MAKALAH EVALUASI KINERJA & KOMPETENSI

1. 1
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur saya ucapkan kepada tuhan yang maha esa, karena atas berkat dan
limpahan rahmatnyalah maka saya dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu.Berikut
ini penulis mempersembahkan sebuah makalah dengan judul “evaluasi kinerja dan konpensasi”,
yang menurut saya dapat memberikan manfaat yang besar bagi kita untuk mengetahui dan
mempelajari materi evaluasi kinerja dan konpensasi..Melalui kata pengantar ini penulis lebih
dahulu meminta maaf dan memohon permakluman bila mana isi makalah ini ada kekurangan dan
ada tulisan yang saya buat kurang tepat.Dengan ini saya mempersembahkan makalah ini dengan
penuh rasa terima kasih dan semoga allah SWT memberkahi makalah ini sehingga dapat
memberikan manfaat.
Serang,23-Januari, 2019
ARTA

2. 1
BAB I
PENILAIAN PRESTASI KERJA
1.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan kajian
sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French,
kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu
standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus
mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan
pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku
dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam
melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan
sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau
atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas
dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain
itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki
pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai.
Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus.
1.2 BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK
dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
 Peningkatan imbalan (dengan system merit),
 Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
 Promosi,

3. 2
 PHK atau pemberhentian sementara,
 Melihat potensi kinerja pegawai,
 Rencana suksesi,
 Transfer/pemindahan pegawai
 Perencanaan pengadaan tenaga kerja
 Pemberian bonus
 Perencanaan karier
 Evaluasi dan pengembangan Diklat
 Komunikasi intenal
 Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
 Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
 Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan
promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
· Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak
memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
 Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan
pengembangan potensi di masa yang akan datang.
 Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
 Memotivasi pekerja
 Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
 Mendiagnosis problem individu dan organisasi.

4. 3
1.3. OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
·
A. Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja
dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator
penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
· B. Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian
prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu
memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan
keputusan, tingkat absensi.
C. Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja,
karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti
sikap yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
1.4. PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini
dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai
kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau
negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih
dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK
akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan
PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan
semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian
kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang

5. 4
bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam
melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang
mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK.
Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat
merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai
saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya
dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik
sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung
sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang
komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara
lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi
yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan
terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi
tersebut belum memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan
sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi
untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
1.5. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari
sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1)
metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis
(Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan

6. 5
2) metode yang berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat
penilaian.
A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah
metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya
berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja
kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi terbaru skala
grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan
tingkatan dan perbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik.
Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung
memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku
negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing
perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan
perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan
pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena
keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi
dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun
sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh
karena itu dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan
dalam membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat
mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para
supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam
beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan

7. 6
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan
perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan
pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan
menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat
tergantung pada kemampuan dan kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk
mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan
pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan
yang sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara.
Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan
bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri
dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.

8. 7
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review
terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk
mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes
psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem
yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan
kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan
berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk
menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat
dan selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.
Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah
ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu :
1. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang
akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
2. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target.
3. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan
ke arah target yang akan dicapai.
4. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian
target.
Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran panilaian kinerja
yang merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu,
MBO dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri,
memotivasi diri, memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai
pengetahuan penuh tentang kriteria yang akan dievaluasi.
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan antara
bawahan dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja

9. 8
(framework) yang lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara
keseluruhan, teridentifikasinya potensi manajemen dan kebutuhan pengembangan, koordinasi
sasaran/target yang lebih baik, dan terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan
aktivitas merupakan keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.
· Kelemahan MBO
Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif bila sistematis dapat
menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan
bersama antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan target yang telah
ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic organisasi.
Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama hingga terkesan
terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya
metode MBO adalah:
1. Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada
pengabaian tanggung jawab penting lainnya.
2. Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.
3. Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara
sengaja atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai.
4. Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap penting oleh
bawahan yang dominan.
5. Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan Bimbingan.
·
Tim MBO
Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program MBO kebanyakan
menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan bawahan. Pada kebanyakan
instansi, sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang
sifatnya interpenden, terutama pada tingkat manajer dan supervisor. Baik manajer maupun
supervisor kesulitan bila harus melakukan one-on-one pada seluruh bawahannya untuk
membangun dan mengkaji ulang target/sasaran yang hendak dicapai. Di samping memakan
waktu yang cukup lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada kabanyakan
instansi, metode MBO ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji
ulang target-target tersebut. proses MBO dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

10. 9
d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi
melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan. Lembaga ini
biasanya telah memiliki berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah ditandarisasi,
seperti tes psikologi, diskusi, wawancara, simulasi.
1.6. PENILAI , VALIDITAS & RELIABILITAS DALAM PPK
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia berperan di dalam
membuat rencana rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta memilih siapa
yang akan menilai karyawan. Keputusan yang diambil oleh Departemen SDM atau personalia
sangat berpengaruh pada hasil PPK. Rancangan yang salah dan/atau pemilihan metode serta
penilai yang salah akan mengakibatkan kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK.
Dengan perkataan lain, informasi hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid) dan
tidak dipercaya (unreliable).
Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka untuk
mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : 1)
Pemilihan Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat dipercaya).
A. Pemilihan Penilai
Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat penting
dalam merancang program penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa penilaian oleh
penyelia (supervisor) sangat dilakukan dengan mengkombinasikan penilaian supervisor dan
nonsupervisor. Langkah tersebut diambil untuk menghindari subyektivitas dan/atau kesalahan
yang mungkin terjadi bila penilai hanya supervisor atau atasan pegawai yang bersangkutan
saja. Untuk DP3 pegawai negeri, penilai selain atasan langsung juga atasan dari atasan
pegawai yang bersangkutan.
Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :
Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan.
Diri pegawai yang bersangkutan.
Teman sekerja.
Bawahan, dan
Grup/kelompok, atau
Kombinasi dari penilai-penilai di atas.

11. 10
PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling banyak dijumpai. Atasan
merupakan orang yang diberikan otoritas formal untuk melakukan penilaian. Atasan selalu
memonitor kerja bawahannya serta mengawasi pemberian imbalan yang diakibatkan oleh
kinerja pegawai yang bersangkutan. Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi terbaik
yang mengawasi kinerja bawahan serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan sesuai
dengan target/sasaran yang ditetapkan oleh unit kerjanya maupun organisasi secara
keseluruhan.
Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai kinerja kerja dirinya sendiri
(self evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam kaitannya dengan upaya membangun moral
karyawan. PPK oleh diri sendiri dapat dikombinasikan dengan penilaian yang dilakukan oleh
atasan untuk mendapatkan hasil yang terbaik. Pendekatan ini lebih menjurus pada
penggunaan metode MBO. Atasan dan pegawai yang bersangkutan secara independen
melakukan persiapan evaluasi kerja. Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan
kajian mereka. Setelah itu mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab mendatang,
perbaikan rencana, membangun aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja. Satu
keuntungan dari pendekatan ini adalah tersedianya basis untuk mengklarifikasikan harapan
dan persepsi pegawai yang bersangkutan dan atasan.
Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan namun mempunyai kelebihan
yaitu relatif lebih dipercaya (reliable). Realibilitas ini didapat dari fakta di mana teman
sekerja selalu berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian dan karena teman sekerja
dianggap sebagai penilai yang independen. Panilai oleh bawahan penting terutama yang
berkaitan dengan aspek kepemimpinan, karena bawahan adalah orang yang paling merasakan
dampak dari kepemimpinan atasannya. Sama halnya dengan penilaian yang dilakukan oleh
teman sekerja, panilaian oleh bawahan termasuk yang jarang digunakan.
Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan oleh grup merupakan
pendekatan panilaian yang banyak digunakan. Orang-orang yang terkumpul dalam grup
penilaian ini adalah mereka yang mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan
yang dapat menyediakan data yang lebih dari penilaian oleh atasan.
B. Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan (validitas) merupakan
sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud dengan keabsahan adalah bahwa nilai
yang didapat oleh seseorag, terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai

12. 11
kriteria obyektif lain yang telah ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau informasi yang
didapat harus aktual saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi kerja yang hanya dinilai satu
tahun sekali dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi keabsahan
(validitas) panilaian karena kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan ketrampilan
yang didapat hanyalah terakhir.
C. Reliabilitas (dapat dipercaya)
Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten setiap
kali diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil penilaian tetap sama walaupun
menggunakan metode yang berbeda. Reliabilitas metode penilaian dapat ditingkatkan dengan
melatih penilai untuk dapat menilai secara lebih baik.
D. Peranan Departemen SDM
Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb :
Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi Pegawai.
Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan digunakan.
Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang lebih bersifat adil
(dapat dipercaya dan benar).
1.7. BERBAGAI KENDALA DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan sebagai yang
terbaik untuk semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi dan situasi yang berbeda
menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode PPK yang
terbaik tergantung pada :
a) Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.
b) Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program
penilaian (Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).

13. 12
BAB II
KONSEP DASAR KOMPENSASI
2.1 Pengertian Konsep Dasar Kompensasi
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada
organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada
karyawan sesuaidengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat
ia bekerja.
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi / perusahaan sebagai
berikut di bawah ini :
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasigemilang
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor
Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan :
2.2 Kompensasi Langsung
Kompensasi langsung merupakan penghargaan yang diterima karyawan dalam bentuk uang.
Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji, insentif, dan tunjangan-tunjangan lain. Dessler
(1997:85) menjelaskan bahwa: “Kompensasi langsung adalah pembayaran keuangan langsung dalam
bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus”. Sedangkan menurut menurut Nawawi(2005:316):
“Kompensasi langsung adalah penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang dibayar
secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Kompensasi langsung disebut juga upah dasar
yakni upah atau gaji tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah bulanan (salary) atau
upah mingguan atau upah tiap jam dalam bekerja (hourly wage)”.

14. 13
Kompensasi langsung yang terdiri dari:
1) Gaji
Definisi Gaji menurut Hasibuan (1999:133) adalah: :Balas jasa yang dibayar secara periodik kepada
karyawan yang tetap serta mempunyai jaminan yang pasti”. Simamora (2004:445) dalam bukunya
menjelaskan bahwa:
“Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji per-jam (semakin lama jam kerjanya, semakin
besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja
produksi dan pemeliharaan (pekerja kerah biru). Sedangkan gaji (salary)umumnya berlaku untuk tarif
bayaran mingguan, bulanan, dan tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja).Pendapat serupa juga
diungkapkan oleh Gitosudarmo (1995:299) yang menyatakan pengertian gaji adalah: “Imbalan yang
diberikan oleh pemberi kerja kepada karyawan,yang penerimaannya bersifat rutin dan tetap setiap
bulan walaupun tidak masuk kerja maka gaji akan tetap diterima secara penuh”. Selanjutnya
Gitosudarmo (1995:230) menyatakan bahwa untuk merancang imbalan finansial khususnya gaji dapat
mempertimbangkan faktor-faktor seperti:
a) Keadilan
Penggajian yang dirancang perlu mempertimbangkan azas keadilan. Konsep keadilan dalam hal ini
berkaitan dengan input-income, input atau masukan antara lain meliputi pengalaman/masa kerja,
senioritas , jejang pendidikan, keahlian, beban tugas, prestasi dan lain sebagainya., sedangkan
income/hasil adalah imbalan yang diperoleh pekerja.
b) Kemampuan Organisasi
Organisasi jangan memaksakan diri untuk memberikan gaji di luar kemempuannya, karena hal itu
dapat membahayakan organisasi, yang pada gilirannya juga akan merugikan pekerja itu sendiri.
c) Mengaitkan dengan prestasi
Untuk bidang tertentu dalam organisasi dimana prestasinya dapat diukur dengan mengaitkan secara
langsung antara gaji dengan prestasimasing-masing pekerja.
d) Peraturan Pemerintah
Penggajian harus memperhatikan peraturan pemerintah, sepertimisalnya ketentuan tentang Upah
Minimum Regional. Idealnya, gaji yang diberikan organisasi di atas ketentuan pemerintah. Gaji
memadai yang diterima oleh pekerja akan menimbulkan ketentraman dalam bekerja dan mereka tidak
akan berperilaku macam-macam.

15. 14
e) Kompetitif
Penggajian yang dirancang hendaknya memperhatikan gaji yang dilakukan oleh organisasi lain dalam
industri yang sama. Menentukan tarif yang lebih tinggi dari organisasi lain yang sejenis akan mampu
menarik orang-orang yang berkualitas masuk ke dalam organisasi, yang pada gilirannya akan
meningkatkan laju perkembangan organisasi.
Pembayaran gaji yang merupakan wujud kompensasi langsung diharapkan mampu mewujudkan
usaha dalam mempertahankan dan memotivasi karyawan agar bersemangat dalam bekerja sehingga
tujuan perusahaan tercapai.
2) Upah Insentif
Jenis kompensasi lain yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas kerjanya adalah upah
insentif. Perusahaan menetapkan adanya upah insentif untuk menghubungkan keinginan karyawan
akan pendapatan finansial tambahan dengan kebutuhan organisasi akan peningkatan kualitas dan
kuantitas kerjanya. Menurut Nawawi(1997:317) definisi upah insentif adalah: “Penghargaan atau
ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya
tidak tetap atau sewaku-waktu”.Sedangkan Manulang (1994:147), “Insentif merupakan alat motivasi,
sarana motivasi, sarana yang memberikan motif atau sarana menimbulkan dorongan”.
Upah insentif sebagai bagian dari keuntungan perusahaan terutama sekali diberikan kepada karyawan
yang bekerja secara baik atau berprestasi. Pemberian insentif ini dimaksudkan perusahaan sebagai
upaya untuk memotivasi karyawan yang berprestasitetap bekerja di perusahaan.
Ranupandojo dan Husnan (2002:164) menjelaskan agar insentif bisa berhasil, perlu diperhatikan hal-
hal berikut:
a) Pembayarannya hendaknya sederhana agar dapat dimengerti dan dihitung oleh karyawan
sendiri
b) Penghasilan yang diterima buruh hendaknya langsung menaikkan output dan efisiensi
c) Pembayaran hendaknya dilakukan secepat mungkin
d) Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati, standar kerja yang tinggi ataupun
terlalu rendah sama tidak baiknya.
e) Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup merangsang
pekerja untuk bekerja lebih giat.

16. 15
3) Bonus
Jenis kompensasi lain yang ditetapkan perusahaan adalah berupa pemberian bonus. Pemberian bonus
kepada karyawan ini dimaksudkan untuk meningkatkan produktifitas kerja dan semangat kerja
karyawan. Pengertian bonus menurut Simamora (2004:522) adalah “Pembayaran sekaligus yang
diberikan karena memenuhi sasaran kinerja”, sedangkan menurut Sarwoto (1991:156), pengertian
bonus adalah :
a) Uang dibayar sebagai balas atas hasil pekerjaan yang telah dilaksanakan apabila melebihi
target.
b) Diberikan secara sekali terima tanpa sesuatu ikatan di masa yang akan dating.
c) Beberapa persen dari laba yang kemudian dibagikan kepada yang berhak menerima bonus.
2.3 Kompensasi Tidak Langsung
Menurut Handoko (2001:183), “Kompensasi tidak langsung adalah balas jasa pelengkap atau
tunjangan yang diberikan pada karyawan berdasarkan kemampuan perusahaan”. Jadikompensasi
tidak langsung merupakan balas jasa yang diberikan dalam bentuk pelayanan karyawan,karena
diperlakukan sebagai upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan.
2. 4 INSENTIF
A. Pengertian
a. Menurut Heidjrahman Ranupandojo dan Suad Husnan (1984 : 1) :Insentif adalah
pengupahan yang memberikan imbalan yang berbeda karena memang prestasiyang berbeda. Dua
orang dengan jabatan yang sama dapat menerima insentif yang berbeda karena bergantung pada
prestasi. Insentif adalah suatu bentuk dorongan finansial kepada karyawan sebagai balas jasa
perusahaan kepada karyawan atas prestasikaryawan tersebut. Insentif merupakan sejumlahuang yang
di tambahkan pada upah dasar yang di berikan perusahaan kepada karyawan.
b. Menurut Pangabean (2002 : 93, Insentif adalah kompensasi yang mengaitkan gaji dengan
produktivitas. Insentif merupakan penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan kepada mereka
yang dapat bekerja melampaui standar yang telah ditentukan.
B. Tujuan

17. 16
Fungsi utama dari insentif adalah untuk memberikan tanggungjawab dan dorongan kepada karyawan.
Insentif menjamin bahwa karyawan akan mengarahkan usahanya untuk mencapai tujuan organisasi.
Sedangkan tujuan utama pemberian insentif adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja individu
maupun kelompok (Panggabean,2002 : 93).
Secara lebih spesifik tujuan pemberian Insentif dapat dibedakan dua golongan yaitu:
a. Bagi Perusahaan.
Tujuan dari pelaksanaan insentif dalam perusahaan khususnya dalam kegiatan produksi adalah
untuk meningkatkan produkstivitas kerja karyawan dengan jalan mendorong/merangsang agar
karyawan :
1) Bekerja lebih bersemangat dan cepat.
2) Bekerja lebih disiplin.
3) Bekerja lebih kreatif.
b. Bagi Karyawan
Dengan adanya pemberian insentif karyawan akan mendapat keuntungan :
1) Standar prestasi dapat diukur secara kuantitatif.
2) Standar prestasi di atas dapat digunakan sebagaidasar pemberian balas jasa yang diukur
dalam bentuk uang.
3) Karyawan harus lebih giat agar dapat menerima uang lebih besar.
C. Jenis/Tipe Insentif:
Menurut Manullang (1981:141), tipe insentif ada dua yaitu:
a. Finansial insentif
Merupakan dorongan yang bersifat keuangan yang bukan saja meliputi gaji-gaji yang pantas.
Tetapi juga termasuk didalamnya kemungkinan memperoleh bagian dari keuntungan perusahaan dan
soal-soal kesejahteraan yang meliputi pemeliharaan jaminan hari tua, rekreasi, kesehatan dan lain-
lain.

18. 17
b. Non finansial insentif.
Ada 2 elemen utama dari non finansial insentif, yaitu :
1. Keadaan pekerjaan yang memuaskan yang meliputi tempat kerja, jam kerja, tugas dan rekan
kerja.
2. Sikap pimpinan terhadap keinginan masing-masing karyawan seperti jaminan pekerjaan,
promosi, keluhan-keluhan, hiburan-hiburan dan hubungan dengan atasan.
D. Proses pemberian insentif :
1) Menurut Harsono (1987 : 85) proses pemberian insentif dapat dibagi menjadi 2, yaitu:
a. Proses Pemberian Insentif berdasarkan kelompok
b. Proses Pemberian Insentif berdasarkan perorangan
Rencana insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan tambahan selain gaji pokok bagi
individu yang dapat mencapai standar prestasi tertentu. Sedangkan insentif akan diberikan kepada
kelompok kerja apabila kinerja mereka juga melebihi standar yang telah ditetapkan (Panggabean,
2002 :90-91).
2) Menurut Pangabean (2002:91) Pemberian insentif terhadap kelompok dapat diberikan dengan
cara:
1. Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan yang diterima oleh mereka yang
paling tinggi prestasi kerjanya.
2. Semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran yang
diterima oleh karyawan yang paling rendah prestasinya.
3. Semua anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-rata pembayaran yang
diterima oleh kelompok.
2.5 TUNJANGAN
A. Pengertian
Tunjangan adalah setiap tambahan benefit yang ditawarkan pada pekerja atau karyawan. Misalnya
pemakaian kendaraan perusahaan, makan siang gratis, bunga pinjaman rendah atau tanpa bunga, jasa

19. 18
kesehatan,bantuan liburan, dan skema pembelian saham. Pada tingkatan tinggi, seperti manajer
senior, perusahaan biasanya lebih memilih memberikan tunjangan lebih besar dibanding menambah
gaji, hal ini disebabkan tunjangan hanya dikenakan pajak rendah atau bahkan tidak dikenai pajak
sama sekali.
a. Tunjangan merupakan kompensasi tambahan yang bertujuan untuk mengikat karyawan agar tetap
bekerja pada perusahaan (Handoko, 1994).
b. Menurut Simamora (1997) disamping gaji, kompensasi juga meliputi cakupan tunjangan-
tunjangan (benefits).
c. Tunjangan karyawan (employee benefit) adalah pembayaran-pembayaran dan jasa-jasa yang
melindungi dan melengkapi gaji pokok, dan perusahaan membayar semua atau sebagian dari
tunjangan.Tujuan utama dari tunjangan karyawan adalah untuk membuat karyawan mengabdikan
hidupnya pada organisasi dalam jangka panjang (Flippo, 1990).
d. Arti lain dari tunjangan yaitu, pembayaran keuangan dan bukan keuangan tidak langsung yang di
terima karyawan untuk kelanjutan pekerjaan mereka dengan perusahaan. Tunjangan meliputi hal-hal
seperti asuransi kesehatan dan asuransi jiwa, pensiun, cuti yang di bayar, dan fasilitas penitipan anak.
Tunjangan merupakan sebuah pengeluaran besar bagi sebagian besar pengusaha. Tunjangan karyawan
mencapai sepertiga dari upah dan pendapatan ( atau sekitar 28% dari total gaji ), dengan pembayaran
yang di haruskan secara hukum, diikuti oleh asuransi kesehatan ,adalah biaya pembayaran tunjangan
perorangan yang termahal.
Dalam mengembangkan rencana tunjangan, pengusaha harus memperhatikan sejumlah permasalahan
kebijakan. Hal ini meliputi: tunjangan apa yang akan ditawarkan, apakah akan menyertakan orang
yang pensiun dalam rencana tersebut,apakah akan menolak tunjangan bagi karyawan selama periode
awal“percobaan”, bagaimana menandai tunjangan, derajat pilihan karyawan dalam menentukan
tunjangan, prosedur penahanan biaya, dan bagaimana menyampaikan pilihan tunjangan kepada
karyawan.
Dari beberapa pendapat dapat disimpulkan bahwa: Tunjangan Karyawan merupakan pembayaran
keuangan tidak langsung yang diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan kesejahteraan
karyawan.

20. 19
B. Jenis –jenis Tunjangan
1. Tunjangan Wajib (Diharuskan oleh Hukum)
Para pemberikerja memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela,namun hukum mewajibkan
tunjangan-tunjangan lainnya. Tunjangan-tunjangan tersebut mencakup sekitar 10 persen dari biaya
kompensasi total. Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi jaminan sosial, ganti rugi karyawan,
asuransi pengangguran, serta cuti keluarga dan pengobatan.
a. Social Security Act tahun 1935 menciptakan sebuah sistem tunjangan pensiun. Undang-undang
tersebut juga membentuk social security administration. Para pemberi kerja diharuskan membagi rata
dengan para karyawan biaya asuransi usia lanjut, ahli waris, dan ketidak mampuan. Asuransi
ketidakmampuan (disability insurance) melindungi para karyawan dari kehilangan penghasilan karena
ketidakmampuan total. Tunjangan ahli waris (survivor’s benefits) diberikan kepada anggota tertentu
dari keluarga karyawan ketika karyawan yang bersangkutan meninggal dunia. Tunjangan tersebut
dibayarkan kepada janda atau duda dan anak-anak yang belum menikah. Anak-anak yang belum
menikah berhak menerima tunjangan ahli waris hingga berusia 18-19 tahun. Meskipun para karyawan
harus membayarkan sebagian biaya perlindungan jaminan sosial, pemberi kerja memberikan
pendanaan yang sebanding dan menganggap biaya tersebut sebagaitunjangan.
b. Tunjangan Pengangguran
Asuransi pengangguran bagi para karyawan yang telah diberhentikan.bukan karena kesalahan mereka
diberhentikan. Bayaran diberikan dalam bentuk uang hingga 26 minggu atau sampai mendapatkan
pekerjaan baru. Tujuan bayaran pengguran adalah meberi karyawan yang menganggur waktu untuk
mencari pekerjaan baru sebanding dengan pekerjaan yang hilang tanpa menanggung kesulitan
finansial. Pajak penghasilan dibayar sepenuhnya oleh pemberi kerja yang mendanai program
kompensasi penggangguran.
c. Tunjangan Karyawan
Tunjangan ganti rugi karyawan memberikan sejumlah perlindungan finansial bagi para karyawan
yang menanggung biaya karena kecelakaan atau sakit yang berkaitan dengan pekerjaan.
d. Tunjangan Kesehatan
Tunjangan kesehatan merupakan bagian dari penghasilan karyawan di luar gaji pokoknya. Saat ini
sudah semakin banyak perusahaan yang memperhatikankesejateraan karyawannya dengan cara
memberikan Tunjangan kesehatan karyawan walau setiap perusahaan berbeda-beda dalam
penerapannya. Family and Medical Leave Act tahun 1993 (FMLA). FMLA dikenakan kepada para
pemberi kerja swasta dengan 50 karyawan atau lebih dan para pemberi kerja pemerintah tanpa

21. 20
memandang jumlahnya. Tujuan umum undang-undang ini adalah membantu karyawan
menyeimbangkan tuntutan pekerjaan tanpa menghambat kemampuan mereka untuk memberi
perhatian pada kebutuhan pribadi dan keluarga. Hak FMLA berlaku hanya bagi para karyawan yang
telah bekerja untuk si pemberi kerja selama paling sedikit 12 bulan dan yang memiliki sedikitnya
1250 jam kerja selama 12 bulan yang secara langsung mendahului masa dimulainya cuti.
2. Tunjangan Tidak Wajib (sukarela)
Meskipun hukum mewajibkan beberapa tunjangan, organisasi-organisasi secara sukarela memberikan
sejumlah tunjangan lainnya. Tunjangan tersebut biasanya dihasilkan dari keputusan manajemen
unilateral pada beberapa perusahaan dan dari perundingan tenaga kerja/manajemen pada persuahaan
lainnya. Kategori-kategori utama tunjangan tidak wajib meliputi bayaran saat tidak bekerja, perawatan
kesehatan,asuransi jiwa, rancangan pensiun, rancangan opsi saham karyawan,tunjangan tambahan
ketika menganggur, dan layanan karyawan.
a. Bayaran saat tidak bekerja
Dalam memberikan bayaran saat tidak bekerja, pemberi kerja menyadari bahwa karyawan
membutuhkan waktu untuk meninggalkan sejenak pekerjaan karena berbagai tujuan. Di bawah ini
didiskusikan cuti dibayar, cuti sakit dan jeda dibayar, cuti panjang, dan bentuk-bentuk lain bayaran
saat tidak bekerja.
b. Cuti dibayar
Dalam Study Trend tunjangan karyawan terbaru, 64 persen karyawan punya waktu memilih hari-hari
cuti dibayar sebagai tunjangan kompensasi yang penting yang mereka terima. Cuti tersebut juga
mendorong para karyawan untuk bertahan dengan perusahaan. Waktu cuti dibayar biasanya
meningkat seiring senioritas. Namun, beberapa karyawan tampaknya memilih untuk tidak mengambil
seluruh cuti mereka karena terkadang mereka merasa tertekan dengan pekerjaan meskipun sedang
cuti.
Penyeimbangan pekerjaan dan kehidupan pribadi :
Cuti : Masa kerja 1 s/d 4 tahun – 10 hari per tahun
Masa kerja 5 s/d 9 tahun – 15 hari
Masa kerja 10 s/d 19 tahun atau usia 60 tahun ke atas– 20 hari
Masa kerja 20 tahun keatas – 25 hari

22. 21
c. Cuti sakit dan jeda dibayar
Banyak perusahaan mengalokasikan kepada setiap karyawan sejumlah hari cuti sakit yang bisa
mereka pergunakan ketika sakit. Beberapa manajer tidak menyukai program cuti sakit karena
terkadang para karyawan menyalah gunakan sistem tersebut dengan berpura-pura sakit agar bisa cuti.
Salah satu pendekatan untuk mengatasi masalah absen yang tidak terjadwal adalah dengan
memberikan lebih banyak fleksibilitas yaitu dengan diberikannya jeda dibayar (paid time off/ PTO)
sejumlah hari kosong tertentu yang diberikan setiap tahun di mana setiap karyawan bisa
menggunakannya untuk keperluan apa pun.
d. Cuti panjang
Cuti panjang adalah cuit sementara dariorganisasi, biasanya dengan bayaran yang dikurangi.
Seringkali cuti panjang membantu mengurangi tingkat perputaran (turnover) karyawan dan
menghindari para karyawan dari kelelahan.
e. Jenis-jenis lain bayaran saat tidak bekerja
Meskipun cuti dibayar dan cuti sakit mencakup porsi terbesar bayaran saat tidak bekerja ada banyak
jenis lain yang digunakan perusahaan. Seperti tugas kemasyarakatan,sebagai juri, bertugas untuk
angkatan bersenjata ataupun pada saat tejadi pemilihan umum. Perusahaan akan tetap menggaji
karyawan dengan syarat mereka aktif pada kegiatan tersebut.
f. Perawatan kesehatan
Tunjangan perawatan kesehatan merupakan item paling mahal dalam area kompensasi finansial tidak
langsung. Sejumlah faktor berkombinasi menciptakan biaya perawatan kesehatan yang tinggi antara
lain: populasi yang menua, permintaan yang bertambah akan perawatan kesehatan,semakin mahalnya
teknologi kesehatan,dan proses administrasi yang tidak efisien. Beberapa sistem perawatan kesehatan
yang digunakan perusahaan adalah :
1) Organisasi pengelola perawatan kesehatan :
perusahaan menjalin kerjasama dengan pihak rumah sakit beserta para dokternya setelah menyepakati
harga yang harus dibayarkan.

23. 22
2) Rancangan perawatan kesehatan inisiatif konsumen :
karyawan pada posisi terbaik untuk mengetahui apa yang terbaik bagi keluarga mereka. Hal ini
berbeentuk pada pembuatan investasi kesehatan yang diberikan perusahan dalam bentuk rekening
kesehatan.
3) Perawatan kesehatan ditempat kerja :
memberikan perawatan kesehatan di tempat kerja membantu menangani penyakit dan luka ringan
serta memberikan perawatan lanjutan; sehingga akan menekan ongkos kesehatan dan kunjungan ke
rumah sakit.
4) Tunjangan kesehatan utama : rancangan untuk menaggung biaya-biaya luar biasa yang timbul dari
masalah kesehatan jangka panjang atau serius. Karyawan harus membayar dulu tagihan kesehatan
sebelum asuransinya mengambil alih pembayaran.
g. Asuransi jiwa
Asuransi jiwa kelompok adalah tunjangan yang diberikan oleh hampir semua perusahaan untuk
melindungi keluarga karyawan saat ia meninggal dunia.
h. Rancangan pensiun
Para pemberikerja mempunyai tanggung jawab dalam mempertahankan karyawannya,salah satunya
adalah memberikan gaji di masa pensiun. Adapun jenis-jenis rancangan pensiun antara lain :
1) Rancangan tunjangan pasti :
rancangan pensiun yang memberi para pekerja tunjangan tetap pada saat pensiun.
2) Rancangan pendanaan pasti :
rancangan pensiun yang membutuhkan pendanaan khusus dari pemberi kerja untuk dana pensiun atau
tabungan yang disiapkan bagi karyawan.
3) Rancangan 401(k) :
rancangan di mana karyawan bisa menunda penghasilan hingga jumlah maksimum yang diizinkan.
4) Rancangan saldo kas :
rancangan pensiun dengan unsur-unsur dari rancangan tunjangan pasti maupun pendanaan pasti.

24. 23
5) Rancangan opsi saham karyawan :
rancangan pendanaan pasti di mana perusahaan menyumbangkan bagian-bagian saham kepada dana
pensiun. Lembaga tersebut kemudian mengalokasikan saham pada rekening-rekening karyawan
peserta berdasarkan pendapatan karyawan.
i. Tunjangan tambahan ketika menganggur :
memberikan penghasilan tambahan bagi para karyawan yang menerima tunjangan asuransi.
j. Layanan karyawan :
layanan yang berisi sejumlah bidang termasuk tunjangan relokasi, perawatan anak,bantuan
pendidikan, layanan makanan/karetaria bersubsidi, layanan keuangan, layanan hukum, dan beasiswa
untuk tanggungan.
k. Relokasi :
biaya pengangkutan barang rumah tangga dan biaya hidup sementara yang ditanggung perusahaan,
mencakup seluruh atau sebagian biaya real estat yang berhubungan dengan pembelian rumah baru dan
penjualan rumah yang ditinggali sebelumnya.
l. Perawatan anak :
layanan perawatan anak bersubsidi dari perusahaan dengan tujuan meminimalisir kemangkiran
ketidak hadiran dengan alasan merawat anak,memertahankan produktivitas karyawan,dan
meningkatkan kemajuan kaum wanita.
m. Bantuan pendidikan : perusahaan memberikan bantuan berupa alokasi dana untuk meneruskan
pendidikan dengan minimal nilai C dengan cara memberikan uang muka pendaftaran.
n. Layanan makanan/kafetaria bersubsidi : dengan adanya layanan ini, perusahaan berharap adanya
balas budu karyawan yaitu dengan peningkatan produktivitas, sedikit waktu terbuang, dan tenaga
kerja yang sehat. Seperti makan siang cuma-cuma yang diberikan di kantin kantor
o. Layanan keuangan : salah satu tunjangan finansial yang meningkat popularitasnya mengizinkan
para karyawan untuk membeli beragam jenis polis asuransi melalui pemotongan gaji.
p. Layanan hukum : layanan ini sama seperti layanan keuangan, yaitu dengan prosedur pemotongan
gaji.

25. 24
q. Beasiswa untuk tanggungan : beasiswa yang diberikan perusahaan terhadap anak-anak karyawan
dengan tujuan seelah mereka lulus akan masuk bekerja menjadi karyawan perusahaan tersebut.
r. Bayaran premium : kompensasi yang dibayarkan kepada para karyawan untuk bekerja dalam
periode yang panjang atau bekerja dalam kondisi yang berbahaya atau tidak menyenangkan.
C. Tujuan Diberikan Tunjangan
Menurut Simamora (1997) tunjangan digunakan untuk membantu organisasi memenuhi satu atau
lebih dari tujuan-tujuan berikut:
1. Meningkatkan moral karyawan
2. Memotivasi karyawan
3. Meningkatkan kepuasan kerja
4. Memikat karyawan-karyawan baru
5. Mengurangi perputaran karyawan
6. Menjaga agar serikat pekerja tidak campur tangan
7. Meningkatkan keamanan karyawan
8. Mempertahankan posisi yang menguntungkan
9. Meningkatkan citra perusahaan dikalangan karyawan
D. Prinsip-Prinsip Program Tunjangan
Simamora (1997) menyatakan, supaya program tunjangan memberikan kontribusi bagi organisasi,
setidak-tidaknya sama dengan biaya yang telah dikeluarkan bagi program tersebut,terdapat beberpa
prinsip umum yang sebaiknya diterapkan, yaitu :
a. Tunjangan karyawan haruslah memenuhi kebutuhan nyata.
b. Tunjangan-tunjangan haruslah dibatasi kepada aktivitas-aktivitas dimana kelompok lebih efisien
dibandingkan individu.
c. Program tunjangan haruslah bercirikan fleksibilitas yang memadai demi memungkinkan adaptasi
terhadap berbagai kebutuhan-kebutuhan karyawan.

26. 25
BAB III
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENASI
3.1 Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada
karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus
ditentukan sistem pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang
masih dalam masa percobaan.

27. 26
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi lain,
sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah
yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan
eksternal dan internal menempuh lima langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain
untuk pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi
jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva
upah.
5. tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yang didasari atas penilaian kinerja.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas
gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah
atas pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang
bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-
tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.

28. 27
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk kepuasan
yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji.
Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan
dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji.
Kepuasan atas tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima
karyawan.
3.2 Langkah-Langkah Membuat Sistem Kompensasi
D. Tahapan Pemberian Kompensasi
Untuk memenuhi tujuan kompensasi, perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen kompensasi
seperti beriku
Tahap 1 : mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis pekerjaan.
Untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relatif setiap pekerjaan.
Tahap 2 : melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang
didasarkan pada upah di pasar kerja.
Tahap 3 : menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang
didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.

29. 28
E. Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi
Besar kecilnya pemberian kompensasi tidak mungkin dapat ditentukan begitu saja tanpa
mengantisipasi perkembangan keadaan sekitar yang mengelilingi gerak perusahaan.
Penetapan kompensasi yang hanya berdasarkan keinginan sepihak saja tanpa didasarkan pada
perhitungan yang rasional dan bisa dipertanggungjawabkan secara yuridis akan sulit
diterapkan dalam jangka panjang. Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor
yang mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor
internal perusahaan, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor eksternal.
Contoh faktor intern perusahaan yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana
perusahaan, dan serikat pekerja.Kemampuan perusahaan untuk melaksanakan kompensasi
tergantung pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya
sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya
prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan
perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan
kompensasi akan makin baik, begitu pula sebaliknya.
1. Serikat pekerja
2. Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi
pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja
dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib.
Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan
oleh pihak manajemen
3. Faktor pribadi karyawan yang bersangkutan
4. Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi
adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis
dan sifat pekerjaan.
5. Produktifitas kerja
6. Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor
yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan
karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompensasi yang berbeda.
Pemberian kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja
karyawan.
7. Posisi dan jabatan

30. 29
8. Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi
dan jabatan seseorang dalam perusahaan menunjukkan keberadaan dan tanggung
jawabnya dalam hierarki perusahaan. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang
dalam perusahaan, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula
kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya.
9. Pendidikan dan pengalaman
10. Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor
yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan
berpndidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai
yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan
faktor ini merupakan wujud penghargaan perusahaan pada keprofesionalan seseorang.
Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
11. Jenis dan sifat pekerjaan
12. Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan
yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan
berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan
manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini
selain karena pertimbangan profesioalisme pegawai juga karena besarnya resiko dan
tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh,
dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya
mendapatkan kompenasai antara 2–3 kali lipat dari pekerjaan di dalam
ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung
jawab yang dipikulnya.
3.3 Faktor eksternal
Contoh faktor eksternal yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah sebagai berikut :
1. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran (supply) tenaga kerja
lebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan.
Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja
sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya
nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai

31. 30
untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan di mana jumlah tenaga kerja
lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi
terabaikan.
2. Biaya hidup
Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup
(cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak
kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika
kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah
proses pemiskinan.
3. Kebijaksanaan pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-
wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah
minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan
tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat
mencegah praktik-praktik organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
4. Kondisi perekonomian nasional
Kompensasi yang diterima oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar dari yang
diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi
yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi
perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.
Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan unsur keadilan
dan kelayakan.
3.4 Jenis Kompensasi
Kompensasi adalah gaji/upah ditambah dengan fasilitas dan insentif lainnya yang diterima
pegawai dari organisasi. Pengertian ini menunjukkan bahwa selain mendapatkan upah/gaji
yang ditetapkan, pegawai juga mendapatkan kompensasi. Jenis-jenis kompensasi selain
upah/gaji tetap adalah sebagai berikut:

32. 31
1) Insentif
Yang dimaksud dengan insentif adalah memberikan upah/gaji berdasarkan perbedaan prestasi
kerja sehingga bisa jadi dua orang yang memiliki jabatan sama akan menerima upah yang
berbeda, karena prestasinya berbeda, meskipun gaji pokoknya/dasarnya sama. Perbedaan
tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena adanya kelebihan prestasi yang
membedakan satu pegawai dengan yang lain.
A. Sifat dasar insentif
Beberapa sifat dasar dalam sistem pengupahan insentif adalah:
1. Sistem pembayaran agar diupayakan cukup sederhana, sehingga mudah dimengerti
dan dihitung oleh karyawan yang bersangkutan sendiri.
2. Upah insentif yang diterima benar-benar dapat menaikkan motivasi kerja mereka,
sehingga output dan efisensi kerjanya juga meningkat.
3. Pelaksanaan pengupahan insentif hendaknya cukup cepat, sehingga karyawan yang
berprestasi lebih cepat pula merasakan nikmatnya berprestasi.
4. Penentuan standar kerja atau standar produksi hendaknya secermat mungkin dalam
arti tidak terlalu tinggi, sehingga tidak terjangkau oleh umumnya karyawan, atau tidak
terlalu rendah, sehingga tidak terlalu mudah dicapai karyawan.
5. Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup merangsang
pekerja atau karyawan untuk bekerja giat.
Menurut penelitian para ahli, penentuan besarnya insentif berlaku pula bagi tenaga pimpinan
yang besarnya 50-60% dari gaji bulanan. Jenis upah insentif macam-macam seperti Premi
(bonus Payment), stock option (hak untuk membeli/mendapatkan saham pada harga tertentu),
Phantom stock plan (dicatat sebagai pemegang saham), dan sebagainya.
B. Sulitan sistem pengupahan insentif
Ada delapan kesulitan dalam sistem pengupahan insentif yaitu:
a) Alat ukur dari berbagai prestasi karyawan belum tentu dapat berhasil dibuat secara
tepat sebagaimana diharapkan, yakni wajar dan dapat diterima.
b) Alat ukur dan tujuan perusahaan harus terikat erat.

33. 32
c) Data tentang prestasi kerja karyawan harus cepat dan teratur terkumpul setiap saat
(hari, minggu, bulan).
d) Standar yang ditetapkan haruslah mempunyai kadar/ tingkat kesulitan yang sama
untuk setiap kelompok kerja.
e) Gaji/ upah total dari upah pokok plus bonus yang diterima haruslah konsisten di
antara berbagai kelompok pekerja yang menerima insentif dan antara kelompok yang
menerima insentif dengan yang tidak menerima insentif.
f) Standar prestasi haruslah disesuaikan secara periodic dengan adanya perubahan dalam
prosedur kerja.
g) Kemungkinan tantangan dari pihak serikat karyawan harus sudah diperhitungkan
secara matang.
h) Berbagai reaksi karyawan terhadap sistem pengupahan insentif yang diterapkan juga
harus diantisipasi kemungkinannya dengan demikian perusahaan harus cukup cermat
dan hati-hati sekali dalam menentukan system pengupahan insitif ini.
2) Kompensasi pelengkap
Kompensasi pelengkap merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa
penyediaan paket benefit dan program- program pelayanan karyawan, dengan maksud pokok
untuk mempertahankan keberadaan karyawan sebagai anggota organisasi dalam jangka
panjang. Kalau upah dan gaji merupakan kompensasi langsung karena langsung berkaitan
dengan prestasi kerja, maka kompansasi pelengkap merupakan kompensasi tidak langsung
berkaitan dengan prestasi kerja. Dengan perkataan lain kompensasi pelengkap adalah upaya
penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan dan tidak secara langsung
berkaitan dengan prestasi kerja. Saat ini kompensasi pelengkap berkembang pesat terutama
karena:
a) Perubahan sikap karyawan
b) Tuntutan serikat pakerja
c) Persaingan yang memaksa perusahaan untuk menyediakan benefit yang menarik dan
menjaga karyawannya
d) Persyaratan- persyaratan yang ditetapkan pemerintah
e) Tuntutan kenaikan biaya hidup
Kompensasi pelengkap meliputi:

34. 33
1. Tunjangan antara lain berbentuk: pensiun, pesangon, tunjangan kesehatan, asuransi
kecelakaan kerja.
2. Pelayanan yang meliputi: majalah, sarana olahraga, perayaan hari raya, dan program
sosial lainnya.
3. Beberapa keuntungan atau manfaat yang didapat organisasi dengan pemberian
kompensasi pelengkap kepada karyawannya diantaranya adalah:
4. Peningkatan semangat kerja dan kesetiaan,
5. Penurunan turn over karyawan dan absensi,
6. Pengurangan kelelahan,
7. Pengurangan pengaruh serikat buruh/ pekerja,
8. Hubungan masyarakat yang lebih baik,
9. Pemuasan kebutuhan- kebutuhan karyawan,
10. Meminimalkan biaya kerja lembur,
11. Mengurangi kemungkina intervensi pemerintah.
3) Keamanan serta kesehatan karyawan
Pembinaan kesehatan karyawan atau anggota organisasi merupakan suatu bentuk kompensasi
nonfinansial yang sangat penting dalam organisasi. Keadaan aman dan sehat seorang
karyawan / anggota organisasi tercermin dalam sikap individual dan aktivitas organisasi
karyawan yang bersangkutan. Makin baik kondisi keamanan dan kesehatan, makin positif
sumbangan mereka bagi organisasi/perusahaan. Pada umumnya, perusahaan memperhatikan
masalah keamanan dan kesehatan karyawan justru untuk memungkinkan terciptanya kondisi
kerja yang lebih baik. Hal ini penting sekali terutama bagi bagian-bagian organisasi yang
memiliki resiko kecelakaan tinggi. Biasanya tanggung jawab pembinaan keamanan dan
kesehatan karyawan tersebut terletak pada manajer operasional perusahaan atau organisasi
yang bersangkutan, antara lain meliputi:
1. Pemeliharaan peraturan-peraturan keamanan.
2. Standar kesehatan serta pencatatan dan pelaporan kecelakaan.
3. Pengaturan program-program kesehatan dan keamanan.
4. Pengaturan suhu udara dalam ruang kerja, ventilasi dan keberhasilan lingkungan
kerja.
5. Program-program latihan keamanan bagi karyawan.
6. Pengaturan-pengaturan pencegahan kecelakaan kerja dan sebagainya.

35. 34
Kesehatan karyawan yang dimaksud di sini adalah kesehatan jasmani dan rohani sedangkan
keamanan adalah keadaan karyawan yang terbebas dari rasa takut dan bebas dari segala
kemungkinan kecelakaan kerja. Upaya memelihara keamanan dapat dilakukan dengan:
1. Menggunakan mesin yang dilengkapi mdg alat pengaman.
2. Menggunakan peralatan yang lebih baik.
3. Mengatur lay out pabrik dan penerangan yang sebaik mungkin.
4. Lantai-lantai, tangga-tangga dan lereng-lereng dijaga harus bebas dari air, minyak dan
oli.
5. Melakukan pemeliharaan fasilitas pabrik secara baik.
3.5 Sistem Kompensasi
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem waktu dan
sistem kontrak/borongan.
1. Sistem prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil. Pengupahan
dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang
ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung
pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat
diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif.
2. Sistem waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan.
Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu
pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara
pengupahan berdasarkan prestasi.
3. Sistem kontrak/borongan
Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas,
kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk
mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan.

36. 35
BAB IV
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
4.1 Pengertian Benchmarking Kompensasi
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus
menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara
diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum.
Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan
mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat
untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh
kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan
pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktek benchmarking merupakan pekerjaan berat
yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental” pelakunya. Secara “fisik” , karena dibutuhkan
kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking
secara akurat. Sedangkan secara “mental” adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus
bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan
kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik ini sangat terbuka kemungkinan terjadinya merjer
atau akusisi, sehingga memberikan dampak yang positif dan saling menguntungkan.
Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah proses. Evaluasi
diri harus memuat informasi yang sahih (valid) dan terpercaya (reliability). Di atas dua
prinsip di atas, terdapat nilai-nilai yang melandasi pelaksanaan evaluasi, yakni objektivitas
(objectivity) dan kejujuran (honesty). Dengan evaluasi diri akan diketahui kondisi objektif
sebuah institusi (perusahan/PT) dan sekaligus dapat ditentukan pengembangan serta
peningkatannya pada masa berikutnya. Selain benchmarking dan masukan internal,
diperlukan juga masukan dari stakeholders agar ada relevansi produk dengan stakeholders.
Dorongan untuk melakukan benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan
stakeholders. Kepuasan stakeholders adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah
membandingkan kinerja atau hasil yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya.
Semakin banyaknya perguruan tinggi misalnya, membuat stakeholders mengetahui dan
meminta standar mutu dan pelayanan yang lebih baik. Kepuasan pelanggan pun semakin

37. 36
lama semakin meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga harus dilaksanakan secara
berkelanjutan sehingga akan tercapai continuous quality improvement (CQI).
4.2 Evolusi Konsep Benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima
generasi, yaitu :
Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi
produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak melibatkan proses
patok duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan pendekatan rekayasa
produk termasuk membedah karateristik produk
Competitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk,
juga melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan
adalah produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.
Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses bisnis
pesaing, tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberapa
proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan
yang akan melakukan benchmarking.
Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi
alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan
mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah
berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal yang berkaitan
dengan arah strategis jangka panjang.
Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan
tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan terhadap
mitra global maupun pesaing global. Pengklasifikasian menjadi lima generasi tersebut
menurut Tjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak
berlaku lagi. Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.

38. 37
A. Jenis-jenis benchmarkingjenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:
Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu
bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja setiap
departemen, divisi, dan cabang.
Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa karakteristik
produk, kinerja, dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan pesaing dalam pasar yang
sama.
Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan
fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri.
Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses bisnis
fundamental yang cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti penerimaan
pesanan, dan pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok duga
meskipun perusahaan itu berada di bidang industry yang berbeda.
Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti patok duga
strategik, patok duga operasional, dan patok duga global.
4.3 Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang
dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa. Lima
pertanyaan ini diawali dengan huruf w, yaitu who, what, when, where dan why) dan sisa
kedua pertanyaan diawali dengan huruf h, yaitu how dan how much. Konsep 5W2H
merupakan langkah awal yang baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses
benchmarking agar menjadi “mur dan baut” atau pengintegrasi utama dalam pelaksanaannya.
Jika perusahaan inisiator mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada pada 5W2H
tersebut pada akhir proses benchmarking, maka informasi akan membantu perusahaan,
misalnya, memperbaiki dan meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan konsumen. Dr.
Armand V. Feigenbaum dalam Harington dan Harington (1995) memfokuskan perhatian
pada 10 benchmarks yang langsung merupakan upaya perbaikan (improvement effort)

39. 38
10 benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :
1. Kualitas adalah suatu company-wide process.
2. Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
3. Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
4. Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
5. Kualitas adalah suatu way of management.
6. Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).
7. Kualitas adalah suatu etika.
8. Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous improvement).
9. Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to produktivity.
10. Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan
pelanggan (custumers) dan pemasok (suppliers).
Filosofi manajemen perbaikan total (total improvement management) melalui upaya
perbaikan 10 benchmarks yang diajukan oleh Dr. Armand Feigenbaum yang merupakan
Bapak Pengendalian Kualitas Terpadu (father of total quality control), didukung oleh Dr.
Joseph M. Juran, pakar kualitas yang lain, percaya bahwa suatu usaha perbaikan dikendalikan
melalui many small, step by step improvements, di mana masing-masing memberikan
penghematan kepada perusahaan.
Dr. Joseph M. Juran menggunakan analisis pareto untuk mendefinisikan beberapa masalah
kritis dan menugaskan tim kerja untuk menyelesaikan masalah-masalah yang ada dalam
perusahaan. Juran mengemukakan apa yang disebut sebagai the spiral of progress in quality,
apa yang dikemukakan Joseph M. Juran adalah serupa dengan yang dikemukakan oleh Dr.
Edward Deming yang terkenal dengan Roda Deming (Demings Wheel)
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :
1. Riset in-house Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri
maupun informasi yang ada di public.
2. Riset Pihak Ketiga Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh
perusahaan surveyor.
3. Pertukaran Langsung Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui
kuesioner, survei melalui telepon, dll

40. 39
4. Kunjungan Langsung Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini
dianggap yang paling efektif )
Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:
a. Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;
b. Identifikasi mitra benchmarking;
c. Pengumpulan informasi;
d. Analisis; dan
e. Implementasi
Organisasi terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang terbaik
dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi
menjadi sempit.
Tujuan Benchmarking Terlalu Luas
1. Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada
bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil).
2. Skedul Yang tidak realistis.
Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang
membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik, karena
mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya.
Komposisi Tim Yang Kurang Tepat Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang
berhubungan dan menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan
benchmarking
Bersedia Menerima “OK-in-Class” Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang
bukan terbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan : Yang terbaik di kelasnya. tidak berminat
untuk berpartisipasi, Riset mengidentifikasi mitra yang keliru, Perusahaan benchmarking
malas berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya dekat.
Penekanan Yang Tidak Tepat Tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan jumlah
data. Padahal aspek yang paling penting adalah poses itu sendiri.

41. 40
Kekurangpekaan Terhadap Mitra Mitra Benchmarking memberikan akses untuk
mengamati prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk
membantu proses benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati dan
dihargai
Dukungan Manajemen Puncak Yang Terbatas . Dukungan total dari manajemen puncak
dibutuhkan untuk memulai benchmarking, membantu tahap persiapan dan menjamin
tercapainya manfaat yang dijanjikan.
4.4 Jenis-jenis Metode Benchmark
Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada umumnya meliputi
pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :
1. Bagaimana melakukan perbandingannya
2. Pihak mana yang lebih baik
3. Mengapa pihak lain lebih baik
4. Tindakan apa yang perlu ditingkatkan
Dalam praktek pengukurannya, ada 3 jenis benchmarking yang dikenal selama ini, yaitu:
1. Internal : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk dalam
organisasi itu sendiri.
2. Competitive : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada produk
dan proses yang setara dengan competitor.
3. Functional : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada fungsi
generik, seperti pemrosesan order nasabah
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami,
dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja
perusahaan. Manfaat bagi perusahaan dengan mengembangkan benchmarking, antara lain:
1. Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis
2. Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai
3. Perlunya adanya terobosan peningkatan dalam organisasi
4. Perlunya memperoleh ide-ide baru

42. 41
4.5 Beberapa Kendala
Berhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung memakan waktu (time
consuming) ,maka kendala yang terutama dalam melakukan benchmarking adalah kurangnya
motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis, kurangnya informasi yang memadai mengenai
cara adaptasi dan penggunaannya secara efektif dan kurangnya kapasitas (sumberdaya
ataupun keterampilan) dalam penyerapan praktek bisnis Kebanyakan orang mempunyai
kecenderungan untuk belajar, membagi pengalaman, dan bertindak lebih baik.
Kecenderungan ini dihalangi oleh sebab-sebab administratif, struktural, budaya yang
berpengaruh negatif pada keseluruhan organisasi, antara lain:
1. Struktur organisasi silo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri,
sehingga kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing
unit.
2. Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih dominan disbanding
budaya membagi keahlian.
3. Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.
4. Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk melakukan
knowledge sharing atau keterampilan
Faktor-faktor budaya yang menghambat proses knowledge sharing yaitu:
a. Kurangnya kepercayaan
b. Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir
c. Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ide-
ide yang menunjang produktivitas
d. Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark.
e. Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan
f. Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau
sindrom “bukan hasil karya unit kami”.

43. 42
4.6 Langkah-langkah Melakukan Benchmarking
Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapat disampaikan sebagai
berikut :
1. Merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang akan di-benchmark
2. Pengumpulan dan analisis data internal
3. Pengumpulan dan analisis data eksternal
4. Peningkatan kinerja target benchmarking
5. Peningkatan secara berkelanjutan
Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah:
Inisiasi–meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya untuk
mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif dalam sebuah
organisasi.
Implementasi–aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan social
terjalin, dan upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat diterima oleh pelaku
benchmark
Ramp-up–dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang diperoleh,
dengan cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak terduga, sehingga kinerja
meningkat secara bertahap
Integrasi–dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan penggunaan
pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses institusionalisasi pengetahuan dan
keterampilan yang diperoleh Proses benchmark bukan menyontek, tetapi membandingkan
keberadaan suatu proses di satu pihak dengan pihak lain yang melakukan proses yang sama.
Hasil analisa yang diperoleh digunakan sebagai alat untuk melakukan perbaikan sehingga
dapat meningkatkan produktivitas kerja. Silakan mencoba melakukan benchmark, pasti
banyak perubahan positif yang bisa diterapkan di dalam organisasi anda

44. 43
BAB V
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
5.1 Pengertian Kompensasi Finansial
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial
(financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian
mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial
karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung
diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima
kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. Beberapa terminologi dalam kompensasi :
Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin
lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau
upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya
Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi
jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-
tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan
kedalam kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang
diberikan secara langsung dan secara tidak langsung.

45. 44
5.2 Macam-Macam Kompensasi Finansial
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah),
bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan
opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian
saham)
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja
(liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.

46. 45
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi. 2005. Dasar-dasar Evaluasi Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.
Hasan, Hamid. 2008. Evaluasi Kurikulum. Bandung: Remaja Rosdakarya.( pengertian dan
fungsievaluasi)
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: Refika Aditama.