Makalah ini membahas tentang kompensasi dan penilaian kinerja. Terdapat penjelasan mengenai pengertian kompensasi dan tujuannya, jenis-jenis kompensasi, konsep dasar penilaian kinerja, tujuan penilaian kinerja, objek yang dinilai, dan faktor yang mempengaruhi kebijakan kompensasi.
1. MAKALAH
KOMPENSASI
Diajukan untuk memnuhi tugas perkuliahan
Dosen pengampu: Ade Fauji. SE,MM
Disusun oleh:
Rita suharti P.(11141109)
JURUSAN MANAJEMEN SDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017/2018
2. i
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur marilah kita panjatkan kehdirat tuhan yang maha esa atas berkat beliau lah
sehingga saya bisa menyelesaikan makalah ini yang berjudul “Evaluasi kinerja”
Saya menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini tidak lepas dari bantuan Tuhan Yang
Maha Esa serta bantuan dari pihak lainnya ,untuk itu dalam kesempatan ini kami menghanturkan
rasa hormat saya dan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang membantu
dalam pembuatan makalah ini .
Saya juga menyadari bahwa proses penyusunan makalah ini masih jauh dari kesempurnaan
materi maupun cara penulisannya .Namun dengan demikian ,saya telah berupaya dengan segala
kemampuan dan pengetahuan yang saya miliki sehingga dapat terselesaikan dengan baik dan
oleh karenanya ,saya dengan rendah hati dengan tangan terbuka menerima masukan ,saran dan
usul guna menyempurnakan makalah ini dan juga dalam penyelesaian tugas-tugas serta makalah
berikutnya .
Saya sebagai penyusun makalah ini yang berkaitan dengan evaluasi kinerja dan konpensasi
berharap berguna dikemudisn hari
Penyusun 16 -01 -2018
3. ii
DAFTAR ISI
Kata pengantar
Bab I
a. latar belakang 1
b. rumusan masalah 2
c. tujuan 2
Bab II
a. Penilaian prestasi kerja 3
1. Pengertian prestasi kerja . 5
2. Tujuan penilaian prestasi kerja 6
3. Obyek penilaian prestasi kerja 7
4. Pengaruh penilaian prestasi kerja 8
5. Metode penilaian prestasi kerja 9
b. Konsep dasar konpensasi . 18
1. Jenis-jenis kompensasi 19
2. Tujuan Pemberian Kompensasi
c. langkah langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem
1. kompensasi Analisis jabatan (job analisys 21
2. Beberapa macam teknik evaluasi jabatan. 23
d. survey benchmarking kompensasi
1. Mamfaat benchmark 28
2. Jenis-jenis benchmarking 34
3. Prasyaratan Benchmarking 37
4. Langkah-langkah Melakukan Benchmarking 40
5. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Kompensasi (Balas Jasa) adalah segala sesuatu yang diterima seseorang dalam bentuk fisik
ataupun non fisik dan harus dihitung yang umumnya merupakan objek yang dikecualikan dari
pajak pendapatan. Tujuan pemberian kompensasi ini yaitu untuk memberikan rangsangan dan
motivasi pada tenaga kerja untuk meningkatkan prestasi kerja dam efisiensi serta efektivitas
produksi.
Malayu S.P. Hasibuan (2002:54)
Menurut Malayu S.P. Hasibuan, Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang,
barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan.
Tujuan Pemberian Kompensasi
Tujuan pemberian kompensasi menurut Notoatmodjo (1998:67), yaitu:
1. Untuk menghargai prestasi karyawan
2. Untuk menjamin keadilan gaji karyawan
3. Untuk mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Untuk mendapatkan karyawan yang bermutu
5. Untuk mengendalikan biaya
6. Untuk memenuhi peraturan-peratura
Faktor Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi
Permintaan dan penawaran
Serikat-Serikat buruh
Kemampuan Untuk Membayar
Produktivitas ,Biaya hidup, Pemerintah
6. 2
1.2 Rumusan masalah
Apa yang dimaksud dengan kompansasi ?
Tujuan kompensasi ?
Jenis-jenis kompensasi?
1.3 Tujuan
Untuk mengetahui tentang kompensasi
Manfaat kompensasi
Faktor yang mempengaruhi kompensasi
7. 3
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. PENILAIAN PRESTASI KERJA.
Organisasi yang selalu berkembang merupakan dambaan semua orang. Baik pemerintah
maupun swasta mengharapkan organisasinya tumbuh dan berkembang dengan baik, sebab dunia
terus berkembang. Dengan perkembangan tersebut diharapkan organisasi mampu bersaing dan
berakselerasi dengan kemajuan zaman. Kenyataan menunjukkan bahwa organisasi yang tidak
mampu berakselerasi dengan kemajuan zaman akan tertinggal untuk kemudian tenggelam
tertelan zaman.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatu organisasi adalah
melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (PPK) yang ada pada organisasi tersebut. PPK dalam
bahasa Inggris dikenal dengan istilah Performance Appraisal. Dari PPK dapat dilihat kinerja
kerja organisasi yang dicerminkan oleh kinerja kerja pegawainya.
Hasil PPK dapat menunjukkan apakah SDM (pegawai) pada organisasi terebut telah memenuhi
sasaran/target sebagaimana yang dikehendaki oleh organisasi, baik secara kuantitas maupun
kualitas, bagaimana perilaku pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya, apakah cara kerja
tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja dan sebagainya. Dengan
informasi tersebut berarti hasil PPK merupakan refleksi dari berkembang atau tidaknya
organisasi.
Pada organisasi yang cukup maju, hasil PPK digunakan sebagai bahan pertimbangan proses
manajemen SDM seperti promosi, demosi, diklat, kompensasi, pemutusan hubungan kerja dan
sebagainya. Dijadikannya PPK sebagai bahan perimbangan sedikit banyaknya memotivasi
pegawsai untuk bekerja lebih giat lagi. Dengan demikian PPK merupakan salah satu faktor kunci
tumbuh dan berkembangnya suatu organisasi.
Keinginan bangsa kita untuk menuju perbaikan kinerja kerja melalui PPK sudah ada. Hal
tersebut ditunjukkan oleh penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) di seluruh
8. 4
organisasi pemerintah dan sebagian besar organisasi swasta. Namun sayangnya kebanyakan
pengelola PPK (departemen SDM/personalia) masih belum siap.
Fenomena yang kemudian muncul ke permukaan adalah PPK masih belum dianggap penting.
Anggapan tersebut ditunjang oleh sistem penilaian PPK yang masih bersifat sembarangan
sebagai akibat dari hasil PPK yang belum dijadikan bahan pertimbangan proses manajemen
SDM selanjutnya, seperti perencanaan karier, diklat, kompensasi, PHK, dan sebagainya.
Di samping itu, PPK yang ada juga banyak memiliki kelemahan seperti : besarnya porsi poin
yang bersifat subyektif, penilaian yang dilakukan satu tahun sekali pada periode yang sama dapat
mengakibatkan bias, banyak organisasi yang belum memiliki uraian kerja yang mantap yang
mengakibatkan kesulitan di dalam membuat PPK, dan sebagainya.
Sehubungan dengan hal di atas, maka materi Penilaian Prestasi Kerja (PPK) dalam manajemen
SDM merupakan bagian yang cukup penting untuk dikaji dan dipelajari. Pembicaraan mengenai
PPK memang menarik. Sebagai bagian dari Manajemen Sumber Daya Manusia, PPK atau
Performance Appraisal merupakan salah satu faktor kunci tumbuh dan berkembangnya suatu
organisas/perusahaan.
Hasil penilaian dapat menunjukkan apakah Sumber Daya Manusia (pegawai/karyawan) pada
organisasi/perusahaan tersebut sudah memenuhi target atau sasaran yang dikehendaki baik secara
kualitas maupun kuantitas, bagaimana perilaku pekerja dalam melakukan pekerjaannya, apakah
cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja, dan
sebagainya.
Ketidakakuratan hasil PPK dapat merusak atau mengganggu perencanaan sumber daya manusia
pada organisasi. Perencanaan karier, pengembangan karier, diklat, penambahan tenaga kerja
akan salah, bila hasil PPK tidak dapat menggambarkan kondisi pekerja yang sebenarnya. Hasil
PPK pegawai juga dapat dijadikan pertimbangan organisasi/perusahaan di dalam memberikan
kenaikan upah/bonus.
Hasil PPK tidak hanya berpengaruh pada organisasi, tapi juga berpengaruh pada individu
pegawai/ karyawan. PPK yang tidak didasarkan pada kriteria yang obyektifdapat menimbulkan
9. 5
keresahan dan rasa tidak aman. Sebaliknya penilaian dengan cara yang tepat dan standar atau
target yang dinilai jelas dapat meningkatkan motivasi dan gairah kerja pegawai.
Sehubungan dengan besarnya pengaruh hasil penilaian, maka perlu diupayakan agar penilaian
dilakukan seobyektif mungkin. Karenanya harus dihindari kemungkinan like or slide dalam diri
penilai saat melakukan penilaian prestasi kerja. Penghindaran tersebut dapat dilakukan dengan
pemilihan materi, teknik, metode dan frekuensi yang tetap dalam melakukan penilaian prestasi
kerja.
A. Pengertian prestasi kerja
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan
langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan kajian
sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French, kajian
kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu standar proses
kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan
penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan pegawai
melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam
melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan
tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau atasan
terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas dari
supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu
penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan
keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan
PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus.
10. 6
B. Tujuan penilaian prestasi kerja
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK
dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
· Peningkatan imbalan (dengan system merit),
· Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
· Promosi,
· PHK atau pemberhentian sementara,
· Melihat potensi kinerja pegawai,
· Rencana suksesi,
· Transfer/pemindahan pegawai
· Perencanaan pengadaan tenaga kerja
· Pemberian bonus
· Perencanaan karier
· Evaluasi dan pengembangan Diklat
· Komunikasi intenal
· Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
· Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
a. Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
b. Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi
serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
11. 7
c. Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak
memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
a. Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan
pengembangan potensi di masa yang akan datang.
b. Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
c. Memotivasi pekerja
d. Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
e. Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
C. Obyek penilaian prestasi kerja
a. Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja
dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator
penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
b. Perilaku
-Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian prestasi
kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan,
kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat
absensi.
c. Sifat
-Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja,
karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap
yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama
12. 8
D. Pengaruh penilaian prestasi kerja
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini
dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan
manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau negatif
pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih dipandang
sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan
menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau
penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja.
Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan
pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan
bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan
pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang
mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK.
Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat
merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai
saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya
dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik
sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung
sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif
dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen,
seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
13. 9
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang
bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi,
sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum
memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan
sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk
menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
E. Metode penilaian prestasi kerja
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari sekian
banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1) metode yang
berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode
Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang
berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
a Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah metode
yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus
pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh
skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan
rating perilaku spesifik pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan
perbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan metode
ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
14. 10
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku
negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing
perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan
perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan
pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan
adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan
yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku
yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan
bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item
perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di
dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam
mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam beberapa
kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan perhatian
khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang
sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-
jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada
kemampuan dan kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan
jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
15. 11
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan
pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang
sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara.
Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan
bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri
dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review
terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui
16. 12
potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat
dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem yang
menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan
antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi
selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan
target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya
ditetapkan secara kuantitatif.
Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah ketentuan
yang harus dilaksanakan yaitu :
a. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang
akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
b. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target.
Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan ke
arah target yang akan dicapai
c. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian
target.
Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran panilaian kinerja yang
merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO dapat
menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri, memotivasi diri,
memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh tentang
kriteria yang akan dievaluasi.
17. 13
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan antara bawahan
dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja (framework) yang
lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara keseluruhan,
teridentifikasinya potensi manajemen dan kebutuhan pengembangan, koordinasi sasaran/target
yang lebih baik, dan terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas merupakan
keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.
Kelemahan MBO
Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif bila sistematis dapat
menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan
bersama antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan target yang telah
ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic organisasi.
Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama hingga terkesan
terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode
MBO adalah:
1. Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada pengabaian
tanggung jawab penting lainnya.
2. Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas Jika evaluasi didasarkan
pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara sengaja atau tidak sengaja
menset target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai.
3. Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap penting oleh
bawahan yang dominan.
4. Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan Bimbingan.
· Tim MBO
Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program MBO kebanyakan
menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan bawahan. Pada kebanyakan instansi,
18. 14
sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya
interpenden, terutama pada tingkat manajer dan supervisor. Baik manajer maupun supervisor
kesulitan bila harus melakukan one-on-one pada seluruh bawahannya untuk membangun dan
mengkaji ulang target/sasaran yang hendak dicapai. Di samping memakan waktu yang cukup
lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada kabanyakan instansi, metode MBO
ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-target tersebut.
proses MBO dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi
melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya
telah memiliki berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah ditandarisasi, seperti tes
psikologi, diskusi, wawancara, simulasi.
1.6 Penilaian, validitas, dan relibilitas dalam ppk
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia berperan di dalam membuat
rencana rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta memilih siapa yang akan
menilai karyawan. Keputusan yang diambil oleh Departemen SDM atau personalia sangat
berpengaruh pada hasil PPK. Rancangan yang salah dan/atau pemilihan metode serta penilai
yang salah akan mengakibatkan kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan
perkataan lain, informasi hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid) dan tidak
dipercaya (unreliable).
Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka untuk
mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : 1) Pemilihan
Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat dipercaya).
a. Pemilihan Penilai
Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat penting dalam
merancang program penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa penilaian oleh penyelia
(supervisor) sangat dilakukan dengan mengkombinasikan penilaian supervisor dan
19. 15
nonsupervisor. Langkah tersebut diambil untuk menghindari subyektivitas dan/atau kesalahan
yang mungkin terjadi bila penilai hanya supervisor atau atasan pegawai yang bersangkutan saja.
Untuk DP3 pegawai negeri, penilai selain atasan langsung juga atasan dari atasan pegawai yang
bersangkutan.
Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :
a. Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan.
b. Diri pegawai yang bersangkutan.
c. Teman sekerja
d. .Bawahan, dan Grup/kelompok, atau
e. Kombinasi dari penilai-penilai di atas.
PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling banyak dijumpai. Atasan merupakan
orang yang diberikan otoritas formal untuk melakukan penilaian. Atasan selalu memonitor kerja
bawahannya serta mengawasi pemberian imbalan yang diakibatkan oleh kinerja pegawai yang
bersangkutan. Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi terbaik yang mengawasi kinerja
bawahan serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan sesuai dengan target/sasaran yang
ditetapkan oleh unit kerjanya maupun organisasi secara keseluruhan.
Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai kinerja kerja dirinya sendiri (self
evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam kaitannya dengan upaya membangun moral
karyawan. PPK oleh diri sendiri dapat dikombinasikan dengan penilaian yang dilakukan oleh
atasan untuk mendapatkan hasil yang terbaik. Pendekatan ini lebih menjurus pada penggunaan
metode MBO. Atasan dan pegawai yang bersangkutan secara independen melakukan persiapan
evaluasi kerja. Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan kajian mereka. Setelah itu
mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab mendatang, perbaikan rencana, membangun
aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja. Satu keuntungan dari pendekatan ini adalah
tersedianya basis untuk mengklarifikasikan harapan dan persepsi pegawai yang bersangkutan dan
atasan.
20. 16
Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan namun mempunyai kelebihan
yaitu relatif lebih dipercaya (reliable). Realibilitas ini didapat dari fakta di mana teman sekerja
selalu berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian dan karena teman sekerja dianggap
sebagai penilai yang independen. Panilai oleh bawahan penting terutama yang berkaitan dengan
aspek kepemimpinan, karena bawahan adalah orang yang paling merasakan dampak dari
kepemimpinan atasannya. Sama halnya dengan penilaian yang dilakukan oleh teman sekerja,
panilaian oleh bawahan termasuk yang jarang digunakan.
Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan oleh grup merupakan
pendekatan panilaian yang banyak digunakan. Orang-orang yang terkumpul dalam grup
penilaian ini adalah mereka yang mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan yang
dapat menyediakan data yang lebih dari penilaian oleh atasan.
b. Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan (validitas) merupakan
sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud dengan keabsahan adalah bahwa nilai yang
didapat oleh seseorag, terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria
obyektif lain yang telah ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau informasi yang didapat
harus aktual saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi kerja yang hanya dinilai satu tahun sekali
dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi keabsahan (validitas)
panilaian karena kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan ketrampilan yang didapat
hanyalah terakhir.
c.Reliabilitas (dapat dipercaya)
Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten setiap
kali diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil penilaian tetap sama walaupun
menggunakan metode yang berbeda. Reliabilitas metode penilaian dapat ditingkatkan dengan
melatih penilai untuk dapat menilai secara lebih baik.
d. Peranan Departemen SDM
Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb :
21. 17
Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi Pegawai.
Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan digunakan.
Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang lebih bersifat adil (dapat
dipercaya dan benar).
1.7. Berbagai kendala dalam penilaian prestasi kerja
a. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan sebagai yang
terbaik untuk semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi dan situasi yang berbeda
menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode PPK yang
terbaik tergantung pada :
1. Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.
2. Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program
penilaian (Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).
b. Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam menggunakan kesempatan
yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja.
Sayangnya supervisor dapat membuat kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang
benar dan kurang dapat dipercaya.
Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor manusia, dimana
penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia. Kesalahan tersebut di antaranya
adalah :
1). Hallo Effect dan Horn Effect
Dalam bab 3 telah dijelaskan bahwa pewawancara dapat melakukan kesalahan yang disebut
dengan halo effect dan horn ffect. Kesalahan tersebut juga dapat dilakukan oleh penilai.
Kesalahan halo effect sangat dimungkinkan bila penilai terpesona oleh perilaku pegawai seperti
penampilan atau kepribadiannya. Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap
22. 18
kelemahan pegawai yang lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil namun
membekas di hati penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat hasilnya buruk meskipun
sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih.
2) Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah.
Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang tinggi. Sikap ini
merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam menilai. Penilaian yang tinggi
dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang
rendah dikhawatirkan dapat menjatuhkan mental pegawai. Karenanya seringkali penilai
mencantumkan nilai rata-rata atau nilai tengah.
3) Karena “kemurahan hati”
Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega mencatumkan nilai
sebenarnya. Seringkali panilai mencantumkan nilai katrol sebagai kemurahan hati.
Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain karena khawatir akan menjatuhkan mental
pegawai, juga karena penilai khawatir disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya
nilai bukan semata-mata kesalahan pegawai tapi karena kesalahan panilai dalam menilai (tidak
valid dan tidak reliable) atau penetapan target yang salah.
2.2 KONSEP DASAR KONPENSASI
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan
(Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54). Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan
sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang,
artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di
Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai.
23. 19
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter
yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun
tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
a.Terminologi Kompensasi
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
b. Jenis-jenis kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial.
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi,
bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran
tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
24. 20
Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti
tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung
jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat,
supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
c. Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi:
1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu Pengendalian biaya Memenuhi peraturan-
peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem kompensasi,
terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang seharusnya dapat dicapai
organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”. Pertanyaan tersebut
mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-kreteria sebagai
berikut:
Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar keahlian
yang ditetapkan.
Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan dari
seluruh anggota organisasi.
25. 21
Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah yuridisdiksi
tertentu dimana organisasi berada.
Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan kondisi
keuangan internal.
Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya yang
paling efektif
2.3 LANGKAH LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KONPENSASI
1. Analisis jabatan (job analisys)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai
hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
1. Rekrutmen dan seleksi pegawai.
2. Pedoman pegawai.
3. Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
4. Penentuan mutasi dan promosi pegawai. Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
5. Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
6. Konsultasi atasan terhadap bawahan.
7. Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
8. Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
1. Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
2. Menyusun Uraian Jabatan.
26. 22
3. Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. Uraian jabatan (jobdescription)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab,
wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
1. Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
2. Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
1. Identifikasi Jabatan.
2. Posisi jabatan dalam Organisasi.
3. Fungsi Jabatan.
4. Tugas-tugas.
5. Tanggung jawab.
6. Hubungan antar jabatan.
7. Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih (overlap)
dan rinci.
3. Persyaratan jabatan (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan
tujuan-tujuan dalan jabatannya.Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
1. Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleks.
2. Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
3. Penyusunan program pelatihan.
4. Evaluasi jabatan (JOB EVALUATION)
27. 23
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding jabatan
lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
1. Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
2. Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
3. Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan,
kerjasama, pengawasan.
4. Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan
kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
1. Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
2. Penentuan faktor-faktor jabatan.
3. Perumusan faktor jabatan.
4. Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
5. Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
6. Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
7. Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
1. Metode ranking.
2. Metode Classification/rating.
3. Metode Point System.
4. Metode Factor Comparison.
5. Metode Profiling.
6. Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point
system dengan market rate system.
Kegunaan Evaluasi Jabatan.
28. 24
1. Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga dapat
disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
2. Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
3. Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh
para karyawan.
5. Struktur gaji
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range)
minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat
patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin banyak
kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum. Rentang minimum dan
maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah (midpoint) tiap golongan.
Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah semakin
besar pula.
1. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
29. 25
4. Menentukan nilai minimum dan maksimum
5. Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.
a. Jumlah Golongan.
Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak sedikitnya
tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi, semakin
banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak maka perusahaan
cenderung untuk membatasi jumlah golongan.
b Garis Tendensi (Trend Linier)
Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya diartikan nilai
gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang nilai maksimum adalah
nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih dalam golongan yang
bersangkutan.
Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak adanya suatu
garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula cekung atau
cembung.
Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang sedang
berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
c. golongan gaji dan rangenya.
d.Menentukan nilai minimum dan maksimum
Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak dalam golongan yang
sama, maka dipakai suatu batas minimum dan maksimum.
Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam
penentuannya berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%. Dalam hal persentase ini
tidak ada suatu patokan yang mutlak.
30. 26
Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena nilai titik
tengah adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam rupiah juga semakin
besar.
Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan
berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi lebih
berarti daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji harus pula lebih
berarti.
Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan yang lebih
tinggi. Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu fleksibilitas tanpa
merusak hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan apabila struktur penggajian
harus disesuaikan dengan harga pasaran.
Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih dari 50%, lebih
dari persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti.
Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:
1. Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari golongan
yang lebih tinggi,
2. Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu tangganya sebagai
batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
3. Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum dari golongan
gaji yang lebih rendah.
c. Menentukan Harga (Pricing)
Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan golongan
(grading). Dalam penentuan harga beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:
31. 27
1. Keadaan pasar tenaga kerja,
2. Kemampuan keuangan perusahaan,
3. Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.
d. Struktur Gaji
Setelah evaluasi jabatan dilaksanakan, organisasi akan memperoleh urutan peringkat dari setiap
jabatan. Langkah selanjutnya menetapkan nilai rupiah dari setiap peringkat jabatan. Untuk
menerjemahkan urutan peringkat menjadi nilai rupiah dapat dilakukan survei pasar untuk
mengetahui tarif yang berlaku untuk setiap jabatan. Data yang diperoleh dari hasil survei
dianalisis dan dirata-ratakan. Nilai uang dari jabatan-jabatan dapat digambarkan pada struktur
gaji kemudian dibuat garis trendnya. Garis ini dapat ditarik dengan tangan saja atau dapat
menggunakan metode least square.
Umumnya rancangan struktur gaji ditentukan berdasarkan penyusunan golongan dan rentang
(range). Perusahaan dapat memilih untuk membayar tarif yang sama untuk setiap golongan atau
tarif yang berbeda dalan suatu range.
2.4 SURVEY BENCHCMARKING KOMPENSASI
Metode BenchmarkingProses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang
paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh
Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that lead to superior
performance. Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar
mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.
32. 28
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di
perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri
yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi
yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk
implementasinya.
Mamfaat benchmark
Beberapa manfaat benchmark adalah:
1. memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
2. memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
3. menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
4. mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah membandingkan
5. menjadi lebih berdaya saing.
6. memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi (Ross,
1994 pp.239-240) :
33. 29
Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang
realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas target.
Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan
untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan Karyawan
menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain
diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan
mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan
Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya memahami terlebih
dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah:
1. manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada,
termasuk top-down flowcharts, wall maps, product process maps atau value-added flow
analysis,
2. mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara mereviu
pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan pelanggan,
mendefinisikan kinerja proses,
3. menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab inefisiensi dalam
proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram, Pareto diagram, dan control charts,
4. mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan harapan
pelanggan.
Beberapa sumber juga menyebutkan defenisi dari benchmarking itu adalah:
Benchmarking dipadankan dengan Patok Duga. Secara singkat ia dapat diartikan sebagai
“process that compares your business activities to similar
companies”(www.bhpinfosolutions.co.uk). Maksudnya, sebuah perusahaan akan ‘mematok’
perusahaan lain yang mereka anggap sebagai pesaing terberat, lalu bila dibandingkan, ‘menduga’
perusahaan mereka berada pada posisi apa (Tjiptono & Diana, 2003: 232).
34. 30
Istilah benchmarking selanjutnya dapat didefinisikan dengan berbagai pengertian, seperti halnya:
1. Ensiklopedi Wikipedia mendefinisikannya dengan “the process of comparing the cost,
cycle time, productivity, or quality of a specific process or method to another that is
widely considered to be an industry standard or best practice”
2. David Kearns (CEO dari Xerox) menyatakan bahwa benchmarking adalah suatu proses
pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kita yang
terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
3. Goetsch dan Davis mendefinisikannya sebagai proses pembanding dan pengukuran
operasi atau proses internal organisasi terhadap mereka yang terbaik dalam kelasnya, baik
dari dalam maupun dari luar industri (Tjiptono & Diana, 2003: 232-233; Yamit, 2002:
134).
Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni bahwa tujuan utama
patok duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan kemudian mengadaptasi dan
memperbaikinya agar dapat diterapkan pada perusahan yang melaksanakan patok duga tersebut.
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan
terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan
patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern
meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking
memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi
(Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan)
untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.
Dari berbagai definisi diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat ditarik beberapa
kesimpulan, yaitu :
1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa suatu
perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya
secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
35. 31
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan
lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah
proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik
manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll.
Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan yang
tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri,
pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam
praktik bisnis. Dalam melakukan patok duga, terdapat empat cara yang biasa digunakan, yakni:
Riset in-house. Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadapat informasi
perusahan sendiri maupun informasi yang ada di publik. Perusahaan hanya mencari informasi
mengenai hasil kinerja perusahaan lain baik fungsi maupun prosesnya.
1. Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh adalah dengan membiayai kegiatan patok duga
yang akan dilakukan perusahaan surveyor. Biasaya pihak ketiga ini melakukan patok
duga untuk informasi yang sulit di dapat dari pesaing bisnis
2. .Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk memeperoleh masukan
yang luas dan banyak misalnya tentang keinginan pelanggan.
3. Pertukaran langsung. Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali kunjungan langsung,
dan hal tersebut dilaksanakan melalui kuesioner, survey melalui telepon, dan lainnya.
4. Kunjungan langsung. Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi mitra patok duga. Cara
yang dianggap paling efektif ini, dilakukan dengan wawancara dan tukar informasi
(Tjiptono & Diana,
Dasar pemikiran perlunya benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan
terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan
patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern
meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking
36. 32
memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi
(Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan)
untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktek
benchmarking merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental”
pelakunya. Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang
matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “mental” adalah bahwa
pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing,
ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik ini sangat terbuka
kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga memberikan dampak yang positif dan
saling menguntungkan.
Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukakan konsep
benchmarking dalam bentuk “sederhana”. Konsep yang diajukan dengan bahasa Jawa itu, adalah
3N, yaitu:
Niteni ‘memperhatikan dengan seksama
Niru ‘mencontoh/memanfaatkan
Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan
Ungkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar memindahkan sistem
dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya kreatif dan inovatif sesuai dengan
kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu, institusi yang dijadikan acuan pembanding
akan terdorong untuk melakukan perbaikan, pengelolaan dan meningkatkan standar mutu Dalam
rangka peningkatan mutu secara berkelanjutan, suatu institusi perlu menetapkan standar baru
yang lebih tinggi. Untuk itu, perlu dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada
dua jenis benchmarking, yaitu benchmarking internal dan benchmarking eksternal.
Benchmarking internal upaya pembandingan standar antar bagian/jurusan/fakultas/atau unit
institusi. Benchmarking eksternal adalah upaya pembandingan standar internal institusi terhadap
standar eksternal institusi lain. Selain itu, diperlukan masukan dari hasil monitoring, evaluasi
diri, temuan audit mutu akademik internal, permintaan tindakan koreksi (PTK), dan program
peningkatan mutu sebagai cermin kemampuan diri. Monitoring dilaksanakan untuk mengamati
37. 33
pelaksanaan standar. Hasil monitoring menginformasikan tentang pelaksanaan standar, yang
mencakup waktu, substansi, dan tahap pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat untuk
meluruskan sesegera mungkin bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau
standar serta mengingatkan bila ada kelalaian.
Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah proses. Evaluasi diri
harus memuat informasi yang sahih (valid) dan terpercaya (reliability). Di atas dua prinsip di
atas, terdapat nilai-nilai yang melandasi pelaksanaan evaluasi, yakni objektivitas (objectivity)
dan kejujuran (honesty). Dengan evaluasi diri akan diketahui kondisi objektif sebuah institusi
(perusahan/PT) dan sekaligus dapat ditentukan pengembangan serta peningkatannya pada masa
berikutnya. Selain benchmarking dan masukan internal, diperlukan juga masukan dari
stakeholders agar ada relevansi produk dengan stakeholders. Dorongan untuk melakukan
benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan stakeholders. Kepuasan stakeholders
adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah membandingkan kinerja atau hasil yang
dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Semakin banyaknya perguruan tinggi misalnya,
membuat stakeholders mengetahui dan meminta standar mutu dan pelayanan yang lebih baik.
Kepuasan pelanggan pun semakin lama semakin meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga
harus dilaksanakan secara berkelanjutan sehingga akan tercapai continuous quality improvement
(CQI).
Evolusi konsep benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima generasi,
yaitu :
1. Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk,
fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak
melibatkan proses patok duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan
pendekatan rekayasa produk termasuk membedah karateristik produk
2. Competitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap karakteristik
produk, juga melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang
dihasilkan adalah produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-
1986.
38. 34
3. Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses bisnis
pesaing, tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberapa
proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan
yang akan melakukan benchmarking.
4. Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi
alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan
mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah
berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal yang
berkaitan dengan arah strategis jangka panjang.
5. Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan
tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan
terhadap mitra global maupun pesaing global. Pengklasifikasian menjadi lima generasi
tersebut menurut
Tjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak berlaku lagi.
Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.
Jenis-jenis benchmarking
jenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:
1. Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu
bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja setiap
departemen, divisi, dan cabang.
2. Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa
karakteristik produk, kinerja, dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan pesaing
dalam pasar yang sama.
3. Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan
fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri.
39. 35
4. Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses bisnis
fundamental yang cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti penerimaan
pesanan, dan pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok duga
meskipun perusahaan itu berada di bidang industry yang berbeda.
Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti patok duga
strategik, patok duga operasional, dan patok duga global.
Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang dikembangkan
oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa. Lima pertanyaan ini
diawali dengan huruf w, yaitu who, what, when, where dan why) dan sisa kedua pertanyaan
diawali dengan huruf h, yaitu how dan how much. Konsep 5W2H merupakan langkah awal yang
baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses benchmarking agar menjadi “mur dan
baut” atau pengintegrasi utama dalam pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator mampu
menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses
benchmarking, maka informasi akan membantu perusahaan, misalnya, memperbaiki dan
meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam
Harington dan Harington (1995) memfokuskan perhatian pada 10 benchmarks yang langsung
merupakan upaya perbaikan (improvement effort).
10 benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :
1. Kualitas adalah suatu company-wide process.
2. Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
3. Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
4. Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
5. Kualitas adalah suatu way of management.
6. Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).
7. Kualitas adalah suatu etika.
8. Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous improvement).
40. 36
9. Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to produktivity.
10. Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan pelanggan
(custumers) dan pemasok (suppliers).
Filosofi manajemen perbaikan total (total improvement management) melalui upaya perbaikan
10 benchmarks yang diajukan oleh Dr. Armand Feigenbaum yang merupakan Bapak
Pengendalian Kualitas Terpadu (father of total quality control), didukung oleh Dr. Joseph M.
Juran, pakar kualitas yang lain, percaya bahwa suatu usaha perbaikan dikendalikan melalui many
small, step by step improvements, di mana masing-masing memberikan penghematan kepada
perusahaan.
Dr. Joseph M. Juran menggunakan analisis pareto untuk mendefinisikan beberapa masalah kritis
dan menugaskan tim kerja untuk menyelesaikan masalah-masalah yang ada dalam perusahaan.
Juran mengemukakan apa yang disebut sebagai the spiral of progress in quality, apa yang
dikemukakan Joseph M. Juran adalah serupa dengan yang dikemukakan oleh Dr. Edward
Deming yang terkenal dengan Roda Deming (Demings Wheel)
8. Benchmarking Sebagai Instrumen PerbaikanIdentifikasi proses dan pemanufakturan serta
operasi lainnya di dalam perusahaan yang membutuhkan perbaikan Mencari perusahaan lain
yang sukses dalam melakukan aktivitas dan proses operasinya
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :
1. Riset in-house Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri
maupun informasi yang ada di public.
2. Riset Pihak Ketiga Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh
perusahaan surveyor.
3. Pertukaran Langsung Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui
kuesioner, survei melalui telepon, dll
4. Kunjungan Langsung Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini
dianggap yang paling efektif )
41. 37
Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:
1. Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;
2. Identifikasi mitra benchmarking;
3. Pengumpulan informasi;
4. Analisis; dan
5. Implementasi
Kemudian oleh Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci menjadi 14 langkah, yaitu
1. Komiten manajemen
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan
4. Pemilihan proses yang akan di benchmarking
5. Pembentukan tim benchmarking
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class)
7. Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking
9. Pengumpulan data
10. Analisis data dan penentuan gap
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan
mengunggulinya
12. Implementasi perubahan
13. Pemantauan
14. Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.
Prasyaratan Benchmarking
1. Kemauan dan Komitmen
2. Keterkaitan Tujuan Strategik
42. 38
3. Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan
4. Keterbukaan Terhadap Ide-Ide
5. Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada
6. Proses Terdokumentasi, karena :
7. Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses harus memiliki pemahaman yang
sama terhadap proses yang bersangkutan.
8. Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatan kinerja
setelah dilaksanakannya benchmarking.
9. Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi.
10. Ketrampilan Analisis Proses
11. Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim
Hambatan–Hambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking Fokus Internal
Organisasi terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang terbaik dalam
kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi menjadi
sempit.
Tujuan Benchmarking Terlalu Luas
Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada bagaimana
(proses), bukan pada apa (hasil)
Skedul Yang tidak realistis.
Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang
membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik, karena mungkin
ada yang salah dalam pelaksanaannnya.
Komposisi Tim Yang Kurang Tepat Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan
dan menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan benchmarking
Bersedia Menerima “OK-in-Class” Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang bukan
terbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan : Yang terbaik di kelasnya. tidak berminat untuk
43. 39
berpartisipasi, Riset mengidentifikasi mitra yang keliru, Perusahaan benchmarking malas
berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya dekat.
Penekanan Yang Tidak Tepat Tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan jumlah data.
Padahal aspek yang paling penting adalah poses itu sendiri.
Kekurangpekaan Terhadap Mitra Mitra Benchmarking memberikan akses untuk mengamati
prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk membantu proses
benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati dan dihargai
Dukungan Manajemen Puncak Yang Terbatas . Dukungan total dari manajemen puncak
dibutuhkan untuk memulai benchmarking, membantu tahap persiapan dan menjamin tercapainya
manfaat yang dijanjikan
Jenis-jenis Metode Benchmark
Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada umumnya meliputi
pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :
1. Bagaimana melakukan perbandingannya
2. Pihak mana yang lebih baik
3. Mengapa pihak lain lebih baik
4. Tindakan apa yang perlu ditingkatkan
Dalam praktek pengukurannya, ada 3 jenis benchmarking yang dikenal selama ini, yaitu:
1. Internal : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk dalam
organisasi itu sendiri.
2. Competitive : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada produk dan
proses yang setara dengan competitor.
3. Functional : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada fungsi
generik, seperti pemrosesan order nasabah
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami,
dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja
perusahaan. Manfaat bagi perusahaan dengan mengembangkan benchmarking, antara lain:
44. 40
1. Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis
2. Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai
3. Perlunya adanya terobosan peningkatan dalam organisasi
4. Perlunya memperoleh ide-ide baru
Beberapa Kendala
Berhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung memakan waktu (time
consuming) ,maka kendala yang terutama dalam melakukan benchmarking adalah kurangnya
motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis, kurangnya informasi yang memadai mengenai cara
adaptasi dan penggunaannya secara efektif dan kurangnya kapasitas (sumberdaya ataupun
keterampilan) dalam penyerapan praktek bisnis Kebanyakan orang mempunyai kecenderungan
untuk belajar, membagi pengalaman, dan bertindak lebih baik. Kecenderungan ini dihalangi oleh
sebab-sebab administratif, struktural, budaya yang berpengaruh negatif pada keseluruhan
organisasi, antara lain:
1. Struktur organisasi silo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri, sehingga
kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing unit.
2. Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih dominan disbanding
budaya membagi keahlian.
3. Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.
4. Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk melakukan knowledge
sharing atau keterampilan
Faktor-faktor budaya yang menghambat proses knowledge sharing yaitu:
1. Kurangnya kepercayaan
2. Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir
3. Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ide-
ide yang menunjang produktivitas
4. Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmarking
5. Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan
45. 41
6. Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau
sindrom “bukan hasil karya unit kami”
7. Kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan pertolongan
Langkah-langkah Melakukan Benchmarking
Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapat disampaikan sebagai berikut :
1. Merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang akan di-benchmark
2. Pengumpulan dan analisis data internal
3. Pengumpulan dan analisis data eksternal
4. Peningkatan kinerja target benchmarking
5. Peningkatan secara berkelanjutan
Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah:
Inisiasi–meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya untuk
mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif dalam sebuah
organisasi.
Implementasi–aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan social terjalin, dan
upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat diterima oleh pelaku benchmark
Ramp-up–dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang diperoleh, dengan
cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak terduga, sehingga kinerja meningkat
secara bertahap
Integrasi–dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan penggunaan
pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses institusionalisasi pengetahuan dan keterampilan
yang diperoleh Proses benchmark bukan menyontek, tetapi membandingkan keberadaan suatu
proses di satu pihak dengan pihak lain yang melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang
diperoleh digunakan sebagai alat untuk melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan
46. 42
produktivitas kerja. Silakan mencoba melakukan benchmark, pasti banyak perubahan positif
yang bisa diterapkan di dalam organisasi anda
2.5 KONPENSASI FINANSIAL
1. Kompensasi Langsung
Kompensasi langsung merupakan penghargaan yang diterima karyawan dalam bentuk uang.
Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji, insentif, dan tunjangan-tunjangan lain. Dessler
(1997:85) menjelaskan bahwa: “Kompensasi langsung adalah pembayaran keuangan langsung
dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus”. Sedangkan menurut menurut Nawawi
(2005:316):
“Kompensasi langsung adalah penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang
dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Kompensasi langsung disebut juga
upah dasar yakni upah atau gaji tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah bulanan
(salary) atau upah mingguan atau upah tiap jam dalam bekerja (hourly wage)”.
Kompensasi langsung yang terdiri dari:
1) Gaji
Definisi Gaji menurut Hasibuan (1999:133) adalah: :Balas jasa yang dibayar secara periodik
kepada karyawan yang tetap serta mempunyai jaminan yang pasti”. Simamora (2004:445) dalam
bukunya menjelaskan bahwa:
“Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji per-jam (semakin lama jam kerjanya,
semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-
pekerja produksi dan pemeliharaan (pekerja kerah biru). Sedangkan gaji (salary)umumnya
berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, dan tahunan (terlepas dari lamanya jam
kerja).Pendapat serupa juga diungkapkan oleh Gitosudarmo (1995:299) yang menyatakan
pengertian gaji adalah: “Imbalan yang diberikan oleh pemberi kerja kepada karyawan, yang
penerimaannya bersifat rutin dan tetap setiap bulan walaupun tidak masuk kerja maka gaji akan
47. 43
tetap diterima secara penuh”. Selanjutnya Gitosudarmo (1995:230) menyatakan bahwa untuk
merancang imbalan finansial khususnya gaji dapat mempertimbangkan faktor-faktor seperti:
a) Keadilan
Penggajian yang dirancang perlu mempertimbangkan azas keadilan. Konsep keadilan dalam hal
ini berkaitan dengan input-income, input atau masukan antara lain meliputi pengalaman/masa
kerja, senioritas , jejang pendidikan, keahlian, beban tugas, prestasi dan lain sebagainya.,
sedangkan income/hasil adalah imbalan yang diperoleh pekerja.
b) Kemampuan Organisasi
Organisasi jangan memaksakan diri untuk memberikan gaji di luar kemempuannya, karena hal
itu dapat membahayakan organisasi, yang pada gilirannya juga akan merugikan pekerja itu
sendiri.
c) Mengaitkan dengan prestasi
Untuk bidang tertentu dalam organisasi dimana prestasinya dapat diukur dengan mengaitkan
secara langsung antara gaji dengan prestasi masing-masing pekerja.
d) Peraturan Pemerintah
Penggajian harus memperhatikan peraturan pemerintah, seperti misalnya ketentuan tentang Upah
Minimum Regional. Idealnya, gaji yang diberikan organisasi di atas ketentuan pemerintah. Gaji
memadai yang diterima oleh pekerja akan menimbulkan ketentraman dalam bekerja dan mereka
tidak akan berperilaku macam-macam.
e) Kompetitif
Penggajian yang dirancang hendaknya memperhatikan gaji yang dilakukan oleh organisasi lain
dalam industri yang sama. Menentukan tarif yang lebih tinggi dari organisasi lain yang sejenis
akan mampu menarik orang-orang yang berkualitas masuk ke dalam organisasi, yang pada
gilirannya akan meningkatkan laju perkembangan organisasi.
48. 44
Pembayaran gaji yang merupakan wujud kompensasi langsung diharapkan mampu mewujudkan
usaha dalam mempertahankan dan memotivasi karyawan agar bersemangat dalam bekerja
sehingga tujuan perusahaan tercapai.
2) Upah Insentif
Jenis kompensasi lain yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas kerjanya adalah
upah insentif. Perusahaan menetapkan adanya upah insentif untuk menghubungkan keinginan
karyawan akan pendapatan finansial tambahan dengan kebutuhan organisasi akan peningkatan
kualitas dan kuantitas kerjanya. Menurut Nawawi (1997:317) definisi upah insentif adalah:
“Penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas
kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaku-waktu”.Sedangkan Manulang (1994:147),
“Insentif merupakan alat motivasi, sarana motivasi, sarana yang memberikan motif atau sarana
menimbulkan dorongan”.
Upah insentif sebagai bagian dari keuntungan perusahaan terutama sekali diberikan kepada
karyawan yang bekerja secara baik atau berprestasi. Pemberian insentif ini dimaksudkan
perusahaan sebagai upaya untuk memotivasi karyawan yang berprestasi tetap bekerja di
perusahaan.
Ranupandojo dan Husnan (2002:164) menjelaskan agar insentif bisa berhasil, perlu diperhatikan
hal-hal berikut:
1. Pembayarannya hendaknya sederhana agar dapat dimengerti dan dihitung oleh karyawan
sendiri
2. Penghasilan yang diterima buruh hendaknya langsung menaikkan output dan efisiensi
3. Pembayaran hendaknya dilakukan secepat mungkin
4. Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati, standar kerja yang tinggi ataupun
terlalu rendah sama tidak baiknya.
5. Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup merangsang
pekerja untuk bekerja lebih giat.
49. 45
3) Bonus
Jenis kompensasi lain yang ditetapkan perusahaan adalah berupa pemberian bonus. Pemberian
bonus kepada karyawan ini dimaksudkan untuk meningkatkan produktifitas kerja dan semangat
kerja karyawan. Pengertian bonus menurut Simamora (2004:522) adalah “Pembayaran sekaligus
yang diberikan karena memenuhi sasaran kinerja”, sedangkan menurut Sarwoto (1991:156),
pengertian bonus adalah :
1. Uang dibayar sebagai balas atas hasil pekerjaan yang telah dilaksanakan apabila
melebihi target.
2. Diberikan secara sekali terima tanpa sesuatu ikatan di masa yang akan dating.
3. Beberapa persen dari laba yang kemudian dibagikan kepada yang berhak menerima
bonus.
2. Kompensasi Tidak Langsung
Menurut Handoko (2001:183), “Kompensasi tidak langsung adalah balas jasa pelengkap atau
tunjangan yang diberikan pada karyawan berdasarkan kemampuan perusahaan”. Jadi kompensasi
tidak langsung merupakan balas jasa yang diberikan dalam bentuk pelayanan karyawan, karena
diperlakukan sebagai upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan.
Selanjutnya, Handoko (2001:185) menggolongkan kompensasi tidak langsung menjadi beberapa
bagian yaitu:
1) Pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja (time-off benefit), meliputi:
a) Istirahat on the job, terdiri dari:
(i) Periode Istirahat
(ii) Periode makan
50. 46
(iii) Periode waktu cuti
(b) Hari-hari sakit
(c) Liburan dan cuti
(d) Alasan lain, misal kehamilan, kecelakaan, upacara pemakaman.
2) Perlindungan ekonomis terhadap bahaya, meliputi:
(a) Jaminan pembayaran upah dalam jumlah tertentu selama suatu periode
(b) Rencana-rencana pension
(c) Tunjangan hari tua
(d) Tunjangan pengobatan
(e) Pembentukan koperasi atau yayasan yang mengelola kredit karyawan.
3) Program pelayanan karyawan, meliputi:
a) Rekreasi
b) Kafetaria
c) Perumahan
d) Beasiswa pendidikan
e) Fasilitas pembelian
f) Konseling finansial dan legal
g) Aneka ragam pelayanan lain.
4) Pembayaran kompensasi yang ditetapkan secara legal
51. 47
2.6 STUDY KASUS
Pengertian Studi Kasus
Menurut Bogdan dan Bikien (1982) studi kasus merupakan pengujian secara rinci terhadap satu
latar atau satu orang subjek atau satu tempat penyimpanan dokumen atau satu peristiwa tertentu .
Surachrnad (1982) membatasi pendekatan studi kasus sebagai suatu pendekatan dengan
memusatkan perhatian pada suatu kasus secara intensif dan rinci. SementaraYin (1987)
memberikan batasan yang lebih bersifat teknis dengan penekanan pada ciri-cirinya. Ary, Jacobs,
dan Razavieh (1985) menjelasan bahwa dalam studi kasus hendaknya peneliti berusaha menguji
unit atau individu secara mendalarn. Para peneliti berusaha menernukan sernua variabel yang
penting.
Berdasarkan batasan tersebut dapat dipahami bahwa batasan studi kasus meliputi: (1) sasaran
penelitiannya dapat berupa manusia, peristiwa, latar, dan dokumen; (2) sasaran-sasaran tersebut
ditelaah secara mendalam sebagai suatu totalitas sesuai dengan latar atau konteksnya masing-
masing dengan maksud untuk mernahami berbagai kaitan yang ada di antara variabel-
variabelnya.
52. 48
KESIMPULAN
Prestasi kerja adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai
dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas
seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Kompensasi langsung adalah penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang
dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap
Kompensasi tidak langsung adalah balas jasa pelengkap atau tunjangan yang diberikan pada
karyawan berdasarkan kemampuan perusahaan.
