Makalah ini membahas evaluasi kinerja dan kompensasi sumber daya manusia. Evaluasi kinerja adalah penilaian sistematis terhadap kinerja karyawan dan organisasi untuk meningkatkan kinerja, menentukan pelatihan, dan dasar kompensasi. Evaluasi kinerja bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja SDM.

1. MAKALAH
DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI TUGAS
Evaluasi Kenerja dan Kompensasi
Dosen pengampu : Ade Fauji,SE,MM
Oleh :
Muhamad Afuqon
11150221
Jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia
UNIVERSITAS BINA BANGSA
(UNIBA)
2018

2. Kata Pengantar
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang,
Saya panjatkan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada saya, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi, untuk memenuhi tugas Mata Kuliah “Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi”.
Terlepas dari semua itu, saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik
dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka
saya menerima segala sarandan kritik dari pembaca agarkami dapatmemperbaiki makalah
ini.
Akhir kata saya berharap semoga makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi ini dapat
bermanfaat untuk masyarakan ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap
pembaca.
Serang, 20 November 2018
Muhamad Afuqon

3. Latar Belakang
Organisasi dan manajemen ibarat jasad manusia dan ruhnya. Organisasi
diibaratkan susunan anatomi manusia sedangkan manajemen adalah ruh manusia.
Dapat disebut manusia jika manusia tersebut masih lengkap ada susunan
anatominya dan juga ada ruh sebagai ketenagaan dzat hidup manusia. Dalam bahasan
modul ini disebut organisasi jika ada manajemen di dalamnya, dan dapat disebut manajer
jika memimpin sebuah organisasi atau perusahaan. Oleh karena itu dalam bahasan dalam
bab ini dan bab-bab selanjutnya dalam modul ini adalah membahas saling
terkaitan antara organisasi/perusahaan, manajemen, dan karyawan dalam satu kesatuan
yang tidak terpisahkan, sebagaimana tak terpisahkannya antara manusia dan ruhnya
sebagai dzat ketenagaan hidup bagi jasad manusia.
Sebelum membahas lebih jauh tentang manajemen kinerja dan kompensasi sebagaiamana
isi modul ini maka dalam bab ini kita akan mengingat dulu tentang beberapa hal tentang
manajemen, kinerja karyawan beserta karyawan yang ada di dalamnya. Setelah
membaca bab ini diharapkan dapat memahami keterkaitan antara fungsi manajemen
dalam mengelola karyawannya dalam upaya memicu karyawan mendapatkan kinerja
optimal.
Performance atau kinerja dalam kamus manajemen (Sugian,2006:166) didefinisikan
pencapaian oleh individu, tim, organisasi atau proses. Mathies (2000:78) mengemukakan
bahwa kinerja pada dasarnya apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan.Kinerja
dalam sehari-hari dapat diistilahkah dengan prestasi kerja. Prestasi kerja tidak serta merta
dapat dicapai oleh seseorang, belum pernah kita dengar ada seseorang berprestasi dengan
hanya berpangku tangan. Untuk menjadi orang berprestasi dalam diri seseorang paling
tidak diperlukan dua syarat, yakni ada kemauan keras atau berupaya sungguh-sungguh
dan memiliki kemampuan untuk melakukan pekerjaan.

4. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas,rumusan masalah makalah
adalah sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja?
2. Aspek-aspek apa sajakah yang dinilai dalam evaluasi kinerja?
3. Apakah tujuan dari evaluasi kinerja?
4. Apakah kegunaan evaluasi kinerja?
5. Apa saja metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja?
6. Apa yang dimaksud HR ScoreCard?
7. Bagaimana Cara Mengembangkan Motivasi Dan Kepuasan Kerja?
8. Bagaimana Cara Membangun Kapibilitas dan Kompensasi SDM?
9. Apa yang dimaksud Konsep Audit Kinerja?
Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja
2. Untuk mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja
3. Untuk mengetahui tujuan dan kegunaan evaluasi kinerja
4. Untuk mengetahui jenis-jenis dan elemen penilaian kinerja
5. Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja.
6. Untuk mengetahui HR ScoreCard
7. Untuk mengetahui Cara Mengembangkan Motivasi dan Kepuasan Kerja
8. Untuk mengetahui Cara Membangun Kapibilitas dan Kompensasi SDM
9. Untuk mengetahui Konsep Audit Kinerja

5. Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
A. Pengertian, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Andrew E.
Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa
”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan
potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan
nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”.
Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan
yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja
dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian/ deskripsi pekerjaan
dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.” Anderson dan Clancy (1991)
sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to
management that provides information about how well the actions represent the plans;
it also identifies where managers may need to make corrections or adjustments in future
planning andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young
(1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of measuring the
performance of an activity or the value chain”.
Dari kedua definisi tersebut Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa
pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap
berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran
tersebut digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi tentang prestasi,
pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-
penyesuaian dan pengendalian.
Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja
adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan
karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan
pelatihan kerja secara tepat,memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan
sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai
dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.

6. Tujuan/Fungsi Penilaian Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja
organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik,
tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang dikutip
oleh Mangkunegara (2005:10) adalah:
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi
sama dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang di
embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu
jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-
masing tenaga kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas kerja, sehingga
dapat diambil tindakan yang efektif semisal pembinaan berkelanjutan maupun tindakan
koreksi atau perbaikan atas pekerjaan yang dirasa kurang sesuai dengan deskripsi
pekerjaan. Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya dilakukan oleh pihak
manajemen ataupegawaiyang berwenanguntuk memberikan penilaian terhadaptenaga
kerja yang bersangkutan dan biasanya merupakan atasan langsung secara hierarkis atau
juga bisa dari pihak lain yang diberikan wewenang atau ditunjuk langsung untuk
memberikan penilaian. Hasil penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada pihak
manajemen tenaga kerja untuk mendapatkan kajian dalam rangka keperluan
selanjutnya, baik yang berhubungan dengan pribadi tenaga kerja yang bersangkutan
maupun yang berhubungan dengan perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang
berwenang dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif pilihan
yang harus diambil: pertama, dengan cara memberikan penilaian kinerja berdasarkan
deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya; kedua, dengan cara menilai
kinerja berdasarkan harapan-harapan pribadinya mengenai pekerjaan tersebut. Kedua
alternatif diatas seringkali membingungkan pihak yang berwenang dalam memberikan
penilaian karena besarnya kesenjangan yang ada diantara kedua alternatif tersebut
sehingga besar kemungkinan hanya satu pilihan alternatif yang bisa dipergunakan oleh
pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan
tenaga kerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat
melaksanakan kegiatan analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini jarang

7. diperoleh kepastian antara pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh seorang tenaga kerja
dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan. Karena seringkali deskripsi pekerjaan
yang etrtulis dalam perusahaan kurang mencerminkan karakteristik seluruh persoalan
yang ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian kinerja
telah selesai dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian, tenaga
kerja yang bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa jauh mereka telah
memenuhi apa yang mereka harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian kinerja)
analisis dan perencanaan diliputi oleh kondisi yang tidak realistis semisal permaian,
improvisasi, dan sebagainya. Jalan yang lebih berat bagi pihak yang berwenang dalam
melakukan penilaian adalah menentukan hal-hal yang sebenarnya diharapkan tenaga
kerja dalam pekerjaan saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah dengan
cara menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan pekerjaanya.
Meskipun cara ini sebenarnya agakbertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan yang
ada. Dengan alasan para tenaga kerja cenderung merumuskan pekerjaan mereka dalam
arti apa yang telah mereka kerjakan, bukannya apa yang diperlukan oleh perusahaan.
Hal ini bukan berarti tenaga kerja tidak memiliki hak suara dalam merumuskan
deskripsi pekerjaan mereka. Mereka juga membantu merumuskan pekerjaan secara
konstruktif, karena kesalahan bukan karena tenaga kerja tidak diminta untuk membantu
merumuskan pekerjaan, tetapi karena seluruh beban pekerjaan dilimpahkan diatas
pundak mereka.
Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh
karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi beberapa
unsur sebagai berikut (Mathis dan Jackson, 2006, h 378) :
a. Kuantitas dari hasil
b. Kualitas dari hasil
c. Ketepatan waktu dari hasil
d. Kehadiran
e. Kemampuan untuk bekerja sama.
Standar kinerja adalah tingkat yang diharapkan dalam pekerjaan.
Sedangkan penilaian kinerja (performance evaluation) menurut Mathis dan Jackson (2006,
h 382) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka
jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan
informasi tersebut kepada karyawan.

8. Menurut M. B. Tika (2006, h 121), pengertian kinerja telah dirumuskan oleh beberapa ahli
manajemen sebagai berikut:
a. Stoner (1978) mengemukakan bahwa kinerja adalah fungsi dar motivasi, kecakapan,dan
persepsi peranan.
b. Bernardin dan Russel (1993) (dalam Achmad S. Ruky) mendefinisikan kinerja sebagai
pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu
selama kurun waktu tertentu.
c. Handoko mengidentifikasikan kiinerja sebagai proses di mana organisasi mengevaluasi
atau manilai prestasi kerja karyawan.
d. Prawiro Suntoro (1999) dalam Merry Dandian Panji, kinerja adalah hasil kerja yang
dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka
mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Menurut Kreithner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h 351) evaluasi kinerja merupakan
pendapat yang bersifat evaluatif atas sifat, perilaku seseorang,atau prestasi sebagai dasar
untuk keputusan dan rencana pengembangan personil. Newstroom dan Davis dalam
Wibowo (2007, h 352) memandang sebagai suatu proses mengevaluasi kinerja pekerja,
membagi informasi dengan mereka, dan mencari cara memperbaiki kinerjanya.
Pendapat lain mengemukakan sebagaiproses mengevaluasi pekerja pada berbagai dimensi
yang berkaitan dengan pekerjaan menurut Geenberg dan Baron dalam Wibowo (2007, h
352). Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi.
Manajemen menggunakan evaluasi untuk mengambil keputusan tentang SDM. Evaluasi
memberikan masukan untuk keputusan penting seperti promosi, mutasi, dan
pemberhentian.
Menurut Veithzal Rivai (2008, h 309), kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan
kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki
derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang
tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahanan yang jelas tentang apa
yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan prilaku nyata
yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasikerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai
dengan pertanyaan dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat
penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Evaluasi mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi menunjukan
keterampilan dan kompetensi pekerja yang ada sekarang ini kurang cukup sehingga
dikembangkan program. Efektifitas pelatihan dan pengembangan diperhitungkan dengan
mengukur seberapa baik pekerja yang berprestasi mengerjakan evaluasi kinerja. Evaluasi
juga memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan
organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar
untuk mengalokasi reward. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah dan
reward lain yang sering dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.
Untuk mempertahankan hubungan antara kinerja dan motivasi ini, organisasi haruslah
menyediakan:
a. Evaluasi yang akurat, manajemen melatih mengembangkan sebuah sistem penilaian
kinerja yang akurat untuk mengidentifikasi siapa-siapa yang menonjol, karyawan lemah,
dan pelaksanaan jelek.

9. b. Imbalan kinerja, manajemen harus mengidentifikasikan imbalan organisasi yang tekait
erat dengan level-level kinerja mau mengatakan kepada karyawan mengenai gaji,
peningkatan tunjangan, perubahan dalam jam kerja atau kondisi kerja.
c. Umpan balik para penyelia, para penyelia mestilah memberikan umpan balik yang
lengkap dan akurat kepada karyawan pada saat menilai kinerja mereka.
Pendekatan Evaluasi Kinerja
Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h.352) melihat sasaran evaluasi dan
strategi pendekatannya, yang disebutkan sebagai pendekatan terhadap sifat, prilaku, hasil,
dan kontijensi. Sementara menurut Robbins dalam Wibowo (2007) melihat evaluasi
kinerja dalam ukuran hasil pekerjaan individu, perilaku dan sikap. Pendapat diantara
keduanya bersifat saling melengkapi dan dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Pendekatan sikap
Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik individu. Sifat
biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, kecepatan membuat keputusan, dan
ketergantungan. Meskipun pendekatan sifat sangat luas dipergunakan oleh manajer, pada
umumnya dipertimbangkan oleh para ahli sebagai yang paling rendah. Penilaian sifat
kurang sempurna karena relatif bermuka ganda terhadap kinerja aktual.
Misalnya, penilaian seseorang yang mempunyai inisiatif rendah tidak memberikan sesuatu
tentang bagaimana memperbaiki prestasi kerja. demikian juga, pekerja cenderung bereaksi
defensif terhadap umpan balik tentang keperibadiannya, terutama apabila dirasakan kurang
menguntungkan dirinya. Ciri seseorang sepertimempunyai sikap baik menunjukan tingkat
kepercayaandiri tinggi, menjadi bergantung, kelihatan sibuk ataukaya pengalaman, namun
tidak ada korelasinya dengan hasil pekerjaan.
b. Pendekatan prilaku
Masalah dalam pendekatan prilaku menunjukan bagaimana orang berprilaku, dan bukan
tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk bertahan meningkat apabila penilaian
kinerja didukung oleh tingkat prilaku kinerja. Dan banyak hal sulit untuk mengidentifikasi
hasil spesifik yang dapat dihubungkan dengan tindakan pekerja. Hal tersebut benar
terutama apabila penugasan individu pekerja merupakan bagian dari usaha kelompok.
Kinerja kelompok mungkin siap dievaluasi, tetapi kontribusi masing-masing anggota sulit
atau tidak mungkin diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal seperti ini tidak biasa bagi
manajemen mengevaluasi perilaku pekerja. Perilaku seorang plant manager yang dapat
digunakan untuk evaluasi kinerja adalah ketepatan waktu dalam menyampaikan laporan
bulanan atau gaya kepemimpinan yang ditunjukkan. Perilaku seorang tenaga penjualan di
tunjukan oleh rata-rata jumlah kontak telepon perhari atau jumlah hari sakit yang
dipergunakan dalam setahun.
c. Pendekatan hasil
Apabila pendekatan sikap mengfokuskan pada orang dan pendekatan perilaku
mengfokuskan pada proses, pendekatan hasil mengfokuskan pada produk atau hasil usaha
seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah diselesaikan individu. Manajemen
berdasarkan sasaran merupakan format yang umum untuk pendekatan hasil. Dengan
menggunakan kriteria hasil, seorang plant manager dapat dinilai berdasarkan kriteria
jumlah yang diproduksi, sisa yang ditimbulkan, dan biaya produksi per unit. Demikian pula

10. halnya, seorang tenaga penjualan dapat diukur dari volume penjualan seluruhnya,
peningkatan penjualan dan jumlah rekening yang akan diciptakan.
d. Pendekatan kontijensi
Pendekatan sifat, prilaku, dan hasil cocok untuk dipergunakan tergantung pada kebutuhan
situasi tertentu. Oleh kaena itu diusulkan pendekatan kontijensi yang selalu dicocokkan
dengan situasi tertentu yang sedang berkembang. Namun demikian, pendekatan sikap
cocok ketika harus membut keputusan promosi untuk calon yang mempunyai pekerjaan
yang tidak sama. Sementara itu, pendekatan hasil dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan
mengapa tujuan penilai tidak tercapai. Secara keseluruhan, pendekatan prilaku muncul
sebagaiyang terkuat,tetapi tergantung pada situasi, sepertiketika pekerja dengan pekerjaan
yang tidak sama dievaluasi untuk promosi.
Sasaran Evaluasi
Menurut Kreither dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h. 355) evaluasi kinerja dapat
dipergunakan untuk :
a. Administrasi penggajian
b. Umpan balik kinerja
c. Identifikasi kekuatan dan kelemahan individu
d. Mendokumentasi keputusan kepegawaian
e. Penghargaan terhadap kinerja individu
f. Mengidentifikasi kinerja buruk
g. Membantu mengidentifikasi tujuan
h. Menetapkan keputusan promosi
i. Memberhentikan pegawai
j. Mengevaluasi pencapaian tujuan
Evaluasi dapat dipergunakan untuk kepentingan yang lebih luas lagi, seperti evaluasi
terhadap tujuan dan sasaran, terhadap rencana, lingkungan, proses kerja, pengukuran
kinerja dan evaluasi terhadap hasil.
a. Evaluasi tujuan dan sasaran
Evaluasi terhadap tujuan dimaksudkan untuk mengetahui apakan tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya dapat terjadi atau tidak. Apabila tujuan tidak tercapai, dicari faktor
penyebabnya. Mungkin disebabkan kesalahan dalam merumuskan tujuan organisasi
sehingga tidak dapat dijangkau oleh kinerja organisasi. Dalam hal demikian perlu
dilakukan perumusan ulang tujuan organisasi.
Namun, disisi lain mungkin saja disebabkan kinerja organisasi buruk sehingga memerlukan
perbaikan kinerja di masa yang akan datang. Evaluasi terhadap sasaran dilakukan untuk
mengukur seberapa jauh dasaran yang telah ditetapkan dapat dicapai. Evaluasi terhadap
tujuan dan sasaran memberikan umpan balik bagi proses perencanaan dalam penetapan
tujuan dan sasaran kinerja organisasi di waktu yang akan datang.
b. Evaluasi rencana
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah hasil yang dicapai telah sesuai dengan apa
yang direncanakan. Apabila hasil yang diperoleh tidak seperti yang diharapkan dalam
rencana, dicari tahu apa yang menyebabkan. Evaluasi terhadap rencana juga perlu
dilakukan penilaian apakah penetapan target organisasi selalu tinggi sehingga tidak

11. mungkin tercapai. Apakah personal contact yang dilakukan para pekerja terlalu tinggi
sehingga tidak mampu dipengaruhi pekerja atau karena kompetensi yang dipersyaratkan
tidak terpenuhi?
c. Evaluasi lingkungan
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah kondisi lingkungan yang dihadapi pada
waktu proses pelaksanaan tidak seperti diharapkan, tidak kondusif dan mengakibatkan
kesulitan atau kegagalan dalam mencapai hasil kinerja. Dalam hal terjadi demikian,
antisipasi tindakan apa yang perlu dilakukan untuk menghadapi kinerja di waktu yang akan
datang.
d. Evaluasi proses kerja
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah terdapat kendala dalam proses pelaksanaan
kerja. Apakah mekanisme kerja dapat berjalan seperti diharapkan? Apakah terdapat
masalah kepemimpinan dan hubungan antarmanusia dalam organisasi? Apakah terdapat
masalah dalam SDM yang menyangkut kompetensi, produktifitas, sistem penghargaan dan
kepuasan kerja? langkah-langkah apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi di kemudian
hari?
e. Evaluasi pengukuran kinerja
Evaluasi kinerja menilai apakah penilaian kinerja telah dilakukan dengan benar, apakah
sistem review dan coaching telah berjalan dengan benar serta apakah metode yang
dipergunakan dalam pengukuran kinerja sudah tepat dan dilakukan dengan benar oleh
seorang penilai yang objektif. Evaluasi terhadap pengukuran kinerja dilakukan untuk
memperbaiki metode pengukuran kinerja di kemudian hari sehingga memberikan
kesimpulan yang objektif bagi organisasi dan menimbulkan kepercayaan dan para pekerja.
f. Evaluasi hasil
Evaluasi terhadap hasil kinerja dapat dilakukan terhadaphasil kinerja organisasi, kelompok
maupun individu masing-masing pekerja. Evaluasi terhadap hasil kinerja organisasi dapat
diketahui dari seberapa besar tujuan dan sasaran organisasi telah dapat dicapai. Apabila
terdapat deviasi, dicari faktor yang menyebabkan dan berusaha memperbaikinya
dikemudian hari. Evaluasi terhadap pencapaian hasil juga dapat dipergunakan untuk
menetapkan tujuan dan besaran sasaran dikemudian hari. Evaluasi terhadap hasil kerja
kelompok dan memberikan indikasi apakah pelaksanaan kinerja yang dilakukan dalam
kelompok dapat diselesaikan dan masalah apa yang dihadapi. Evaluasi terhadap kinerja
dapat dijadikan referensi untuk promosi jabatan, tanggung jawab yang lebih besar dan
dapat pula dipergunakan untuk menentukan peringkat pekerja, penggajian, pemberian
kompensasi, pemberian bonus, dan sebagainya.
Metode Evaluasi Kinerja
Metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja menurut Gordon C.Anderson (1993,h 23)
yaitu :
a. Peringkat atas dasar huruf dan angka (Alpabetical/ numerical rating)
b. Peringkat yang dipaksakan, termasuk indikator peringkat yang dipaksakan (Forced
choice rating, including force choice rating indices).
c. Peringkat perilaku keperibadian (Personal trait rating).
d. Skala peringkat secara grafis (Graphic rating scale).

12. e. Distribusi yang dipaksakan (Forced distribution)
f. Peringkat (Ranking)
g. Perbandingan Berpasangan (Paired comparison)
Seperti yang dikemukakan oleh Mondy dan Noe dalam Mutiara S. Panggabean (2004, h.
68), metode evaluasi kinerja terdiri dari :
a. Skala Peringkat (rating scale)
b. Insiden Kritis (critical inscidents)
c. Esai (essay)
d. Standar Kerja (works Standard)
e. Peringkat (ranking)
f. Distribusi yang Dipaksakan (forced distribution)
g. Pilihan yang Dipaksakan dan Laporan Kinerja Tertimbang (forced-choiced and weighted
checklist performance report)
h. Skala Jangkar Perilaku (behaviorally anchored scale)
i. Pendekatan Manajemen melalui Sasaran (management by objectives).
Menurut Wibowo (2007, h 359) metode yang dapat dipergunakan dalam melakukan
evaluasi kinerja pada dasarnya sama dengan metode yang dipergunakan dalam
mendapatkan umpan balik, melakukan penilaian dan review.
Pandangan Vecchio, Robbins, Kreitner, dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h. 359) pada
dasarnya sama dan bersifat saling melengkapi. Metode yang dapat dipergunakan adalah:
a. Penilaian diri sendiri dari pekerja yang bersangkutan
b. Penilaian dari atasan langsung
c. Penilaian dari rekan sekerja
d. Penilaian dari bawahan langsung
e. Penilaian dari sumber lain seperti pelanggan, pemasok, komite para manajer, konsultan
ekternal, dan evaluasi 360-derajat.
Diantara berbagai metode evaluasi tersebut di atas, yang paling lengkap adalah metode
360-derajat karena dapat mencakup kelima metode lainnya di atas. Evaluasi kinerja
organisasi pada umumnya dikakukan bersifat tahunan sehingga dapat memperoleh
gambaran kinerja organisasi selama satu tahun. Penilaian kinerja organisasi sebenarnya
dapat dilakukan setiap saat dipandang perlu, berdasarkan waktu secara periodik seperti
bulanan, triwulan, atau tengah tahunan. Namun, penilaian tersebut dinamakan evaluasi
apabila dilakukan di akhir tahun sehingga dapat diperoleh gambaran menyeluruh kinerja
organisasi.
Menurut Robbins dalam Wibowo (2007,h 364) merupakan beberapa metode yang dapat
dipergunakan tentang mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan
dalam evaluasi individu adalah sebagai berikut:
a. Written Essays
Teknik ini memberikan evaluasi kerja dengan cara mendeskripsikan apa yang menjadi
penilaian terhadap kinerja individu, tim maupun organisasi.
b. Critical Incidents

13. Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan antara
menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif.
c. Graphic Rating Scales
Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator memperingkat faktor kinerja
dalam skala inkermental.
d. Behaviorally Anchored Rating Scales
Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen utama dari critikal
incident dan graphic ranting scale. Penilai memeringkat pekerja berdasarkan butir-butir
sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah contoh prilaku aktual pada pekerjaan tertentu
daripada deskripsi umum atau sifat.
e. Group Order Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan pekerja dari terbaik ke terburuk.
f. Individual Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menyusun/rank-order pekerja dari terbaik ke
terburuk.
g. Paired Comparison
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing pekerja
dengan setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasarkan pada jumlah nilai
supervisor yang dicapai pekerja.
Evaluasi Kinerja Tim
Konsep evaluasi kinerja hampir dikembangkan hanya dengan pekerja individu dalam
pikiran. Hal tersebut mencerminkan kepercayaan bahwa individu merupakan bangunan
utama yang dibangun di sekitar organisasi.Namun, semakin banyak organisasi yang
membangun tim, bagaimana mereka harus mengevaluasi kinerja.
Terdapat empat saran muntuk merancang sistem yang mendukung dan memperbaiki
kinerja tim, yaitu sebagai berikut:
a. Mengikat hasil tim pada tujuan organisasi. Untuk itu, penting menemukan ukuran yang
diterapkan pada tujuan yang penting yang diharapkan dapat diselesaikan tim.
b. Memulai dengan pelanggan tim dan proses kerja yang diikuti tim untuk memuaskan
kebutuhan pelanggan. Produk akhir yang diterima pelanggan dapat dievaluasi dalam
bentuk persyaratan pelanggan. Transaksi di antara tim dapat dievaluasi berdasar pada
pengirim dan kualitas. Langkah prosesdapat dievaluasi berdasarpada waste dancycle time.
c. Mengatur kinerja tim dan individu. Untuk itu didefinisikan peran setiap anggota tim
dalam bentuk penyelesaian yang mendukung proses kerja tim. Kemudian, mengukur
kontribusi masing-masing anggota dan kinerja menyeluruh tim. Keterampilan individu
penting untuk keberhasilan tim, tetapi tidak cukup untuk kinerja tim yang baik.
d. Melatih tim untuk menciptakan ukuran sendiri. Tim mendefinisikan sasarannya dan
setiap anggota memastikan bahwa setiap orang memahami perannya dalam tim dan
membantu mengembangkan ke dalam unit yang lebih erat.

14. B. HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dariperan human resourcesdalam menciptakan nilai untuk mencapai
strategi perusahaan.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human
resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem
pengukuran SDM yang strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang
penting” yang digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM
yang lebih efektif
Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur
keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku karyawan
yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk
mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam
menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti (2009,p5) human
resource scorecardadalahpendekatanyang digunakan dengan sedikit memodifikasi dari
model balance scorecard awal yang saat ini paling umum digunakan pada tingkat
korporasi yang di fokuskan pada strategi jangka panjang dan koneksi yang jelas pada
hasil bisnisnya.
Menurut Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio (2001,p1) human resource scorecard
adalah pengukuran terhadap strategi SDM dalam menciptakan nilai – nilai (value
creation) dalam suatu organisasi yang sangat di dominasi oleh “human capital” dan
modal intangible lainnya.
Menurut Uwe Eigenmann (2005,p32) human resource scorecard adalah secara
khusus dirancang untuk menanamkan sistem sumber daya manusia dalam strategi
keseluruhan perusahaan dan mengelola SDM arsitektur sebagai aset strategis.
Scorecard sumber daya manusia tidak menggantikan balanced scorecard tradisional
tetapi melengkapi itu.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia
yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang
unggul. Human resourcesscorecardmenjabarkanmisi, visi, strategimenjadi aksi human
resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan
sesuatu yang tidak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible
(lagging/akibat). Human resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang
mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya
akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi

15. sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan
tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi
manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya
manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi
usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem
pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk
menciptakan nilai – nilai bagi suatu organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber
daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis
perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia
memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human
Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard
ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi
perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dariperan sumber daya manusia yang strategis
terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur
sumber daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan.
Arsitektur SDM dapat dilihat pada Gambar dibawah ini :
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola
infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan
usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya
manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional
atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan
pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu
dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh
yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber
daya manusia stratejik dan bisnis.

16. 2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber
daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work
system (HPWS).DalamHPWSsetiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya
manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui
organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang
berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
a. Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi
model kompetensi.
b. Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang
efektif untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi
organisasi.
c. Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan
kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi
berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu
membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara
menekankan, mendukung HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang
secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua
kategori umum seperti :
a. Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut
sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
b. Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian
pada perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan
mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan
suatu tantangan.

17. Manfaat Human Resource Scorecard
Human resourcesscorecardmemberikan manfaatyaitu menggambarkan peran dan
kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan
terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya
yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan
sebab akibat. Adapun menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh,
implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku
karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM
tepat secara kontinu mendorong professional SDM untuk berfikir secara strategis
serta secara operasional
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang
sama, memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR
Scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia untuk
menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja
mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat, tetapi juga
membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan menguraikan
manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan
sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong
kinerja kunci dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan
lagging indicator dalam sistem pengukuran kinerja seimbang keseluruhan
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara
efektiftanggung jawab strategi mereka.
HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat pada
bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi
perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan”
bagi keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus strategis
para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh
strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada
dengan cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih
jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh,
organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran - sasaran
kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin
memelihara status quo. Memang, salah satu kritik terhadap manajemen

18. berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam
mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah
pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR
Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada
implementasi strategi perusahaan,yang akan secara konstan menuntut perubahan.
Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna yang baru.
C. Motivasi dan Kepuasan Kerja
MOTIVASI KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya
“bergerak”. Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan
psikologis atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud
mencapai suatu tujuan atau insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami
melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam
dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat atau dorongan kerja.
Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut pendorong
semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan
besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi
kerja. Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan
peluang.
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan
atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu
faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan
tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong
perilaku seseorang. Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja
bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial  dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan
finansial kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial  dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk
finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan
manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi
mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan
memberikan kekuatan yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi
kepuasan ataupun mengurai ketidakseimbangan.

19. KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum
terhadap suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima
seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima.
Pendapat lain bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para
individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu
pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja secar umum menyangkut berbagai
hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku seseorang. Adapun yang
menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai
pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan
kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan
promosi yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk
kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang
baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai
yang saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam
Robbin (2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara
kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual
yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh
keturunan.
Teori – teori tentang Motivasi Kerja
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi
perilaku berikutnya; dalam situasi kerja, ini berartibahwa orang-orang mengerahkan
usaha untuk mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.
1. Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) suatu kebutuhan yang
sangat mendasar. Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara
untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang sangat primer,
karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini tidak
dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2. Safety needs (kebutuhan rasa aman) kebutuhan untuk merasa aman baik
secara fisik maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini
diterapkan dalam dunia kerja maka individu membutuhkan keamanan
jiwanya ketika bekerja

20. 3. Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) Manusia pada dasarnya
adalah makhluk sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan
sosia
4. Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) Penghargaan meliputi faktor
internal, sebagai contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan
prestasi; dan faktor eksternal. Dalam dunia kerja, kebutuhan harga diri
dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk diakui
prestasi kerjanya.
5. Self Actualization Kebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk
kemampuan berkembang, kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan
mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini, contohnya karyawan
cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah
penelitian yang cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir
seluruhnya mati beberapa tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi
dasar.Di antara praktisi manajer, mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen,
bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah sangat influental.
b. Teori Dua Faktor Herzberg
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif
atau kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1. The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk
mencapai sukses.
2. The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3. The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar
pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk
berprestasi dari pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran
menengah. Karyawan yang memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih
pada jabatan daripada prestasi.Ia adalah tipe seorangyang senang apabila diberi jabatan
yang dapat memerintah orang lain. Sedangkan pada karyawan yang memiliki nAff
tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih senang berkawan, kooperatif dan hubungan
antar personal yang akrab.
D. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
Manusia diciptakan dengan dianugerahi kelebihan dibanding makhluk lainnya,
yaitu adanya cipta, rasa dan karsa. Dari ketiga kelebihan tadi masing-masing bisa
dikembangkan ke dalam potensi-potensi. Potensi yang bersumber dari cipta, yaitu
potensi intelektual atau intelectual quotient (IQ). Potensi dari rasa, yakni potensi
emosional atau emosional quotinet (EQ) dan potensi spiritual (SQ). Sedangkan potensi
yang bersumber dari karsa, adalah potensi ketahanmalangan atau adversity quotient
(AQ) dan potensi vokasional quotient (VQ).

21. Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris:
emotional quotient) adalah kemampuan seseoranguntuk menerima, menilai, mengelola,
serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi
mengacu pada perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan,
kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid
akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri
dan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik
pada diri sendiri dan hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512).
Seseorang dengan kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik,
kemungkinan besar akan berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai
kebiasaan berfikir yang mendorong produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001)
membagi kecerdasan emosional yang dapat memperngaruhi keberhasilan seseorang
dalam bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri,
motivasi, empati dan ketrampilan sosial
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para
ahli (Mu’tadin, 2002), yaitu:
1. Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan
untuk membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan
perasaan secara mendalam sehingga dapat membantu perkembangan emosi dan
intelektual.
2. Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan
kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang
manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa kecerdasan emosi menuntut seseorang
untuk belajar mengakui, menghargai perasaan diri sendiri dan orang lain serta
menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif energi emosi dalam
kehidupan sehari-hari.
3. Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
komponen yang membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya.
Lebih lanjut dijelaskan, bahwa emosi manusia berada di wilayah dari perasaan
lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan sensasi emosi yang apabila diakui dan
dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan pemahaman yang lebih
mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.

22. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi
kecerdasan emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani
dan segi psikologis. Segi jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu,
apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat terganggu dapat dimungkinkan
mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis mencakup
didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Ekternal
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi
berlangsung. Faktor ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus
merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam
memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi dan 2) Lingkungan atau situasi
khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan emosi. Objek lingkungan
yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit dipisahkan.
E. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
Kompetensi yaitu kemampuan, sebagai seorang individun atau calon pemimpin
diharapkan memiliki kemampuan, keterampilan dan skill.
Kapabilitas artinya sama yaitu kemampuan, namun pemaknaankapabilitas tidak sebatas
kemampuan saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga
benar-benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
1. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang
telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif-
alternatif baru.
2. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar,untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
3. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif
dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi,
mendapat alternatif ketiga.

23. Karakteristik Kompetensi
- Motif
Apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau
tujuan tertentu.
- Sifat/ciri bawaan
Ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap terhadap situasi atau imformasi
- Konsep diri
Sikap, nilai atau self image dari orang-orang khususnya pada bidang yang spesifik
- Keterampilan
Kemampuan untuk mamapu melaksanakan tugas-tugas fisik dan mental tertentu
Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi individu
- Bakat
- Motivasi
- Sikap, nilai, cara pandang
- Pengetahuan
- Keterampilan
- Dan lingkungan
Aspek-aspek peningkatan kompetensi
- Komitmen
- Kompetensi
- Keefektifan biaya
- Keserasian
- Penyesuain diri
- Kinerja
- Kepuasan kerja
- Motivasi pegawai
F. Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja
Auditing atau audit adalah sebuah pemeriksaan yang dilakukan secara kritis dan
juga sistematis. Dimana pihak yang melakukan bersifat independen terhadap laporan
keuangan yang telah disusun oleh manajemen serta catatan-catatan pembukuan dan
bukti pendukung. Tujuannya agar bisa menunjukan pendapat mengenai kewajaran
laporan keuangan.

24. Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh external auditor maupun internal auditor.
Sesuai amanat UU No. 15 Tahun 2004 dan PP No. 60 Tahun 2008. UU No. 15 Tahun
2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
memberikan mandat dan kewenangan kepada BPK – sebagai lembaga pemeriksa
eksternal – untuk melaksanakan audit kinerja. Di sisi lain, PP No. 60 Tahun 2008
tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah juga memberikan kewenangan pada
Aparat Pengawas Intern Pemerintah untuk melaksanakan audit kinerja, sebagai suatu
bentuk pengawasan. Dengan demikian, auditor eksternal dan auditor internal perlu
berkoordinasi dalam melaksanakan audit kinerja. Jangan sampai terjadi overlapping.
Keduanya harus menjaga hubungan dan komunikasi yang harmonis agar tercipta
konfigurasi audit kinerja yang baik.
Audit kinerja merupakan metamorfosis dari audit intern (internal audit) yang
kemudian berkembang menjadi audit operasional (operational audit) dan selanjutnya
menjadi audit manajemen (management audit). Audit manajemen berfokus pada
penilaian aspek ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen kemudian dilengkapi dengan
audit program (program audit) yang bertujuan untuk menilai efektivitas. Koalisi antara
audit manajemen dan audit program inilah yang disebut sebagai audit kinerja
(performance audit).
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai
pengembangan diri audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai tingkat keberhasilan
kinerja suatu Kementerian/Lembaga Pemerintah, untuk memastikan sesuai atau
tidaknya sasaran yang kegiatan yang menggunakan anggaran. Oleh karena audit kinerja
(performence audit merupakan perluasan dari audit keuangan yang meliputi : ekonomi,
efisien dan efektifitas, maka auditor yang akan melaksanakan kegiatan harus
memperoleh informasi tentan organisasi, meliputi struktur organisasi, prosedur kerja
dan sistem informasi dan pelaporan keuangan dan kegiatan kepada manajemen.
Manfaat Audit Kinerja
Audit kinerja dalam pelaksanaannya dapat mengidentifikasi berbagai masalah
yang menuntut adanya pemeriksaan lebih rinci antara lain :
a. Pengukuran standar atu penetapan penjabaran tujuan oleh manajemen dalam
pengukuran hasil kerja, produktifitas, efisiensi, atau penggunaan barang/jasa yang
kurang tepat.
b. Tiadanya kejelasan prosedur tertulis atau prosedur berbelitbelit, sehingga bisa
ditafsirkan salah atau tidak konsiten dan menambah pelayanan menjadi lama.
c. Personil yang kurang cakap, sehingga menimbulkan kelambatan dan kekurangan
lainnya, termasuk kegagalan menerima tanggung jawab yang besar
d. Beberapa pekerjaan duplikasi atau tumpang tindih, sehingga terjadi pemborosan
dan saling lempar tanggung jawab.
e. Anggaran yang dipakai tidak tepat sasaran
f. Pola pembiyaan yang terlalu mewah kurang bermanfaat tidak efisien.
g. Penggunaan pekerjaan tertangguh, menumpuk dan penyelesaian terlambat.

25. h. Banyak pekerja terlalu besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya
tugas
i. Pengorganisasian terlau besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya
tugas
j. Pengadaan barang terlalu banyak dengan harga mahal persedian menumpuk.
Dengan adanya audit kinerja seperti diatas segera dapat dihindari. Masalah diatas
dapat diuji dan dianalisis serta dicari solosi agar kedepan kondisi lebih baik, maka
audit kinerja sangat bermanfaat bagi Kementerian/Lembaga
k. Kehati-hati/kewaspadaan dan kebijakan yang tepat dalam penggunaan sumber
daya dengan selalu membandingkan berbagai alternatif biaya dengan manfaatnya
l. Kesadaran biaya para pejabat eksekutif yang cukup tinggi dalam pengunaan
dana/anggaran
m. Kesadaran biaya para pejabat dalam melakasanakan berbagai pekerjaan/prosedur
n. Perencanaan akan semakin baik dengan terarah dan terpadu
o. Para pengawai akan semakinkompeten, rajin dan disiplin
p. Prsedur menjadi sederhana dan efisien, tepi aman, sehingga pelaksanaan yang
lancar
q. Supervisi kinerja para pejabat akan semakinefektif
r. Ketidakkompetenan, ketikberean, pemborosan, ketikefesienan dan kecurangan
akan mudah terdeteksi
Pemeriksaan manajemen pada dasarnya sama dengan pemeriksaan keuangan
Prosedur/teknik pemeriksaan yang diterapkan pada umumnya sama hanya persepsi,
kerangka berpikir, pendekatan dan ruang lingkupnya saja yang berlainan. Audit
kinerja bermanfaat untuk membantu pimpinan dalam melaksanakan tugas dan
tanggung jawab, serta memberikan informasi yang bermutu, tepat waktu untuk
pengambilan keputusan, dalam rangka pencapaian tujuan yaitu efesiensi dan efektif.

26. Tujuan dari Audit SDM
- Menilai efektivitas dari fungsi SDM
- Menilai apakah program/aktivitas SDM berjalan secara ekonomis, efektif dan
efisien
- Memastikan kegiatan berbagai program SDM terhadap ketentuan hukum,
ketentuan dan kebijakan yang berlaku diperusahaan.
Manfaat Audit SDM
- Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi
- Meningkatkan citra profesionalisme Departemen SDM
- Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
Departemen SDM
- Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM
Langkah-langkah Audit
- Audit pendahuluan
- Review dan pengujian pengendalian menajemen atas program-program
- Audit lanjytan
- Pelaporan
- Tindak lanjut

27. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan
pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau
masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya
memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan,yakni pelatihan apakahyang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawanagarkenerja
organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah
pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat
membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan,
dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat
gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja
kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.