Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (19)
Similar to Makalah hani apryanti_(11151004)_7_h-msdm[1]
Similar to Makalah hani apryanti_(11151004)_7_h-msdm[1] (20)
More from haniapryanti
Recently uploaded
Recently uploaded (20)
Makalah hani apryanti_(11151004)_7_h-msdm[1]
- 1. MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI Disusun untuk memenuhi tugas Dosen : Ade Fauji,SE.,MM Oleh : HANI APRYANTI ( 11151004 ) KELAS : 7H - MSDM JURUSAN : MANAJEMEN KONSENTRASI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PROGRAM PENDIDIKAN : STRATA-1 (S1) UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN 2018
- 2. i KATA PENGANTAR Segala puji dan syukur saya ucapkan kepada tuhan yang maha esa, karena atas berkat dan limpahan rahmatnyalah maka saya dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu.Berikut ini penulis mempersembahkan sebuah makalah dengan judul “evaluasi kinerja dan konpensasi”, yang menurut saya dapat memberikan manfaat yang besar bagi kita untuk mengetahui dan mempelajari materi evaluasi kinerja dan konpensasi..Melalui kata pengantar ini penulis lebih dahulu meminta maaf dan memohon permakluman bila mana isi makalah ini ada kekurangan dan ada tulisan yang saya buat kurang tepat.Dengan ini saya mempersembahkan makalah ini dengan penuh rasa terima kasih dan semoga allah SWT memberkahi makalah ini sehingga dapat memberikan manfaat. Serang , November 2018 Hani Apryanti
- 3. ii DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ...................................................................................................................i DAFTAR ISI................................................................................................................................ii BAB I..........................................................................................................................................1 PENDAHULUAN........................................................................................................................ 1 1.1 Latar Belakang Masalah.............................................................................................. 1 1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................................1 1.3 Tujuan Penulisan.........................................................................................................1 BAB II........................................................................................................................................2 PENGERTIAN DAN FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM..................................................... 2 2.1 Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja .........................................................................2 2.2 Fungsi penilaian kinerja .......................................................................................................2 BAB III........................................................................................................................................4 HRSCORE CARD ( PENGUKURAN KINERJA SDM).................................................................4 3.1 Implementasi Balanced Scorecard........................................................................................ 4 3.2 Analisis dan Pembahasan Aplikasi Balanced Scorecard......................................................... 5 BAB IV .......................................................................................................................................6 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA........................................................................................ 6 4.1 Pengertian Motivasi dan Kepuasan Kerja.............................................................................. 6 4.2 Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja .........................................................................9 4.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja............................................................. 11 BAB V....................................................................................................................................... 14 MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM......................................... 14 5.1 Pengertian kecerdasan Emosional....................................................................................... 14 5.2 Pentingnya kecerdasan Emosional...................................................................................... 15 5.3 Peran kecerdasan Emosional dalam perkembangan peserta didik .......................................... 15 BAB VI..................................................................................................................................... 17 MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM ...................................................... 17 6.1 Pengertian dan sumber keunggulan kompetitif..................................................................... 17 6.2 Membangun kapabilitas sumber daya manusia ................................................................... 17 6.3 Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia.............................................. 18 BAB VII.................................................................................................................................... 19
- 4. iii KONSEP KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA AUDIT ..................................... 19 7.1.Penjelasan audit kinerja ..................................................................................................... 19 7.2 Manfaat Audit Kinerja ....................................................................................................... 20 7.3 Kesimpulan Audit Kinerja ................................................................................................. 20 7.4 Prosedur dan Pelaksanaan Audit Kinerja ............................................................................. 21 SARAN..................................................................................................................................... 26 DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................. 27
- 5. 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Salah satu Persoalan penting dalam pengelolan sumber daya manusia (dalam tulisan ini di sebutjuga dengan istilah pegawai) dalam organisasiadalah evaluasi kinerjapegawai dan dan pemberian kompensasi.ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasiyang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawanakan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa yang dimaksud dengan pengertian fungsi evaluasi kinerja sdm ? 2. Apa yang dimaksud dengan HR Scorecard ( pengukuran kinerja SDM ) ? 3. Apa yang dimaksud dengan motivasi dan kepuasan kerja ? 4. Apa yang dimkasud dengan mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM ? 5. Apa yang dimaksud dengan membangun kapabilitas dan kompetensi SDM ? 6. Apa yang dimaksud dengan konsep audit kinerja dan pelaksanaan audit kinerja ? 1.3 Tujuan Penulisan 1. Untuk mengetahui maksud dari pengertian fungsi evaluasi kinerja SDM 2. Untuk mengetahui maksud dari HR Scorecard ( pengukuran kinerja SDM ) 3. Untuk mengetahui maksud dari motivasi dan kepuasan kerja 4. Untuk mengetahui maksud dari mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM 5. Untuk mengetahui maksud dari membangun kapabilitas dan kompetensi SDM 6. Untuk mengetahui maksud dari konsep audit kinerja dan pelaksanaan audit kinerja
- 6. 2 BAB II PENGERTIAN DAN FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM 2.1 Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C. Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukkan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggng jawabnya”. Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.” Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides information about how well the actions represent the plans; it also identifies where managers may need to make corrections or adjustments in future planning andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of measuring the performance of an activity or the value chain”. Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan dalam penyesuaian- penyesuaian dan pengendalian. 2.2 Fungsi penilaian kinerja Fungsi penilainKinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusaahan,khusus manajemen SDM,yaitu: Dokumentasi.Untuk memperoleh data yang pasti,sistematik,dan faktual dalam penentuan nilai suatu perkerjaan. 1. posisi tawar.Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan. 2. perbaikan kinerja.Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan,manejer,dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan. 3. penyesuaian kompensasi.Penilain perkerjaan membantu pengambil keputusan dalam penyesuaian ganti-rugi ,menentukan siapa yang perlu dinaikan upahnya-bonus atau kompensasi lainnya.Banyak perusahaan mengabulakan sebagian atau semua dari bonus dan peningkatan upah mareka atas dasar penileian kinerja.
- 7. 3 4. keputusan penempatan.Membantu dalam promosi,keputusanpenampatan,perpindahan ,dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja.seringpromsi adalah untuk kinerja yang lalu. 5. pelatihan dan pengembangan.kinerja buruk mengindikasikan ada nya suatu kebutuhan untuk latihan.Demikianjuga,kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum digunakan dan harus dikembangkan. 6. perencanaan dan pengembangan karier.Umpan balik penilain kinerja dapat digunakan sebagai panduan dalam perencanaan dan pengembangan karier karyawan,penyusunan program pengembangan karier yang tepat,dap atmenyelaskan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan perusahaan. 7. Evaluasi proses staffing.prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffingdapertemen SDM. 8. Defisiensi proses penempatan karyawan.kinerja yang baik atau jelek mengesiyaratkan kekuatan atau kelemahan prosedur penempatan karyawan di daperteman SDM. 9. ketidakakurataninformasi.Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam informasih analisis perkerjaan,perencanaan SDM atau sistim informasih manajemen SDM. pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekeutmen,pelatihan,ataupengaambilan keputusan tidak sesuai. 10. kesalahan dalam merancang pekerjaan.kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu gejala dari rancangan perkerjaan yang kurang tepat.Melalui penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosiskesalahan ini. Artinya,jikaurain pekerjaan tidak tepat ,apalagi tidak lengkap,wewenang dan tanggung jawab tidak seimbang,jalur pertanggung jawaban kabur dan berbagai kelemahn lainnya berakibat pada prestasi kerja yang kurang memuaskan.
- 8. 4 BAB III HRSCORE CARD ( PENGUKURAN KINERJA SDM) 3.1 Implementasi Balanced Scorecard Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan balanced scorecard sebagai satu set ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur semua bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal sebagai pengukuran kinerja. Balanced scorecard sekarang banyak digunakan sebagai pengembangan strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan operasional. Balanced scorecard menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator), sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian berfungsi untuk semua kegiatan. Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan strategi (Kaplan dan Norton, 1996). Balanced scorecard telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada keempat perspektif Balanced scorecard. Pembahasan mengenai pengukuran kinerja dengan menggunakan balanced scorecard lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang bertujuan mencari laba (Profit-seeking Organisations). Jarang sekali ada pembahasan mengenai penerapan balanced scorecard pada organisasi nirlaba (not-for profit organisations) atau organisasi dengan karakteristik khusus seperti koperasi yang ditandai relational contracting, yakni saat owner dan consumer adalah orang yang sama, serta dimana mutual benefit anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant, 1998). Pada organisasi- organisasi semacam ini keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan. Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-aktivitas yang menciptakan nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak berwujud seperti : 1. Keterampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai 2. Database dan teknologi informasi 3. Proses operasi yang efisien dan responsif 4. Inovasi dalam produk dan jasa 5. Hubungan dan kesetiaan pelanggan, serta 6. Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan dari masyarakat (Kaplan dan Norton, 2000). Dengan Balanced scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem
- 9. 5 dan prosedur, demi kebaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat di nilai pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan. 3.2 Analisis dan Pembahasan Aplikasi Balanced Scorecard Dalam penelitian Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Manajemen ( Studi Kasus Pada PT Sari Husada ). Irwan Susanto, Abdullah Taman dan Sukirno mengemukakan tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengukur kinerja manajemen PT Sari Husada dengan metode balanced scorecard, yaitu pada empat perspektif kinerja balanced scorecard, dan hubungan antar perspektif dalam membentuk kinerja manajemen secara komprehensif. Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif, menggunakan metode survei dengan teknik ex post facto, yakni hanya mencari data yang ada tanpa memberi perlakuan atau manipulasi variabel maupun subjek yang diteliti. Analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif dan sasaran dari penelitian ini adalah mencari atau menggambarkan fakta secara faktual tentang pengendalian manajemen dan efektivitas kinerja dengan menggunakan metode balanced scorecard. Dari hasil penelitian diketahui bahwa dari strategi PT Sari Husada dengan dua strategi yaitu strategi produksi dan strategi pemasaran cukup berhasil dalam meningkatkan kinerja perusahaan dalam empat perspektif balanced scorecard. Ukuran kinerja balanced scorecard tahun 2000 dan 2001 dari perspektif keuangan cukup baik dengan meningkatnya nilai ROI sebesar 2,41 % (tumbuh 7,7 %) dan ROE sebesar 4,3 % (tumbuh 15 %). Peningkatan tersebut dipicu pertumbuhan pendapatan yang lebih besar daripada pertumbuhan biaya. Demikian pula pertumbuhan nilai kas perusahaan meningkat pada tahun 2001 daripada tahun 2000 sebagai wujud peningkatan kinerja keuangan perusahaan dalam pengelolaan kas. Dari perspektif konsumen, kinerja PT Sari Husada cukup baik dengan sedikitnya keluhan yang masuk dan banyak umpan balik serta hubungan baik dengan konsumen terbukti adanya konsultasi dari konsumen kepada perusahaan. Loyalitas konsumen cukup baik dengan dipertahankannya pangsa pasar 50 – 60 % dari total produsen makanan bayi di Indonesia. Perspektif proses bisnis internal cukup baik dengan adanya inovasi produk baru walaupun intensitas untuk tahun 2001 lebih kecil daripada tahun 2000. Peralatan baru juga mengalami pertumbuhan dengan meningkatnya jumlah anggaran yang dihabiskan lebih besar di banding tahun 2000. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengemukakan kinerja yang cukup baik tercermin dari berkurangnya jumlah karyawan pada tahun 2001 yang diindikasikan bahwa terjadi pengoptimalan terhadap sumber daya yang ada. Jumlah pelatihan yang diselenggarakan bertambah dari 91 buah pelatihan menjadi 98 pelatihan walaupun jumlah peserta menurun dari tahun 2000. Dengan Balanced scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi kebaikan kinerja di masa depan.
- 10. 6 BAB IV MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA 4.1 Pengertian Motivasi dan Kepuasan Kerja 1. Konsep Motivasi Kata motivasi berasal dari bahasa latin movereyang berarti tomove (untuk bergerak) sehingga dapat dikatakan bahwa motivasi adalah seperangkat alasan untuk melakukan tindakan tertentu.Beberapa ahli juga mengemukakan pendapat mereka mengenai pengertian motivasi, diantaranya a. Sumadi Suryabrata Motivasi adalah keadaan yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk melakukan aktifitas tertentu guna pencapaian tujuan. b. Gates Motivasi adalah suatu kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri seseorang yang mengatur tindakannya dengan cara tertentu. c. Greenberg Motivasi adalah proses membangkitkan, mengarahkan, dan memantapkan perilaku ke arah suatu tujuan. d. Chung dan Megginson Motivasi dirumuskan sebagai perilaku yang ditujukan pada sasaran. Motivasi berkitan dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang dalam mengejar suatu tujuan Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi dapat diartikan sebagai kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk melakukan aktifitas dengan cara tertentu yang terararah untuk mencapai tujuan. Menurut Arnold, Robertson, dan Cooper, motivasi terdiri dari tiga komponen, yaitu: a. Direction(arah), yaitu apa yang seseorang coba lakukan. b. Effort(usaha), yaitu seberapa keras seseorang mencoba. c. Persistence (ketekunan), yaitu seberapa lama seseorang terus berusaha. Menurut Luthans, proses motivasi kerja sendiri terdiri dari tiga elemen penting, yakni kebutuhan (needs), dorongan (drives) dan rangsangan (incentives) dapat dijelaskan sebagai berikut:
- 11. 7 1. Kebutuhan adalah tekanan yang ditimbulkan oleh adanya kekurangan untuk menyebabkan seseorang berperilaku untuk mencapai tujuan. Kekurangan tersebut dapat bersifat psikologis, fisiologis, atau sosial. 2. Dorongan adalah suatu kondisi yang menyebabkan seseorang menjadi aktif untuk melakukan suatu tindakan atau perilaku demi tercapainya kebutuhan atas tujuan. 3. Rangsangan adalah sesuatu yang memiliki kecenderungan merangsang minat seseorang untuk bekerja mencapai tujuan. 2. Konsep Kepuasan Kerja Sumber daya manusia merupakan salah satu bagian yang memiliki peranan yang sangat penting dalam menentukan pencapaian hasil yang sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan. Dengan mengetahui kepuasan kerja karyawan, melalui bagaimana karyawan tersebut merespon terhadap berbagai program atau rencana yang telah ditetapkan oleh perusahaan, hal ini dapat menjadi umpan balik yang sangat berharga bagi perusahaan tersebut. Kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang terhadap pekerjaannyaPada dasarnya kepuasan merupakan suatu konsep yang multifacet atau banyak dimensi, dan bersifat subyektif dari masing-masing individu yang bersangkutan. Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana pegawai memandang perkerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminnkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini nampak dari sikap positif pegawai terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.Sedangkan menurut As’ad kepuasan kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan individu di luar kerja. Kepuasan kerja juga memiliki hubungan yang erat dengan sikap karyawan atas pekerjaan mereka, situasi kerja setiap harinya, kerjasama antar karyawan baik dengan atasan maupun dengan rekan kerja. Kepuasan kerja secara lebih jauh, juga menunjukkan kesesuaian antara sebuah harapan terhadap pekerjaan yang ada dan imbalan yang diperoleh dari pekerjaan tersebut.Dari beberapa definisi dan penjelasan diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa kepuasan kerja merupakan refleksi dari seorang karyawan terhadap pekerjaannya yang timbul bukan hanya sebagai hasil interaksi antara karyawan dengan pekerjaannya, tetapi juga dengan lingkungan kerja, situasi dan kondisi kerja serta rekan kerja karyawan. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah
- 12. 8 a. Kerja yang secara mental menantang, bagi pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja. b. Gagasan yang pantas, pegawai menginginkan sistem upah atau gaji dan kebijakan promosi yang adil, tidak meragukan dan sesuai dengan pengharapan mereka. c. Kondisi kerja mendukung, bagi pegawai yang peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. d. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja. e. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan. f. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh keturunan. Dalam mengelola kepegawaian harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan masalah personalia vital lainnya. Oleh karena itu fungsi personalia mempunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota organisasi yang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi. 4.2 Tujuan Motivasi Beberapa tujuan motivasi Meningkatkan moral dan kepuasaan kerja karyawan Meningkatkan produktifitas kerja karyawan Mempertahankan kesetabilan karyawan Meningkatkan kedesiplinan Mengefektifkan pengadaan karyawan Menciptakan hubungan dan suasana kerja yang baik Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi Meningkatkan kesehjahteraankaryawan
- 13. 9 Asas-asas Motivasi Asas Mengikutsertakan Memberikan kesempatan bahwa untuk berpartisipasi mengajukan ide/saran dalam pengambil keputusan Asas Komunikasi Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya dan kendala yang dihadapi 4.2 Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja 1. Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja. Terdapat beberapa teori yang mengkaitkan antara motivasi dan kepuasan kerja: a. Teori Keadilan dan Kepuasan Kerja Teori keadilan ini membantu untuk memahami bagaimana seorang pegawai mencapai kesimpulan bahwa ia diperlakukan dengan adil atau tidak. Perasaan ini mmerupakan perasaan subjektif yang dapat mempengaruhi motivasi kerja. Untuk itu seorang pimpinan harus mengetahui bahwa pegawainya membandingkan imbalan, hukuman, tugas, serta dimensi lainnya antarpegawai. Beberapa cara untuk mengetahui adanya perasaan perlakuan tidak adil ini dapat dilakukan dengan: 1) Manajer harus mengenal kesimpulan dari tindakan seseorang yang mengindikasikan bahwa ia telah mendapat perlakuan tidak adil. 2) Manajer harus mampu memberikan resolusi sederhana terkait isu ketidak-adilan yang dapat mengganggu distorsi input atau output. 3) Manajer harus mampu mengenal klaim-klaim ketidakadilan. 4) Manajer harus mampu mencegah klaim-klaim ketidakadilan dengan cara memperjelas apa yang sebenarnya mereka rasakan. b. Teori Kebutuhan Menurut teori ini manusia mempunyai beberapa kebutuhan yang harus dipenuhi. Salah satu teori kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow menyebutkan bahwa manusia memiliki tingkat kebutuhan dari tingkat bawah sampai yangpaling tinggi, yaitu: kebutuhan fisiologis dasar, keselamatan dan keamanan, sosial dan kasih sayang, penghargaan dan aktualisasi diri. c. Teori Harapan dan Motivasi
- 14. 10 Teori harapan atau expectancysecara logis mencoba untuk menyusun kembali proses mental yang mengakibatkan seorang pegawai mencurahkan usaha dalam tugas tertentu. Diasumsikan bahwa usaha para pegawai diakibatkan oleh tiga hal, yaitu: kemungkinan subyektif pegawai yang berkaitan dengan kemampuan kerja, kemungkinan subjektif terhadap reward atau punishment yang terjadi sebagai hasil dari perilaku pimpinan, dan nilai pegawai yang menempatkan penghargaan dan hukuman. d. Job Desain dan Motivasi Motivasi dan kepuasan kerja juga dapat dilihat dari bagaimana pekerjaan didesain. Terdapat beberapa prinsip dasar dalam metode untuk mengklasifikasikan dan merancang pekerjaan, yakni: 1) Pekerjaan yang disimplifikasi dapat dilakukan oleh setiap orang dengan pelaatihan yang sedikit. 2) Pekerjaan yang distandarisasikan menggunakan cara terbaik untuk melaksanakannya. Ketentuan ini dapat ditetapkan melalui pengamatan tujuan dan analisis metode kerja. 3) Pekerjaan yang sudah dispesialisasikan membuat seseorang dapat dengan cepat mengembangkan keterampilan tanpa buang-buang waktu. 2. Hubungan Antara Motivasi dengan Kepuasan Kerja Terdapat hubungan antara motivasi dan kepuasan dari seorang pekerja. Hubungan tersebut dapat dikategorikan dalam empat bagian, yaitu: a. Pegawai yang motivasi dan kepuasannya tinggi, ini merupakan keadaan ideal, baik bagi organisasi maupun bagi pegawai itu sendiri. Keadaan ini timbul bila sumbangsih yang diberikan oleh pegawai bernilai bagi organisasi, dimana pada gilirannya organisasi memberikan hasil yang diinginkan atau pantas bagi pegawai. b. Karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi tidak merasa puas dengan kerja mereka. Beberapa alasan yang memungkinkan adalah karyawan membutuhkan pekerjaan dan uang. Uang dan pekerjaan tergantung pada kinerja yang baik, di satu sisi karyawan merasa bahwa mereka berhak mendapatkan gaji yang lebih atas kinerja yang diberikan kepada perusahaan, namun tidak mendapatkannya. c. Kinerja yang rendah dari karyawan namun mereka merasa puas dengan pekerjaannya. Perusahaan telah memberikan segala sesuatu sesuai dengan harapan karyawan sehingga karyawan tidak mengeluh, namun tidak ada timbal balik yang berarti bagi perusahaan sehingga kerugian dapat dirasakan dari sisi perusahaan.
- 15. 11 d. Karyawan tidak bekerja dengan baik dan tidak memperoleh rangsangan yang memuaskan dari perusahaan. Situasi seperti inilah yang akan mendorong keinginan pegawai untuk berhenti dari pekerjaan atau keputusan perusahaan untuk memberhentikan karyawan karena tidak ada manfaat yang dapat diperoleh baik oleh pegawai maupun perusahaan. 4.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Faktor-faktor kepuasan kerja yang diambil berdasarkan pada JobDescriptive Index, dimana terdapat pengukuran yang standar terhadap kepuasan kerja, yang meliputi beberapa faktor yaitu pekerjaan itu sendiri, mutu dan pengawasan supervisi, gaji atau upah, kesempatan promosi, dan rekan kerja. JobDescription Index adalah pengukuran terhadap kepuasan kerja yang dipergunakan secara luas. Riset menunjukkan bahwa JobDescription Index dapat menyediakan skala kepuasan kerja yang valid dalam skala yang dapat dipercaya. Seperti yang dikemukakan oleh Dipboye, Smith, dan Houkakawell, faktor-faktor tersebut meliputi: 1. Pekerjaan itu sendiri Setiap karyawan lebih menyukai pekerjaan yang memberikan peluang kepada mereka untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan yang dimiliki, yang mampu menawarkan satu varietas tugas, kebebasan dan umpan balik tentang seberapa baiknya mereka dalam melakukan hal tersebut. Karakteristik tersebut membuat pekerjaan menjadi lebih menantang secara mental. Studi-studi mengenai karakteristik pekerjaan, diketahui bahwa sifat dari pekerjaan itu sendiri adalah determinan utama dari kepuasan kerja. Lima dimensi inti dari materi pekerjaan yang meliputi ragam ketrampilan (skillvariety), identitas pekerjaan (taskidentity), keberartian pekerjaan (tasksignificance), otonomi (autonomy) dan umpan balik (feedback). Dari setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup sejumlah aspek materi pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Adapun kaitan masing- masing dimensi tersebut dengan semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan, seseorang akan merasa pekerjaanya semakin berarti. 2. Mutu Pengawasan Supervisi Kegiatan pengawasan merupakan suatu proses dimana seorang manajer dapat memastikan bahwa kegiatan yang dilakukan oleh karyawannya sesuai dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Proses pengawasan mencatat perkembangan pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan sehingga memungkinkan manajer untuk dapat mendeteksi adanya penyimpangan dari apa yang telah direncanakan dengan hasil saat ini, dan kemudian dapat
- 16. 12 dilakukan tindakan pembetulan untuk mengatasinya. Perilaku pengawas merupakan hal penting yang menentukan selain dari kepuasan kerja itu sendiri. Sebagian besar dari studi yang telah dilakukan menunjukkan hasil bahwa karyawan akan lebih puas dengan pemimpin yang lebih bijaksana, memperhatikan kemajuan, perkembangan dan prestasi kerja dari karyawannya. 3. Gaji atau Upah Karyawan selalu menginginkan sistem penggajian yang sesuai dengan harapan mereka. Apabila pembayaran tersebut tampak adil berdasarkan pada permintaan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar pembayaran masyarakat pada umumnya, maka kepuasan yang dihasilkan akan juga tinggi. Upah sebagai jumlah keseluruhan pengganti jasa yang telah dilakukan oleh tenaga kerja yang meliputi upah pokok dan tunjangan sosial lainnya. Gaji merupakan salah satu karakteristik pekerjaan yang menjadi ukuran ada tidaknya kepuasan kerja, dalam artian ada atau tidaknya keadilan dalam pemberian gaji tersebut. Gaji atau upah yang diberikan kepada karyawan merupakan suatu indikator terhadap keyakinan seseorang pada besarnya upah yang harus diterima. 4. Kesempatan Promosi Promosi merupakan perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain dimana jabatan tersebut memiliki status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Hal ini memberikan nilai tersendiri bagi karyawan, karena merupakan bukti pengakuan terhadap prestasi kerja yang telah dicapai oleh karyawan. Promosi juga memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, untuk lebih bertanggung jawab dan meningkatkan status sosial. Oleh karena itu salah satu kepuasan terhadap pekerjaan dapat dirasakan melalui ketetapan dan kesempatan promosi yang diberikan oleh perusahaan. 5. Rekan Kerja Manusia merupakan makhluk sosial yang membutuhkan interaksi dengan orang lain, begitu juga dengan karyawan di dalam melakukan pekerjaannya membutuhkan interaksi dengan orang lain baik rekan kerja maupun atasan mereka. Pekerjaan seringkali juga memberikan kepuasan kebutuhan sosial, dimana tidak hanya dalam arti persahabatan saja tetapi dari sisi lain seperti kebutuhan untuk dihormati, berprestasi, dan berafiliasi. Rekan kerja juga merupakan bagian dari perwujudan salah satu teori motivasi menurut Alderfer yaitu kebutuhan akan hubungan (RelatednessNeeds), dimana penekanan ada pada pentingnya hubungan antar-individu (interpersonalrelationship) dan bermasyarakat (socialrelationship). Pada dasarnya seorang karyawan juga menginginkan adanya perhatian dari rekan kerjanya,
- 17. 13 sehingga pekerjaan juga mengisi kebutuhan karyawan akan interaksi sosial, sehingga pada saat seorang karyawan memiliki rekan kerja yang saling mendukung dan bersahabat, maka akan meningkatkan kepuasan kerja mereka.
- 18. 14 BAB V MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM 5.1 Pengertian kecerdasan Emosional Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotionalquotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya.Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan.Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional (EQ) belakangan ini dinilai tidak kalah penting dengan kecerdasan intelektual (IQ). Sebuah penelitian mengungkapkan bahwa kecerdasan emosional dua kali lebih penting daripada kecerdasan intelektual dalam memberikan kontribusi terhadap kesuksesan seseorang(Maliki.2009:15). Menurut Howard Gardner (1983) terdapat lima pokok utama dari kecerdasan emosional seseorang, yakni mampu menyadari dan mengelola emosi diri sendiri, memiliki kepekaan terhadap emosi orang lain, mampu merespon dan bernegosiasi dengan orang lain secara emosional, serta dapat menggunakan emosi sebagai alat untuk memotivasi diri. Kecerdasan emosional dapat dikatakan sebagai kemampuan psikologis yang telah dimiliki oleh tiap individu sejak lahir, namun tingkatan kecerdasan emosional tiap individu berbeda, ada yang menonjol da nada pula yang tingkat kecerdasan emosional mereka rendah.Istilah “kecerdasan emosional” pertama kali dilontarkan pada tahun 1990 oleh dua orang psikolog, yakni Peter Salovey dan John Mayer. Salovey dan Mayer mendefinisikan kecerdasan emosinal (EQ) adalah “Himpunan bagian dari kecerdasan sosial yang melibatkan kemampuan memantau perasaan sosial yang melibatkan kemampuan pada orang lain, memilah-milah semuanya dan menggunakan informasi ini untuk membimbing pikiran dan tindakan”. (Shapiro, 1998: 8). Menurut psikolog lainnya, yaitu Bar-On (Goleman:2000: 180), mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai serangkaian kemampuan pribadi, emosi, dan sosial yang mempengaruhi kemampuan seseorang untuk berhasil dalam mengatasi tuntutan dan tekanan lingkungan.SedangkanGoleman (2002:512), memandang kecerdasan emosional adalah kemampuan seseorang mengatur kehidupan emosinya dengan inteligensi (tomanageouremotionallifewithintellegence); menjaga keselarasan emosi dan pengungkapannya (theappropriatenessofemotionanditsexpression) melalui keterampilan kesadaran diri, pengendalian diri, motivasi diri, empati, dan keterampilan sosial. Jadi dapat diartikan bahwa Kecerdasan Emosi atau EmotionalQuotation (EQ) meliputi kemampuan mengungkapkan perasaan, kesadaran serta pemahaman tentang emosi dan kemampuan untuk mengatur dan mengendalikannya.Kecerdasan emosi dapat juga diartikan sebagai kemampuan Mental yang membantu kita mengendalikan dan memahami perasaan- perasaan kita dan orang lain yang menuntun kepada kemampuan untuk mengatur perasaan- perasaan tersebut. Jadi orang yang cerdas secara emosi bukan hanya memiliki emosi atau perasaan tetapi juga mampu memahami apa makna dari rasa tersebut. Dapat melihat diri sendiri seperti orang lain melihat,serta mampu memahami orang lain seolah-olah apa yang dirasakan oleh orang lain dapat kita rasakan juga.
- 19. 15 5.2 Pentingnya kecerdasan Emosional Menurut Alan Mortiboys Peter Salovey dan Jack Mayer (1990) Kecerdasan emosional (EQ) meliputi: 1. Kemampuan untuk merasakan secara akurat, menilai dan mengekspresikan emosi; 2. Kemampuan untuk mengakses dan/atau menghasilkan perasaan ketika ia bersedia berpikir; 3. Kemampuan untuk memahami emosi dan pengetahuan emosional; 4. Memampuan untuk mengatur emosi untuk mempromosikan pertumbuhan emosi dan intelektual. Kecerdasan emosi merupakan kecerdasan vital manusia yang sudah semestinya terus dilatih, dikelola dan dikembangkan secara intens. Karena kecerdasan emosi memiliki kesinambungan yang cukup erat dengan kualitashidup manusia, dimana kecerdasan emosi berkait erat dengan adanya jiwa yang sehat. Sehingga dari jiwa yang sehat tersebut manusia sebagai spesies yang rentan mengalami ketidakbahagiaan akan memiliki peluang jauh lebih besar di dalam memperoleh hidup bahagia.Orang yang mampu mengendalikan kecerdasan emosional yang dimilikinya akan memiliki peluang yang lebih baik untuk bisa sukses dan dipastikan lebih tenang dalam menyelesaikan permasalahan yang tergolong rumit. 5.3 Peran kecerdasan Emosional dalam perkembangan peserta didik Masa remaja atau masa adolensia merupakan masa peralihan atau masa transisi antara masa anak ke masa dewasa.Pada masa ini individu mengalami perkembangan yang pesat mencapai kematangan fisik, sosial, dan emosi.Pada masa ini dipercaya merupakan masa yang sulit, baik bagi remaja sendiri maupun bagi keluarga dan lingkungannya. Perubahan-perubahan fisik yang dialami remaja juga menyebabkan adanya perubahan psikologis. Hurlock (1973: 17) disebut sebagai periode heightenedemotionality, yaitu suatu keadaan dimana kondisi emosi tampak lebih tinggi atau tampak lebih intens dibandingkan dengan keadaan normal. Emosi yang tinggi dapat termanifestasikan dalam berbagai bentuk tingkah laku seperti bingung, emosi berkobar-kobar atau mudah meledak, bertengkar, tak bergairah, pemalas, membentuk mekanisme pertahanan diri.Emosi yang tinggi ini tidak berlangsung terus-menerus selama masa remaja. Dengan bertambahnya umur maka emosi yang tinggi akan mulai mereda atau menuju kondisi yang stabil.Kecerdasan emosional juga berkaitan dengan arah yang positif jika remaja dapat mengendalikannya, memang dibutuhkan proses agar seseorang dapat mencapai tingkat kecerdasan emosional yang mantap. dengan Hubungan serta Penerapan kecerdasan emosional dalam pembelajaran peserta didik Banyak faktor yang mempengaruhi perkembangan emosi remaja.Faktor tersebut antara lain Kepribadian, lingkungan, pengalaman, kebudayaan, dan pendidikan.pendidikan, merupakan variabel yang sangat berperan dalam perkembangan emosi individu. Perbedaan individu juga dapat dipengaruhi oleh adanya perbedaan kondisi atau keadaan individu yang bersangkutan. Sehubungan dengan hal tersebut orang yang memiliki kecerdasan emosional yang baik diharapkan dapat menampilkan sikap berpikir yang tercermin dari cara berpikir yang logis, cepat, mempunyai kemampuan abstraksi yang baik, mampu mendeteksi, menafsirkan, menyimpulkan, mengevaluasi, dan mengingat, menyelesaikan masalah dengan baik, bertindak terarah sesui dengan tujuan,Serta tingkat kematangan yang baik ketenangan. Hal tersebut berkaitan juga dengan kemampuan inteljensia yang baik (IQ). Apabila dikaitkan dengan prestasi belajar,maka kecerdasan emosional merupakan salah satu
- 20. 16 faktor yang juga turut menentukan prestasi. Individu yang memiliki IQ yang tinggi diharapkan akan menghasilkan prestasi belajar yang tinggi, karena IQ seringkali dianggap modal potensial yang memudahkan seseorang dalam belajar. Maka seringkali muncul anggapan bahwa IQ merupakan faktor yang menunjang prestasi belajar yang baik.Bahkan ada sebagian masyarakat yang menempatkan IQ melebihi porsi yang seharusnya. Mereka menganggap hasil tes IQ yang tinggi merupakan jaminian kesuksesan belajar seseorang sebaliknya IQ yang rendah merupakan vonis akhir bagi individu bahwa dirinya tidak mungkin mencapai prestasi belajar yang baik anggapan semacam ini tidaklah tepat, karena masih banyak faktor yang ikut menentukan prestasi,terutama EQ serta SQ (Spiritual quotient) Anggapan yang tidak tepat tersebut bisa berdampak tidak baik bagi individu karena dapat melemahkan motivasi siswa dalam belajar yang justru dapat menjadi awal dari kegagalan yang seharusnya tidak perlu terjadi.Untuk itu, perlu ditanamkan dalam benak siswa bahwa kesuksesan belajar tidak hanya ditentukan dengan kecerdasan yang dimiliki, tetapi juga bagaimana mengendalikan diri sendiri. Penerapan kecerdasan emosional dalam pembelajaran peserta didik dalam penting untuk dilakukan.Dimana peserta didik diarahkan secara perlahan untuk mengembangkan, mengasah serta mengendalikan emosi yang di miliki, sehingga berdampak baik bagi kehidupan siswa tersebut, baik di dalam lingkungan sekolah maupun di luar sekolah, dalam bidang akademis maupun non akademis.
- 21. 17 BAB VI MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM 6.1 Pengertian dan sumber keunggulan kompetitif Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut: merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan. relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif. sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi. tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan. masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan. 6.2 Membangun kapabilitas sumber daya manusia Modal manusia dalam organisasi sangat berharga karena kemampuan yang dimiliki dari manusia Sebagai bagian dari peran strategis, manajer SDM sering dipandang bertanggung jawab untuk memperluas kemampuan sumber daya manusia dalam sebuah organisasi. Dewasa ini penekanan tersebut difokuskan pada kompetensi karyawan dalam organisasi demi kebutuhan organisasi untuk tumbuh dimasa depan. manajemen SDM harus memimpin dalam mengembangkan kompetensi yang dimiliki karyawan dalam beberapa cara. Pertama, kemampuan yang diperlukan harus diidentifikasi dan dikaitkan dengan kerja dalam organisasi. identifikasi ini sering memerlukan kerjasama aktif antara profesional HR dan manajer operasional. Selanjutnya, penilaian terhadap kemampuan setiap karyawan. Pendekatan ini mensyaratkan bahwa perlunya identifikasi pemahaman kompetensi secara mendalam. Misalnya, dalam perusahaan dengan 100 karyawan, direktur HR mengembangkan rencana karir dan grafik suksesi untuk menentukan apakah perusahaan memiliki sumber daya manusia yang cukup untuk mengoperasikan dan mengelola pertumbuhan serta mengharapkan peningkatan sebesar 70% selama empat tahun mendatang. Setelah perbandingan kesenjangan "antara kemampuan yang diperlukan dalam organisasi dan kompentensi i karyawan diidentifikasi, kemudian langkah selanjutnya adalah membangun dan merancang pelatihan dan kegiatan . Fokus dalam memberikan bimbingan kepada seluruh karyawan dan menciptakan kesadaran tentang kemungkinan pertumbuhan karir dalam organisasi. Kepada seluruh pegawai diharapkan, terus meningkatkan kemampuan mereka dan
- 22. 18 mengetahui bahwa ada peluang pertumbuhan dalam organisasi yang dapat mengakibatkan kepuasan kerja yang lebih besar dan lebih lama kerja dengan organisasi tersebut. 6.3 Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup: a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai pengandaian dan pengubah prespektif c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
- 23. 19 BAB VII KONSEP KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA AUDIT 7.1.Penjelasan audit kinerja Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh external auditor maupun internal auditor. Sesuai amanat UU No. 15 Tahun 2004 dan PP No. 60 Tahun 2008. UU No. 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara memberikan mandat dan kewenangan kepada BPK – sebagai lembaga pemeriksa eksternal – untuk melaksanakan audit kinerja. Di sisi lain, PP No. 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah juga memberikan kewenangan pada Aparat Pengawas Intern Pemerintah untuk melaksanakan audit kinerja, sebagai suatu bentuk pengawasan. Dengan demikian, auditor eksternal dan auditor internal perlu berkoordinasi dalam melaksanakan audit kinerja. Jangan sampai terjadi overlapping. Keduanya harus menjaga hubungan dan komunikasi yang harmonis agar tercipta konfigurasi audit kinerja yang baik. Audit kinerja. Audit kinerja saat ini merupakan genderang perang bagi Kementerian dan lembaga setelah keluan Keterbukaan Informasi Publik (KIP), Kementerian dan Lembaga Pemerintah sangat komitmennya untuk meningkatkan praktik dan kapasitasnya di bidang audit kinerja. Bagaimana perkembangan audit sektor publik? Apa manfaat yang bisa diperoleh? Bagaimana Pendekatan digunakan? Setelah pemerintah mengeluarkan UU KIP No 14 Tahun 2008 serta memuat dalalembaran negara Republik Indonesia. Masyarakat berkeingan mengetahui sejauman uang negara yang berasl dari sektor pajak yang dibayar warga negara Republik Indonesia yang taat pajak apakah dikelola dengan baik Dalam arti, apakah uang negara digunakan untuk memperoleh sumber daya dengan hemat (spend less), digunakan secara efisien (spend well), serta dapat memberikan hasil optimal yang membawa manfaat bagi masyarakat (spend wisely). Audit kinerja merupakan metamorfosis dari audit intern (internal audit) yang kemudian berkembang menjadi audit operasional (operational audit) dan selanjutnya menjadi audit manajemen (management audit). Audit manajemen berfokus pada penilaian aspek ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen kemudian dilengkapi dengan audit program (program audit) yang bertujuan untuk menilai efektivitas. Koalisi antara audit manajemen dan audit program inilah yang disebut sebagai audit kinerja (performance audit). Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai pengembangan diri audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai tingkat keberhasilan kinerja suatu Kementerian/Lembaga Pemerintah, untuk memastikan sesuai atau tidaknya sasaran yang kegiatan yang menggunakan anggaran. Oleh karena audit kinerja (performence audit merupakan perluasan dari audit keuangan yang meliputi : ekonomi, efisien dan efektifitas, maka auditor yang akan melaksanakan kegiatan harus memperoleh informasi tentan
- 24. 20 organisasi, meliputi struktur organisasi, prosedur kerja dan sistem informasi dan pelaporan keuangan dan kegiatan kepada manajemen. 7.2 Manfaat Audit Kinerja Audit kinerja dalam pelaksanaannya dapat mengidentifikasi berbagai masalah yang menuntut adanya pemeriksaan lebih rinci antara lain : 1. Pengukuran standar atu penetapan penjabaran tujuan oleh manajemen dalam pengukuran hasil kerja, produktifitas, efisiensi, atau penggunaan barang/jasa yang kurang tepat 2. Tiadanya kejelasan prosedur tertulis atau prosedur berbelitbelit, sehingga bisa ditafsirkan salah atau tidak konsiten dan menambah pelayanan menjadi lama. 3. Personil yang kurang cakap, sehingga menimbulkan kelambatan dan kekurangan lainnya, termasuk kegagalan menerima tanggung jawab yang besar 4. Beberapa pekerjaan duplikasi atau tumpang tindih, sehingga terjadi pemborosan dan saling lempar tanggung jawab. 5. Anggaran yang dipakai tidak tepat sasaran 6. Pola pembiyaan yang terlalu mewah kurang bermanfaat tidak efisien. 7. Penggunaan pekerjaan tertangguh, menumpuk dan penyelesaian terlambat. 8. Banyak pekerja terlalu besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas 9. Pengorganisasian terlau besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas 10. Pengadaan barang terlalu banyak dengan harga mahal persedian menumpuk. Dengan adanya audit kinerja seperti diatas segera dapat dihindari. Masalah diatas dapat diuji dan dianalisis serta dicari solosi agar kedepan kondisi lebih baik, maka audit kinerja sangat bermanfaat bagi Kementerian/Lembaga 11. Kehati-hati/kewaspadaan dan kebijakan yang tepat dalam penggunaan sumber daya dengan selalu membandingkan berbagai alternatif biaya dengan manfaatnya 12. Kesadaran biaya para pejabat eksekutif yang cukup tinggi dalam pengunaan dana/anggaran 13. Kesadaran biaya para pejabat dalam melakasanakan berbagai pekerjaan/prosedur 14. Perencanaan akan semakin baik dengan terarah dan terpadu 15. Para pengawai akan semakinkompeten, rajin dan disiplin 16. Prsedur menjadi sederhana dan efisien, tepi aman, sehingga pelaksanaan yang lancer 17. Supervisi kinerja para pejabat akan semakinefektif 18. Ketidakkompetenan, ketikberean, pemborosan, ketikefesienan dan kecurangan akan mudah terdeteksi. 7.3 Kesimpulan Audit Kinerja Pemeriksaan manajemen pada dasarnya sama dengan pemeriksaan keuangan Prosedur/teknik pemeriksaan yang diterapkan pada umumnya sama hanya persepsi, kerangka berpikir, pendekatan dan ruang lingkupnya saja yang berlainan. Audit kinerja bermanfaat untuk membantu pimpinan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab, serta
- 25. 21 memberikan informasi yang bermutu, tepat waktu untuk pengambilan keputusan, dalam rangka pencapaian tujuan yaitu efesiensi dan efektif 7.4 Prosedur dan Pelaksanaan Audit Kinerja Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut: 1. Persiapan Audit Kinerja 2. Pengujian Pengendalian Manajemen 3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator Kinerja Kunci (IKK). 4. Review Operasional 5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA) 6. Pelaporan 7. Pemantauan Tindak Lanjut Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD 1. Perencanaan Audit Kinerja Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang meliputi: a. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan b. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya. 2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas. Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan. A. Persiapan Audit Kinerja Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi: a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut. d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
- 26. 22 Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup: 1. Organisasi 2. Peraturan perundangan yang berlaku 3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha 4. Sistem dan prosedur 5. Data keuangan 6. Informasi lainnya yang relevan Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan Negara, 2001: 8-15). B. Pengujian Pengendalian Manajemen Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas: 1. Sistem pengendalian manajemen 2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu: a) Efektivitas dan efisiensi operasi b) Keandalan pelaporan keuangan c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan memperhatikan hal-hal berikut: a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah sebagai berikut: 1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan 2. Kemandirian 3. Akuntabilitas 4. Pertanggungjawaban 5. Kewajaran b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG. c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi Bidang Akuntan Negara: 15-18)
- 27. 23 C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu. Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara periodik. Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu: 1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki perusahaan 2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut diatas 3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan 4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23) C. REVIEW OPERASIONAL Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif. Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha perusahaan. Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja dari aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan. Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut: 1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas 2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur 3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas 4. Perlindungan terhadap aktiva
- 28. 24 5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau 6. Aspek-aspek lingkungan (Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan) Terdapat dua pendekatan review pokok: a. Review hasil secara langsung Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal. b. b.Review sistem pengendalian pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem pengendalian untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secaralayak.Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusipraktis yang dapat dimplementasikan manajemen.(Deputi Bidang Akuntan Negara: 30-35) c. Kertas Kerja Audit Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa secara sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi yang memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbanganauditor. Manfaat Kertas kerja audit adalah: 1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja. 2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana audit. 3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari auditor. 4. Menyajikan data untuk keperluan referensi. Syarat pembuatan Kertas kerja audit: a. Lengkap b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian informasi. c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional. d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi. e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit. f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau catatan dari reviewer. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 41-43) d. Pelaporan Hasil Audit Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas
- 29. 25 keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan oleh auditor. Pelaporan Audit Kinerja meliputi: 1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK 2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan 3. Rekomendasi yang telah disepakati 4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan 5. Analisis perkembangan usaha Tujuan pelaporan Audit Kinerja: a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak terkait b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 52-55) e. .Pemantauan tindak lanjut hasil audit kinerja tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah disampaikan dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan berhasil apabila rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh manajemen. Pelaksanaan tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen, akan tetapi auditor berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah dikembangkan bersama tersebut, guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut sesuai dengan yang telah rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara.
- 30. 26 SARAN Di dalam suatu perusahaan atau organisasi sangat perlu diadakan evaluasi kinerja yang optimal agar tidak jadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan, karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi, termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.