Makalah UAS Evakinkom Smester 7 BAB 9-14 atas nama : Nama : Firmansyah Dwi Wintang F NIM : 11150700 Kelas : 7 i - MSDM MK : Evaluasi Kinerja dan Kompensasi Dosenn : Ade Fauji

1. EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH
Di ajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Disusun oleh :
Nama : Firmansyah Dwi W.F
Kelas : 7 I – MSDM
NPM : 11150700
Dosen Pengampu : Bp. Ade Fauji, S.E.,M.M.
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PRODI MANAJEMEN
TAHUN 2018

2. i
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat
sertakarunia-Nya kepada kami sehingga saya berhasil menyelesaikan Makalah ini yang
berjudul “Evaluadi Kinerja dan Kompensasi”.
Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas matakuliah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi. Diharapkan Makalah ini dapat memberikaninformasi kepada kita semua.
Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik
dansaran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan
demikesempurnaan makalah ini. Mohon maaf apabila ada penggunaan kata
yang sekiranyasalah. Akhir kata, saya sampaikan terima kasih.
Serang, 26 Januari 2019
Penyusun

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................................. i
DAFTAR ISI ...........................................................................................................................ii
BAB I ..................................................................................................................................1
Pendahuluan........................................................................................................................1
A. Latar Belakang Masalah...........................................................................................1
B. Rumusan Masalah....................................................................................................2
C. Tujuan Penulisan......................................................................................................2
D. Manfaat ....................................................................................................................2
BAB II.................................................................................................................................3
PEMBAHASAN .................................................................................................................3
PENILAIAN PRESTASI KERJA ......................................................................................3
Penilaian Prestasi Kerja ...............................................................................................3
Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja ..............................................................................4
BAB III ...............................................................................................................................6
KONSEP DASAR KOMPENSASI....................................................................................6
Pengertian Kompensasi............................................................................................6
Tujuan Kompensasi..................................................................................................8
Komponen-komponen Kompensasi.........................................................................8
BAB IV .............................................................................................................................10
LANGKAH – LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI.................................................................................................................10
LANGKAH PERTAMA: ANALISIS JABATAN.............................................10
LANGKAH KEDUA: ANALISIS KOMPETENSI KARYAWAN/
PENILAIAN BOBOT KARYAWAN ...............................................................11
LANGKAH KETIGA: PENYUSUNAN KELAS JABATAN ..........................11

4. iii
LANGKAH KEEMPAT: RISET DAN SURVEY GAJI ...................................11
LANGKAH KELIMA: PENYUSUNAN TABEL GAJI ...................................11
BAB V...............................................................................................................................13
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI ..............................................................13
Pengertian Benchmarking...............................................................................13
Tujuan Benchmarking ....................................................................................13
Klasifikasi Benchmarking ..............................................................................14
Manfaat Benchmarking ..................................................................................15
Proses Benchmarking .....................................................................................16
STUDI KASUS ..............................................................................................20
BAB VI .............................................................................................................................23
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG....................................................................23
Tujuan Pemberian Kompensasi.....................................................................................23
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi
meliputi :........................................................................................................................23
Faktor-Faktor yang Memengaruhi Besarnya Kompensasi .........................23
Komponen-komponen Kompensasi............................................................24
BAB VII............................................................................................................................25
TUNJANGAN NON FINANSIAL...................................................................................25
Kompensasi non-finansial .......................................................................25
BAB VIII...........................................................................................................................26
PENUTUP.........................................................................................................................26
A. KESIMPULAN.................................................................................26
B. SARAN.............................................................................................27

5. 1
BAB I
Pendahuluan
A. Latar Belakang Masalah
Organisasi dan manajemen ibarat jasad manusia dan ruhnya. Organisasi diibaratkan
susunan anatomi manusia sedangkan manajemen adalah ruh manusia. Dapat disebut
manusia jika manusia tersebut masih lengkap ada susunan anatominya dan juga ada ruh
sebagai ketenagaan dzat hidup manusia. Dalam bahasan modul ini disebut
organisasi jika ada manajemen di dalamnya, dan dapat disebut manajer jika memimpin
sebuah organisasi atau perusahaan. Oleh karena itu dalam bahasan dalam bab ini adalah
membahas saling terkaitan antara organisasi/perusahaan, manajemen, dan karyawan dalam
satu kesatuan yang tidak terpisahkan, sebagaimana tak terpisahkannya antara manusia
dan ruhnya sebagai dzat ketenagaan hidup bagi jasad manusia.
Performa atau kinerja dalam kamus manajemen (Sugian,2006:166)
didefinisikan pencapaian oleh individu, tim, organisasi atau proses. Mathies (2000:78)
mengemukakan bahwa kinerja pada dasarnya apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan. Kinerja dalam sehari-hari dapat diistilahkah dengan prestasi kerja. Prestasi kerja
tidak serta merta dapat dicapai oleh seseorang, belum pernah kita dengar ada seseorang
berprestasi dengan hanya berpangku tangan. Untuk menjadi orang berprestasi dalam diri
seseorang paling tidak diperlukan dua syarat, yakni ada kemauan keras atau
berupaya sungguh-sungguh dan memiliki kemampuan untuk melakukan pekerjaan.

6. 2
B. Rumusan Masalah
Rumusan masalah yang ada pada makalah ini sebagai berikut:
1. Pembahasan mengenai Penilaian Prestasi Kerja.
2. Konsep Dasar Kompensasi.
3. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi.
4. Survey Benchmarking Kompensasi.
5. Kompensasi Finansial Langsung.
6. Tunjangan Non Finansial.
C. Tujuan Penulisan
Untuk Mengetahui Mengenai :
1. Pembahasan mengenai Penilaian Prestasi Kerja.
2. Konsep Dasar Kompensasi.
3. Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi.
4. Survey Benchmarking Kompensasi.
5. Kompensasi Finansial Langsung.
6. Tunjangan Non Finansial.
D. Manfaat
Dari hasil kajian yang telah di laksanakan oleh penulis, maka penulis berharap untuk
memberikan manfaat bagi proses evaluasi kinerja, penetapan, fungsi dan tujuan adanya
kompensi bagi pegawai/karyawan.

7. 3
BAB II
PEMBAHASAN
PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian Prestasi Kerja
Ukuran terakhir keberhasilan dari suatu departemen personalia adalah prestasi kerja.
Karena baik departemen itu sendiri maupun karyawan memerlukan umpan balik atas
upayanya masing-masing, maka prestasi kerja dari setiap karyawan perlu dinilai. Oleh
karena itu Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi
mengevaluasi atau menilai prestasi kerja Menurut Heidrahman dan Suad Husnan
(1990:126), faktor-faktor prestasi kerja yang perlu dinilai adalah sebagai berikut :
1. Kuantitas Kerja
Banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu
diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan dapat
diselesaikan.
2. Kualitas kerja
Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Biasanya diukur
melalui ketepatan, ketelitian, ketrampilan, kebersihan hasil kerja.
3. Keandalan
Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi atau
mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan dan kerjasama
4. Inisiatif
Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif, memberikan
saran-saran untuk peningkatan dan menerima tanggung jawab menyelesaikan.
5. Kerajinan
Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang bersifat rutin.

8. 4
6. Sikap
Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman kerja
7. Kehadiran
Keberadaan karyawan di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu/jam
kerja yang telah ditentukan.
Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena
itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu
atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap
prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian
juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di
kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu
tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti

9. 5
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam
informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau
komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya
keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam
desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan
tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja
seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi
lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat
menawarkan bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136)

10. 6
BAB III
KONSEP DASAR KOMPENSASI
Pengertian Kompensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakn untuk dapat menarik,
memelihara maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya yang
bersangkutan. Suatu kompensasi dapat bersifat finansial maupun nonfinansial, walaupun
pada umumnya istilah kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam pengertian proses
pengadministrasian gaji dan upah.
Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa
(2011:220) kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan
sebagai pertukaran pekerjaan yang mereka berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk kembalian
financial, jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari
hubungan kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah semua
bentuk imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan sebagai penghargaan pada
karyawan yang telah memberikan tenaga dan pikiran sebagai kontribusi dalam mewujudkan
tujuan perusahaan sebagai imbalan balik dari pekerjaan mereka.
Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang mempengaruhi
kompensasi, diantaranya adalah:
1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji minimal, pajak
penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi, inflasi maupun devaluasi
sangat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai

11. 7
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya
tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada
pegawainya.
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal
pegawai.Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya
kebutuhan dasar dan keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya
kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja
dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan. banyak peneliti menunjukan
bahwa ada korelasi tingggi antara motivasi kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada
korelasi positif antara motivasi kerja dengan tujuan pencapaian perusahaan.
4. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya
perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.Artinya, perbandingan tingkat
upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.
5. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan tingkat
persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar saat itu perlu dijadikan bahan
pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai.

12. 8
Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama,
kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta pengaruh
serikat buruh dan pemerintah.
1. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, sosial, dan
egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara eksternal konsisten yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif stabil.
Komponen-komponen Kompensasi
Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi dalam
bentuk :
Kompensasi finansial
A. Kompensasi finansial lansung
Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam bentuk gaji bulanan, upah harian,
upah lembur, upah senioritas, dan insentif seperti bonus dan komisi.

13. 9
B. Kompensasi finansial tidak lansung
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan pengobatan, kesehatan, asuransi
jiwa, pensiun, tunjangan hari raya, selain tunjangan juga ada fasilitas contohnya:
kendaraan, ruang kantor, tempat parkir, dan lainnya.
C. Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari
lingkungan psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
a. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis bayaran yang
kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.
b. Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh organisasi atau dasar
prestasi.
c. Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung
perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan
kepegawaian.
d. Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan, tempat parkir khusus,
dan akses perusahaan yang diperoleh perusahaan.

14. 10
BAB IV
LANGKAH – LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI
Apakah suatu perusahaan menggaji karyawan secara berlebihan? Dimana batasan
mengenai berapa banyak yang harus dibayar kepada seorang individu profesional dengan
melihat kapasitas dari kinerja yang dimiliki? Apakah sistem kompensai yang dimiliki
perusahaan saya terlihat seperti menguras energi dan sumber daya dengan memberikan gaji
yang sangat rendah kepada pegawai yang dimaksud?
Sudah waktunya bagi perusahaan saat ini berbenah dengan sistem kompensasi yang
dimiliki, mengapa? Pertumbuhan ekonomi yang sangat tinggi menyebabkan pertaruangan
untuk mendapatkan tenaga kerja yang berkualifikasi tinggi. Perusahaan yang tidak dapat
mengimplementasi sistem kompensasi yang tepat akan mengalami kondisi dilema dalam
perusahaannya, yaitu nilai turnover karyawan yang tinggi, rendahnya kinerja dan budget
yang melebihi batas yang dipersyaratkan. Lalu bagaimana langkah-langkah yang harus
diambil oleh perusahaan untuk dapat menjalankan sistem kompensasi yang tepat dalam
perusahaan?
LANGKAH PERTAMA: ANALISIS JABATAN
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam
perusahaan. Hal yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya pemetaan
terhadap beban kerja, resiko pekerjaan, serta kompetensi yang menyertai analisis jabatan
tersebut. Dari kegiatan analisis jabatan ini akan dimunculkan informasi yang terkait
dengan job grade (level jabatan).

15. 11
LANGKAH KEDUA: ANALISIS KOMPETENSI KARYAWAN/ PENILAIAN
BOBOT KARYAWAN
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita melakukan
proses penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang dilakukan adalah
melakukan proses evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual kompetensi yang dimiliki oleh
karyawan dengan standar kompetensi yang dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting
untuk melihat kecukupan dari individu yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap
kompetensi jabatan juga dibutuhkan dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi
karyawan tersebut, misalnya penempatan karyawan dalam posisi manajerial dimana
kompetensi problem solving (teknik pemecahan masalah) juga dibutuhkan atau project
management (mengelola proyek) juga menjadi hal yang sangat penting.
LANGKAH KETIGA: PENYUSUNAN KELAS JABATAN
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi yang ada
dalam organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada setiap posisi struktur
yang ada dalam organisasi yang dimaksud.
LANGKAH KEEMPAT: RISET DAN SURVEY GAJI
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat
status aktual gaji yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary gaji,
biasanya disesuaikan dengan jenis industrinya dan pengalaman kerja individu yang terkait
dalam pengelompokan gaji tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha yang dimiliki oleh
perusahaan dan budget yang telah distandarkan.
LANGKAH KELIMA: PENYUSUNAN TABEL GAJI
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan gaji
yang ada. Peta dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data serta informasi
gaji yang termuat.

16. 12
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam tabel
gaji, sesuaikan dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan ketidaksesuaian
dapat dilakukan proses adjustmen sesuai dengan komposisi yang dipersyaratkan dalam
standar gaji yang ada.
Dengan runtutan tahapan ini, perusahaan sudah dapat mencoba untuk mengaplikasi
pengembangan sistem kompensasi dalam perusahaan. Beberapa pertimbangan tertentu,
misalnya untuk menjaga independensi dari hasil penyusunan sistem, perusahaan dapat
menggunakan referensi eksternal yaitu jasa konsultan. Pilihlah konsultan yang memiliki
pengalaman kerja yang tepat dalam mengoptimalkan sistem kompensasi di perusahaan
Anda.
Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh
lima langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain
untuk pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi
jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva
upah.
5. Tentukan dengan tarif upah.

17. 13
BAB V
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan
perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi
dalam meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking
di sebut juga Patok Duga yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan
suatu dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan
menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan
perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi,
memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk
meningkatkan kinerja perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang
mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas, memperbaiki
mutu produk dan pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama
atau perusahaan terkenal lainnya sebagai pembanding.

18. 14
Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu
organisasi. Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak
perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan
membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan
pesaing utama perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
a. Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang
berbeda pada berbagai industri.
b. Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung
sama pada setiap industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
 Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang
atau organisasi lain mengungguli persaingannya.
 Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses
kerja.
 Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada
Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.

19. 15
 Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja
pada produk atau jasa.
 Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing
dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan
(Weakness) produknya.
 Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan
finansial untuk mengetahui daya saingnya.
Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target
kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas target
ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan
melakukan pekerjaan yang lebih baik dari organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu
dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan
tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan
peningkatan kinerja bagi peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat
kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan.
Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang akan dilatih untuk mempelajari
teknik pemecahan masalah dan perbaikan proses.

20. 16
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan
kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses dapat
bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain. Enam langkah berikut ini berisi teknik
inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan
pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan perbaikan;
suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu proses
yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim
Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan
mendefinisikan proses yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup
dan urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling
kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang
bertugas me-review elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan
diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi fokus.

21. 17
Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian, waktu
penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan,
variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinan-
kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain
(internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau
kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang
berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang
tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut
kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau
standar yang paling kritis yang akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan
hasilnya. Juga dipilih informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini
dari organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan
benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain
tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori
ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih
terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan
yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal,
majalah dan lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang
benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan
mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-

22. 18
satunya cara mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya
dilakukan kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses
yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah
diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek
atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi
yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai
keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang
mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung
kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman
yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun.
Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik
proses” yaitu orang-orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses
yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya
kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif
misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa
terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal
yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang
nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-
hal yang diperbaiki.

23. 19
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target
ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan
yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan
orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan
melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu
rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan
waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk
kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul.
Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-
penyesuaian terhadap rencana untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul.
Juga para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap
proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi
terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata
mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang
akan mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau
dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan
benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong
terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya
dan membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus
menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk
maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.

24. 20
STUDI KASUS
A. Bechmarking Samsung terhadap produk Apple (Iphone 4)
Tahun 2013 Samsung mengeluarkan produk baru yaitu Samsung Galaxy ace.
Namun, terdapat isu pelanggaran hak paten kepada Samsung karena produknya tersebut
dianggap menjiplak produk Apple yaitu Iphone 4 karena terdapat kemiripan disisi
keunggulan dan fitur namun disertai harga yang lebih terjangkau.
Benchmarking Samsung terhadap Iphone
Iphone 4 lebih dulu di luncurkan sebelum Samsung galaxy ace, dari pelanggaran
paten, pihak pengadilan memang tidak memutuskan bahwa seluruhnya dilanggar oleh
Samsung. Beberapa yang tidak dianggap melanggar antara lain adalah bagian desainnya
yang jauh berbeda. Banyak pihak juga yang mengatakan bahwa Samsung telah melakukan
penjiplakan terhadap produk Apple. Karena memang sudah terbukti Samsung telah
melanggar hak paten dan meniru iphone. Disini sudah jelas bahwa Samsung yang
melakukan benchmarking (product bechmarking) terhadap iphone. Sehingga
keuntungannya, Samsung bisa lebih menguasai pasar karna memiliki harga yang sangat
terjangkau oleh kalangan luas.
Hal mengejutkan juga datang dari pemberitaan di Amerika Serikat ditahun 2014,
terungkap bahwa Galaxy S4 mampu mengalahkan penjualan iPhone 5. Tentu ini rekor

25. 21
pertama kali Samsung mampu mengalahkan Apple di pasar kandang sendiri. Dikutip dari
GSMarena, Samsung menempati posisi teratas pada penjualan Mei 2013 lalu di AS, Bila di
AS saja Samsung mampu mengalahkan Apple, bagaimana dengan pasar di Indonesia dan
negara-negara Asia lainnya. Itu sangat menguntungkan sekali bagi Samsung.
Kerugian nya untuk iphone mengalami penurunan, dan dapat dikalahkan oleh
Samsung. Dari segi harga maupun kecanggihan nya. Sebenanrnya mereka pernah bekerja
sama dalam hal LCD, flash memory, dan prosesor dari Samsung, dan Apple merupakan
pelanggan terbesar Samsung. Beberapa perangkat penting iPad dan iPhone, diproduksi oleh
Samsung.
B. Bechmarking Ford
Ford Taurus yang sangat sukses diperkenalkan sejak permulaan tahun 1980-an juga
merupakan hasil dari benchmarking. Ford mula-mula membuat identifikasi 400 ciri
dianggap paling penting bagi pembeli mobil di Amerika Serikat, kemudian
mengidentifikasi mobil pesaing (sebagian besar mobil Jepang) yang mempunyai ciri-ciri
tersebut, dan akhirnya membuat mobil (Taurus) yang mengabungkan ciri-ciri tersebut
dengan harga yang kompetitif dengan meniru metode produksi yang dilakukan pesaingnya.
Taurus yang didesain ulang pada tahun 1992, sekali lagi didasarkan pada
Benchmarking. Pegangan pintu dan bensin irit Ford merupakan hasil benchmarking dari
Chevy Lumina, lampu depan halogen dan roda miring hasil benchmarking dengan Honda
Accord, bola lampu belakang yang mudah diganti dan control jendela hasil benchmarking
dengan Nissan’s Maxima, dan control radio jarak jauh hasil benchmarking dari Pontiac
Grand Prix.

26. 22
C. Benchmarking yang dilakukan Honda (Beat) terhadap Yamaha (Mio)
Yamaha mio adalah pelopor motor jenis matik di Indonesia yang mulanya
diperuntukan untuk wanita. Karena produknya yang sangat populer disertai permintaan
yang sangat tinggi, tidak lama kemudian Honda melakukan benchmarking lalu
meluncurkan Honda Beat dengan jenis yang sama namun memiliki keunggulan yang
berbeda. Hingga saat ini Honda Beat mampu menyaingi penjualan Yamaha mio.

27. 23
BAB VI
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah),
bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi
saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian
kompensasi meliputi :
1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan.
Faktor-Faktor yang Memengaruhi Besarnya Kompensasi
Menurut Prof. DR. H. Edy Sutrisno, M.Si dalam bukunya yang berjudul Manajemen
Sumber Daya Manusia (2016:199) mengemukakan bahwa besar kecilnya kompensasi
dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor-faktor yang memengaruhi besarnya kompensasi
tersebut diantaranya adalah sebagai berikut:
a. Tingkat biaya hidup.
b. Tingkat Kompensasi yang berlaku di perusahaan lain.
c. Tingkat Kemampuan perusahaan.
d. Jenis pekerjaan dan besar kecilnya tanggung jawab.
e. Peraturan perundang-undangan yang berlaku.
f. Peranan Serikat Buruh.

28. 24
Komponen-komponen Kompensasi
A. Gaji
Adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari
kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran
dalam mencapai tujuan organisasi/ perusahaan. Atau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran
tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan
B. Upah
Merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam
kerja, jumlah barang yang dihasilkan, atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak
seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah, bergantung
pada keluaran yang dihasilkan
C. Insentif
Merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya
melebihi standar yang ditentukan. Merupakan kompensasi tetap berdasarkan kinerja (pay
for performance plan)
D. Fringe benefit
Merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan
terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan karyawan.

29. 25
BAB VII
TUNJANGAN NON FINANSIAL
Kompensasi non-finansial
Kompensasi non-finansial dari karakteristik pekerjaan itu sendiri.
Kompensasi ini berupa kepuasan tersendiri yang didapat oleh pekerja dari pekerjaan yang
dilakukannya karena sesuai dengan minat, bakat, dan kemampuan yang dimilikinya.
Kompensasi non-finansial dari karakteristik lungkungan kerja.
Kompensasi ini berupa karyawan merasa tenang, senang, nyaman melakukan pekerjaannya
dengan acuan sebagai motivasi agar karyawan bekerja secara maksimal dan menghasilkan
SDM yang berkualitas.
Kompensasi non-finansial dari fleksibilitas tempat kerja.
Kompensasi ini berupa pemenuhan kebutuhan karyawan agar karyawan tidak terlalu
terpaku pada pekerjaannya, misalnya jam kerja yang luwes, hari kerja yang pendek namun
padat sehingga mempunyai waktu istirahat yang longgar di akhir minggu, bisa berbagi
pekerjaan atau tanggung jawab, atau bahkan kemudahan akses, moda transportasi, atau
sistem komunikasi di atau ke tempat kerja yang mudah dan fleksibel.

30. 26
BAB VIII
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan,
yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi
dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan
yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu
manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau
bahkan harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat
gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja
kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu
pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan
individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi
merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan
pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai
tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan
ekternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi

31. 27
secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang
tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi.
Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah
dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan
yang sama.
B. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang
optimal agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau
karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung
berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang
berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan
menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi,
termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

32. DAFTAR PUSTAKA
https://www.kajianpustaka.com/2013/12/penilaian-prestasi-kerja.html
di akses, 14-12-2018
http://khoirulanis.blogspot.com/2016/11/konsep-kompensasi.html , diakses 21
Desember 2018
https//www.google.com/amp/s/bizzisoconsulting.com/2012/01/08/menyusun-sistem-
kompensasi-dalam-perusahaan/amp/ , diakses 27 Desember 2018
http://sarjana-manajemen.blogspot.com/2017/06/benchmarking.html , di akses 03
januari 2019
https://www.kajianpustaka.com/2012/10/pengertian-jenis-dan-tujuan-
kompensasi.html, di akses 9 januari 2019
https://www.slideshare.net/ulfakudo/tunjangan-kompensasi-non-finansial-dan-isu-
tunjangan , di akses 19 januari 2019