Makalah ini berisikan tentang materi yang sudah diajarkan sebelum UTS..

1. 1
MAKALAH
SEBELUM UTS
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen Pengampu: Ade Fauji , SE,MM
Oleh :
Eva Agustina
11150541
JURUSAN MANJEMEN
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA
sehingga makalah ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa kami juga
mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah
berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi maupun pikiran.
Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi para pembaca, untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk
maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, kami yakin
masih banyak kekurangan dalam makalah ini, oleh karen itu kami sangat
mengharapkan saran dan yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan
makalah ini.
Serang, 25 November 2018
Penyusun

3. 3
DAFTAR ISI
BAB I PENGERTIAN, FUNGSI, EVALUASI KINERJA SDM.................. 4
1.1 Pengertian fungsi evaluasi kinerja........ ........................................................ 4
1.2 Tujuan penilaian/evaluasi kinerja... .............................................................. 5
BAB II HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)..................... 7
2.1 Pengertian HR Score Card ............................................................................ 7
2.2 Manfaat HR Score Card ................................................................................ 8
2.3 Motifasi HR Score Card................................................................................ 8
BAB III MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA ........................................... 11
3.1 Pengertian Motivasi kerja............................................................................... 11
3.2 Pengertian Kepuasan Kerja ............................................................................ 12
3.3 Faktor Motivasi dan Kepuasan Kerja................................................................ 13
BAB IVMENGELOLA POTENSI dan KECERDASAN EMOSIONAL SDM...... 15
4.1 Pengertian Kecerdasan Emosi......................................................................... 15
4.2 Manfaat kecerdasan emosional...................................................................... 16
BAB VMEMBANGUN KAPABILITAS dan KOMPETENSI SDM....................... 18
5.1 Pengertian Kapabilitas sdm............................................................................. 18
5.2 Tahapan Dalam Melaksanakan MSDM Berbasis Kompetensi............................ 19
BAB V1 KONSEP AUDIT KINERJAdan PELAKSANAANAUDIT KINERJA.. 20
6.2 Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja................................................................ 20
6.3 Persiapan Audit Kinerja................................................................................... 21
KESIMPULAN ................................................................................................... 23

4. 4
BAB 1
FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
A. PENGERTIAN, FUNGSIEVALUASI KINERJA SDM
1.1 Pengertian Evaluasi Kinerja SDM
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C.
Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut:
”penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang
digunakan pimpinan untuk menentukkan apakah seorang karyawan melakukan
pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggng jawabnya”. Selanjutnya Andrew E.
Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69) mengemukakan
bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan
pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran
atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun
sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja
adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk
menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja
dengan uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap
akhir tahun.” Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran
kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides
information about how well the actions represent the plans; it also identifies where
managers may need to make corrections or adjustments in future planning
andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997)
mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of measuring the
performance of an activity or the value chain”. Dari beberapa pendapat ahli
tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang
dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan
kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan

5. 5
kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan
sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan
sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau
penentuan imbalan.
1.2 Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja
organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik,
tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang
dikutip oleh Mangkunegara (2005:10) adalah:
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang
di embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
1.3 Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja karyawan secara umum memberikan berbagai manfaat bagi
kedua pihak yaitu organisasi maupun karyawan. Berikut penilaian kinerja
karyawan yang perlu diketahui :

6. 6
1. Memberikan informasi mengenai hasil-hasil yang diinginkan dari suatu
pekerjaan.
2. Mencegah adanya miskomunikasi terkait kualitas kerja yang diharapkan.
3. Menciptakan peningkatan produktivitas karyawan dikarenakan
adanya feedback/reward bagi karyawan yang berprestasi.
4. Menghargai setiap kontribusi.
5. Menciptakan komunikasi dua arah antara pihak manajer dengan karyawan.

7. 7
BAB II
HUMAN RESOURCE SCORECARD (PENGUKURAN
KINERJA SDM)
2.1 Pengertian HR Scorecard
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources
yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang
selama ini dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi,
visi dan strategi perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”,
itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem
pengukuran yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini
merupakan pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana
pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM
atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang
diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi
diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang
sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR
Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara
orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga
menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur
kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible)
dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin
menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada
konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem
pengelolaan SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi.

8. 8
2.2 Manfaat HR Scorecard:
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan HRD
Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap implementasi
strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci
kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM
strategik memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan
sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key performance
driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan
pelanggan atau fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab
terhadap implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
2.3 Metode HR Scorecard ada 7:
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu
dilaksanakan adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi
pengembangan perusahaan secara keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang
berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan nilai,
strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran
apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi
dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan
karyawan atau Organisasi. Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan,
mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan

9. 9
strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus
diklarifikasi dengan terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh
pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran perusahaan dimana karyawan
memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur
kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui
mengapa dan bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut.
Departemen SDM dapat menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan
manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses implementasi
strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu
observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya
bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan
sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu
melakukan serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan
membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai bagi
pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski belum
terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai
menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses
internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara
strategi bisnis perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh
department SDM. Semakin sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka
semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan tersebut..Untuk
merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu
memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak
terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan

10. 10
yang diambil oleh departemen SDM. Berdasarkan strategi perusahaan,
department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang dirancang untuk
mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang
memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah
menyesuaikanHR Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki
oleh departemen SDM yakni Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur
SDM, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis
(key performance indicator) untuk tiap HR Deliverables. Dalam proses
penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran strategis
yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang
digambarkan dalam model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna
untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.

11. 11
BAB III
Motivasi dan Kepuasan Kerja
3.1 Pengertian Motivasi Kerja
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya
“bergerak”. Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya
kekurangan psikologis atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan
maksud mencapai suatu tujuan atau insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat
dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan).
Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat atau
dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa
disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga
kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi
kerja. Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan,
dan peluang. Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun
kemampuannya ada dan baik, serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang
dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi yang proaktif à seseorang akan
berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai dengan yang dituntut
oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau
menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya
untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat
reaktif à cenderung menunggu upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan
dorongan atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999)
motivasi adalah suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu
perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan
pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan dorongan kepada

12. 12
karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini
terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial à dorongan yang dilakukan dengan memberikan
imbalan finansial kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial à dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk
finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan
manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah
kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan
(action atau activities)dan memberikan kekuatan yang mengarahkan kepada
pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai ketidakseimbangan.
3.2 Pengertian Kepuasan Kerja
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang
umum terhadap suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran
yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya
mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang
dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka
(Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja
secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan
perilaku seseorang.
Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai
pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan
kemampuan dalam bekerja

13. 13
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan
kebijakan promosi yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan
pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk
kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang
baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama
pegawai yang saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam
Robbin (2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara
kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan
individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh
keturunan.
3.3 Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self)à setiap pekerjaan memerlukan suatu
keterampilan tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor)à atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan
bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)àfaktor yang menghubungkan pegawai dengan
pegawai atau pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang
beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) àfaktor yang berhubungan dengan ada tidaknya
kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selam bekerja

14. 14
e. Gaji/upah (Pay) à aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang
dianggap layak atau tidak

15. 15
BAB IV
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN
DAN EMOSIONAL SDM
4.1 Pengertian Kecerdasan Emosional
Kinerja karyawan tidak hanya dilihat dari kemampuan kerja yang sempurna,
tetapi juga kemampuan menguasai dan mengelola diri sendiri serta kemampuan
dalam membina hubungan dengan orang lain (Martin, 2000:22). Kemampuan
tersebut oleh Daniel Goleman disebut dengan Emotional Intelligence atau
kecerdasan emosi. Goleman (2000:46) melalui penelitiannya mengatakan bahwa
kecerdasan emosi menyumbang 80 % dari faktor penentu kesuksesan sesorang,
sedangkan 20% yang lain ditentukan oleh IQ (Intelligence Quotient). Goleman
(2001:39) menyatakan bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan memantau
dan mengendalikan perasaan sendiri dan orang lain serta menggunakan perasaan-
perasaan tersebut untuk memandu pikiran dan tindakan, sehingga kecerdasan
emosi sangat diperlukan untuk sukses dalam bekerja dan menghasilkan kinerja
yang menonjol dalam pekerjaan.
Menurut Goleman (2001:512), kecerdasan emosional adalah kemampuan
untuk mengenal perasaan diri sendiri dan orang lain untuk memotivasi diri sendiri
dan mengelola emosi dengan baik dalam diri kita dan hubungan kita. Kemampuan
ini saling melengkapi dan berbeda dengan kemampuan akademik murni, yaitu
kemampuan kogniktif murni yang diukur dengan Intelectual Quetient (IQ).
Sedangkan menurut Cooper dan Sawaf (1998), kecerdasan emosional adalah
kemampuan mengindra, memahami dan dengan efektif menerapkan kekuatan dan
ketajaman emosi sebagai sumber energi, informasi dan pengaruh. Salovely dan
Mayer mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan memantau dan

16. 16
mengendalikan perasaan sendiri dan orang lain, serta menggunakan perasaan itu
untuk memandu pikiran dan tindakan.
Konsep EQ berpendapat bahwa IQ, atau kecerdasan konvensional, terlalu
sempit, dan ada faktor lain yaitu Emotional Intelligence yang dapat
mempengaruhi kesuksesan seseorang. Dengan kata lain, kesuksesan
membutuhkan lebih dari IQ (Intelligence Quotient), yang cenderung menjadi
ukuran tradisional kecerdasan, mengabaikan perilaku penting dan elemen
karakter.
4.2 Manfaat kecerdasan emosional
1. Menghadapi stres
Stres adalah tekanan yang timbul dari beban hidup yang bisa dialami oleh
siapa saja. Manfaat memiliki kecerdasan emosional (EQ) yang tinggi antara
lain mampu mengatasi stres, menghadapi tekanan stres, dan mampu menahan
emosi sehingga tidak akan terlarut dalam stres.
2. Kontrol impuls (menahan diri)
Manfaat kecerdasan emosional (EQ) yang kedua adalah mampu
melakukan kontrol impuls atau manahan diri. Mampu menunda kesenangan
sesaat untuk mendapatkan hasil yang lebih baik. Kemampuan mengontrol
impuls menahan diri ibarat suatu seni kesabaran dan rasa sakit atau kesulitan
yang ditukar hari ini dengan kesenangan yang jauh lebih besar dimasa depan.
2. Mengelola suasana hati
Manfaat kecerdasan emosional (EQ) yang ketiga adalah mampu mengelola
suasana hati. Mengelola suasana hati adalah kemampuan emosional yang
meliputi kemampuan untuk tetap tenang dalam suasana apapun, mampu
menghilangkan kecemasan yang timbul, mengatasi kesedihan, dan mampu
mengatasi suasana yang menjengkelkan.

17. 17
3. Motivasi diri
Manfaat kecerdasan emosional (EQ) yang keempat adalah mampu
memotivasi diri. Orang yang mampu memotivasi diri akan cenderung sangat
produktif dan efektif dalam hal apapun. Ada begitu banyak cara untuk
memotivasi diri sendiri, antara lain dengan banyak membaca buku atau artikel
positif, tetap fokus pada impian Anda, mengevaluasi diri dan terus melakukan
introspeksi diri.
4. Memiliki keterampilan sosial
Manfaat kecerdasan emosional (EQ) yang selanjutnya adalah memiliki
keterampilan sosial. Orang yang memiliki kecerdasan emosional (EQ) yang
tinggi mampu menjalin hubungan dengan siapapun. Seseorang yang memiliki
kecerdasan emosional (EQ) mudah untuk bergaul, menjadi pribadi yang
menyenangkan dan toleransi terhadap orang lain.
5. Mampu memahami orang lain
Manfaat kecerdasan emosional (EQ) yang terakhir adalah mampu
memahami orang lain. Memahami dan menghormati orang lain adalah
landasan dari kecerdasan emosional (EQ). Ini disebut sebagai empati.
Keuntungan memahami orang lain adalah memiliki kesempatan untuk
menjalin komunikasi dan hubungan yang lebih baik dengan orang lain.

18. 18
BAB V
MEMBANGUN KAPABILITAS dan
KOMPETENSI SDM
5.1 Pengertian Kapabilitas Sumber Daya Manusia
Semua organisasi baik organisasi lembaga publik maupun organisasi
perusahaan, memiliki ciri-ciri organisasi yang sama yaitu suatu bentuk kerja sama
manusia untuk mencapai tujuan tertentu atas unsur-unsur individu, kelompok dan
struktur organisasi. Sedangkan yang menjadi perbedaan hanya pada tujuan
organisasi yang ingin dicapai. Dari unsur manusianya baik pimpinan, staf,
pegawai maupun aparatusnya semuanya diperlukan persyaratan adanya
kemampuan kerja (abilities, capabilities, skills) untuk kinerja (performance)
bidang-bidang tugas yang dipercayakan. Kapabilitas dapat diartikan sebagai
kemampuan yang dimiliki oleh seseorang. Kemampuan merupakan kapasitas
seorang individu untuk melakukan beragam tugas dalam suatu pekerjaan.1
Pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja namun
lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar-benar menguasai
kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
5.2 Pengertian Kompetensi SDM
Menurut Mangkunegara, kompetensi sumber daya manusia adalah
kompetensi yang berhubungan dengan pengetahuan, keterampilan, kemampuan
dan karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap
kinerjanya.
Kompetensi sumber daya manusia menurut hasil kajian Perrin yaitu :
1) Memiliki kemampuan komputer (Eksekutif Lini)

19. 19
2) Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi
3) Memiliki kemampuan mengantisipasi pengaruh perubahan
4)Memiliki kemampuan memberikan pendidikan tentang sumber daya
manusia.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa kompetensi sumber daya manusia
adalah kemampuan yang dimiliki seseorang yang berhubungan dengan
pengetahuan, keterampilan dan karakteristik kepribadian yang mempengaruhi
secara langsung terhadap kinerjanya yang dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
5.3 Tahap-tahap Dalam Melaksanakan MSDM Berbasis Kompetensi
1. Review visi, misi dan value organisasi
2. Telaah strategy bersaing organisasi dan
3. Identifikasi posisi.
4. Analisis pekerjaan dan kegiatan.
5. Identifikasi secara detail sebagai kebutuhan awal.
6. Identifikasi kompetensi yang dibutuhkan untuk suatu posisi.

20. 20
BAB VI
KONSEP AUDIT KINERJA & PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
6.1 Prosedur Pelaksanaan Audit
Prosedur Pelaksanaan Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah
sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang
disebut Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan
langkah penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam
perencanaan audit perlu memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain
itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang meliputi:
a. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan.
b. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.

21. 21
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703)
adalah tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus
dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh
kantor akan berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang
menguraikan tentang bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
6.2 Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari
rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap
berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang
c/diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan
kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur

22. 22
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan
persiapan Audit Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain
meliputi mengenai kelemahan-kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut
dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat program audit tahap
pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan Negara, 2001: 8-
15).

23. 23
KESIMPULAN
Dari semua materi diatas dapat disimpulkan bahwa penilaian hasil atau
proses dari satu kegiatan apakah SDM melakukan pekerjaannya dengan benar dan
bertanggung jawab, kemudian dinilai oleh pimpinan, menejemen maupun
lembaga yang memberikan penilaian, tujuannya untuk motivaaasi SDM dan
memberikan reward ataupun promosi. Hr score Card memperjelas peran serta
SDM sebagai sesuatu yang di anggap instangible untuk diukur perannya terhadap
pencapaian misi dan memfokuskan kepada fungsi SDM, sitem SDM dan perilaku
karyawan yang strategik. Motivasi adalah kondisi yang terdapat dalam diri
seseorang yang mendorongnya untuk melakukan aktifitas dengan cara tertentu
yang terarah untuk mencapai tujuan dan kepuasan kerja adalah refleksi dari
seorang karyawan terdapat pekerjaannya yang timbul bukan hanya sebagai hasil
interaksi antara karyawan dengan pekerjaannya. Kecerdasan emosional adalah
kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri
sendiri dan hubungannya dengan orang lain. Kapabilitas lebih dari sekedar
keterampilan sedangkan kompetensi di harapkan mempunyai skill atau
keterampilan. Audit kinerja merupakan perluasan dari audit laporan keungan,
dalam hal prosedur dan tujuan.