Untuk memenuhi tugas Ujian Tengah Semester mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi

1. TUGAS EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
“RESUME MATERI EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI 1”
Diajukan untuk memenuhi tugas Ujian Tengah Semester mata kuliah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi
yang diampu oleh dosen Bapak Ade Fauji, SE., MM.
Oleh :
Reza Faizhal
11150543 / 7H – MSDM
Ruang C. 2. 3
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2019

2. KATA PENGANTAR
Alhamdulillah puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat
rahmat, taufik serta iniyah-Nya Evaluasi Kinerja dan Kompensasi “Resume Materi Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi” dapat diselesaikan dengan baik, guna memenuhi salah satu syarat
menyelesaikan tugas Ujian Tengah Semester mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi.
Shalawat serta salam senantiasa tercurahkan kepada baginda Rasulullah SAW, yang
dengan semangat dan ikhlas berjuang dalam menumbuh kembangkan ajaran Islam sehingga
dapat membimbing umat manusia menuju keimanan dan keselamatan, baik di dunia maupun
di akhirat nanti.
Dengan selesainya penyusunan tugas ini, saya ingin mengucapkan rasa terima kasih
yang sebesar-besarnya kepada pihak yang telah banyak membantu dan memberikan
bimbingan, saran-saran, dan informasi yang sangat berharga kepada saya. Disamping itu,
saya juga menyadari bahwa tugas ini masih terdapat kekurangan dan ketidak sempurnaan,
oleh karena itu saya sangat mengharapkan kritik yang membangun dari segenap pembaca
demi kesempurnaan tugas ini.
Demikian tugas ini saya buat, semoga dapat berguna bagi kita semua.
Serang, November 2018
Penulis
2

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ........................................................................................................ i
DAFTAR ISI ..................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................................. 1
A. Latar Belakang........................................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah...................................................................................................... 2
C. Tujuan dan Manfaat................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN .................................................................................................... 3
A. Evaluasi Kinerja dan Kompensasi............................................................................. 3
B. HR Scorecard ............................................................................................................ 8
C. Motivasi dan Kepuasan Kerja...................................................................................14
D. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional....................................................... 18
E. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM..................................................... 24
F. Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja........................................... 27
BAB III PENUTUP .......................................................................................................... 35
A. Kesimpulan ............................................................................................................ 35
B. Saran ..................................................................................................................... 36
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 37

4. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan
ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan
pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak
pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap
karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan
berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba
mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan,
tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat
menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif.
kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang
mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar
dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan
evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada
akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para
karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena
kompensasi yang tidak sesuai. Evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas,
kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan
perbaikan. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau
kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja
aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi
untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka
akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan
yang dilaksanakannya.

5. B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah
adalah sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja dan kompensasi?
2. Aspek-aspek apa sajakah yang dinilai dalam evaluasi kinerja?
3. Apakah tujuan dari evaluasi kinerja dan kompensasi?
4. Apa saja metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja?
5. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi?
C. Tujuan dan Manfaat
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja dan kompensasi.
2. Untuk mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja.
3. Untuk mengetahui tujuan dan kegunaan evaluasi kinerja dan kompensasi.
4. Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja.
5. Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.

6. BAB II
PEMBAHASAN
A. EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
1. Pengertian Evaluasi Kinerja
GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah
suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja
pegawai diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan
kerja yang ditentukan.
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:105)
yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas (performance)
seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan.
Evaluasi adalah proses menetukan nilai untuk suatu hal atau objek yang berdasarakan
pada acuan-acuan tertentu untuk menentukan tujuan tertentu. Kinerja ( prestasi kerja ) adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dengan
demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara penilaian
pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara keseluruhan.
2. Aspek yang Dinilai Dalam Evaluasi Kinerja
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :
1. Kemampuan Teknis
Yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang
dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yang diperoleh.
2. Kemampuan Konseptual
Yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang
gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh,
yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya
sebagai seorang karyawan.
3. Kemampuan Hubungan Interpersonal
Yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan / rekan,
melakukan negosiasi dan lain-lain.

7. 3. Faktor yang Berpengaruh dalam Penilaian Kinerja
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja karyawan adalah :
1. Karakteristik situasi,
2. Deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja pekerjaan,
3. Tujuan-tujuan penilaian kinerja,
4. Sikap para karyawan dan manajer terhadap evaluasi.
4. Tujuan Evaluasi Kinerja
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok,
yaitu:
1. Manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masa
lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan
datang ; dan
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan
memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan
ketrampilan untuk perkembangan karir dan memperkuat hubungan antara manajer
yang bersangkutan dengan karyawannya.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan
prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang
diembannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak
ada hal-hal yang ingin diubah.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan
bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan
perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan.

8. Bila terjadi kelambatan, harus segera dicari penyebabnya diupayakan mengatasinya dan
dilakukan percepatan. Demikian pula bila terjadi penyimpangan harus segera dicari
penyebabnya untuk diatasi dan diluruskan atau diperbaiki sehingga dapat menjadi sasaran
dan tujuan sebagaimana direncanakan semula.
5. Kegunaan Evaluasi Kinerja
Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,
pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya.
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan.
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja,
metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan.
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada
di dalam organisasi.
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan.
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job
description).
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi kinerja
(EK) adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang rendah
atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan
atasannya akan segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut,
misalnya dengan bekerja lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu
menyadari dan memiliki.
2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut.
3. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja.
4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi.
5. Keyakinan untuk berhasil.
6. Pengembangan SDM, Evaluasi Kinerja sekaligus mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian
manajemen dan individu dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan
dan potensi individu yang bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi

9. kelemahan - kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan individu, baik
untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun dalam rangka
pengembangan karier mereka masing-masing.
7. Pemberian Kompensasi. Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa yang
memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau
perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan
kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang
menampilkan evaluasi kinerja yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain
berupa: pemberian penghargaan dan atau uang, pemberian bonus yang lebih besar
daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
8. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing
individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki
manajemen dapat menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.
9. Program Kepegawaian. Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun
program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta
perencanaan karier pegawai.
10. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. Evaluasi kinerja dapat menghindari perlakuan
diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan didasarkan kepada
kriteria obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja.
6. Pengertian Kompensasi
Menurut Gary Dessler (1997,h.85), kompensasi karyawan adalah setiap bentuk
pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya
karyawan itu.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya
dengan kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi
yang didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi
lebih baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut / membajak
karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan /
organisasi.

10. Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi/perusahaan
sebagai berikut di bawah ini :
a) Mendapatkan karyawan berkualitas baik.
b) Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang.
c) Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada.
d) Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya.
e) Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor.
7. Tujuan Kompensasi
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil
dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Tujuan manajemen kompensasi
efektif, meliputi :
a) Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada
para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar
kerja karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
b) Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapatkeluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya
akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c) Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat
terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif
sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayardengan besaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti pembayaran terhadap pekerjaan merupakan yang dapat dibandingkan dengan
perusahaan lain di pasar kerja.
d) Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai
insentif untuk memperbaiki perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai
kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.

11. e) Mengendalikan Biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi
efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di atas standar.
f) Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang
dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
g) Memfasilitasi Pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis
SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
h) Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan
efisien, membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai
pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
7. Hubungan Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa yang memberikan kontribusi
kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau
kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada
perusahaan. Pekerja yang menampilkan evaluasi kinerja yang tinggi patut diberi
kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau uang ; pemberian bonus
yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
Kompensasi sangat penting bagi pegawai, hal ini karena kompensasi merupakan
sumber penghasilan bagi mereka dan keluarganya. Kompensasi juga menjadi suatu gambaran
status sosial seorang pegawai. Kompensasi yang sesuai juga akan menentukan apakah
pegawai akan tetap bertahan bekerja atau keluar dari tempatnya bekerja. Pemberian
kompensasi dimaksudkan agar pegawai dapat bekerja secara maksimal sehingga
menghasilkan kinerja yang optimal.
B. HR SCORECARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)
1. Pengertian HR Scorecard
Human resources scorecard pada dasarnya terdiri dari dua kata, yakni human
resources dan scorecard. Human resources (HR) adalah sumber daya manusia baik
penduduk maupun pegawai/aparatur atau karyawan/pekerja pada sebuah organisasi. Sumber

12. daya manusia (SDM) adalah manusia-manusia yang mempunyai kualitas-kualitas tertentu
yang berguna atau bermanfaat bagi kinerja organisasi.
Jadi, Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai
strategi perusahaan.
Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced scorecard
adalah bahwa balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa tangible assets
(asset/benda berwujud) sedangkan human resources scorecard lebih mengukur kinerja
sumber daya manusia perusahaan yang berupa intangible assets (asset/benda tidak berwujud).
2. Arsitektur SDM (The HR Architecture)
a) Fungsi SDM (The HR Function)
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan
usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumber daya manusia
lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan
manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi
manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi
manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia stratejik dan
bisnis.
b) Sumber Daya Manusia (SDM/The HR)
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya
manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work system
(HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya manusia
dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan
hal-hal sebagai berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
The HR Function
HR professional with
strategic competencies
The HR Systems
High performance, strategically
aligned policies and practies
Employee Behaviour
Strategically focused competencies,
motivation and associated

13.  Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan
kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas.
Agar sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur
untuk setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung
HPWS.
c) Perilaku Karyawan (Employee Behaviour)
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara
langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori
umum seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti
perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk
keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi
atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam
keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya
manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.
3. Manfaat HR Scorecard
Adapun menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai berikut :
a) Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh, implementasi
kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku karyawan yang mendorong
implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong
professional SDM untuk berfikir secara strategis serta secara operasional.
b) Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang sama,
memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR Scorecard

14. membantu para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan secara efektif
kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus biaya
yang tidak tepat, tetapi juga membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan
menguraikan manfaat potensial dalam pengertian kongkrit.
c) HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan
sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong kinerja kunci
dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam
sistem pengukuran kinerja seimbang keseluruhan perusahaan, di dalam rantai nilai SDM
terdapat pendorong (deliver) dan hasil (outcome). Hal ini bersifat essensial untuk memantau
keselarasan antara keputusan-keputusan SDM dan unsur-unsur sistem yang mendorong HR
deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai kemajuan SDM
menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh strategi SDM.
d) HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara efektif tanggung
jawab strategi mereka
HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat pada
bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan.
Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi keseluruhan
perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat focus strategis para manajer SDM dan karena
para professional SDM dapat mencapai pengaruh strategis itu sebagian besar dengan cara
mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan cara memainkan kebijakan individual,
scorecard mendorong mereka lebih jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi
SDM.
e) HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh, organisasi
perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran - sasaran kinerja yang sudah
tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin memelihara status quo. Memang, salah
satu kritik terhadap manajemen berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi
trampil dalam mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah
pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR Scorecard
memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada implementasi strategi
perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan. Dengan pendekatan ini, ukuran-
ukuran mendapat makna yang baru.

16. 4. Pengukuran Kinerja Menggunakan HR Scorecard
Terdapat beberapa tahapan dalam merancang system pengukuran sumberdaya manusia
melalui pendekatan HR Scorecard yaitu sebagai berikut :
a) Mengidentifikasikan HR Competency
Dalam penelitiannya, McClleland (1973) menyimpulkan bahwa kompetensi memiliki
daya prediksi pada kinerja. Menurut beberapa pakar, kompetensi tidak sama dengan trait,
tetapi fakta menunjukan bahwa beberapa trait tidak bias dipisahkan dengan kompetensi,
misalnya influence, flexibility, innovation, team orientation,dan commitment (Cooper, 2000).
Pada dasarnya, model kompetensi ini diperlukan untuk memperjelas ekspektasi suatu jabatan,
mengoptimalkan produktivitas, serta mendukung penyesuaian terhadap perubahan.
b) Pengukuran High Performance Work System (HPWS)
Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi
sumber daya manusia mulai dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada
setiap aktivitas. Manajer sumber daya manusia memerlukan suatu set pengukuran dari
dimensi kinerja mengenai aktivitas sumberdaya manusia pada perhatian utamanya. Ukuran
ini dapat direpresentasikan dalam scorecard sebagai simple toggles, dengan indicator “tidak
puas” atau “puas”.(Navez, 2002).
c) Mengukur HR system alignment
Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran kesejajaran internal, karena bila system
sumber daya manusia sudah fokus pada implementasi strategi (kesejajaran external) atau
dapat dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka ketidak sejajaran internal cenderung tidak
terjadi. Fokus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan
tidak mengadopsi perspektif strategi sumber daya manusia. (Surya dan Yuanita, 2001).
d) HR deliverable
Untuk mengintegrasikan sumber daya manusia kedalam system pengukuran kinerja
bisnis, manajer harus mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara sumber daya
manusia dan rencana-rencana implementasi strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan
“strategi HR deliverable” yang merupakan outcome dari arsitektur sumber daya manusia
yang akan melaksanakan strategi perusahaan.

17. 5. Scoring HR Scorecard
Berikut adalah contoh scoring HR Scorecard pada PT. Astra Honda Motor :
Perspektif
Tahun
Rata-rata Kriteria Skor
2005 2006
Perspektif Keuangan
ROI
Profit Margin
Operating Ratio
10,55%
4,70%
90,75%
5,13%
2,83%
90,70%
7,84%
3,76%
90,72%
Cukup
Kurang
Baik
0
-1
1
Perspektif Pelanggan
Kepuasan Pelanggan - - 3,71% Baik 1
Perspektif Bisnis Internal
Inovasi 28,57% 33,33% 30,95% Baik 1
Perspektif Petumbuhan dan
Pembelajaran
Kepuasan Karyawan - - 3,63% Baik 1
TOTAL 3
Hasil penilaian kinerja dalam perspektif keuangan menunjukkan bahwa ROI
mempunyai rata-rata yang cukup, sehingga diberi skor 0. Karena rata-rata ROI sudah hampir
mendekati standar yang telah ditetapkan. Sedangkan profit margin diberi skor -1. Karena nilai
profit margin masih jauh dibawah standar yang telah ada. Dan untuk operating ratio diberi
skor 1 karena dinilai sudah baik. Untuk perspektif pelanggan diberi skor 1. Karena skor rata-
rata kepuasan pelanggan sebesar 3,71. Kepuasan pelanggan dikatakan baik apabila skor rata-
rata pada skalalikert menunjukkan angka diatas 3. Pada perspektif bisnis internal, inovasi
diberi skor 1. Dan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diberi skor 1. Karena skor
kepuasan karyawan menunjukkan angka rata-rata sebesar 3,63. Dimana angka tersebut pada
skala likert sudah menunjukkan angka diatas 3. Total bobot skor dapat diketahui, yaitu 3 skor
dari total bobot standar. Sehingga rata-rata skor adalah 3/6=0,5.
Langkah selanjutnya adalah membuat skala untuk menilai total skor tersebut, sehingga
kinerja perusahaan dapat dikatakan “kurang”, “cukup”, dan “baik”. Dengan menggunakan
skala, maka dapat diketahui kinerja suatu perusahaan. Berikut adalah gambar skala kinerja
perusahaan :

18. GAMBAR
Skala Kinerja
Setelah membuat skala, selanjutnya adalah menentukan batas area ”kurang”, ”cukup”,
dan ”baik” adalah kurang dari 50% (skor 0). Kinerja dikatakan ”baik” apabila lebih dari 80%
dan diasumsikan bahwa 80% adalah sama dengan 0,6. Sisanya adalah daerah ”cukup”, yaitu
antara 0- 0,6.
Dengan demikian dapat diartikan bahwa kinerja PT Astra Honda Motor jika
menggunakan Balance Scorecard terdapat pada daerah “cukup”. Karena rata-rata skor yang
diperoleh sebesar 0,5 yang terletak diantara 0-0,6.
C. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
1. Pengertian Motivasi Kerja
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau
kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau
insentif.
Pada motivasi yang proaktif, seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-
kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk
mencari, menemukan atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-
kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif,
cenderung menunggu upaya ata tawaran dari lingkunganya. Motivasi dan dorongan kepada
karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua
macam yaitu :
1. Motivasi Finansial yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan
finansial kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk
finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia
dan lain – lain.
Kurang
-1 0,50 1
BaikCukup

19. 2. Tujuan Motivasi Kerja
Pentingnya kegiatan motivasi ini karena mempunyai beberapa manfaat dan tujuan
yaitu:
1. Untuk meningkatkan semangt, gairah dan disiplinan kerja karyawan (meningkatkan
moral kerja).
2. Memupuk rasa memiliki (sense of belonging), loyalitas dan partisipasi karyawan.
3. Meningkatkan kreatifitas dan kemampuan karyawan untuk berkembang.
4. Meningkatkan produktifitas (prestasi).
5. Meningkatkan kesejahteraan kerja karyawan.
3. Karakteristik Motivasi Kerja
Pada dasarnya ada 3 karakteristik pokok motivasi, yaitu :
a) Usaha
Karakteristik utama dari motivasi, yaitu usaha, menunjuk kepada kekuatan perilaku
kerja seseorang atau jumlah yang ditunjukkan oleh seseorang dalam pekerjaanya. Tegasnya,
hal ini melibatkan berbagai macam kegiatan atau upaya baik yang nyata maupun yang kasat
mata.
b) Kemauan kuat
Karakteristik pokok motivasi yang kedua menunjuk kepada kemauan keras yang
ditunjukkan oleh seseorang ketika menerapkan usahanya kepada tugas – tugas pekerjaannya.
Dengan kemauan yang keras, maka segala usaha akan dilakukan. Kegagalan tidak akan
membuatnya patah arang untuk terus berusaha sampai tercapainya tujuan.
c) Arah atau Tujuan
Karakteristik motivasi yang ketiga berkaitan denga arah yang dituju oleh usaha dan
kemauan keras yang dimiliki oleh seseorang.
Dengan melihat ketiga karakteristik pokok motivasi diatas maka motivasi dapat
didefinisikan sebagai “Keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang diarahkan
kepada pencapaian hasil – hasil atau tujuan tertentu.”
4. Asas-asas Motivasi Kerja
Menurut Hasibuan “Asas-asas motivasi mencakup asas mengikuti sertakan,
komunikasi, pengakuan, wewenang yang didelegasikan, adil, dan perhatian timbal balik”.
Adapun asas-asas motivasi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

20. a) Asas Mengikut sertakan
Asas mengikutsertakan maksudnya mengajak bawahan untuk ikut berpatisipasi dan
memberikan kesempatan kepada mereka mengajukan ide-ide, rekomendasi dalam proses dan
memberikan pengambilan keputusan. Dengan cara ini, bawahan merasa ikut bertanggung
jawab atas tercapainya tujuan perusahaan sehingga moral dan gairah kerja akan meningkat.
b) Asas Komunikasi
Asas komunikasi maksudnya menginformasikan secara jelas tentang tujuan yang ingin
dicapai, cara mengerjakannya, ada kendala yang dihadapi. Dengan asas komunikasi, motivasi
kerja bawahan akan meningkat. Sebab semakin banyak seseorang mengetahui suatu soal,
semakin besar pula minat dan perhatiannya terhadap hal tersebut. Dengan cara ini, bawahan
akan merasa dihargai dan akan lebih giat berkerja.
c) Asas Pengakuan
Asas pengakuan maksudnya memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat serta
wajar kepada bawahan atas prestasi kerja yang dicapainya. Bawahan akan berkerja keras dan
semakin rajin, jika mereka terus-menerus mendapatkan pengakuan dan kepuasan dari usaha-
usahanya.
Dalam memberikan pengakuan/ pujian kepada bawahan hendaknya dijelaskan bahwa
dia patut menerima penghargaan itu, karna prestasi kerja atau jasa-jasa yang diberikannya.
Pengakuan pujian harus diberikan dengan dengan ikhlas dihadapan umum supaya nilai
pengakuan/ pujian itu semakin besar.
d) Asas Wewenang yang Didelegasikan
Asas Wewenang yang Didelegasikan adalah mendelegasikan sebagai wewewnang
serta kebebasan karyawan untuk mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan
tugas-tugas atasan atau manajer. Dengan tindakan ini manajer menyatakan secara jelas bahwa
bawahan itu cakap dan penting. Asas ini akan memotivasi moral/ gairah bekerja bawahan
sehingga semakin tinggi antusias.
e) Asas Perhatian Timbal Balik
Asas perhatian timbal balik adalah memotivasi bawahan dengan mengemukakan
keinginan atau harapan perusahaan disamping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan
yang diharapkan bawahan dari perusahaan. Dengan asas motivasi ini diharapkan prestasi
kerja karyawan akan meningkat.
Dari berbagai asas-asas motivasi tersebut dapat disimpulkan bahwa asas motivasi yang
diterapkan harus dapat meningkatkan produktifitas kerja dan memberikan kepuasan kepada

21. karyawan. Produktitivitas kerja adalah perbandingan hasil (output) dengan masukan (input).
Dan produktivitas yang harus dihasilkan harus memiliki nilai tambah.
5. Pengertian Kepuasan Kerja
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum
terhadap suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang
pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa
kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan
jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000)
bahwa kepuasan kerja secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan
kecenderungan perilaku seseorang.
6. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Ada beberapa faktor yang dapat memengaruhi kepuasan kerja karyawan, diantaranya :
a) Kepuasan Terhadap Pekerjaannya Sendiri
Seorang karyawan akan merasa puas akan pekerjaan yang dijalaninya apabila
memenuhi hal berikut :
 Pekerjaan tersebut dianggap sebagai sesuatu yang pentingm dan memiliki manfaat.
 Karyawan menyadari betul tugas dan tanggung jawabnya atas hasil dari pekerjaan
yang telah dilakukan.
 Karyawan mampu memastikan bahwa hasil kerjanya tersebut mampu mencapai nilai
kepuasan.
Karyawan melakukan pekerjaannya dengan perasaan senang jika pekerjaan tersebut
dapat memberikan kesempatan bagi karyawan tersebut untuk memaksimalkan kemampuan
dan kecakapannya, memberikan berbagai pilihan tugas yang ia senangi, dan memberikan feed
back atau umpan balik yang sesuai dengan harapan karyawan tersebut.
b) Kepuasan Terhadap Pemberian Gaji
Kepuasan terhadap pemberian gaji ini tidak hanya mencakup nominal gaji yang
didapatkan akan tetapi lebih kepada kepuasan seorang karyawan pada kebijakan administrasi
penggajian, adanya berbagagai macam tunjangan, serta kepuasan terhadap tingkat kenaikan
gaji.

22. c) Kepuasan Terhadap Promosi
Promosi merupakan salah satu jenis penghargaan yang mampu memberikan kepuasan
kerja pada karyawan. Promosi bisa dianggap sebagai bentuk imbalan yang diberikan oleh
perusahaan terhadap prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan tersebut.
d) Kepuasan Terhadap Atasan
Gaya kepemimpinan atasan yang mengutamakan kinerja karyawannya akan sering
memberikan perhatian pada karyawannya guna menciptakan hubungan kerja yang baik.
Bentuk perhatian tersebut bisa berupa pengecekkan secara rutin terhadap kinerja karyawan
serta memberikan arahan dan nasehat secara personal terhadap karyawan yang mengalami
kesulitan dalam melaksanakan pekerjaannya. Sedangkan gaya kepemimpinan atasan yang
mengutamakan partisipasi karyawan dapat digambarkan sebagai sikap terbuka yang diberikan
oleh seorang atasan sehingga karyawannya tersebut dapat berpartisipasi langsung dalam
mendiskusikan masalah pekerjaan yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
e) Kepuasan Terhadap Rekan Kerja
Komunikasi yang berjalan dengan baik antar sesama karyawan mampu meningkatkan
kepuasan kerja dalam diri seorang karyawan, apalagi jika rekan kerjanya tersebut memiliki
kesamaan dalam bersikap sehingga akan menciptakan suasana kerja yang menyenangkan dan
membentuk tali persahabatan antar karyawan. Perasaan senang dan rasa persahabatan yang
timbul tersebut sangat berkaitan dengan kepuasan kerja karyawan.
D. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
1. Konsep Kecerdasan dan Emosional
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan
oleh Sir Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada
dasarnya adalah kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ.
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah
berkembang, antara lain:
a) Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ)
Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan secara
efektif menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan
pengaruh yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam Armansyah, 2002). Penelitian tentang
EQ dengan menggunakan instrumen BarOn EQ-i membagi EQ ke dalam lima skala: Skala
intrapersonal: penghargaan diri, emosional kesadaran diri, ketegasan, kebebasan, aktualisasi
diri; Skala interpersonal: empati, pertanggungjawaban sosial, hubungan interpersonal; Skala

23. kemampuan penyesuaian diri: tes kenyataan, flexibilitas, pemecahan masalah; Skala
manajemen stress: daya tahan stress, kontrol impuls (gerak hati); Skala suasana hati umum:
optimisme, kebahagiaan (Stein dan Book, dalam Armansyah, 2002). Indikasi-indikasi
kecerdasan spiritual ini dalam pandangan Danah Zohar dan Ian Marshal meliputi kemampuan
untuk menghayati nilai dan makna-makna, memiliki kesadaran diri, fleksibel dan adaptif,
cenderung untuk memandang sesuatu secara holistik, serta berkecenderungan untuk mencari
jawaban-jawaban fundamental atas situasi-situasi hidupnya, dan lain-lain. Dalam kajian
Zohar dan Marshal, pusat spiritualitas secara neuro-biologis disebut God Spot yang terletak
pada bagian kanan depan otak. God Spot ini akan bersinar saat terjadi aktivitas spiritual.
Dalam konsep Islam, God Spot itu diasosiakan dengan nurani, mata hati atau fitrah. Fitrah
adalah pusat pengendali kebenaran yang secara built-in ada pada diri manusia yang
dihunjamkan oleh Allah SWT pada jiwa manusia pada saat perjanjian primordial (QS. al-
A’raf : 179).
Pada tahun 1995an, berdasar berbagai hasil penelitian para pakar Psikologi dan
Neurologi, Daniel Goleman mempopulerkan konsep Kecerdasan Emosional atau populer
dengan singkatan EQ. Konsep ini menyatakan bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya
dengan kecerdasan rasional atau intelektual; bahkan dalam kehidupan sosial EQ bisa lebih
berperan dibanding IQ.
b) Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ)
Spiritual Quotient (SQ) adalah kecerdasan yang berkaitan dengan kemampuan
seseorang untuk menarik makna dari setiap kejadian yang dialaminya.
Disaat EQ masih hangat dalam pembicaraan para ahli atau praktisi, pada awal tahun
2000-an, Danah Zohar dan Ian Marshal mengungkapkan ada kecerdasan lain yang lebih
paripurna yaitu Spiritual Quotient (SQ). Mereka merangkum berbagai penelitian sekaligus
menyajikan model SQ sebagai kecerdasan paripurna (Ultimate Intellegence).
Akan tetapi, SQ yang dikenalkan oleh Danah Zohar dan Ian Marshal belum menyentuh
aspek ketuhanan dalam kaitannya dengan nilai-nilai agama. Aktivitas spiritual tersebut dapat
juga dilakukan oleh seorang Atheis dalam bentuk kontemplasi atau perenungan tentang
makna hidup atau sering juga disebut meditasi. Pada tahun 2001, Ary Ginanjar Agustian
memberikan sentuhan spiritualitas Islam pada IQ, EQ, dan SQ dalam bukunya, “Rahasia
sukses membangun kecerdasan emosi dan spiritual berdasarkan 6 rukun Iman dan 5 rukun
Islam”. Ary Ginanjar Agustian menyatakan bahwa IQ baru sebagai syarat perlu tetapi tidak
cukup untuk meraih kesuksesan. Sementara EQ yang dipahami hanya sebatas hubungan antar
manusia. Sementara SQ sering dipahami sebagai sikap menghindar dari kehidupan dunia.

24. Hal ini mengakibatkan lahirnya manusia yang berorientasi pada dunia dan di sisi lain
ada manusia yang lari dari permasalahan dunia untuk menemukan kehidupan yang damai.
Dalam Islam kehidupan dunia dan akhirat harus terintegrasi dalam pikiran, sikap dan perilaku
seorang muslim.
c) Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ)
Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) : Kemampuan manusia
untuk menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-akibat, berpikir secara
abstrak, menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan memahami sesuatu.
Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ (intelligence quotient)
sempat dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria kecerdasan manusia. Adalah Sir Francis
Galton ilmuwan yang memelopori studi IQ dengan mengembangkan tes sensori (1883).
Galton berpendapat bahwa makin bagus sensori seseorang makin cerdas dia. Dalam bukunya
Heredity Genius (1869) yang kemudian disempurnakan oleh Alfred Binet dan Simon.
Dengan kecerdasan intelektual atau rasional kita mampu memahami, menganalisa,
membandingkan, dan mengambil hikmah dari setiap masalah, peristiwa, dan kejadian yang
terjadi pada masa lalu, saat ini, dan masa yang akan datang. IQ pada umumnya mengukur
kemampuan yang berkaitan dengan pengetahuan praktis, daya ingat (memory), daya nalar
(reasoning), perbendaharaan kata, dan pemecahan masalah. Mitos ini dipatahkan oleh Daniel
Goleman yang memperkenalkan kecerdasan emosional atau disingkat EQ (emotional
quotient) dalam bukunya Working with Emotional Intelligence (1990) dengan menunjukkan
bukti empirik dari hasil penelitiannya yang menunjukkan bahwa orang-orang yang IQnya
tinggi tidak terjamin hidupnya akan sukses. Sebaliknya orang yang memiliki EQ tinggi,
banyak yang menempati posisi kunci di dunia eksekutif.
2. Ciri-ciri Kecerdasan Spiritual
Delapan Ciri-ciri Orang Yang Memiliki Kecerdasan Spiritual yang Berkembang
a) Fleksibel
Orang yang memiliki kecerdasan spiritual tinggi di tandai dengan sikap hidupnya yang
fleksibel atau luwes. Orang ini dapat membawa diri dan mudah menyesuaikan diri dengan
berbagai situasi yang dihadapi, tidak kaku atau memaksakan kehendak. Ibarat air, ia dapat
menyesuaikan diri dengan bentuk wadahnya. Demikian pula orang ini mudah mengalah.
Dengan demikian dapat menerima berbagai keadaan.

25. b) Kemampuan Refleksi Tinggi
Orang yang memiliki kecerdasan spiritual tinggi, memiliki kemampuan refleksi yang
tinggi. Dia cenderung bertanya mengapa atau bagaimana seandainya sebagai kelanjutan apa
dan bagaimana. Orang ini juga suka bertanya atau merenungkan hal-hal yang fundamental :
dari mana asalnya manausia ini dan kemana arah hidup manausia; darimana alam semesta ini;
mengapa ada takdir dan nasib dan sebagainya. Mereka juga memiliki kemampuan yang
tinggi pula dalam menganalisis persoalan rumit dan persoalan metafisika.
c) Kesadaran Diri dan Lingkungan Tinggi
Kesadaran tinggi berarti telah mengenal dirinya dengan sebaik-baiknya. Dia telah
mampu mengendalikan dirinya, misalnya mengendalikan emosi dan dorongan-dorongan
lainnya. Dengan mengenal dirinya, maka dia juga mengenal orang lain, mampu membaca
mnaksud dan keinginan orang lain. Kesadaran lingkiungan tinggi mendakup kepedulian
terhadap sesama, persoalan hidup yang dihadapi bersama dan juga perduli terhadap
lngkungan alam, seperti kecintaan terhadap flora dan fauna.
d) Kemampuan Kontemplasi Tinggi
Kemampuan komtemplasi tinggi adalah kemampuan mendapat aspirasi dari berbagai
hal yakni kemampuan menyampaikan nilai dan kakna kepada orang lain (memberi inspirasi),
mengamati berbagai hal untuk menarik hikmahnya atau mendapat inspirasi, memiliki
kreatifitas tinggi dan kemampuan inovasi yang b erasal dari inspirasi yang didapatnya.
e) Berpikir Secara Hilostik
Berpikir secara holistik adalah berfikir secara menyeluruh, mengaitkan berbagai hal
yang berbeda-beda. Berpikir secara sistem, tidak terkotak-kotak atau tersegmentasi. Dengan
berfikir secara holistik, maka akan terlihat hubungan antara satu hal dengan hal lainnya. Dia
juga menghargai perbedaan-perbedaan dan mampu bersinergi. Dian berfikir bahwa segala
sesuatu di alam ini adalah satu kesatuan sistem yang besar, dimana komponen-komponennya
saling mendukung.
f) Berani Menghadapi dan Memanfaatkan Penderitaan
Segala kesulitan hidup merupakan tempaan atau ujian untuk meningkatkan kesadaran
diri seseorang. Untuk belajar melepaskan kelekatan duniawi, maka seseorang misalnya harus
mengalami kehilangan barang, kehilasngan orang yang dicintai, kehilangan pekerjaan,
jabatan dan sebagainya. Hendaknya kita mengambil hikmah yang positif dari semua kejadian
yang kita alami. Bagaimanapun mula-mula kita merasa sakit hati atas kehi8langan apa yang
kita miliki. Namun dari situ kita juga belajar pasrah atau menerima kejadian yang telah kita
alami.

26. g) Berani Melawan Arus dan Tradisi
Ada kebijakan yang mengatakan, sebaiknya kita hidup mengalir seperti air. Ikuti
sajalah kemana arus membawa kita. Namun disini kita ditantang untuk melawan arus jika
dibutuhkan. Para Nabi pada umumnya adalah orang yang melawan arus dan merombak
tradisi masyarakatnya. Meskipun untuk itu harus menghadapi perlawanan dari orang-orang
yang ingin mempertahankan tradisi itu. Tradisi yang buruk saat ini sedang terjadi di tengah
bangsa Indonesia, yaitu tradisi korupsi. Betapa banyak pegawai yang korupsi, mulai dari
tingkat atas hingga bawah. Tidak hanya di lingkungan kantor pemerintah saja, juga
dilingkungan perusahaan swasta. Korupsi jelas menyebabkan ambruknya tatanan masyarakat
kita. Maka beranikah melawan arus hidup di tengah masyarakat yang korup? Kita ditantan g
untuk menjadi seperti bunga teratai, meskipun hidup di atas lumpur tetap bisa menampilkan
keindahannya, tanpa tercemar oleh lumpur tempat hidupnya.
h) Sesedikit Mungkin Menimbulkan Kerusakan
Pada saat ini kita sering mendengar berbagai bencana alam dan musibah yang terjadi
diberbagai penjuru dunia. Banyak bencana alam yang terjadi karena ulah manusia, misalnya :
penggunaan bahan bakar yang berlebihan sehingga menimbulkan efek rumah kaca sehingga
bumi semakin panas dan es kutub mencair, naiknya tingkat permukaan air laut dan
menenggelamkan daratan yang rendah. Penebahan hutan yang tidak terkendali dapat
menyebabkan banjir lokal dan perubahan iklim dunia.
Seseorang yang mempunyai tingkat kecerdasan spiritual (SQ) tinggi cenderung menjadi
seorang pemimpin yang penuh pengabdian, yaitu seseorang yang bertanggungjawab untuk
membawakan visi dan nilai yang lebih kepada orang lain dan memberikan petunjuk
penggunaannya. Dengan kata lain seseorang yang memberi inspirasi kepada orang lain.
3. Implementasi Kecerdasan Spiritual di Tempat Kerja
Karyawan dengan SQ yang tinggi biasanya akan lebih cepat mengalami pemulihan dari
suatu penyakit, baik secara fisik maupun mental. Ia lebih mudah bangkit dari suatu kejatuhan
atau penderitaan, lebih tahan menghadapi stres, lebih mudah melihat peluang karena
memiliki sikap mental positif, serta lebih ceria, bahagia dan merasa puas dalam menjalani
kehidupan.
Berbeda dengan karyawan yang memiliki SQ rendah. Pada orang dengan SQ rendah,
keberhasilan dalam hal karier, pekerjaan, penghasilan, status dan masih banyak lagi hal-hal

27. yang bersifat materi ternyata tidak selalu mampu membuatnya bahagia. Persaingan dan
perbedaan kepentingan yang berlangsung begitu ketat sering kali membuat manusia
kehilangan arah dan identitas.
Perubahan teknologi yang pesat menghasilkan tekanan yang begitu besar, yang
terkadang membutakan manusia dengan kecerdasan spiritual rendah dalam menjalani visi dan
misi hidupnya, membuat ia lupa melakukan refleksi diri dan lupa menjalankan perannya
sebagai bagian dari komunitas. Kesibukan kerja dan keberhasilan yang dicapai tidak
diamalkannya untuk penciptaan arti dan nilai bagi lingkungan.
Manusia memiliki pikiran dan roh, ingin mencari arti dan tujuan, berhubungan dengan
orang lain dan menjadi bagian dari komunitas. Oleh karenanya, organisasi perlu membentuk
budaya spiritualitas di lingkungan kerja.
Organisasi yang bersifat spiritual membantu karyawannya untuk mengembangkan dan
mencapai potensi penuh dari dirinya (aktualisasi diri). Robbins & Judge dalam bukunya yang
berjudul Organizational Behavior menyebutkan budaya spiritualitas yang perlu dibentuk
adalah :
a) Tujuan yang kuat (Strong Sense of Purpose)
Meskipun pencapaian keuntungan itu penting, tetapi hal itu tidak menjadi nilai utama
dari suatu organisasi dengan budaya spiritual. Karyawan membutuhkan adanya tujuan
perusahaan yang lebih bernilai, yang biasanya dinyatakan dalam bentuk visi dan misi
organisasi.
b) Kepercayaan dan rasa hormat (Trust and Respect)
Organisasi dengan budaya spiritual senantiasa memastikan terciptanya kondisi saling
percaya, adanya keterbukaan dan kejujuran. Salah satunya dalam bentuk manajer dan
karyawan tidak takut untuk melakukan dan mengakui kesalahan.
c) Praktik kerja yang humanistic (Humanistic Work Practices)
Jam kerja yang fleksibel, penghargaan berdasarkan kerja tim, mempersempit perbedaan
status dan imbal jasa, adanya jaminan terhadap hak-hak individu pekerja, kemampuan
karyawan, dan keamanan kerja merupakan bentuk-bentuk praktik manajemen sumber daya
manusia yang bersifat spiritual.
d) Toleransi terhadap ekspresi karyawan (Toleration of Employee Expression)
Organisasi dengan budaya spiritual memiliki toleransi yang tinggi terhadap bentuk-
bentuk ekspresi emosi karyawan. Humor, spontanitas, keceriaan di tempat kerja tidak
dibatasi. Saat ini sudah cukup banyak perusahaan yang menerapkan budaya spiritualitas di
tempat kerja.

28. Bahkan ada perusahaan yang mendorong dan mengizinkan setiap karyawan untuk
menyediakan satu persen dari waktu kerjanya untuk melakukan pekerjaan sukarela bagi
pengembangan komunitas, seperti: membagikan makanan kepada para tunawisma, kerja bakti
membersihkan taman umum,mendirikan perpustakaan atau rumah baca untuk anak-anak
jalanan,dan memberi bantuan bagi korban bencana alam.
Dengan terbentuknya budaya spiritualitas di tempat kerja, diharapkan akan terbentuk
karyawan yang happy, tahu dan mampu memenuhi tujuan hidup. Karyawan yang demikian
umumnya memiliki hidup yang seimbang antara kerja dan pribadi, antara tugas dan
pelayanan.
Pada umumnya, mereka juga memiliki kinerja yang lebih tinggi. Hasil penelitian yang
dilakukan sebuah perusahaan konsultan besar, penerapan lingkungan kerja yang spiritual
meningkatkan produktivitas dan menurunkan turn over.
Studi lainnya menunjukkan, karyawan yang kecerdasan spiritualnya tinggi dan
didukung lingkungan kerja yang juga spiritual, secara positif menjadi lebih kreatif, memiliki
kepuasan kerja yang tinggi, mampu bekerja dengan baik secara tim, dan memiliki komitmen
yang tinggi terhadap organisasi.
E. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
1. Pengertian Kapabilitas
Menurut Amir (2011:86) menjelaskan bahwa kapabilitas ialah kemampuan
mengeksploitasi secara baik sumber daya yang dimiliki dalam diri maupun di dalam
organisasi, serta potensi diri untuk menjalankan aktivitas tertentu ataupun serangkaian
aktivitas. Ibarat individu, belum tentu seorang yang memiliki bakat, misalnya pemain piano
bisa bermain piano dengan baik. Ini sangat ditentukan dengan bagaimana ia
mengembangkannya dengan latihan, dan belajar.
Menurut Moenir (1998:116), kapabilitas atau kemampuan adalah berasal dari kata
dasar mampu yang dalam hubungan dengan tugas dan pekerjaan berarti dapat melakukan
tugas, pekerjaan sehingga menghasilkan barang atau jasa sesuai dengan yang diharapkan.
Kemampuan dengan sendirinya juga kata sifat dan keadaan ditujukan kepada sifat atau
keadaan seseorang yang dapat melaksanakan tugas atau pekerjaan atas dasar ketentuan yang
ada. Kemajuan suatu organisasi sangat ditentukan oleh kemampuan sumber daya manusia.
Kapabilitas atau kemampuan menyatu dalam pengetahuan dan keterampilan pekerja
atau individu yang ada dalam perusahaan ataupun organisasi. Kapabilitas diartikan sebagai
potensi untuk menjalankan aktivitas tertentu atau serangkaian aktivitas. Terkadang istilah

29. “kecakapan” digunakan untuk merujuk pada kemampuan kita menjalankan aktvitas
fungsional, sementara “kapabilitas” dianggap bagaimana mengkombinasikan berbagai
kecakapan. Amir (2011:88).
2. Kapabilitas Sumber Daya Manusia
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu
sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai
berikut :
a) Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
b) Relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan
kompetitif.
c) Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
d) Tidak dapat dengan mudah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan
praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
3. Pengertian Kompetensi
Menurut Spencer kompetensi didefinisikan sebagai karakteristik yang mendasari
seseorang yang berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya atau
karakteristik dasar individu yang memiliki hubungan kausal atau sebagai sebab-akibat dengan
criteria yang diajukan acuan, efektif atau berkinerja prima atau superior di tempat kerja atau
pada situasi tertentu. Berdasarkan dari arti definisi kompetensi ini, maka banyak mengandung
beberapa makna yang terkandung di dalamnya adalah sebagai berikut :
a) Karakteristik dasar (underlying characteristic) kompetensi adalah bagian dari
kepribadian yang mendalam dan melekat pada seseorang serta mempunyai perilaku
yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan tugas pekerjaan.
b) Hubungan kausal (causally related) berarti kompetensi dapat menyebabkan atau
digunakan untuk memprediksikan kinerja seseorang artinya jika mempunyai
kompetensi yang tinggi maka akan mempunyai kinerja tinggi pula (sebagai akibat).
c) Criteria (criterian referenced) yang diajukan sebagai acuan, bahwa kompetensi secara
nyata akan memprediksi seseorang dapat bekerja dengan baik, harus terukur dan
spesifik atau terstandar, misalnya criteria volume penjualan yang mempu dihasilkan

30. seseorang salesmansebesar 1.000 buah/bulan atau manajer keuangan dapat
mendapatkan keuntungan 1 miliar/tahun.
Spencer menyatakan bahwa kompetensi merupakan landasan dasar karakteristik orang
dan mengindikasikan cara berperilaku atau berfikir, menyamakan situasi, dan mendukung
untuk periode waktu cukup lama. Terdapat lima tipe karakterteristik kompetensi, yaitu
sebagai berikut :
a) Motif adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau di diinginkan orang yang
menyebabkan tindakan.
b) Sifat adalah karakteristik fisik dan respons yang konsisten terhadap situasi atau
informasi.
c) Konsep diri adalah sikap, nilai-nilai, atau citra diri seseorang.
d) Pengetahuan adalah informasi yang dimiliki orang dalam bidang spesifik.
e) Keterampilan adalah kemampuan mengerjakan tugas fisik atau mental tertentu.
4. Pengertian Kompetensi SDM
Menurut Mangkunegara, kompetensi sumber daya manusia adalah kompetensi yang
berhubungan dengan pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik kepribadian
yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerjanya.
Kompetensi SDM yang diperlukan untuk menghadapi tantangan baru dan jenis-jenis
organisasi di tempat kerja, dapat diperoleh dengan pemahaman ciri-ciri yang kita cari dari
orang-orang yang bekerja dalam organisasi-organisasi tersebut. Konsep dasar standar
kompetensi ditinjau dari estimologi, standar kompetensi terbuka atas dua kosa kata yaitu
standar dan kompetensi.
Tiga hal pokok dalam kompetensi SDM adalah :
a) Pengetahuan (Knowladge), merupakan penguasaan ilmu dan teknologi yang dimiliki
seseorang, dan diperoleh melalui proses pembelajaran serta pengalaman selama
kehidupannya. Indikator pengetahuan (knowladge) dalam hal ini adalah, pengetahuan
manajemen bisnis, pengetahuan produk atau jasa, pengetahuan tentang konsumen,
promosi dan strategi pemasaran.
b) Keterampilan (Skill), adalah kapasitas khusus untuk memanipulasi suatu objek secara
fisik. Indikator keterampilan meliputi keterampilan produksi, berkomunikasi,
kerjasama dan organisasi, pengawasan, keuangan, administrasi dan akuntansi.
c) Kemampuan (Ability), adalah kapasitas seorang individu untuk mengerjakan berbagai
tugas dalam suatu pekerjaan. Indikator kemampuan meliputi kemampuan mengelola

31. bisnis, mengambil keputusan, memimpin, mengendalikan, berinovasi, situasi dan
perubahan lingkungan bisnis.
F. KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
1. Pengertian Audit Sumber Daya Manusia (SDM)
Audit merupakan proses pengumpulan dan pengevaluasian bahan bukti tentang
informasi yang dapat diukur mengenai suatu entitas ekonomi yang dilakukan seorang yang
kompeten dan independen untuk dapat menentukan dan melaporkan kesesuaian informasi
dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan (Arens, 1997). Sedang audit SDM
adalah pemeriksaan kualitas kegiatan SDM secara menyeluruh dalam suatu departemen,
divisi atau perusahaan, dalam arti mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM dalam suatu
perusahaan dengan menitikberatkan pada peningkatan atau perbaikan (Rivai, 2004).
Audit memberikan suatu perspektif yang komprehensif terhadap praktik yang berlaku
sekarang, sumber daya, dan kebijakan manajemen mengenai pengelolaan SDM serta
menemukan peluang dan strategi untuk mengarahkan ulang peluang dan strategi tersebut.
Intinya, melalui audit dapat menemukan permasalahan dan memastikan kepatuhan terhadap
berbagai peraturan perundangan-undangan dan rencana-rencana strategis perusahaan.
Audit SDM merupakan suatu metode evaluasi untuk menjamin bahwa potensi SDM
dikembangkan secara optimal (Rosari, 2008). Secara lebih terinci, audit SDM juga memberi
feedback dan kesempatan untuk :
a) Mengevaluasi keefektifan berbagai fungsi SDM yang meliputi rekrutmen dan
seleksi, pelatihan dan penilaian kinerja.
b) Menganalisis kontribusi fungsi SDM pada operasi bisnis perusahaan.
c) Melakukan benchmarking kegiatan SDM untuk mendorong perbaikan secara
berkelanjutan.
d) Mengidentifikasi berbagai masalah strategi dan administratif implementasi fungsi
SDM.
e) Menganalisis kepuasan para pengguna pelayanan departemen SDM
f) Mengevaluasi ketaatan terhadap berbagai peraturan perundang-undangan, kebijakan
dan regulasi pemerintah.
g) Meningkatkan keterlibatan fungsi lini dalam implementasi fungsi SDM.
h) Mengukur dan menganalisis biaya dan manfaat setiap program dan kegiatan SDM
i) Memperbaiki kualitas staf SDM.

32. j) Memfokuskan staf SDM pada berbagai isu penting dan mempromosikan perubahan
serta kreatifitas.
2. Tujuan Audit SDM
Dengan mengetahui tujuan audit, maka pelaksanaan audit dan prosesnya akan
menyelaraskan dengan tujuan tersebut. Beberapa hal yang menjadi tujuan dan kegunaan audit
SDM antara lain :
a) Mencari hal-hal yang berpotensi menimbulkan masalah serius di kemudian hari.
b) Mencari area yang dapat dilakukan perbaikan dan improvement.
c) Sebagai alat dokumentasi untuk merger, akuisisi maupun reorganisasi.
d) Untuk mencari tahu seberapa jauh pemenuhan sistem dengan standar, peraturan dan
regulasi yang ada.
Menurut Rivai (2004), audit SDM bertujuan untuk :
a) Menilai efektifitas SDM.
b) Aspek-aspek yang masih dapat diperbaiki.
c) Mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam.
d) Menunjukkan kemungkinan perbaikan, serta membuat rekomendasi untuk
pelaksanaan perbaikan tersebut.
3. Instrumen-instrumen Audit SDM
Dalam pengumpulan informasi tentang aktifitas-aktifitas SDM, ada beberapa instrumen
yang dapat membantu dalam menghimpun data aktivitas-aktivitas sumber daya manusia,
diantaranya :
a) Wawancara
Wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu sumber informasi mengenai
aktivitas sumber daya manusia. Komentar mereka membantu tim audit mencari bidang-
bidang yang membutuhakn perbaikan. Kritik dari karyawan dapat menunjukkan tindakan-
tindakan yang harus diambil oleh departemen untuk memenuhi kebutuhan mereka. Demikian
juga, sumbang saran manajer dapat mengungkapkan cara-cara untuk memberikan mereka
servis yang lebih baik.
b) Kuesioner
Karena wawancara itu menyita waktu dan mahal serta kerap hanya terbatas pada sedikit
orang, banyak departemen sumber daya manusia yang menggunakan kuesioner-kuesioner

33. untuk memperluas lingkup riset mereka. Selain itu, kuisioner juga dapat memberikan
jawaban-jawaban yang lebih terbuka dibandingkan wawancara tatap muka.
c) Informasi Eksternal
Informasi adalah alat sentral dari tim audit. Perbandingan-perbandingan luar
memberikan kepada tim audit suatu perspektif terhadapnya aktivitas-aktivitas perusahaan
dapat dinilai.
d) Analisis Catatan
Terkadang informasi dapat berisi catatan analisis historis yang seringkali dilakukan
untuk memastikan kepatuhan pada aturan dan prosedur perusahaan, sebagai contoh audit
terhadap keselamatan kerja. Dimana auditor harus mencari keterangan atau catatan tentang
semua pelanggaran keselamatan kerja dan kesehatan kerja.
e) Eksperimen-Eksperimen Riset
Cara ini sebagai cara terakhir, terutama eksperimen lapangan, yang membandingkan
kelompok eksperimen dengan kelompok control di bawah kondisi nyata. Cara ini dipakai
untuk penelitian ketidakhadiran, pergantian, kepuasan kerja, kompensasi, keselamatan kerja
karyawan dan kegiatan lainnya.
f) Audit-Audit Internasional
Audit internasional lebih kompleks dan lebih penting. Kompleksitasnya mengaudit
kegiatan SDM lintas batas luar negeri dipersulit dengan perbedaan dalam hal hukum,
kebudayaan, tradisi, sikap dan harapan. Kesulitan bagi auditor terletak pada masalah
pengidentifikasian bidang-bidang yang berbeda dari praktik-prakrik perusahaan yang tidak
sesuai dengan keadaan negara asing. Di satu sisi fungsi SDM mencari keseragaman pada
praktik dan prosedur semua kegiatan untuk memastikan kepatuhan pada kebijakan
perusahaan dan menjamin keseragaman budaya perusahaan. Di pihak lain, kompetisi, hukum,
kebudayaan dan kepuasan karyawan dapat menuntut perbedaaan dari kebijakan, praktik dan
prosedur perusahaan.
4. Proses Audit SDM
Pelaksanaan audit SDM dilakukan oleh atasan langsung dan manajer urusan SDM, baik
secara individual maupun kolektif. Audit SDM dilakukan secara formal dan informal, baik
langsung maupun tidak langsung (laporan tertulis). Audit formal dilakukan oleh atasan
langsung atau orang yang dapat memberikan sanksi. Audit informal dilakukan oleh
masyarakat sehingga tidak dapat memberikan sanksi, tetapi penilaiannya sangat objektif jadi
perlu diperhatikan penilai formal sebagai masukan. Audit SDM baru ada artinya jika ada

34. tindak lanjut dari hasilnya. Hal ini perlu supaya karyawan termotivasi untuk meningkatkan
disiplin, semangat kerja, dan perilakunya.
Standar pekerjaan lapangan ketiga menyebutkan beberapa prosedur audit yang harus
dilaksanakan oleh auditor dalam mengumpulkan berbagai tipe bukti audit. Prosedur audit
adalah instruksi rinci untuk mengumpulkan tipe bukti audit tertentu yang harus diperoleh
pada saat tertentu dalam audit. Prosedur audit yang disebutkan dalam standar tersebut
meliputi inspeksi, pengamatan, permintaan keterangan, dan konfirmasi.
Disamping auditor memakai prosedur audit yang disebutkan dalam standar tersebut,
auditor melaksanakan berbagai prosedur lainnya untuk mengumpulkan bukti audit yang akan
dipakai sebagai dasar untuk menyatakan pendapat atasa laporan keuangan auditan. Prosedur
audit lain tersebut meliputi: penelusura, pemeriksaan bukti pemdukung, penghitungan, dan
scanning. Dengan demikian, prosedur audit yang biasa dilakukan oleh auditor meliputi :
a) Inspeksi
Inspeksi merupakan pemeriksaan secara rinci terhadap dokumen atau kondisi fisik
sesuatu. Prosedur audit ini banyak dilakukuan oleh auditor. Dengan melakukan inspeksi
terhadap sebuah dokumen, auditor akan dapat menentukan keaslian dokumen tersebut.
Dengan melakukan inspeksi terhadap kondisi fisik suatu aktiva tetap misalnya, auditor akan
dapat memperoleh informasi mengenai eksistensi dan keadaam fisik aktiva tersebut.
b) Pengamatan
Pengamatan atau observasi merupakan prosedur audit yang digunakan oleh auditor
untuk melihat atau menyaksikan pelaksanaan suatu kegiatan. Contoh kegiatan yang biasa
diamati oleh auditor dalam auditnya adalah: penghitungan fisik sediaan yang ada digunakan
klien, pembuatan dan persetujuan voucher, cara penyimpanan kas yang ada ditangan klien.
Dengan pengamatan ini auditor akan dapat memperoleh bukti visual mengenai pelaksanaan
suatu kegiatan. Objek yang diamati auditor adalah karyawan, prosedur, dan proses.
c) Konfirmasi
Seperti telah diuraikan diatas, konfirmasi merupakan bentuk penyelidikan yang
memungkinkan auditor memperolh informasi secara langsung dari pihak ketiga yang bebas.
Prosedur yang biasa ditempuh oleh auditor dalam konfirmasi ini adalah sebagai berikut :
 Auditor meminta dari klien untuk menanyakan informasi tertentu kepada pihak luar.
 Klien meminta kepada pihak luar yang ditunjuk oleh auditor untuk memberikan
jawaban langsung kepada auditor mengenai informasi yang ditanyakan oleh auditor
tersebut.

35.  Auditor menerima jawaban langsung dari pihak ketiga tersebut.
d) Permintaan keterangan
Permintaan keterangan merupakan prosedur audit yang dilakukan dengan meminta
keterangan secara lisan. Bukti audit yang dihasilkan dari prosedur ini adalah bukti lisan dan
bukti documenter. Contoh prosedur audit ini adalah: permintaan keterangan auditor mengenai
tingkat keusangan sediaan yang ada digudang, permintaan keterangan yang diajukan kepada
penasehat hukum klien mengenai kemungkinan keputusan perkara pengadilan yang sedang
ditangani oleh penasehat hukum tersebut.
e) Penelusuran
Dalam melaksanakan prosedur audit ini, auditor melakukan penelusuran informasi
sejak mula-mula data tersebut direkam pertama kali dalam dokumen, dilanjutkan dengan
pelacakan pengolahan data tersebut dalam proses akuntansi. Prosedur audit ini terutama
diterapkan terhadap bukti documenter. Contoh prosedur penelusuran yang dilakukan oleh
auditor adalah pemeriksaan terhadap transaksi penjualan yang dimulai oleh auditor dengan
memeriksa informasi dalam surat order dari customer, diusut kemudian dengan informasi
yang berkaitan dalam surat order penjualan, laporan pengiriman barang, faktur penjualan,
jurnal penjualan, dan akun piutang usaha dalam buku pembantu piutang usaha. Penelusuran
dilakukan dengan tujuan untuk menetukan ketelitian dan kelengkapan catatan akuntansi.
f) Pemeriksaan dokumen pendukung
Pemeriksaan dokumen pendukung (vouching) merupakan prosedur audit yang meliputi:
 Inspeksi terhadap dokumen-dokumen yang mendukung suatu transaksi atau data
keuangan untuk menentukan kewajaran dan keberanannya.
 Pembandingan dokumen tersebut dengan catatan akuntansi yang berkaitan.
Prosedur audit ini berlawanan arahnya dengan prosedur penelusuran. Dalam
penelusuran, auditor bertolak dari dokumen kemudiuan mengusut pencatatannya ke dalam
catatan-catatan akuntansi yang berkaitan, sedangkan dalam vouching, auditor bertolak dari
catatan akuntansi, kembaliu memeriksa dokumen-dokumen yang mendukung informasi yang
dicatat dalam catatan tersebut. Prosedur ini dilaksanakan dengan tujuan untuk memperoleh
bukti audit mengenai kebenaran perlakuan akuntansi terhadap transaksi yang terjadi.
g) Penghitungan (Counting)
Prosedur audit ini meliputi :
 Penghitungan fisik terhadap sumber daya berwujud seperti kas atau sediaan di tangan
 Pertanggungjawaban semua formulir bernomor urut tercetak.

36. Penghitungan fisik digunakan untuk mengevaluasi bukti fisik kuantitas yang ada di
tangan, sedangkan pertanggung jawaban formulir bernomor urut tercetak digunakan untuk
mengevaluasi bukti documenter yang mendukung kelengkapan catatan akuntansi.
h) Scanning
Scanning merupakan penelaahan secara cepat terhadap dokumen, catatan dan daftar
untuk mendeteksi unsur-unsur yang tampak tidak biasa yang memerlukan penyelidikan lebih
mendalam.
i) Pelaksanaan ulang
Prosedur audit ini merupakan pengulangan aktivitas yang dilaksanakan oleh klien.
Umumnya pelaksanaan ulang diterapkan pada perhitungan dan rekonsiliasi yang telah
dilakukan oleh klien. Contohnya adalah perhitungan ulang julah total dalam jurnal,
perhitungan ulang biaya depresiasi, biya bunga terutang, perkalian antarakuantitas dengan
harga satuan dalam inventory summary sheets, dan perhitungan ulang penjumlahan dalam
rekonsiliasi bank.
j) Computer-assisted audit techniques
Bilamana catatan akuntansi klien diselenggarakan dalam media elektronik, auditor
perlu menggunakan computer-asissted audit techniques dalam menggunakan berbagai
prosedur audit yang dijelaskan diatas. Sebagai contoh, auditor menggunakan suatu computer
audit software tertentu dalam melaksanakan perhitungan jumlah saldo piutang usaha menurut
buku pembantu piutang usaha, pemilihan nama debitur yang akan dikirimi surat konfirmasi,
perhitungan berbagai ratio dalam prosedur analitik, perbandingan unsure data yang terdapat
dalam berbagai files.
5. Jenis-jenis Audit SDM
Terdapat berbagai macam jenis audit, tergantung dari tujuannya, yaitu :
a) Audit Laporan Keuangan
Audit terhadap laporan keuangan suatu entitas atau organisasi yang akan menghasilkan
opini mengenai relevansi, akurasi, dan kelengkapan laporan-laporan tersebut.
b) Audit Operasional
Pengkajian terhadap setiap bagian organisasi terhadap prosedur operasi standar yang
diterapkan dengan tujuan untuk mengevaluasi efisiensi, efektivitas, dan keekonomisan.
c) Audit Ketaatan
Proses kerja yang menentukan apakah yang diaudit telah mengikuti standar, prosedur,
dan aturan tertentu yang telah ditetapkan.

37. d) Audit Investigatif
Serangkaian kegiatan mengenali, mengidentifikasi, dan menguji secara detail informasi
dan fakta-fakta yang ada untuk mengungkap kejadian yang sebenarnya dalam rangka
pembuktian untuk mendukung proses hukum atas dugaan penyimpangan yang dapat
merugikan keuangan suatu entitas.
6. Standar Audit SDM
Menurut Indra Bastian (2006) standar auditing yang dapat digunakan secara nasional
sudah merupakan kebutuhan yang mendesak dalam era globalisasi ini. Standar audit ini
merupakan patokan untuk melakukan audit atas semua kegiatan pemerintah. Standar audit ini
memuat persyaratan profesional auditor, mutu pelaksanaan audit, dan persyaratan laporan
audit yang profesional dan bermutu. Standar Audit Pemerintahan (SAP) yaitu :
a) Standar Umum
 Staf yang ditugasi untuk melaksanakan audit harus secara kolektif memiliki
kecakapan profesional yang memadai untuk tugas yang diisyaratkan.
 Dalam semua hal yang berkaitan dengan pekerjaan audit, organisasi atau lembaga
audit dan auditor, baik pemerintah maupun akuntan publik harus independen (secara
organisasi maupun pribadi), bebas dari gangguan independensi baik yang bersifat
pribadi atau yang berasal dari luar pribadinya (eksternal) serta harus dapat
mempertahankan sikap dan penampilan yang independen.
 Dalam pelaksanaan audit dan penyusunan laporannya, auditor wajib menggunakan
kemahiran profesionalnya secara cermat dan seksama.
 Setiap organisasi atau lembaga audit yang melaksanakan audit berdasarkan SAP
harus memiliki sistem pengendalian internal yang memadai.
b) Standar Pekerjaan Lapangan Audit Kinerja
 Pekerjaan harus direncanakan secara memadai.
 Staf harus diawasi dengan baik.
 Apabila hukum, peraturan perundang-undangan dan persyaratan kepatuhan lainnya
merupakan hal yang signifikan bagi tujuan auditor, maka auditor harus merancang
audit untuk memberikan keyakinan yang memadai.
 Auditor harus benar-benar memahami pengendalian manajemen yang relevan dengan
audit.

38. c) Standar Pelaporan Audit Kinerja
 Auditor harus membuat laporan audit secara tertulis untuk dapat mengomunikasikan
hasil dari setiap audit.
 Auditor harus dengan semestinya menerbitkan laporan untuk menyediakan informasi
secara tepat waktu yang digunakan oleh manajemen dan pihak lain yang
berkepentingan.
 Laporan audit harus mencakup tujuan, lingkup, metodologi, hasil audit, temuan,
kesimpulan, dan rekomendasi.
 Laporan harus lengkap, akurat, objektif, meyakinkan, jelas, dan ringkas sepanjang hal
ini dimungkinkan.
 Laporan audit tertulis diserahkan oleh organisasi atau lembaga audit kepada (1)
pejabat yang berwenang dalam organisasi pihak yang diaudit, (2) pejabat yang
berwenang dalam organisasi pihak yang meminta atau mengatur audit, termasuk
organisasi luar yang memberikan data, kecuali jika dilarang oleh peraturan
perundang-undangan, (3) pejabat lain yang mempunyai tanggung jawab atas
pengawasan secara hukum atau pihak yang bertanggung jawab untuk melakukan
tindak lanjut atas temuan dan rekomendasi audit, (4) pihak lain yang diberi wewenang
oleh entitas yang diaudit untuk menerima laporan tersebut.

39. BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan,
yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi
dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang
pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer
untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan
harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat
gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang
juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas
keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil
dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa
menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.

40. B. Saran
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang
optimal agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau
karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung
berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang
berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan
menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi,
termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

41. DAFTAR PUSTAKA
− http://lannysays.blogspot.com/2013/10/makalah-evaluasi-kinerja-dan-
kompensasi.html
− http://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html
− https://www.coursehero.com/file/10720718/Makalah-Evaluasi-Kinerja-dan-
Kompensasi/
− https://media.neliti.com/media/publications/133186-ID-pengukuran-kinerja-
menggunakan-human-res.pdf
− http://www.academia.edu/20382346/Keunggulan_Penerapan_Human_Resources_Sco
recard_dalam_Pengukuran_Kinerja
− http://tugasakhiramik.blogspot.com/2015/12/pengertian-human-resource-
scorecard.html
− http://aniatih.blogspot.com/2013/05/teori-motivasi-dan-kepuasan-kerja-dalam.html
− http://anaktarbiyahmpi.blogspot.com/2017/04/motivasidan-kepuasan-kerja-
makalah.html
− http://adilladiamond.blogspot.com/2016/05/normal-0-false-false-false-en-us-x-
none.html
− https://widiastutidyah.wordpress.com/2011/01/20/makalah-efektivitas-kecerdasan-
terhadap-kinerja/
− http://putusuardiana.blogspot.com/2014/12/kecerdasan-emosional-eq.html
− http://digilib.unila.ac.id/11660/20/BAB%20II.pdf
− http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2012/12/membangun-kapabilitas-sumber-
daya-dan.html
− http://eprints.stainkudus.ac.id/567/5/5.%20BAB%20II.pdf
− https://manajement.info/2015/11/05/pengertian-sistem-proses-audit-sumber-daya-
manusia/4/

42. − https://irhananoso.wordpress.com/2014/12/01/audit-manajemen-sumber-daya-
manusia/
− http://ullysanjaya2.blogspot.com/2014/10/audit-kinerja.html
37