Makalah ini membahas penilaian prestasi kerja dan kompensasi, termasuk tujuan dan metode penilaian prestasi kerja, serta konsep dasar dan langkah-langkah perumusan kebijakan kompensasi.

1. MAKALAH
PENILAIAN PRESTASI KERJA DAN KOMPENSASI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh nilai tugas mata kuliah Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi yang diampu oleh bapak Ade Fauji, SE., MM.
Disusun oleh :
Nama : Ayu lestari (11140533)
Kelas : 7O-MSDM
Ruangan : B.1.1
Hari/Tgl : Senin, 22 Januari 2018
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

2. i
KATAPENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. Berkat rahmat dan hidayah-Nya
lah, kami diberikan kesehatan dan kesempatan sehingga dapat menyusun makalah ini. Makalah
ini diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
yang diampu oleh bapak Ade Fauji, SE., MM.
Tersusunnya makalah ini tidak lepas dari bantuan semua pihak, maka selayaknya kami
mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan dukungan dan
motivasinya dalam penyusunan makalah ini. Namun sebagai manusia biasa yang tidak luput
dari kesalahan, kami menyadari sepenuhnaya bahwa dalam penulisan makalah ini masih
banyak kekeliruan dan kekurangan. Oleh karena itu, kami sebagai penulis makalah ini
mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun demi perbaikan makalah ini. Semoga
makalah ini bermanfaat bagi kita semua.
Serang, 15 Januari 2018
Ayu Lestari

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ………………………………………… i
DAFTAR ISI ................................................................ ii
ISI
BAB 1 PENILAIAN PRESTASI KERJA ...………………………… 1
BAB 2 KONSEP DASAR KOMPENSASI …………......…………... 10
BAB 3 LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN
DAN MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI ..............……….. 34
BAB 4 SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI .........……….. 43
BAB 5 KOMPENSASI FINANSIAL ......................................……….. 45
BAB 6 TUNJANGAN DAN IMBALAN NON FINANSIAL ........….. 48
DAFTAR PUSTAKA …..............……………………………………. 52

4. 1
BAB 1
PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan
langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan
kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French,
kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu standar
proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus
mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan
pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam
melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam
melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan
sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor
atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah
spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya
PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah
memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku
kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode
khusus.
BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan
PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
 Peningkatan imbalan (dengan system merit),
 Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
 Promosi,
 PHK atau pemberhentian sementara,
 Melihat potensi kinerja pegawai,
 Rencana suksesi,

5. 2
 Transfer/pemindahan pegawai
 Perencanaan pengadaan tenaga kerja
 Pemberian bonus
 Perencanaan karier
 Evaluasi dan pengembangan Diklat
 Komunikasi intenal
 Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
 Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
 Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta
menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
 Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan.
(Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan
potensi di masa yang akan datang.
 Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan
karier.
 Memotivasi pekerja
 Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
 Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
 Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja
dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator
penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.

6. 3
 Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian prestasi
kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan
laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan,
tingkat absensi.
 Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja,
karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap
yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini
dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai
kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau
negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih
dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan
menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau
penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja.
Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan
pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan
bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan
pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang
mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK.
Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat
merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai
saat melakukan PPK.

7. 4
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya
dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik
sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung
sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang
komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara
lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi
yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu
tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut
belum memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan
sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk
menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari
sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1)
metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis
(Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan
2) metode yang berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat
penilaian.
A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah
metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya
berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja
kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi terbaru skala
grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan
tingkatan dan perbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik.

8. 5
Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung
memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku
negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing
perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan
perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan
pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan
adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan
yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item
perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu
dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam
membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan
ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan
di dalam mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam beberapa
kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan
perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan
yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-
jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada
kemampuan dan kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan
jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.

9. 6
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan
pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan
yang sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara.
Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan
bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri dengan
tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review terhadap
hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi
karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat
dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem yang
menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan
antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi
selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan
target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan
selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.

10. 7
Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah
ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu :
1. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang akan
dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
2. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target.
3. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan ke arah
target yang akan dicapai.
4. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian target.
Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran panilaian kinerja
yang merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO
dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri, memotivasi
diri, memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh
tentang kriteria yang akan dievaluasi.
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan antara
bawahan dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja
(framework) yang lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara
keseluruhan, teridentifikasinya potensi manajemen dan kebutuhan pengembangan, koordinasi
sasaran/target yang lebih baik, dan terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan
aktivitas merupakan keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.
 Kelemahan MBO
Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif bila sistematis
dapat menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi. Target yang
dihasilkan bersama antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan target
yang telah ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic
organisasi.
Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama hingga
terkesan terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat
diterapkannya metode MBO adalah:

11. 8
1. Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada pengabaian
tanggung jawab penting lainnya.
2. Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.
3. Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara sengaja
atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai.
4. Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap penting oleh bawahan
yang dominan.
5. Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan Bimbingan.
Tim MBO
Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program MBO kebanyakan
menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan bawahan. Pada kebanyakan
instansi, sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya
interpenden, terutama pada tingkat manajer dan supervisor. Baik manajer maupun supervisor
kesulitan bila harus melakukan one-on-one pada seluruh bawahannya untuk membangun dan
mengkaji ulang target/sasaran yang hendak dicapai. Di samping memakan waktu yang cukup
lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada kabanyakan instansi, metode
MBO ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-target
tersebut. proses MBO dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi
melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya
telah memiliki berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah ditandarisasi, seperti tes
psikologi, diskusi, wawancara, simulasi.
Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak
kegunaan di dalam suatu organisasi.

12. 9
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari
penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya
didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan
bentuk penghargaan prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek
mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir
tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi
yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu
diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-
faktor di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau
masalah-masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan
untuk menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.

13. 10
Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku
yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari
tiap halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi
mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan
ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek
samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk
bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para
karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi
untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih
sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran
dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang
mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.

14. 11
BAB 2.
KONSEP DASAR KOMPENSASI
A. Pengertian
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang
telah diberikan oleh tenaga kerja, atau
Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai
imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima
pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis
menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja.
Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam Buchari Alma (2003),
Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from their employment.
Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan adalah:
 Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
 Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti
dan libur.
 Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti
pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih
santai/fleksibel.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan
sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran
moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada
karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-
bentuk non moneter.

15. 12
Terminologi Kompensasi
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin
lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau
upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi
jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-
tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
B. Macam-macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan,
sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan
tanggungjawab atas pekerjaan. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan
kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk
memberikan kompensasi kepada tenaga terampil.

16. 13
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra
prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan
sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi
kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan
kondisi kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
C. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai
keberhasilan strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.Internal equity
(keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang
mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan external
equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil
dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen
kompensasi adalah:
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk
menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan
penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga
kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak
kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour
turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan
menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan
konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan
internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan
dengan nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama.
Keadilan eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang
setingkat di perusahaan lain.

17. 14
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana
kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara
dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi
yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan perraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah
dipahami oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga
akan terjalin saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
☼☼☼
1. DASAR PENGGAJIAN
Seorang manajer menerima gaji sebesar Rp.10.000.000,00. Pertanyaan yang timbul adalah:
”Mengapa dia dibayar Rp.10.000.000,00?
Bermacam-macam jawaban dapat timbul dari pertanyaan tersebut:
 Gajinya sesuai dengan berat tugas dan tanggung jawabnya.
 Gajinya sesuai dengan tingkat pendidikannya.
 Dia sudah 15 tahun berkerja di perusahaan yang sama.
 Gaji untuk jabatan yang sama di pasaran tenaga kerja berkisar sekitar Rp.10.000.000,00
 Prestasinya sesuai dengan sesuatu yang dinilai Rp.10.000.000,00
Kalau demikian halnya, pertanyaan yang sangat fundamental adalah: ”Apa yang dijadikan
dasar untuk menggaji seseorang?”
Melihat contoh di atas, tampaknya seseorang digaji dengan sesuatu angka rupiah tertentu yang
dapat didasarkan antara lain kepada:
 Berat ringannya tanggung jawab jabatannya, yang menggambarkan tinggi rendahnya
jabatan dalam jenjang manajerial.
 Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.

18. 15
 Lamanya masa kerja di perusahaan yang bersangkutan.
 Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga kerja.
 Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh sesuatu jabatan.
B. Bagaimana Sebaiknya ?
Untuk dapat menentukan mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk sistem penggajian
bagi suatu perusahaan, maka beberapa hal di bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman:
 Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal.
 Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga terjadi
keseimbangan.
 Sistem penggajian harus mampu:
– Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.
– Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang ada di dalam.
– Memotivasi karyawan.
– Membentuk budaya/iklim perusahaan.
– Menunjang struktur organisasi.
– Mencerminkan kemampuan (finansial) perusahaan.
 Dalam sistem penggajian modern hendaknya juga diusahakan agar sistem penggajian
sederhana dan mudah dimengerti.
C. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif.
Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang luar untuk memasuki
perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.

19. 16
2. Bersifat Kompetitif:.
Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan perusahaan sejenis
atau perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil.
Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, dimana pekerjaan yang
memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan yang ringan.
4. Bersifat Motivatif.
Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu rangsangan
untuk memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai.
Penjelasan:
 Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan dengan
perusahaan mengadakan survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga kerja
secara berkala.
 Sistem penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal Equity). Untuk itu
setiap jabatan harus memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu aturan tertentu dan
diantara jabatan yang satu dengan yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai
jabatannya. Sehubungan dengan hal ini maka perusahaan harus memiliki suatu sistem
evaluasi jabatan, dimana setiap jabatan harus memiliki uaraian jabatan yang baik agar
dapat dievaluasi dengan sistem yang ada. Hasil bobot/nilai jabatan yang diperoleh,
dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari jabatan-jabatan yang ada.
 Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan kepastian kepada
karyawan bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan kenaikan
gaji.
D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai
hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.

20. 17
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
 Rekrutmen dan seleksi pegawai.
 Pedoman pegawai.
 Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
 Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
 Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
 Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Konsultasi atasan terhadap bawahan.
 Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
 Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
 Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
 Menyusun Uraian Jabatan.
 Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab,
wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
 Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
 Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
 Identifikasi Jabatan.
 Posisi jabatan dalam Organisasi.
 Fungsi Jabatan.
 Tugas-tugas.
 Tanggung jawab.
 Hubungan antar jabatan.
 Kondisi-kondisi lingkungan.

21. 18
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih
(overlap) dan rinci.
3. PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan
tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
 Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
 Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding jabatan
lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
 Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
 Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
 Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan,
kerjasama, pengawasan.
 Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan
kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
 Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
 Penentuan faktor-faktor jabatan.
 Perumusan faktor jabatan.
 Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
 Penetapan Nilai Jabatan.

22. 19
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point
system dengan market rate system.
Kegunaan Evaluasi Jabatan.
 Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga
dapat disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
 Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
 Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh
para karyawan.
5. STRUKTUR GAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range)
minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat
patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin
banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
 Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
 Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah
(midpoint) tiap golongan.
 Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah
semakin besar pula.

23. 20
E. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
1. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
2. Menentukan garis tendensi (trend linier),
3. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
3.1. menentukan nilai minimum dan maksimum
3.2. menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.
Ad.1. Jumlah Golongan.
 Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak
sedikitnya tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
 Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi,
semakin banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak
maka perusahaan cenderung untuk membatasi jumlah golongan.
Ad.2. Garis Tendensi (Trend Linier)
 Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya
diartikan nilai gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang
nilai maksimum adalah nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih
dalam golongan yang bersangkutan.
 Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak adanya
suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula cekung
atau cembung.
 Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji yang
sedang berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
 Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:
o Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat seluruh pekerjaan atau
hanya beberapa pekerjaan saja.
o Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah untuk setiap pekerjaan,
dan X untuk nilai pekerjaan dari seluruh pekerjaan atau beberapa pekerjaan saja.

24. 21
o Dengan menggunakan metode least square dapat ditentukan garis dengan rumus
sbb:
(a)
(b)
(dimana n = jumlah pekerjaan yang dimasukkan dalam hitungan)
(c) Y = a X + b
 Bila tidak memakai evaluasi jabatan yang analitis sehingga tidak memperoleh nilai
pekerjaan dalam angka, garis tendensi dapat pula dibuat asal ditetapkan terlebih dahulu:
o Nilai midpoint golongan terendah dan golongan tertinggi.
o Jumlah golongan yang dikehendaki.
Adapun rumus untuk menentukan interval antara midpoint yang satu dengan yang lain adalah
sbb:
I = ,
dimana:
I = interval dalam rupiah dari golongan yang satu ke golongan yang lain,
A = titik tengah dari golongan gaji yang tertinggi,
Z = titik tengah dari golongan gaji yang terendah,
G = jumlah golongan gaji yang diinginkan
Ad.3. Golongan Gaji dan Rangenya.
Ad 3.1. Menentukan nilai minimum dan maksimum
 Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak dalam
golongan yang sama, maka dipakai suatu batas minimum dan maksimum.

25. 22
 Range tersebut dapat ditentukan berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam
penentuannya berkisar antara kurang lebih 5% sampai dengan 25%. Dalam hal
persentase ini tidak ada suatu patokan yang mutlak.
 Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena
nilai titik tengah adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam
rupiah juga semakin besar.
 Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan
berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi
lebih berarti daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji
harus pula lebih berarti.
 Bila dalam pembagian golongan berdasarkan points dikehendaki lebar range yang
sama, maka dapat dipakai rumus sbb:
L R =
Dimana:
L R = lebar range setiap golongan,
Pt = nilai points yang tertinggi,
Pr = nilai points yang terendah,
G = jumlah golongan yang dikehendaki.
Ad.3.2. Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan
golongan yang lain
 Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan yang
lebih tinggi. Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu
fleksibilitas tanpa merusak hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan
apabila struktur penggajian harus disesuaikan dengan harga pasaran.
 Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih dari 50%,
lebih dari persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti.
 Menentukan overlap tersebut dapat dengan cara sbb:

26. 23
o Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari
golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu tangganya
sebagai batas minimum dari golongan yang lebih tinggi,
o Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum dari
golongan gaji yang lebih rendah.
F. Menentukan Harga (Pricing)
Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan golongan
(grading). Dalam penentuan harga beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:
 Keadaan pasar tenaga kerja,
 Kemampuan keuangan perusahaan,
 Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.
1. BEBERAPA METODE PENENTUAN HARGA
1.1. Kita dapat memakai metode yang dimulai dengan perhitungan basic rate yaitu
memakai satuan ”rupiah per jam”. Cara perhitungannya adalah:
 Hitung masing-masing besarnya gaji pokok ,
 Dicari gaji rerata per bulan dari golongan demi golongan,
 Hasilnya dibagi dengan 173 (jumlah jam kerja sebulan)
1.2. Dengan memperhatikan perusahaan sejenis dan situasi pasarnya tenaga kerja, maka dapat
kita lakukan penentuan mid point dari semua golongan gaji.Dari mid point barulah kita
tentukan berapa minimum dan maksimum untuk golongan gaji tersebut. Kenaikan mid pint
satu ke mid point berikutnya dapat berupa: angka konstan, deret hitung dan deret ukur.
Kesemuanya itu harus diselaraskan dengan hakikat pekerjaan dan tingkat perbedaan antara
pekerjaan yang sejenis dengan kelompok pekerjaan yang lebih tinggi gradenya.
1.3.Salah satu cara yang juga bisa dipakai ialah dengan menetukan terlebih dahulu nilai rupiah
minimum dari tiap golongan gaji. Kemudian range nilai rupiah dapat ditentukan, misalnya atas
dasar persentase dari nilai rupiah minimum tersebut.

27. 24
2. BEBERAPA PEDOMAN UNTUK PENENTUAN HARGA
2.1. Untuk menjamin penerimaan dari semua pihak, maka hendaknya diusahakan agar struktur
gaji baru tidak terlalu berbeda dengan struktur gaji lama.Perbedaan ini mencakup: banyaknya
golongan gaji, besarnya rupiah dan cara pembayaran.
2.2. Usahakan agar yang underpaid dan yang overpaid sekecil mungkin. Kalau yang underpaid
terlalu banyak, akibat yang mungkin timbul:
1. perusahaan harus mengeluarkan biaya perubahan struktur gaji yang cukup besar,
2. dikhawatirkan timbul perasaan pada diri orang-orang yang underpaid seolah-olah
mereka ”sudah dirugikan terlalu banyak”.
Kalau yang overpaid terlalu banyak, maka akibatnya dapat berupa:
1. timbul perasaan frustrasi dan demotivasi pada diri orang-orang yang terkena,
2. struktur gaji akan cepat usang, karena rata-rata gaji terlalu besar.
2.3. Tidak ada angka yang pasti tentang besarnya persentase yang diijinkan untuk underpaid
dan overpaid. Hal ini bergantung kepada antara lain:
1. banyaknya karyawan.
2. Lokasi kerja karyawan yang pekerjaannya terletak dalam golongan gaji yang sama.
3. Anggaran yang diijinkan,
4. Situasi penggajian perusahaan .
Secara kasar dapat diusulkan angka 3% – 5% untuk underpaid dan 1% – 3% untuk yang
overpaid.
METODE EVALUASI JABATAN
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.

28. 25
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Ada 4 metode yang umum dipakai di Indonesia yang digolongkan menjadi metode non-
kuantitatif dan metode kuantitatif.
Metode non-kuantitatif adalah: metode ranking/job ranking dan metode classification/job
grading.
Metode kuantitatif adalah: metode factor comparisson/perbandingan faktor dan metode point
system.
JOB RANKING
Metode ini paling sederhana. Panitia evaluasi jabatan mereview informasi analisis pekerjaan
untuk masing-masing jabatan. Kemudian setiap jabatan ditentukan ranking atau tingkatannya
secara subyektif berdasar pada tingkat kepentingannya. Ini merupakan penyusunan urut-urutan
jabatan secara keseluruhan, meskipun para penilai dapat mempertimbangkan ketrampilan,
tenaga, tanggung jawab dan kondisi kerja masing-masing.
Metode ini memiliki kelemahan, yaitu:
 sangat mungkin elemen-elemen penting berbagai jabatan diabaikan sedangkan item-
item tidak penting justru diberi bobot terlalu besar.
 Raking-ranking tersebut tidak membedakan nilai relatif di antara pekerjaan-pekerjaan.
Contoh:
Penjaga keamanan menempati urutan 1, Sekretaris menempati urutan 2 dan Manajer
menempati urutan 3.
Kenyataannya:
Posisi sekretaris bisa 3 kali lebih penting dibanding penjaga keamanan dan setengah kurang
penting dibanding manajer.

29. 26
Dari contoh di atas, metode jab ranking tidak menunjukkan perbedaan-perbedaan relatif di
antara jabatan-jabatan itu. Bagaimanapun, skala pembayaran atas dasar metode ini menjamin
bahwa jabatan-jabatan yang lebih penting akan dibayar lebih besar. Tetapi karena ranking yang
ditetapkan kurang ketepatannya, tingkat pembayaran sebagai hasilnya bisa tidak akurat.
JOB CLASSIFICATION/ JOB GRADING
Merupakan metode yang sedikit lebih canggih dibanding job ranking. Perusahaan menyusun
deskripsi standar untk kelompok-kelompok jabatan yang akan digunakan untuk menilai jabatan
yang ada. Gambar 2 menunjukkan contoh penerapan pengklasifikasian masing-masing jabatan
ke dalam kelas-kelas jabatan. Deskripsi standar dalam gambar dibandingkan dengan deskripsi
jabatan untuk menentukan kelas atau grade pekerjaan
BENGKEL MESIN TOP
Klasifikasi Jabatan
Kls Jabatan Deskripsi Standar
I Pekerjaan sederhana dan bersifat sangat rutin (pengulangan),
dilakukan di bawah supervisi yang ketat, memerlukan latihan
minimal, sedikit tanggung jawab, sedikit inisiatif.
Contoh: penjaga gudang, petugas pengarsipan
II Pekerjaan sederhana dan bersifat rutin), dilakukan di bawah supervisi
yang ketat, memerlukan sedikit latihan atau ketrampilan. Pemegang
jabatan diharapkan bertanggung jawab atau kadang-kadang
menunjukkan inisiatif.
Contoh: tukang ketik, pembersih mesin.
III Pekerjaan sederhana, dengan sedikit variasi, dilakukan dibawah
supervisi umum dan memerlukan latihan dan ketrampilan. Pemegang
jabatan mempunyai tanggung jawab minimum dan harus mengambil
inisiatif untuk melaksanakan pekerjaan secara memuaskan.
Contoh: pemberi minyak mesin

30. 27
IV Pekerjaan agak kompleks dengan banyak variasi. Dilakukan di
bawah supervisi umum dan memerlukan tingkat ketrampilan tinggi.
Karyawan bertanggung jawab atas keamanan dan peralatan serta
sering menunjukkan inisiatif.
Contoh: operator mesin
V Pekerjaan kompleks, bervariasi, dilakukan di bawah pengawasan
umum. Tingkat ketrampilan lanjutan diperlukan. Karyawan
bertanggung jawab atas keamanan dan peralatan, menunjukkan
derajat inisiatif tinggi.
Contoh: Ahli mesin
METODE FACTOR COMPARISSON
Metode ini mengharuskan panitia evaluasi jabatan membandingkan komponen-komponen
pekerjaan kritis. Komponen-komponen kritis tersebut adalah faktor-faktor yang umum untuk
semua pekerjaan yang sedang di evaluasi. Faktor-faktor yang umum digunakan adalah:
ketrampilan, tanggung jawab, upaya mental, upaya fisik dan kondisi kerja. Masing-masing
faktor suatu jabatan dibandingkan dengan faktor yang sama pada jabatan-jabatan lain. Evaluasi
ini memungkinkan panitia untuk menentukan nilai relatif setiap jabatan.
Langkah-langkahnya adalah sbb:
 Memilih dan menentukan faktor-faktor jabatan kritis (lihat Gambar 3). Setiap
organisasi dapat menggunakan faktor-faktor yang berbeda bagi tipe jabatan yang
berbeda.
 Memilih dan menentukan jabatan-jabatan kunci. Jabatan kunci adalah jabatan yang
penting dalam organisasi.
 Mengalokasikan tingkat gaji untuk jabatan-jabatan kunci. Proporsi yang diberikan pada
faktor-faktor kritis yang berbeda tergantung pada derajat pentingnya faktor.
 Menyusun bagan perbandingan faktor (lihat Gambar 4)

31. 28
Gambar 3. Tabel Pengalokasian Gaji untuk Jabatan Kunci
Faktor 2
Kritis
Jabatan-Jabatan Kunci
A B C D E
Ketrampilan Rp 400.000Rp 150.000Rp 160.000 Rp 60.000 Rp 120.000
Tanggung
Jawab
Rp 220.000Rp 180.000Rp 120.000 Rp 40.000 Rp 95.000
Upaya Mental Rp 200.000Rp 80.000Rp 130.000 Rp 30.000 Rp 90.000
Upaya Fisik Rp 200.000Rp 110.000Rp 70.000 Rp 170.000 Rp 70.000
Kondisi Kerja Rp 70.000Rp 60.000Rp 60.000 Rp 150.000 Rp 60.000
Total Rp1.090.000Rp 580.000Rp 540.000 Rp. 450.000Rp 435.000
Tingkat Gaji Rp1.090.000Rp 580.000Rp 540.000 Rp. 450.000Rp 435.000
Gambar 4. Bagan Pembandingan Faktor
Tingkat Upah
Ketrampilan
Rp.0 50rb 100rb 150rb
200rb 250rb 300rb 400rb
D E B
C A
Tanggung Jawab
D E C B A
Upaya Mental
D B E C A
Upaya Fisik
C B D A
E
Kondisi kerja
B A D
C
E

32. 29
POINT SYSTEM
Penelitian menunjukkan bahwa point system paling banyak digunakan dalam praktek.
Disamping menggunakan gaji sebagai pembanding juga digunakan points. Meskipun pada
mulanya sulit cara menyusunnya, tetapi lebih tepat dibanding metode lainnya. Sistem ini
melalui langkah-langkah sbb: (lihat Gambar 5)
 Memilih dan menentukan faktor-faktor kritis.
 Menentukan tingkatan-tingkatan berbagai faktor (mis: minimum, rendah, moderat,
tinggi)
 Mengalokasikan point pada subfaktor-subfaktor.
 Mengalokasikan point pada semua tingkatan
 Menyusun manual penilaian, yang berisi keterangan atau penjelasan tertulis tentang
setiap elemen jabatan. Selain itu merumuskan apa yang diharapkan untuk ke-4
tingkatan subfaktor. Informasi ini diperlukan untuk menempatkan jabatan-jabatan pada
tingkatan yang sesuai.
 Menerapkan point system: menjumlah point untuk setiap subfaktor.Setelah nilai total
point diketahui, setiap jabatan ditentukan rankingnya.
Gambar 5. Matriks Point System
Faktor-Faktor Kritis
Tingkatan
Minimum
I
Rendah
II
Moderat
III
Tinggi
IV
1.Tanggung Jawab
a. Keamanan orang lain 25 50 75 100
b. Peralatan dan bahan 20 40 60 80
c. bantuan kepada karyawan lain 5 20 35 50
d. Kualitas produk/jasa 20 40 60 80
2. Ketrampilan
a. Pengalaman 45 90 135 180
b. Pendidikan/latihan 25 50 75 100
3. Upaya

33. 30
a. Mental 25 50 75 100
b. Fisik 35 70 105 140
4. Kondisi Kerja
a. Tidak menyenangkan 20 40 60 80
b. Berbahaya 20 40 60 80
NILAI TOTAL 1.000
STRUKTUR GAJI
Setelah evaluasi jabatan dilaksanakan, organisasi akan memperoleh urutan peringkat dari
setiap jabatan. Langkah selanjutnya menetapkan nilai rupiah dari setiap peringkat jabatan.
Untuk menerjemahkan urutan peringkat menjadi nilai rupiah dapat dilakukan survei pasar
untuk mengetahui tarif yang berlaku untuk setiap jabatan. Data yang diperoleh dari hasil survei
dianalisis dan dirata-ratakan. Nilai uang dari jabatan-jabatan dapat digambarkan pada struktur
gaji kemudian dibuat garis trendnya. Garis ini dapat ditarik dengan tangan saja atau dapat
menggunakan metode least square.
Umumnya rancangan struktur gaji ditentukan berdasarkan penyusunan golongan dan rentang
(range). Perusahaan dapat memilih untuk membayar tarif yang sama untuk setiap golongan
atau tarif yang berbeda dalan suatu range.
Tarif Yang Berbeda
Gaji Rp300rb Rp350rb Rp400rb Rp450rb Rp500rb Rp550rb Rp600rb
Gol 1 ————
Gol 2 ————
Gol 3 ————
Gol 4 ————
Gol 5 ————
Gol 6 ————
Gol 7 ————

34. 31
Tarif dalam suatu range
Gaji Rp300rb Rp350rb Rp400rb Rp450rb Rp500rb Rp550rb Rp600rb
Gol 1 ———— ————
Gol 2 ———— ————
Gol 3 ———— ————
Gol 4 ———— ————
Gol 5 ———— ————
Gol 6 ———— ————
Gol 7 ————
Tarif dalam suatu range memungkinkan adanya perbedaan gaji untuk pekerjaan dalam kelas
yang sama. Sebagian besar perusahaan memilih untuk menjadi kompetitif dengan membayar
pada tarif yang berlaku yang berada pada titik tengah (midpoint) dalam setiap range. Beberapa
perusahaan memilih untuk mebayar di atas rata-rata dengan harapan dapat menarik SDM yang
berkualitas. Beberapa perusahaan lain lebih memilih untuk membayar di bawah rata-rata tetapi
memperbesar penghasilan tambahan melalu berbagai rencana insentif.
Latihan.
Manajemen PT Oke Saja meminta bantuan kepada anda untuk menyusun struktur gaji pada
perusahaan yang baru berdiri ini. PT Oke Saja memiliki 6 tingkatan jabatan (golongan gaji).
Gaji terendah ditetapkan Rp500.000,00 dan gaji tertinggi Rp4.000.000,00.
Pertanyaan:
Tentukan interval antara midpoint golongan gaji.
Jika PT Oke saja menginginkan penggolongan gaji berdasarkan tingkatn yang berbeda,
susunlah struktur gajinya.
I = (4.000.000 – 500.000)/6-1 = 700.000
Gol 1 : sd 700rb
Gol 2 : 701 rb sd 1400rb

35. 32
Gol 3 : 1401 rb sd 2100rb
Gol 4 : 2101 rb sd 2800rb
Gol 5 : 2801rb sd 3500rb
Gol 6 : 3501rb sd 4000rb
Dalam setiap golongan gaji perusahaan menghendaki terdapat perbedaan antara yang
berprestasi baik, cukup dan kurang berprestasi. Untuk itu anda diminta menentukan midpoint
dari setiap golongan dan susunlah struktur gajinya.
Gol 1 : sd 700rb midpoints 350rb
Gol 2 : 701 rb sd 1400rb 1050rb
Gol 3 : 1401 rb sd 2100rb 1750rb
Gol 4 : 2101 rb sd 2800rb 2450rb
Gol 5 : 2801rb sd 3500rb 3150rb
Gol 6 : 3501rb sd 4000rb 3850rb
Jika PT Oke saja menginginkan penggolongan gaji berdasarkan range dimana terdapat overlap
antara golongan yang satu dengan lainnya, buatlan struktur gajinya.
Insentif menghubungkan penghargaan dan kinerja dengan memberikan imbalan kinerja tidak
berdasarkan senioritas atau jam kerja. Meskipun insentif diberikan kepada kelompok, mereka
sering menghargai perilaku individu. Program insentif dirancang untuk meningkatkan motivasi
kerja. Program insentif dapt berupa insentif perorangan, insentif untuk seluruh perusahaan dan
program tunjangan.
A. Bentuk Insentif
Werther dan Davis dalam Wibowo (2007: 165) menunjukkan adanya beberapa bentuk dalam
pemberian insentif

36. 33
A. Pengertian
Adalah harga atas jasa-jasa yang diberikan seseorang kepada orang lain.
Faktor-faktor yang mempengaruhi:
1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja
2. Organisasi Buruh
3. Kemampuan membayar
4. Produktivitas
5. Biaya Hidup
6. Pemerintah

37. 34
BAB 3
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI
• Kompensasi merupakan hal yang penting, yang merupakan dorongan atau motivasi
utama seseorang karyawan untuk bekerja.
• Kompensasi ditetapkan berdasarkan kesepakatan antara pengusaha dengan karyawan,
dalam hal tertentu, pemerintah memfasilitasi sebagai pembuat kebijakan/regulasi di
bidang ketenagakerjaan.
Sistem Kompensasi
• Sistem Waktu
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau
bulan
• Kebaikan : mudah & besarnya tetap
• Kelemahan : pekerja malas juga dibayar sama
• Sistem Hasil (Output)
– Kompensasi ditetapkan berdasarkan unit yang dihasilkan pekerja seperti per
potong, liter, kilogram
• Kebaikan : memotivasi karyawan, adil
• Kelemahan : kualitas barang sering diabaikan
• Sistem Borongan
– Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume
pekerjaan dan lama mengerjakannya
• Besar/Kecil kompensasi tergantung pada kecermatan kalkulasi yg dilakukan
Dalam menerapkan kompensasi terdapat dua kepentingan
a. Kepentingan karyawan bahwa kompensasi yang diterimanya atas jasa yang telah
diberikan kepada perusahaan memungkinkan karyawan untuk mempertahankan harkat
dan martabatnya, mempertahankan taraf hidup yang wajar,mandiri dalam pemenuhan
kebutuhan hidupnya.

38. 35
b. Kepentingan Organisasi penetapan kompensasi yang dikaitkan dengan prestasi kerja
atau produktivitas ditujukan untuk kelangsungan aktivitas organisasi program
perusahaan yang akan datang.
Asas Kompensasi
Asas –asas yang penting untuk diterapkan dalam pemberian kompensasi :
a. Asas Keadilan: adanya konsistensi imbalan bagi para karyawan yang melakukan tugas
dengan bobot yang sama. Kompensasi yang baik harus seminimal mungkin mengurangi
keluhan atau ketidakpuasan yang timbul dari karyawan. Asas keadilan akan
menciptakan suasana kerja sama yang baik,motivasi kerja,disiplin, loyalitas,dan
stabilitas karyawan yang lebih baik.
b. Asas Kelayakan dan Kewajaran. Kompensasi yang diterima karyawan harus dapat
memenuhi kebutuhan dirinya beserta keluarganya, pada tingkatan yang layak dan
wajar.
Tolak ukur layak memang bersifat relatif, tetapi penetapan besaran minimal kompensasi
yang akan diberikan oleh perusahaan harus mengacu kepada standar hidup daerah,dengan
berpijak pada standar Upah Minimum Regional, baik di tingkat provinsi, maupun tingkat
kota/kabupaten.
Kompensasi yang wajar berarti besaran kompensasi harus mempertimbangkan faktor-
faktor seperti prestasi kerja,pendidikan, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab,
jabatan dll.
Manajer SDM harus selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi yang diterimaoleh
karyawandengan perkembangan lingkungan eksternal yang berlaku.
Tujuan Kompensasi
• Kompensasi harus mempunyai dampak positif, baik bagi karyawan maupun bagi
perusahaan, tujuan kompesasi :
1. Ikatan Kerja Sama
2. Kepuasan Kerja

39. 36
3. Pengadaan Efektif
4. Motivasi
5. Menjamin Keadilan
6. Disiplin
7. Pengaruh Serikat Kerja
8. Pengaruh Pemerintah
Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada karyawan
sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem
pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
 Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang
yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
 Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan
bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh
dengan yang mempekerjakan.
 Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai
yang masih dalam masa percobaan.

40. 37
 Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya
pembayaran upah/gaji dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus
sebanding dengan organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap
pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses
menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh
lima langkah :
o Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi
lain untuk pekerjaan sebanding.
o Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui
evaluasi jabatan.
o Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
o Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan
kurva upah.
o tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus
dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa
saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan
mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level
yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.

41. 38
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk
mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji
tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan
dan gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian
gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima kompensasi
tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji yang
mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas
pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang
bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-
tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk kepuasan
yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).

42. 39
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan
atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan
hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas
tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI SISTEM KOMPENSASI
• Pemberian kompensasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai macam faktor
a.l
a. Produktivitas
Setiap perusahaan pasti menginginkan kinerja keuntungan yang optimal, untuk itu
setiap perusahaan harus mampu meningkatkan produktivitas kerja karyawannya.
b. Kemampuan untuk Membayar
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan perusahaan dalam membayar.
c. Kesediaan untuk Membayar.
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan pemberian
kompensasi bagi karyawan.
d. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasar kerja akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi.
e. Serikat Kerja
Serikat pekerja, serikat karyawan, atau serikat buruh, akan mempengaruhi kebijakan
pemberian kompensasi

43. 40
f. Undang-undang dan Peraturan yang Berlaku
Undang-undang dan Peraturan akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi bagi
perusahaan, misalnya : UU Tenaga kerja dan peraturan UMR
PROGRAM PEMBERIAN KOMPENSASI
• Program pemberian kompensasi merupakan salah satu hal yang paling penting bagi
perusahaan maupun karyawan, karena akan memberikan gambaran sejauhmana
perusahaan berkepentingan terhadap karyawan, seberapa besar kontribusi yang akan
diberikan oleh karyawan terhadap perusahaan.
• Ada delapan komponen penting dalam program pemberian kompensasi yang perlu
diperhatikan,a.l :
1. Organisasi Administrasi Pemberian Kompensasi
Perusahaan yang besar membutuhkan pengorganisasian dan pengadministrasian
pemberian kompensasi yang baik, sebab pemberian kompensasi bukanlah sekedar memberikan
dan membagikan upah atau gaji kepada karyawan, melainkan harus memperhitungkan
kemampuan perusahaan serta produktivitas kerja karyawan, serta aspek-aspek lainnya yang
berhubungan dengan itu.
2. Metode Pemberian Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi digunakan beberapa metode a.l :
a. Metode Tunggal, yi metode penetapan gaji pokok yang hanya didasarkan atas ijazah
terakhir atau pendidikan formal terakhir yang ditempuh karyawan.
b. Metode Jamak, yi suatu metode dalam pemberian gaji pokok berdasarkan atas
beberapa pertimbangan, seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, serta
pengalaman yang dimiliki. Standar gaji pokok yang pasti tidak ada,ini terdapat pada
perusahaan-perusahaan swasta yang di dalamnya masih sering terdapat diskriminasi.

44. 41
KRITERIA PEMBERIAN KOMPENSASI
Faktor-faktor yang mempengaruhi ketentuan pemberian kompensasi : keadaan
perekonomian suatu negara,kebijaksanaan pemerintah, tuntutan serikat pekerja, perkembangan
ilmu pengetahuan dan teknologi.
• Ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan dalam penentuan kebijakan pemberian
kompensasi a.l :
a. Biaya Hidup
b. Produktivitas Kerja Karyawan
c. Skala Upah atau Gaji yang berlaku
d. Kemampuan Membayar
e. Upah atau gaji sebagai alat untukmenarik,mempertahankan,danmemberikan motivasi
kepada karyawan
f. Penawarandan Permintaan Tenaga Kerja
g. Serikat buruh atau organisasi karyawan
h. Posisi JabatanKaryawan
i. Pendidikan danpengalaman Kerja
WAKTU PEMBAYARAN KOMPENSASI
• Artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya,jangan sampai terjadi
penundaan,supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin
besar,ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik.
• Kebijakan waktu pembayaran kompensasi ini hendaknya berpedoman : daripada
menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat.
• Misalnya :gaji dibayar setiap tanggal satu,jika jatuh hari libur (minggu) sebaiknya gaji
dibayarkan pada hari sabtunya. Pemberian upah insentif dan kesejahteraan hendaknya
ditetapkan waktunya yang paling tepat misalnya pada saat tahun ajaran baru, supaya
pemberian tsb mempunyai dampak yang positif.

45. 42
Program kompensasi pelengkap
1. Time off benefit
• Istirahat
• Hari sakit
• Liburan dan cuti
• Alasan-alasan lain
• Perlindungan tenaga kerja
• Jaminan pembayaran upah dalah jumlah tertentu selama suatu periode
• Rencana pensiun
• Tunjangan hari tua
• Tunjangan pengobatan
• Pembentukan koperasi/yayasan
2. Program pelayanan karyawan
• Rekreasi
• Cafetaria
• Perumahan
• Beasiswa pendidikan
• Fasilitas pembelian
• Konseling finansial dan legal
• Aneka ragam pelayanan lainnya
• Program keamanan dan kesehatan karyawan (K3)
Tahapan Menetapkan Kompensasi
• Tahap 1: Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis
pekerjaan
• Tahap 2: Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang
didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.
• Tahap 3: Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang
didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.

46. 43
BAB 4
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi
lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu
organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi
sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu, namun bisa
juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat memperoleh manfaat
dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan
banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp,
dalam bukunya The search for industry best practices that lead to superior performance.
Productivity Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa
diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa.
Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela
di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda
bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana
industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk

47. 44
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di
langkah awal.
5. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek
usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium
dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya.
Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi
untuk implementasinya.

48. 45
BAB 5
KOMPENSASI FINANSIAL
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan
sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran
moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada
karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-
bentuk non moneter. Beberapa terminologi dalam kompensasi :
 Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
 Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau
upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya
 Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi
jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-
tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
 Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara
langsung dan secara tidak langsung.
Kompensasi finansial, berupa
 Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham)
dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)

49. 46
 Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam
kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
 Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
 Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
 Menghargai prestasi karyawan
 Menjamin keadilan gaji karyawan
 Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
 Memperoleh karyawan yang bermutu
 Pengendalian biaya
 Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi,
terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :8)
“Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi
tertentu?”
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan
kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.

50. 47
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai
dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan
biaya yang paling efektif.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan
tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong
kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan
sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kompensasi dan
motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan
penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi
tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki
motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja,
mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi.
Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat
perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.

51. 48
BAB 6
TUNJANGAN & IMBALAN NON FINANSIAL
• Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
– Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi
finansial langsung.
– Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya
– Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan,
keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum.
– Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para
karyawan biasanya menerimanya secara tidak langsung.
– Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu dolar
setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk setiap
karyawan.
• TUNJANGAN DALAM PROGRAM KOMPENSASI TOTAL
Kompensasi
Finansial
Tidak Langsung (Tunjangan)
Tunjangan Wajib
Jaminan Sosial
Tunjangan Pengangguran
Ganti Rugi Karyawan
Cuti Keluarga dan Pengobatan
Tunjangan Tidak Wajib
Bayaran untuk Waktu Tidak Bekerja
Perawatan Kesehatan
Asuransi Jiwa
Rancangan Pensiun
Rancangan Opsi Saham Karyawan
Tunjangan Pengangguran Tambahan
Layanan Karyawan
Bayaran Premium
Rancangan Tunjangan Terkustomisasi
LINGKUNGAN INTERNAL
LINGKUNGAN EKSTERNAL

52. 49
Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
• Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun
hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya.
• Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS):
– jaminan sosial
– ganti rugi karyawan
– asuransi pengangguran
– cuti keluarga
– pengobatan.
Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
• Tunjangan Pribadi:
– Rancangan Kesehatan
– Rancangan Perawatan Gigi
• Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi:
– Cuti
– Hari Libur
– Rekening Perencanaan Hidup
– Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu Kerja
Kompensasi Nonfinansial
• Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan
itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja.
• Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
– Jabatan itu sendiri
– Lingkungan kerja
• Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara
pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi
para karyawan.

53. 50
• KOMPENSASI NONFINANSIAL DALAM PROGRAM KOMPENSASI
TOTAL
Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
• Teori Karakteristik Jabatan:
– Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.
– Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika dalam
jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu:
• Variasi keterampilan
• Identitas tugas
• Signifikansi tugas
• Otonomi
• Umpan balik
• Dimensi-dimensi jabatan
– Variasi keterampilan (skill variety): Tingkat sejauh mana jabatan
membutuhkan sejumlah aktivitas yang berbeda agar sukses.
– Identitas tugas (task identity): Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit
pekerjaan yang jelas dari awal hingga akhir.
Kompensasi
Finansial
Langsung Tidak Langsung (Tunjangan)
Nonfinansial
Jabatan
Variasi
Keterampilan
Identitas Tugas
Signifikansi Tugas
Otonomi
Umpan Balik
Lingkungan Kerja
Kebijakan yang Baik
Manajer yang Berkemampuan
Karyawan yang Kompeten
Rekan Kerja yang Bersahabat
Simbol Status yang Pantas
Kondisi Kerja
Fleksibilitas Tempat Kerja
Flextime
Minggu Kerja Dipadatkan
Pembagian Jabatan
Telecommuting
Kerja Paruh-Waktu
Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam
LINGKUNGAN INTERNAL
LINGKUNGAN EKSTERNAL

54. 51
– Signifikansi tugas (task significance): Dampak yang ditimbulkan jabatan
terhadap orang-orang lain sehingga karyawan bisa merasakan makna prestasi
yang sesungguhnya.
• Dimensi-dimensi jabatan
– Otonomi (Autonomy): Tingkat kebebasan dan tanggung jawab individual yang
dimiliki para karyawan dalam menjalankan jabatan sehingga mereka merasa
bertanggung jawab atas hasil kerja.
– Umpan balik (feedback): Informasi yang diterima para karyawan mengenai
seberapa baik mereka menjalankan jabatan.
Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
• Telecommuting: Karyawanbisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan pekerjaan
mereka menggunakan komputer dan alat-alat elektronik lainnya yang menghubungkan
mereka dengan kantor mereka.
• Kerja Paruh-Waktu
• Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam: Variasi kerja paruh-waktu di mana para
karyawan menerima bayaran purna-waktu dan menghasilkan lebih banyak dalam jam
yang lebih sedikit.

55. 52
DAFTAR PUSTAKA
http://www.kajianpustaka.com/2018/01/15/penilaian-prestasi-kerja.html
http://hasthojn.blogspot.co.id/2018/01/15/bab-6-penilaian-prestasi-kerja.html
https://communicationista.wordpress.com/category/manajemen-sumber-daya-
manusia/2018/01/15/
http://www.kajianpustaka.com/2018/01/15/pengertian-jenis-dan-tujuan-kompensasi.html
https://dwiiba.wordpress.com/sistem-kompensasi/2018/01/15
https://dwiiba.wordpress.com/sistem-kompensasi/2018/01/15
http://ilmumanajemensdm.com/bagaimana-cara-menyusun-sistem-penggajian-yang-optimal-
dan-adil/2018/01/15
https://ilmusdm.wordpress.com/2008/02/06/mengenal-konsep-benchmarking/2018/01/15
http://www.sarjanaku.com/2012/06/pengertian-kompensasi-financial-tujuan.html/2018/01/15
https://www.coursehero.com/file/24604185/Handout-11-Tunjangan-dan-Imbalan-
Nonfinansialppt/2018/01/15
http://serewax.blogspot.co.id/2012/11/ekonomi_23.html/2018/01/15