Book Co-Singapore.
Hick, Herbert G dan Gullet GR (1996), Organisasi Teori dan Tingka
Laku. Jakarta, Bumi Aksara
Munandar, A. S. 2001. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI Press.
Indrawijaya, Adam (2000), Perilaku Organisasi. Bandung, Sinar Baru Algesindo
Robbins, Stephen P (1994), Teori Organisasi Struktur, Desain & Aplikasi.
Jakarta, Arcen
Syarief, Miftah (2000), Desentralisasi Pendidikan dan Otonomi Daerah, Jakarta,
Sekretariat Jenderal Depdiknas
Thoha, Miftah (1998), Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya.
Jakarta, PT.Raja Grafindo Persada
Tilaar (1999), Manajemen Pendidikan Nasional. Bandung, PT.Remaja Rosda
Karya
Winardi (1992), Manajemen Perilaku Organisasi. Bandung, PT.Citra Aditya
Bakti
B.S. Wibowo, dkk. (2002). ”Trustco SHOOT : Sharpening, Our Concept and
Tools” PT. Syaamil Cipta Media, Jakarta
Agustian, Ary Ginanjar. (2005). ”Rahasia Sukses Membangkitkan ESP POWER,
Sebuah Inner Journey Melalui Al-Ihsan”. Jakarta : Penerbit Arga.
Agustian, Ary Ginanjar. (2001). Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi
dan Spiritual Berdasarkan 6 Rukun Iman dan 5 Rukun Islam.Jakarta :
Penerbit Arga.
Armansyah.(2002).”Intelegency Quotient, Emotional Quotient, dan Spiritual
Quotient dalam Membentuk Prilaku Kerja”.Jurnal Manajemen dan
Bisnis. 02, (01), 23-32.
James A.F. Stoner / Charles Wankel. 1988. Manajemen, Edisi Ketiga. CV.
Intermedia Jakarta.

52
Irhamna, 2008, Artikel “Membangun Mahasiswa Yang Cerdas” Peran-peran Bagi
Fungsi Sumber Daya Manusia dan Para Praktisi”,
http://irhamnayaallah.blogspot.com
Purwoto Wanasentana, DR, Materi Kuliah Evaluasi Kinerja, Program
Pascasarjana, Magister Manajemen, Universitas Krisnadwipayana

Tugas makalah 2_(evaluasi_kinerja_&_kompenasi_)[1]

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Tugas makalah 2_(evaluasi_kinerja_&_kompenasi_)[1]

Similar to Tugas makalah 2_(evaluasi_kinerja_&_kompenasi_)[1] (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (11)