Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (19)
Similar to Makalah uas hani apryanti
Similar to Makalah uas hani apryanti (20)
More from haniapryanti
Recently uploaded
Recently uploaded (20)
Makalah uas hani apryanti
- 1. MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI Disusun untuk memenuhi tugas Dosen : Ade Fauji,SE.,MM Oleh : HANI APRYANTI ( 11151004 ) KELAS : 7H – MSDM JURUSAN : MANAJEMEN KONSENTRASI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PROGRAM PENDIDIKAN : STRATA-1 (S1) UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN 2019
- 2. i KATA PENGANTAR Segala puji dan syukur saya ucapkan kepada tuhan yang maha esa, karena atas berkat dan limpahan rahmatnyalah maka saya dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu.Berikut ini penulis mempersembahkan sebuah makalah dengan judul “evaluasi kinerja dan konpensasi”, yang menurut saya dapat memberikan manfaat yang besar bagi kita untuk mengetahui dan mempelajari materi evaluasi kinerja dan konpensasi..Melalui kata pengantar ini penulis lebih dahulu meminta maaf dan memohon permakluman bila mana isi makalah ini ada kekurangan dan ada tulisan yang saya buat kurang tepat.Dengan ini saya mempersembahkan makalah ini dengan penuh rasa terima kasih dan semoga allah SWT memberkahi makalah ini sehingga dapat memberikan manfaat. Serang , Januari 2019 Hani Apryanti
- 3. ii DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ...................................................................................................................i DAFTAR ISI................................................................................................................................ii BAB I..........................................................................................................................................1 PENDAHULUAN........................................................................................................................ 1 1.1 Latar Belakang Masalah.............................................................................................. 1 1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................................1 1.3 Tujuan Penulisan.........................................................................................................1 BAB II.........................................................................................................................................2 Pengertian penilaian prestasi kerja .................................................................................................2 2.1 Pengertian penilaian prestasi kerja ........................................................................................ 2 BAB III...................................................................................................................................... 12 konsep dasar kompensasi............................................................................................................ 12 3.1 konsep dasar kompensasi........................................................................................... 12 3.2 Jenis-Jenis Kompensasi Kerja.................................................................................... 13 3.3 Tujuan Pemberian Kompensasi Kerja....................................................................... 13 BAB IV ..................................................................................................................................... 17 LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SYSTEM KOMPENSASI.......................................................................................................................... 17 4.1 Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem Kompensasi Kompensasi........................................................................................................................... 17 4.2. SISTEM KOMPENSASI ............................................................................................. 18 BAB V....................................................................................................................................... 20 Survey Benchmarking Kompensasi .......................................................................................... 20 5.1 Survey benchmarking kompensasi survey upah......................................................... 20 5.2. Tahapan mengikuti salary survey.............................................................................. 20 BAB VI..................................................................................................................................... 21 Kompensasi Finansial Langsung............................................................................................... 21 6.1 kompensasi finansial langsung................................................................................... 21 6.2. Jenis-jenis kompensasi............................................................................................... 22 BAB VII.................................................................................................................................... 23 Tunjangan non finansial.............................................................................................................. 23 7.1. Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung)..................................................... 23
- 4. iii 7.2. Mengomunikasikan Informasi mengenai Paket Tunjangan ....................................... 23 7.2. Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial .................................... 24 SARAN..................................................................................................................................... 26 DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................. 27
- 5. 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Pada umumnya orang akan berkecimpung dalam manajemen sumberdaya manusia sependapat bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting dari seluruh proses pekerjaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional dan diterapkan secara objektif terlihat paling sedikit dua kepentingan, yaitu kepentingan pegawai yang bersangkutan sendiri dan kepentingan organisasi. Bagi para pegawai, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan kariernya. Bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sangat penting arti dan perananya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, system imbalan dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses manajemen sumberdaya manusia secara efektif. Setiap pemimpin perlu mengambil keputusan dan keputusan itu akan semakin tepat apabila informasinya juga tepat. Salah satu cara untuk mendapatkan informasi yang berkaitan dengan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaanya adalah penilaian prestasi. Tentu saja pelaksaan penilaian prestasi itu sendiri yang dipergunakan dalam penilaian prestasi agar benar atau agar dapat memberikan kepuasan bagi yang dinilai 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa yang dimaksud dengan Pengertian penilaian prestasi kerja? 2. Apa yang dimaksud dengan Konsep dasar kompensasi ? 3. Apa yang dimaksud dengan Langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat system kompensasi ? 4. Apa yang dimkasud dengan Survey benchmarking kompensasi ? 5. Apa yang dimaksud dengan Kompensasi Finansial Langsung? 6. Apa yang dimaksud dengan Tunjangan non finansial 1.3 Tujuan Penulisan 1. Untuk mengetahui maksud dari pengertianp penilaian prestasi kerja 2. Untuk mengetahui maksud dari konsep dasar kompensasi 3. Untuk mengetahui maksud dari Langkah-Langkah merumuskan kebijakan dan membuat system kompensasi 4. Untuk mengetahui maksud dari survey benchmarking kompensasi 5. Untuk mengetahui maksud dari Kompensasip pinansial langsung 6. Untuk mengetahui maksud dari Tunjangan non finansial
- 6. 2 BAB II Pengertian penilaian prestasi kerja 2.1 Pengertian penilaian prestasi kerja Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolak ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus. A. BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah : 1. Peningkatan imbalan (dengan system merit), 2. Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan 3. Promosi, 4. PHK atau pemberhentian sementara, 5. Melihat potensi kinerja pegawai, 6. Rencana suksesi, 7. Transfer/pemindahan pegawai 8. Perencanaan pengadaan tenaga kerja 9. Pemberian bonus 10. Perencanaan karier 11. Evaluasi dan pengembangan Diklat 12. Komunikasi intenal 13. Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
- 7. 3 14. Kontrol pengeluaran. Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu : a) Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup : 1) Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka. 2) Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut. 3) Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986). b) Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup : 1) Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan potensi di masa yang akan datang. 2) Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan karier. 3) Memotivasi pekerja 4) Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan. 5) Mendiagnosis problem individu dan organisasi. B. OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA 1. Hasil kerja individu Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per- unit yang dikeluarkan. 2. Perilaku Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi. 3. Sifat Merupakan obyek penilaian paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja karna tidak dapat dihubungkan dengan hasil tegas yang positif . C. PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA a) Terhadap Individu Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan manajemen SDM.Cara pandang pegawai
- 8. 4 terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat melakukan PPK. b) Terhadap Organisasi PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
- 9. 5 D. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1) metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian. a) Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu 1) Skala Grafik Dengan Rating Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata. 2) Metode Checklist Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya.
- 10. 6 c) Metode Esai Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan : a. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan. b. Kemungkinan pekerja dipromosikan c. Kinerja kerja pegawai saat ini d. Kekuatan dan kelemahan pegawai e. Kebutuhan tambahan training Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai. d) Metode Pencatatan Kejadian Kritis Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut : e) Metode Wawancara Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka. Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk : a. Mendorong perilaku positif. b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai. c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi. d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang. e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
- 11. 7 b) Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan 1) Penilaian Diri (self appraisal) Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka. 2) Tes Psikologi Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi 3) Management By Objectives (MBO) Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara kuantitatif. 4) Pusat Penilaian (Assesment Centre) Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan. E. PENILAI , VALIDITAS & RELIABILITAS DALAM PPK Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia berperan di dalam membuat rencana rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta memilih siapa yang akan menilai karyawan. Keputusan yang diambil oleh Departemen SDM atau personalia sangat berpengaruh pada hasil PPK. Rancangan yang salah dan/atau pemilihan metode serta penilai yang salah akan mengakibatkan kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan perkataan lain, informasi hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid) dan tidak dipercaya (unreliable).Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka untuk mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : 1) Pemilihan Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat dipercaya). a) Pemilihan Penilai Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat penting dalam merancang program penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa
- 12. 8 penilaian oleh penyelia (supervisor) sangat dilakukan dengan mengkombinasikan penilaian supervisor dan nonsupervisor. Langkah tersebut diambil untuk menghindari subyektivitas dan/atau kesalahan yang mungkin terjadi bila penilai hanya supervisor atau atasan pegawai yang bersangkutan saja. Untuk DP3 pegawai negeri, penilai selain atasan langsung juga atasan dari atasan pegawai yang bersangkutan. Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari : a. Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan. b. Diri pegawai yang bersangkutan. c. Teman sekerja. d. Bawahan, dan e. Grup/kelompok, atau f. Kombinasi dari penilai-penilai di atas. PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling banyak dijumpai. Atasan merupakan orang yang diberikan otoritas formal untuk melakukan penilaian. Atasan selalu memonitor kerja bawahannya serta mengawasi pemberian imbalan yang diakibatkan oleh kinerja pegawai yang bersangkutan. Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi terbaik yang mengawasi kinerja bawahan serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan sesuai dengan target/sasaran yang ditetapkan oleh unit kerjanya maupun organisasi secara keseluruhan.Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai kinerja kerja dirinya sendiri (self evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam kaitannya dengan upaya membangun moral karyawan. PPK oleh diri sendiri dapat dikombinasikan dengan penilaian yang dilakukan oleh atasan untuk mendapatkan hasil yang terbaik. Pendekatan ini lebih menjurus pada penggunaan metode MBO. Atasan dan pegawai yang bersangkutan secara independen melakukan persiapan evaluasi kerja. Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan kajian mereka. Setelah itu mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab mendatang, perbaikan rencana, membangun aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja. Satu keuntungan dari pendekatan ini adalah tersedianya basis untuk mengklarifikasikan harapan dan persepsi pegawai yang bersangkutan dan atasan.Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan namun mempunyai kelebihan yaitu relatif lebih dipercaya (reliable). Realibilitas ini didapat dari fakta di mana teman sekerja selalu berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian dan karena teman sekerja dianggap sebagai penilai yang independen. Panilai oleh bawahan penting terutama yang berkaitan dengan aspek kepemimpinan, karena bawahan adalah orang yang paling merasakan dampak dari kepemimpinan atasannya. Sama halnya
- 13. 9 dengan penilaian yang dilakukan oleh teman sekerja, panilaian oleh bawahan termasuk yang jarang digunakan.Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan oleh grup merupakan pendekatan panilaian yang banyak digunakan. Orang-orang yang terkumpul dalam grup penilaian ini adalah mereka yang mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan yang dapat menyediakan data yang lebih dari penilaian oleh atasan. b) Validitas (absah) Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan (validitas) merupakan sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud dengan keabsahan adalah bahwa nilai yang didapat oleh seseorag, terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria obyektif lain yang telah ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau informasi yang didapat harus aktual saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi kerja yang hanya dinilai satu tahun sekali dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi keabsahan (validitas) panilaian karena kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan ketrampilan yang didapat hanyalah terakhir. c) (Reliabilitas (dapat dipercaya) Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten setiap kali diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil penilaian tetap sama walaupun menggunakan metode yang berbeda. Reliabilitas metode penilaian dapat ditingkatkan dengan melatih penilai untuk dapat menilai secara lebih baik. d) Peranan Departemen SDM Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb : 1) Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi Pegawai. 2) Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan digunakan. 3) Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang lebih bersifat adil (dapat dipercaya dan benar).
- 14. 10 F. BERBAGAI KENDALA DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA 1. Pemilihan Metode Terbaik Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan sebagai yang terbaik untuk semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi dan situasi yang berbeda menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode PPK yang terbaik tergantung pada : a. Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai. b. Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program penilaian (Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain). 2. Kesalahan Penilaian Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat membuat kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan kurang dapat dipercaya.Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor manusia, dimana penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia. Kesalahan tersebut di antaranya adalah : a) Hallo Effect dan Horn Effect Dalam bab 3 telah dijelaskan bahwa pewawancara dapat melakukan kesalahan yang disebut dengan halo effect dan horn ffect. Kesalahan tersebut juga dapat dilakukan oleh penilai. Kesalahan halo effect sangat dimungkinkan bila penilai terpesona oleh perilaku pegawai seperti penampilan atau kepribadiannya. Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap kelemahan pegawai yang lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil namun membekas di hati penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat hasilnya buruk meskipun sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih. b) Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah. Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang tinggi. Sikap ini merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam menilai. Penilaian yang tinggi dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang rendah dikhawatirkan dapat menjatuhkan mental pegawai. Karenanya seringkali penilai mencantumkan nilai rata-rata atau nilai tengah.
- 15. 11 c) Karena “kemurahan hati” Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega mencatumkan nilai sebenarnya. Seringkali panilai mencantumkan nilai katrol sebagai kemurahan hati. Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain karena khawatir akan menjatuhkan mental pegawai, juga karena penilai khawatir disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya nilai bukan semata-mata kesalahan pegawai tapi karena kesalahan panilai dalam menilai (tidak valid dan tidak reliable) atau penetapan target yang salah.
- 16. 12 BAB III Konsep Dasar Kompensasi 3.1 konsep dasar kompensasi Hani Handoko ( 1993 ) menyatakan bahwa kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran karya mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Kompensasi juga disebut penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Selain itu juga terdapat beberapa pengertian kompensasi dari beberapa tokoh yaitu : 1. Menurut William B. Werther dan Keith Davis, kompensasi adalah apa yang seorang pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam ataupun gaji periodik didesain dan dikelola oleh bagian personalia. 2. Menurut Andrew F. Sikula, kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen. 3. Menurut Bejo Siswanto, kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan organisasi. 4. Menurut Dessler, kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu. 5. Menurut Nawawi, kompensasi adalah penghargaan atau ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ). Tulus ( 1996 ) mendefinisikan kompensasi atau balas jasa sebagai pemberian penghargaan langsung maupun tidak langsung, finansial maupun non-finansial yang adil dan layak kepada karyawan atas sumbangan mereka dalam pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan Milkovich dan Newman ( 2002 ) mengatakan bahwa kompensasi berkenaan dengan segala bentuk balas jasa finansial dan pelayanan yang tangible (nyata), serta keuntungan yang diterima karyawan sebagai bagian dari suatu hubungan pekerjaan (dalam Buraidah, 2008).Hasibuan ( 2007 ) mendefinisikan kompensasi sebagai semua pendapatan yang berbentuk uang, barang yang langsung atau tidak langsung, yang diterima pegawai sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial ( financial reward ) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya, bentuk kompensasi adalah finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung, dimana uang langsung diberikan kepada pegawai, ataupun tidak langsung dimana pegawai menerima kompensasi dalam bentuk- bentuk non moneter ( dalam Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008 ).
- 17. 13 3.2 Jenis-Jenis Kompensasi Kerja Menurut Gary Dessler ( 2009 ) kompensasi mempunyai tiga komponen sebagai berikut : 1. Pembayaran uang secara langsung ( direct financial payment ) dalam bentuk gaji, intensif atau bonus/komisi. 2. Pembayaran tidak langsung ( indirect payment ) dalam bentuk tunjangan dan asuransi. 3. Ganjaran non finansial ( non financial rewards ) seperti jam kerja yang luwes, kantor yang bergengsi, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas kinerja serta lingkungan kerja yang mendukung ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ). Menurut Simamora ( 2001 ), terminologi dalam kompensasi adalah sebagai berikut : 1. Upah dan gaji, upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam ( semakin alam jam kerjanya semakin besar bayarannya ). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan atau tahunan. 2. Insentif adalah tambahan-tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi atau perusahaan. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya. Tujuan utama program insentif adalah mendorong produktivitas pegawai dan efektivitas biaya. 3. Tunjangan yaitu berupa asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung instansi, program pensiun dan tunjangan lainnya yang berhubungan dengan hubungan kepegawaian. 4. Fasilitas yaitu dapat mewakili jumlah substansial dari kompensasi, terutama bagi eksekutif-eksekutif yang dibayar mahal. Contoh fasilitas adalah kenikmatan seperti mobil instansi, akses ke instansi yang mudah dan lainnya ( dalam Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008 ). 3.3 Tujuan Pemberian Kompensasi Kerja Menurut Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah : 1. Ikatan Kerja Sama Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati. 2. Kepuasan Kerja
- 18. 14 Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya. 3. Pengadaan Efektif Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah. 4. Motivasi Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya. 5. Stabilitas Karyawan Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil. 6. Disiplin Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku. 7. Pengaruh Serikat Buruh Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya. 8. Pengaruh Pemerintah Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ). A. Dasar Perhitungan Kompensasi Kerja Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran kompensasi yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup dan mampu memotivasi karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut Gomez-Mejia, et al. ( 1995 ), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua kategori yaitu : 1) Pedekatan Kompensasi Berdasarkan Pekerjaan atau Jabatan Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan oleh orang yang dibayar untuk jabatan tertentu. Ada tiga komponen kunci untuk mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan jabatan yaitu : a. Mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan. Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai unit kepentingan. Secara operasional, sistem ini mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi yaitu pemecahan masalah (problem solving), kecakapan ( know how ) dan pertanggungjawaban (accountability). Evaluasi jabatan ini hanya untuk internal perusahaan bukan untuk menghitung tingkat upah di pasar atau perusahaan lain. Selain itu evaluasi jabatan ini hanya fokus pada nilai tugas masing-masing jabatan, bukan pada orang yang melaksanakannya.
- 19. 15 b. Mewujudkan keadilan eksternal melalui survei pasar. Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar. Dari hasil survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran kompensasi, apakah akan membayar lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti pasar. Dasar pemikiran untuk membayar lebih tinggi adalah memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas dan untuk meminimalkan ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi. Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari pasar akan mengakibatkan perusahaan terhalang dalam menarik karyawan-karyawan yang potensial, sedangkan kebijakan yang lazim dijalankan oleh perusahaan adalah mengimbangi persaingan. c. Mencapai keadilan individu. Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan harus menyusun kriteria tingkat pembayaran. Keadilan individu mengarah pada keadilan dalam keputusan pembayaran bagi karyawan yang menempati jabatan yang sama. 2) Pendekatan Kompensasi Berdasarkan Keterampilan Pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan tidak dibayar karena jabatan yang disandangnya, tetapi lebih pada kemampuannya untuk menyelesaikan tugas. Menurut Lawler ( 1983 ), alasan digunakannya keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi adalah karena karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang mampu mengembangkan keterampilannya dapat menerima kompensasi yang lebih tinggi, walaupun jabatannya tetap dan nilai individu akan lebih tersorot daripada nilai pekerjaan yang dilakukannya. Dalam sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan, tingkat pembayaran kompensasi awal bagi semua karyawan adalah sama. Apabila terjadi peningkatan keterampilan, maka masing-masing keterampilan baru yang mereka miliki dihargai satu tingkat lebih tinggi. Jadi kompensasi hanya akan mengalami kenaikan setelah karyawan memperlihatkan kemampuannya dalam melakukan suatu pekerjaan tertentu ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ). B. Sistem Kompensasi Kerja Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah : 1. Sistem Waktu Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu atau bulan. 2. Sistem Hasil Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram. 3. Sistem Borongan Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya (Anoki Herdian Dito, 2010). Menurut Simamora ( 2006 ) salah satu prinsip yang perlu diperhatikan dalam perancangan dan pelaksanaan sistem kompensasi adalah keadilan. Keadilan
- 20. 16 diartikan sebagai keseimbangan antara masukan yang dibawa masuk oleh individu pegawai ke dalam sebuah pekerjaan dengan hasil yang diperolehnya dari pekerjaan tersebut. Kompensasi menjadi penting bagi pegawai sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya pegawai sendiri, keluarga dan masyarakat. Bagi perusahaan, kompensasi sangat penting untuk diperhatikan karena hal tersebut mencerminkan upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia atau dengan kata lain agar pegawai mempunyai loyalitas dan komitmen yang tinggi pada perusahaan ( Handoko, 1994 ) ( dalam Putri Apriliatin dkk, 2010 ). Menurut Steers & Porter ( 1991 ) bahwa tinggi rendahnya kinerja pekerja berkaitan erat dengan sistem pemberian kompensasi yang diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat mereka bekerja. Pemberian kompensasi yang tidak tepat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja seseorang. Ketidaktepatan pemberian kompensasi disebabkan oleh pemberian jenis kompensasi yang kurang menarik dan pemberian penghargaan yang kurang tepat tidak membuat para pekerja merasa tertarik untuk mendapatkannya. Akibatnya para pekerja tidak memiliki keinginan meningkatkan kinerjanya untuk mendapatkan kompensasi tersebut ( dalam Keke T. Aritonang, 2005 ). Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut : 1) Produktivitas 2) Kemampuan untuk membayar 3) Kesediaan untuk membayar 4) Suplai dan permintaan 5) Organisasi karyawan 6) Berbagai peraturan dan perundang-undangan. Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah dan serikat pekerja. Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi kompensasi yaitu anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan untuk organisasi.
- 21. 17 BAB IV LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SYSTEM KOMPENSASI 4.1 Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem Kompensasi Kompensasi Kompensasi merupakan hal yang penting, yang merupakan dorongan atau motivasi utama seseorang karyawan untuk bekerja. 1) Kompensasi ditetapkan berdasarkan kesepakatan antara pengusaha dengan karyawan, dalam hal tertentu, pemerintah memfasilitasi sebagaipembuat kebijakan/regulasi di bidang ketenagakerjaan. Sistem Kompensasi 2) Sistem Waktu – Kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan • Kebaikan : mudah & besarnya tetap • Kelemahan : pekerja malas juga dibayar sama 3) Sistem Hasil (Output) – Kompensasi ditetapkan berdasarkan unit yang dihasilkan pekerja seperti per potong, liter, kilogram • Kebaikan : memotivasi karyawan,adil • Kelemahan : kualitas barang sering diabaikan 4) Sistem Borongan – Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya Besar/Kecilkompensasi tergantung pada kecermatan kalkulasi yg dilakukan 5) Dalam menerapkan kompensasi terdapat dua kepentingan Kepentingan karyawan bahwa kompensasi yang diterimanya atas jasa yang telah diberikan kepada perusahaan memungkinkan karyawan untuk mempertahankan harkat dan martabatnya, mempertahankan taraf hidup yang wajar,mandiri dalam pemenuhan kebutuhan hidupnya.Kepentingan Organisasi penetapan kompensasiyang dikaitkan dengan prestasi kerja atau produktivitas ditujukan untuk kelangsungan aktivitas organisasi program perusahaan yang akan datang. 6) Kompensasi perlu dibedakan dengan gaji dan upah,karena konsep kompensasi tidak sama dengan konsep gaji atau upah. 7) Gaji dan upah merupakan salah satu bentuk konkret atas pemberian kompensasi Menurut Thomas H Stone dalam bukunya “ Undestanding Personal Management”, kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada karyawan sebagai pertukaran pekerjaaan yang mereka berikan kepada majikan. Menurut Edwin B Plippo dalam bukunya “Principles of Personal Management”, kompensasi merupakan pemberian imbalan jasa yang layak dan adil kepada karyawan- karyawan karena mereka telah memberi sumbangan kepada pencapaian organisasi. 8) Kompensasi mempunyaiarti yang luas, selain terdiri dari gaji dan upah, dapat pula berbentuk fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, pakaian seragam, tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan,tunjangan pangan dan masih banyak lagi yang lainnya yang dapat dinilai dengan uang serta cenderung diterima oleh karyawan
- 22. 18 secara tetap. Asas Kompensasi Asas –asas yang penting untuk diterapkan dalam pemberian kompensasi 4.2. SISTEM KOMPENSASI 1.Kompensasi terdiri atas kompensasi secara langsung yaitu upah dan gaji, sedangkan kompensasi pelengkap merupakan komponen penunjang kompensasi secara langsung seperti insentif, jasa-jasa atas karyawan,jaminan sosial,serta asuransi. 2.Sistem kompensasi adalah suatu sistem yang terdiri dari komponen-komponen kompensasi dari mulai penentuan besaran kompensasi dan cara pemberiannya. Pada dasarnya tujuan sistem kompensasi adalah : a. Menghargai Prestasi Kerja Pemberian Kompensasi yang memadai merupakan suatu bentuk penghargaan perusahaan terhadap prestasi kerja karyawannya. b. Menjamin Keadilan Sistem kompensasi yang baik akanmenjamin terwujudnya keadilanbagi dan diantara karyawan dalam perusahaan. Masing-masing karyawan akan memperoleh imbalanyang sesuai dengantugas, fungsi,jabatandan prestasi kerja. c. Mempertahankan Karyawan Sistem kompensasi yang baik akan membuat karyawan betah sehingga akan mengurangi tingkat keluarnya karyawan. d. Memperoleh Karyawan yang Bermutu Sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan, sehingga perusahaan akan banyakalternatif dalam memilih karyawan yang bermutu d. Pengendalian Biaya Sistem kompensasi yang baik,akan mengurangi seringnya melakukan rekrutmen, sebagai akibat dari makin banyaknya pelamar yang keluar kerja, hal ini berarti penghematan biaya e. . Memenuhi Peraturan yang Berlaku Sistem Administrasi kompensasi yang baik akan mengadaptasi peraturan perundangan yang berlaku, sehingga akan menghindari adanya gugatan dari pihak karyawan,maupun pihak eksternal lainnya. Factor-faktor yang mempengaruhi system kompensasi Pemberian kompensasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai macam faktor Produktivitas Setiap perusahaan pasti menginginkan kinerja keuntungan yang optimal, untuk itu setiap perusahaan harus mampu meningkatkan produktivitas kerja karyawannya. 3. Kemampuan untuk Membayar Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan perusahaan dalam membayar. c. Kesediaan untuk Membayar. Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan pemberian kompensasi bagi karyawan. 4. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasar kerja akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi. 5. Serikat Kerja Serikat pekerja, serikat karyawan,atau serikat buruh, akan mempengaruhi kebijakan pemberian kompensasi. 6. Undang-undang dan Peraturan yang Berlaku Undang-undang dan Peraturan akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi bagi perusahaan,misalnya : UU Tenaga kerja dan peraturan UMR
- 23. 19 Program pemberian kompensasi merupakan salah satu hal yang paling penting bagi perusahaan maupun karyawan,karena akan memberikan gambaran sejauhmana perusahaan berkepentingan terhadap karyawan, seberapa besar kontribusi yang akan diberikan oleh karyawan terhadap perusahaan. Ada delapan komponen penting dalam program pemberian kompensasi yang perlu diperhatikan,Organisasi Administrasi Pemberian Kompensasi Perusahaan yang besar membutuhkan pengorganisasian dan pengadministrasian pemberian kompensasi yang baik, sebab pemberian kompensasi bukanlah sekedar memberikan dan membagikan upah atau gaji kepada karyawan, melainkan harus memperhitungkan kemampuan perusahaan serta produktivitas kerja karyawan,serta aspek-aspek lainnya yang berhubungan dengan itu. 2. Metode Pemberian Kompensasi Dalam pemberian kompensasi digunakan beberapa metode a.l : a. Metode Tunggal,yi metode penetapan gaji pokok yang hanya didasarkan atas ijazah terakhir atau pendidikan formal terakhir yang ditempuh karyawan. b. Metode Jamak,yi suatu metode dalam pemberian gaji pokok berdasarkan atas beberapa pertimbangan, sepertiijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, serta pengalaman
- 24. 20 BAB V Survey Benchmarking Kompensasi 5.1 Survey benchmarking kompensasi survey upah Benchmarking Mendapatkan informasi yang akurat mengenai tingkat penggajian dan kompensasi dipasaran dan tentang sistim yang digunakan secara umum agar policy dikeluarkan secara tepat.Data yang dicari dalam survey Kebijakan pokok yang berlaku Teknik yang digunakan dalam penentuan tingkat upah Nilai uang pada gaji pokok, tunjangan, fasilitas dan komponen upah dari jabatan tertentu yang dijadikan sebagai patokan (benchmarking) Komponen imbalan yang non financial Rencana perusahaan beberapa tahun 1. Salary Survey : Untuk Apa? Melihat atau mengetahui tingkat penggajian di”market”, apakah kompetitif atau belum. 2. Mengadakan penyesuaian diperusahaan. Meng-hindari karyawan di-highjack / dibajak oleh perusahaan lain. • Alat untuk memotivasi karyawan. 3. Ukuran untuk meninjau kenaikan / peninjauan upah. Yang Melaksanakan Salary Survey 4. Oleh perusahaan sendiri Konsultan khusus survey upah Gabung dengan perusahaan lain yang melakukan • Ikut dalam survey upah perusahaan lain. 5. Ikut dalam survey upah konsultan Tahapan Mengikuti Salary Survey • Tahap kordinasi antar perusahaan peserta.Tahap persiapan 6. Pengumpulan dan proses data • Menggunakan data survey Hasil Salary Survey 1. Upah dalam rupiah / total cash per bulan. 5.2.Tahapan mengikuti salary survey a. Tahap kordinasi antara perusahaan peserta b. Tahap persiapan c. Pengumpulan dan proses data d. Menggunakan data survey Dari hasil salary survey adanya upah dalam rupiah/ total cash per bulan da nada pula upah dalam bentuk barang /natura (iin kind) dan total remuneration (cas in kind) Data –data 1) Basic salary 2) Allowance Meal Transport Housing Living Work cloth Medical 3. Bonuses Thr Production
- 25. 21 BAB VI Kompensasi Finansial Langsung 6.1 kompensasi finansial langsung kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa mereka pada organisasi. a. Balas jasa yang diberikan oleh Organisasi/perusahaan baik bersifat finansial maupu non financial , kepada karyawan aras kontribusi jasa mereka, pada periode tertentu. b. System kompensasi yang baik Diharapkan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh , mempekerjakan , dan mempertahankan karyawan. Tujuan kompensasi 1) Ikatan kerjasama 2) Kepuasan kerja 3) Motivasi 4) Stabilitas karyawan 5) Produktivitas kerja 6) Disiplin kerja 7) Pengaruh serikat pekerja 8) Pengaruh pemerintah c. Asas kompensasi 1) Asas adil Besarnya kompensasi yang dibayarkan pada setiap kryawan disesuaikan dengan jenis pekerjaan , tanggung jawab, jabatan , prestasi kerja dan memenuhi persyaratan kerja. 2) Asas layak dan wajar besarnya kompensasi yang dibayarkan pada setiap karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normative yang ideal. Untuk menjamin keadilan kompensasi harus diambil langkah-langkah : 1. Pembuatan program kompensasi harus didahului dengan aktivitas pengumpulan data dan analisis data yang terkait secara berhati-hati dan benar, selanjutnya hasil analisis tersebut sebagai input utama pada policy maker dalam membuat keputusan kompensasi 2. Kompensasi tidak boleh statis, dirubah sesuai kondisi 3. Karyawan membutuhkan pengertian akan program kompensasi, terutama berkenaan dengan bagaimana reward didapatkan, karena kondisi ini dapat mempengaruhi kinerja karyawan
- 26. 22 6.2.Jenis-jenis kompensasi Dilihat dari Jenis-Jenis Kompensasi: 1) Kompensasi langsung (Direct Compensation) adalah pembayaran balas jasa yang berupa gaji, upah, dan upah insentif. Gaji adalah balas jasa yang dibayarkan secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. Contoh gaji akan tetap dibayarkan walau tidak masuk kerja. Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada karyawan harian dengan pedoman sesuai peraturan atau perjanjian kerja yang telah disepakati. Upah insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu sesuai prestasinya diatas prestasi standar yang ditentukan. 2) Kompensasi tidak langsung (Indect Compensation) adalah pembayaran balas jasa yang berupa kesejahteraan karyawan. Contoh motivasi, promosi jabatan. Sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem waktu, dan sistem kontrak/borongan. Sistem Prestasi (Upah Sistem Hasil): Suatu cara yang mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya Sistem Waktu Suatu cara menentukan besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu, seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi a. Kelemahan dari sistem waktu adalah : Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang produktivitasnya tinggi (diatas rata-rata ).Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh- sungguh bekerja. Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan. b. Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah : Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih, diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik. Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.
- 27. 23 BAB VII Tunjangan Non Finansial 7.1. Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung) Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan, keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum.Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan biasanya menerimanya secara tidak langsung.Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk setiap karyawan. 1) Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal) Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya. 2) Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS): – jaminan sosial – ganti rugi karyawan – asuransi pengangguran – cuti keluarga – pengobatan. 3) Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela a. Tunjangan Pribadi b. Rancangan Kesehatan c. Rancangan Perawatan Gigi 4) Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi: – Cuti – Hari Libur – Rekening Perencanaan Hidup – Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu Kerja 7.2.Mengomunikasikan Informasi mengenai Paket Tunjangan Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut dan mempertahankan tenaga kerja berkualitas terbaik. Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen butuh masukan dari para karyawan untuk menentukan perlu tidaknya perubahan tunjangan.Selain itu, karena kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali terbatas, informasi program harus harus dikomunikasikan ke bawah. Kompensasi Nonfinansial Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja. Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi: Jabatan itu sendiri Lingkungan kerja Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi para karyawan.
- 28. 24 A. Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial a) Teori Karakteristik Jabatan: Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika dalam jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu: • Variasi keterampilan • Identitas tugas • Signifikansi tugas • Otonomi • Umpan balik b) Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial Dimensi-dimensi jabatan Variasi keterampilan (skill variety): Tingkat sejauh mana jabatan membutuhkan sejumlah aktivitas yang berbeda agar sukses. Identitas tugas (task identity): Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit pekerjaan yang jelas dari awal hingga akhir. Signifikansi tugas (task significance): Dampak yang ditimbulkan jabatan terhadap orang-orang lain sehingga karyawan bisa merasakan makna prestasi yang sesungguhnya. 7.2.Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di tempat yang jelek tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang.Para karyawan bisa memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka melalui beberapa faktor nonfinansial berikut ini. 1) Kebijakan yang Baik 2) Manajer yang Berkemampuan 3) Karyawan yang Kompeten 4) Rekan Kerja yang Bersahabat 5) Simbol Status yang Pantas 6) Kondisi Kerja Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang mencerminkan kebutuhan dan nilai dari tahap kehidupan para karyawan mereka. Tujuan utama mencapai keseimbangan kerja-kehidupan (work-life balance) adalah untuk meminimalkan stres. Para karyawan yang stres berusaha menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan pribadi. Bagi mereka waktu hampir sama pentingnya dengan uang, bahkan lebih penting bagi beberapa di antara mereka. Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja 1) Flextime: Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka sendiri, dalam batasan tertentu. 2) Minggu kerja dipadatkan: Mengijinkan para karyawan untuk bekerja dalam jumlah hari yang lebih sedikit dari lima hari kerja seminggu pada umumnya.Pembagian pekerjaan (job sharing): Dua karyawan membagi tugas-
- 29. 25 tugas dalam satu jabatan menurut kesepakatan dan dibayar menurut kontribusi mere Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja 3) Telecommuting: Karyawanbisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan pekerjaan mereka menggunakan komputer dan alat-alat elektronik lainnya yang menghubungkan mereka dengan kantor mereka. 4) Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam: Variasi kerja paruh-waktu di mana para karyawan menerima bayaran purna-waktu dan menghasilkan lebih banyak dalam jam yang lebih sedikit. Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja 5) Telecommuting: Karyawanbisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan pekerjaan mereka menggunakan komputer dan alat-alat elektnik lainnya yang menghubungkan mereka dengan kantor mereka. 6) Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam: Variasi kerja paruh-waktu di mana para karyawan menerima bayaran purna-waktu dan menghasilkan lebih banyak dalam jam yang lebih sedikit.
- 30. 26 SARAN Di dalam suatu perusahaan atau organisasi sangat perlu diadakan evaluasi kinerja yang optimal agar tidak jadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan, karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi, termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.