PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU TẠI
TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM
Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
LƯU HOÀNG MINH
Hà Nội, 2021
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa
luận
LUẬN VĂN THẠC SĨ
PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN
XĂNG DẦU VIỆT NAM
Ngành: Kinh tế học
Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại Mã số: 8340121
Họ và tên học viên: Lưu Hoàng Minh
Người hướng dẫn: PGS, TS Trần Thị Ngọc Quyên Hà Nội, 2021
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Kết quả nghiên cứu là trung thực và không có các nội dung đã được công bố trước
đây. Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy. Những tài liệu tham
khảo được trích dẫn nguồn đầy đủ theo đúng quy định.
Tôi cam đoan tất cả các nội dung trên đều hoàn toàn đúng sự thật. Tôi xin chịu
trách nhiệm về lời cam đoan của tôi.

Hà Nội, ngày 10 tháng 05 năm 2021
Học viên
Lưu Hoàng Minh
ii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tác giả xin bày tỏ lòng kính trọng và cảm ơn chân thành tới toàn thể
các thầy cô giáo trong Ban Giám hiệu, Khoa Sau đại học trường Đại học Ngoại
Thương cùng các thầy cô đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt cho học viên chúng tôi
những kiến thức và rất nhiều thông tin bổ ích trong suốt thời gian học tập và nghiên
cứu tại trường.
Tác giả xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến PGS, TS Trần Thị Ngọc
Quyên vì sự hướng dẫn nhiệt tình và quan tâm sát sao của cô trong quá trình thực hiện
luận văn này.
Do thời gian có hạn, luận văn không thể tránh khỏi những sai sót. Vì vậy, tác giả
rất mong nhận được sự đóng góp của các quý thầy cô cũng như bạn bè, đồng nghiệp để
kiến thức của tác giả được hoàn thiện hơn.
Trân trọng cảm ơn!
Học viên
Lưu Hoàng Minh
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................. vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ..................................................................... viii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN....................................x
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHUỖI CUNG
ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG CỦA
DOANH NGHIỆP ...........................................................................................8
1.1. Một số vấn đề lý luận về chuỗi cung ứng của doanh nghiệp..........................8
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng...........................................................................8
1.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng ...........................................................................11
1.1.2.1. Mô hình chuỗi cung ứng......................................................................11 1.1.2.2.
Các thành viên trong chuỗi cung ứng .................................................12 1.1.3. Vai trò
của chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đối với nền kinh tế.........14 1.1.3.1. Phân bổ
hiệu quả nguồn lực trong nền kinh tế ...................................14 1.1.3.2. Thỏa mãn nhu
cẩu của các chủ thể trong nền kinh tế.........................14 1.2. Một số vấn đề lý luận về
phát triển chuỗi cung ứng của doanh nghiệp......15 1.2.1. Khái niệm phát triển
chuỗi cung ứng........................................................15
1.2.2. Một số lý thuyết liên quan đến phát triển chuỗi cung ứng của doanh nghiệp
....................................................................................................................16
1.2.2.1. Quản trị hàng tồn kho .........................................................................16
1.2.2.2. Hiệu ứng Bullwip.................................................................................19
1.2.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến phát triển chuỗi cung ứng của doanh nghiệp
....................................................................................................................20
iv
1.2.3.1. Nhân tố bên trong................................................................................20
1.2.3.2. Nhân tố bên ngoài ...............................................................................22
1.3. Thực tiễn phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của doanh nghiệp tại một số
quốc gia châu Á .......................................................................................................22
1.3.1. Thái Lan......................................................................................................22
1.3.1.1. Chính sách kinh doanh xăng dầu tại Thái Lan ...................................22
1.3.1.2. Phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của PTT ....................................24

1.3.2. Philippine .....................................................................................................29
1.3.2.1. Chính sách kinh doanh xăng dầu tại Philippine .................................29
1.3.2.2. Phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Petron ................................32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU
TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM ................................................36
2.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt Nam và Tập đoàn Xăng dầu
Việt Nam ...........................................................................................................36
2.1.1. Tình hình chung về phát triển ngành xăng dầu tại Việt Nam .................36
2.1.2. Tổng quan chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt Nam .................................42
2.1.3. Giới thiệu chung về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam..................................45
2.1.3.1. Lịch sử hình thành và phát triển .........................................................45
2.1.3.2. Mô hình tổ chức của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam............................46
2.1.3.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh...........................................................48
2.2. Phân tích thực trạng phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng
dầu Việt Nam.................................................................................................50
2.2.1. Cấu trúc chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam .50
2.2.1.1. Mô hình chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
..........................................................................................................................50
v
2.2.1.2. Các thành viên trong chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu
Việt Nam ....................................................................................................53
2.2.2. Đặc trưng chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam...
......................................................................................................................57
2.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của chuỗi cung ứng xăng dầu
của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam................................................................59
2.2.2.1. Nhân tố bên trong................................................................................59
2.2.2.2. Nhân tố bên ngoài ...............................................................................61
2.3. Đánh giá chung về chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam .....................................................................................................................64

2.3.1. Kết quả đạt được .........................................................................................64
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ...........................................................................65
2.3.2.1. Đối với công tác tạo nguồn .................................................................65
2.3.2.2. Đối với quá trình vận chuyển ..............................................................65
2.3.2.3. Các hạn chế khác ................................................................................66
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG
DẦU CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM..................................68
3.1. Bối cảnh chung trên thế giới và định hướng phát triển ngành xăng dầu tại
Việt Nam...................................................................................................................68
3.1.1. Bối cảnh chung trên thế giới......................................................................68
3.1.2. Định hướng phát triển ngành xăng dầu tại Việt Nam giai đoạn 2020- 2030
......................................................................................................................74
3.2. Chiến lược phát triển chuỗi cung ứng của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 77
3.2.1. Chiến lược phát triển của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam........................77
3.2.2. Chiến lược phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu
Việt Nam................................................................................................................78
vi
3.3. Một số giải pháp phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn xăng dầu
Việt Nam ...........................................................................................................81
3.3.1. Phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trong hệ thống các cửa hàng xăng
dầu ......................................................................................................................81
3.3.2. Xây dựng hệ thống trung tâm dữ liệu dự phòng CNTT ...........................84
3.3.3. Xây dựng và vận hành Trung tâm điều động tập trung (DOC) ...............85
3.3.4. Một số giải pháp khác.................................................................................86
3.3.4.1. Tăng cường hiệu quả công tác dự báo đơn hàng................................86
3.3.4.2. Đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt ........................................88
3.3.4.3. Xây dựng chương trình khách hàng thân thiết....................................90
3.3.5 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý .......................................................90
KẾT LUẬN..............................................................................................................94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................96
PHỤ LỤC...............................................................................................................100
vii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
BSR Binh Sơn Refinery Nhà máy lọc hóa dầu Bình Sơn
CHXD Cửa hàng xăng dầu
CNTT Công nghệ thông tin
NSR Nghi Sơn Refinery Nhà máy lọc hóa dầu Nghi Sơn
Petrolimex Vietnam National
Petroleum Group
Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
PTC Petrolimex
Transportation Services
Corporation
Tổng Công ty Dịch vụ
Xăng dầu Petrolimex
PVOil PetroVietnam Oil Corporation Tổng Công ty Dầu Việt Nam
PVN Vietnam Oil And Gas Group Tập đoàn dầu khí quốc gia
Việt Nam
viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
❖Bảng
Bảng 1. 1: Chiến lược kinh doanh của Petron giai đoạn 1990-2019 ........................33
Bảng 2. 1: Tổng quan các doanh nghiệp phân phối xăng dầu tại Việt Nam năm 2019
...................................................................................................................................44

Bảng 2. 2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Petrolimex giai đoạn 2014 –
2019...........................................................................................................................49
Bảng 2. 3: Số lượng cửa hàng xăng dầu của các doanh nghiệp Việt Nam năm 2019
...................................................................................................................................55
Bảng 2. 4: Số lượng phương tiện và dung tích đội xe của Petrolimex và PVOil năm
2019...........................................................................................................................56
Bảng 2. 5: Số lượng tàu và dung tích đội tàu của các doanh nghiệp vận tải xăng dầu tại
Việt Nam năm 2019 .............................................................................................56
❖Biểu đồ
Biểu đồ 1. 1: Sự thay đổi lợi nhuận ngành dầu khí tại Thái Lan giai đoạn trước và sau
năm 1991.............................................................................................................23
Biểu đồ 1. 2: Số lượng cửa hàng xăng dầu của PTT giai đoạn 2001-2016 ..............26
Biểu đồ 1. 3: Tỷ lệ CHXD tích hợp dịch vụ của PTT năm 2016.................................27
Biểu đồ 1. 4: Số lượng cửa hàng xăng dầu Philippine phân theo khu vực giai đoạn
1996-2016..................................................................................................................31
Biểu đồ 3. 1: Tỷ lệ thanh toán bằng tiền mặt tại các quốc gia năm 2020 .................71
❖Sơ đồ
Sơ đồ 1. 1: Chuỗi cung ứng điển hình.........................................................................9
Sơ đồ 1. 2: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng ..........................................................12
ix
Sơ đồ 2. 1: Chuỗi cung ứng ngành xăng dầu Việt Nam ...........................................43
Sơ đồ 2. 2: Mô hình tổ chức của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam..............................47 Sơ
đồ 2. 3: Chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam ...............52
x
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN

Luận văn “Phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam” được nghiên cứu với mục tiêu đề xuất những giải pháp nhằm phát triển chuỗi
cung ứng xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong bối cảnh chuỗi cung ứng nói
chung và chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt Nam nói riêng đang được định hình lại
trước những thay đổi về kinh tế và xã hội.
Luận văn bao gồm các nội dung chính sau:
Chương 1: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chuỗi cung ứng như khái niệm,
cấu trúc chuỗi cung ứng và vai trò chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đối với nền kinh
tế, các lý thuyết liên quan và các yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng của doanh
nghiệp. Chương này cũng nghiên cứu thực tiễn phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại
một số quốc gia châu Á có đặc điểm tương đồng về điều kiện kinh tế, chính sách pháp
luật với Việt Nam.
Chương 2: Đánh giá thực trạng phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam thông qua việc nghiên cứu chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt Nam,
mô hình chuỗi cung ứng xăng dầu và đặc trưng chuỗi cung ứng xăng dầu tại Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam.
Chương 3: Đưa ra những dự báo về xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng xăng
dầu trên thế giới, định hướng phát triển ngành xăng dầu tại Việt Nam từ đó đề xuất một
số giải pháp cụ thể nhằm phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu
Việt Nam.
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Xăng dầu là hàng hóa thiết yếu, là huyết mạch của nền kinh tế, xuất hiện trong
mọi hoạt động của con người, đặc biệt là lĩnh vực giao thông vận tải và sản xuất – hai
hoạt động chính tác động đền đa số các ngành nghề khác trong xã hội. Bên cạnh đó,
ngoài chức năng là một hàng hóa, xăng dầu còn đóng vai trò ổn định giá cả thị trường
và thực hiện sứ mệnh dự trữ an ninh năng lượng, nhiệm vụ quốc phòng. Chủ tịch Hồ
Chí Minh cũng đã từng căn dặn: “Yêu xe như con, quý xăng như máu, vượt mọi khó
khăn, hoàn thành nhiệm vụ”. Vì vậy, hoạt động cung ứng xăng dầu có một vị trí đặc
biệt quan trọng, giống như việc lưu thông máu tốt là điều kiện tiên quyết để có một “cơ
thể kinh tế” khỏe mạnh.
Dịch Covid bùng phát trong năm 2020 cùng với sự kiện giá dầu giảm xuống dưới

0 lần đầu tiên trong lịch sử đã khiến cho nền kinh tế nhiều quốc gia chịu thiệt hại nặng
nề. Không nằm ngoài số đó, nền kinh tế Việt Nam nói chung và kết quả kinh doanh của
các công ty xăng dầu trong nước nói riêng đã sụt giảm mạnh mẽ, nhiều công ty thậm
chí đã tạm ngừng hoạt động. Qua giai đoạn này, các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu
dầu rút ra nhiều bài học sâu sắc về quản trị chuỗi cung ứng và vấn đề phát triển một
chuỗi cung ứng hiệu quả càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Nhắc đến chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt Nam không thể không nhắc đến Tập
đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex). Petrolimex với lịch sử 65 năm hình thành và
phát triển là một doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực phân phối xăng dầu. Không chỉ
đơn thuần là một doanh nghiệp với mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận, Tập đoàn còn
được giao nhiệm vụ chính trị là cung ứng đủ nguồn lực để phát triển kinh tế-xã hội, đảm
bảo an ninh năng lượng quốc gia. Vì thế, trong bất cứ hoàn cảnh nào, Tập đoàn luôn
đảm nhận trọng trách tiên phong, chịu trách nhiệm đảm bảo đầy đủ nguồn cung cho
hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước. Cùng một lúc phải hoàn thành mục tiêu
kinh doanh và nhiệm vụ chính trị cho nên phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập
đoàn ngày càng đặt ra nhiều thách thức.
2
Năm 2020, Tập đoàn phải đối mặt với nhiều khó khăn, đặc biệt là ảnh hưởng của
dịch bệnh. Các quy định về giãn cách xã hội, tạm ngừng khai thác các chuyến bay
trong nước cùng với sự sụt giảm lớn nhất trong lịch sử của giá dầu đã tác động nặng nề
tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn. Cụ thể, doanh thu hợp nhất
toàn Tập đoàn năm 2020 đạt 124 ngàn tỷ, lợi nhuận hợp nhất đạt 988 tỷ
trong khi những con số này năm 2019 tương ứng là 189,6 ngàn tỷ và 4,1 ngàn tỷ (tương
ứng mức giảm 35% và 76%). Thêm vào đó, sự cạnh tranh trên thị trường xăng dầu
cũng ngày càng trở nên khốc liệt với các chính sách mở cửa của Chính phủ, dẫn tới sự
gia tăng nhanh chóng về số lượng và quy mô các đầu mối kinh doanh xăng dầu. Những
áp lực kể trên đòi hỏi Tập đoàn cần có những sự thay đổi trong chiến lược để thích nghi
và phát triển để đối phó với những biến đổi to lớn về kinh tế, xã hội đang diễn ra.
Chính vì thế, tác giả đã chọn đề tài: “Phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại Tập
đoàn Xăng dầu Việt Nam” cho bài luận văn của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Trong thời gian qua thực tế đã có các nghiên cứu liên quan đến chuỗi cung ứng
xăng dầu của doanh nghiệp Việt Nam với các góc độ, đối tượng nghiên cứu và mức độ
khác nhau, có thể khái quát lại như sau:

Tác giả Hồ Đức Tuấn (2016), “Nghiên cứu chuỗi cung ứng xăng dầu của Công ty
TNHH Một thành viên Xăng dầu quân đội” đã chỉ ra được: (i) Các đặc trưng của chuỗi
cung ứng xăng dầu tại Việt Nam (ii) Thực trạng chuỗi cung ứng xăng dầu của Công ty
TNHH Một thành viên Xăng dầu quân đội và (iii) Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn
thiện chuỗi cung ứng xăng dầu của Công ty TNHH Một thành viên Xăng dầu quân đội.
Tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu khảo sát tài liệu để thu thập thông tin,
phân tích, so sánh số liệu được thu thập để đưa ra những phân tích về tình hình kinh
doanh của Công ty, đánh giá những ưu nhược điểm trong công tác quản trị chuỗi cung
ứng. Tuy nhiên, do đối tượng nghiên cứu chỉ là doanh nghiệp nhỏ
trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, luận văn này chỉ chủ yếu tập trung vào khâu phân
phối bán hàng của công ty chứ chưa nghiên cứu đầy đủ toàn bộ chuỗi cung ứng ở phía
hạ nguồn ngành dầu khí. Ngoài ra, nghiên cứu trên cũng chưa chỉ ra được xu
3
hướng phát triển chung của các công ty dầu khí trên thế giới để từ đó đưa ra những
định hướng mang tính chiến lược cho sự phát triển của công ty.
Còn theo Lê Thanh Mân (2011), “Nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh xăng
dầu tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thương mại dầu khí Đồng Tháp”,
luận văn đã (i) nghiên cứu thực trạng tình hình kinh doanh của Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên Thương mại dầu khí Đồng Tháp và (ii) đưa ra các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê và
khảo sát điều tra để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty dựa trên các tiêu chí về
thị phần, giá, tốc độ cung ứng và từ đó đưa ra được các kiến nghị nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh cho công ty thông qua nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, giảm
thiểu chi phí kinh doanh từ đó tạo ra lợi thế so sánh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên,
nghiên cứu này chỉ chủ yếu xoay quanh việc hoàn thiện công tác quản trị, kiểm soát
trong hoạt động kinh doanh hàng ngày và chưa đưa ra được các giải pháp mang tính
chiến lược cho một doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu có quy mô lớn.
Kết quả phân tích “Quản trị vốn lưu động tại Công ty mẹ Tập đoàn Xăng dầu
Việt Nam” của tác giả Bùi Quang Hưng (2019) đã nhấn mạnh thực trạng quản trị vốn
lưu động tại Công ty mẹ Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và chỉ ra một số tồn tại trong
công tác lập kế hoạch và dự báo dòng tiền từ đó kiến nghị các giải pháp tăng cường
hiệu quả quản trị tiền mặt, quản lý các khoản phải thu, phải trả, hàng tồn kho. Tác giả
cũng kiến nghị với các cơ quan Nhà nước về một số vấn đề như giảm số ngày tồn kho
bắt buộc tại các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu, hoàn thiện cơ chế xuất khẩu xăng

dầu,… nhằm đảm bảo tính cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp. Mặc dù đã đi
vào phân tích khá sâu tình hình quản trị vốn lưu động tại Công ty mẹ, nghiên cứu chưa
đưa ra được cái nhìn tổng quát đối với toàn bộ hệ thống của Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam (bao gồm Công ty mẹ và các công ty thành viên). Thêm vào đó, quản trị vốn lưu
động tại công ty mẹ chỉ là một phần không thể tách rời trong chuỗi cung ứng của cả
Tập đoàn, bản thân nó có sự tác động qua lại với các hoạt động khác trong chuỗi cung
ứng và do đó để quản trị hiệu quả vốn lưu động cần xem xét đến các hoạt động cũng
như đặc thù của chuỗi cung ứng xăng dầu tại Việt Nam.
4
Tác giả Đỗ Văn Tiến (2013) trong “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh kinh doanh xăng dầu của công ty xăng dầu Hà Nam Ninh” thì chỉ ra được các
yếu tố ảnh hưởng đến năng lực kinh doanh của công ty xăng dầu Hà Nam Ninh trong
lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và từ đó hoạch định phương hướng và các giải pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo đà cho sự phát triển bền vững của công ty. Tác
giả đã sử dụng phương pháp thống kê, so sánh các tiêu chí cấu thành năng lực cạnh
tranh như giá cả, hệ thống phân phối, các công cụ xúc tiến bán hàng của công ty xăng
dầu Hà Nam Ninh và các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn 3 tỉnh Hà Nam, Nam Định và
Ninh Bình. Trên thực tế, công ty xăng dầu Hà Nam Ninh là một trong 43 công ty xăng
dầu thành viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và bị phụ thuộc hoàn toàn vào Tập
đoàn trong công tác tạo nguồn. Công ty cũng chỉ phụ trách một thị trường nhất định do
Tập đoàn phân công. Vì thế, do đặc thù mô hình kinh doanh của công ty, mặc dù đã
kiến nghị được một số giải pháp giúp công ty quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả hơn từ
đó nâng cao năng lực cạnh tranh, luận văn kể trên chưa có được cái nhìn tổng thể và
đầy đủ về toàn bộ chuỗi cung ứng ngành xăng dầu tại Việt Nam.
Có thể thấy các nghiên cứu liên quan đã hệ thống được cơ sở lý luận về chuỗi
cung ứng nói chung và chuỗi cung ứng xăng dầu nói riêng; đồng thời kiến nghị một số
giải pháp để quản trị và hoàn thiện chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, đối tượng của các
nghiên cứu này đều là là các doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong lĩnh vực phân phối
xăng dầu, mỗi doanh nghiệp chỉ chủ yếu đảm nhận công đoạn cuối cùng trong cả
chuỗi cung ứng nên chưa thể đưa ra cái nhìn tổng quan về toàn bộ chuỗi cung ứng xăng
dầu ở phía hạ nguồn ngành dầu khí mà chỉ tập trung chủ yếu vào hoạt động quản lý bán
hàng. Ngoài ra, những nghiên cứu này cũng chỉ tập trung vào các sản phẩm xăng dầu
mà chưa quam tâm đến các sản phẩm, dịch vụ phụ thêm từ hoạt động kinh doanh xăng
dầu trong khi đây đang là xu hướng phát triển của nhiều Tập đoàn dầu khí lớn trên thế
giới.

Vì thế, thông qua nghiên cứu của mình về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, một
doanh nghiệp gần như kiểm soát được tất cả các thành phần trong chuỗi cung ứng của
mình, tác giả mong muốn đưa ra một góc nhìn tổng quát hơn về hoạt động phát triển
chuỗi cung ứng xăng dầu ở phía hạ nguồn, đồng thời kiến nghị một số giải pháp
5
phát triển chuỗi cung ứng phù hợp với xu hướng phát triển chung của ngành phân phối
xăng dầu trên thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam cũng như bản thân doanh
nghiệp nói riêng.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn này phân tích thực trạng chuỗi cung ứng xăng dầu tại Tập đoàn Xăng
dầu Việt Nam, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển chuỗi cung ứng của Tập
đoàn Xăng dầu Việt Nam để phù hợp với bối cảnh phát triển chung của nền kinh tế.
6
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để hoàn thành mục tiêu kể trên, tác giả sẽ hệ thống một số vấn đề lý luận về phát
triển chuỗi cung ứng của doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng nói
chung và chuỗi cung ứng xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam nói riêng. Đồng
thời, tác giả cũng nghiên cứu tình hình phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu và chiến
lược của các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu tại một số quốc gia có điều kiện kinh
tế tương đồng với Việt Nam và đề xuất một số giải pháp phát triển chuỗi cung ứng
xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Những vấn đề lý luận và thực tiễn về phát triển chuỗi cung ứng của doanh nghiệp,
sự phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
(i) Phạm vi về không gian: Chuỗi cung ứng xăng dầu tại cả ba miền Bắc, Trung,
Nam của Tập đoàn Xăng dầu Viêt Nam.
(ii) Phạm vi thời gian: Thực trạng phát triển của chuỗi cung ứng xăng dầu của

Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam giai đoạn 2014 – 2019.
(iii) Nội dung nghiên cứu: Phân tích sự phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại
Việt Nam nói chung và Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam nói riêng, từ đó đưa ra các giải
pháp phát triển chuỗi cung ứng của Tập đoàn.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập được từ các báo cáo thường niên, kết
quả kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong thời kỳ từ 2014 – 2019 từ Ban
Tài chính kế toán; các tài liệu, quy định nội bộ của Tập đoàn về chính sách bán hàng,
mô hình và định hướng kinh doanh từ Ban Chính sách kinh doanh. Tác giả sử dụng
phương pháp nghiên cứu tại bàn và phỏng vấn chuyên gia nhằm thu thập, phân tích, so
sánh số liệu về phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và
tại một số doanh nghiệp trên thế giới.
7
6. Cấu trúc của Luận văn
Ngoài Lời mở đầu và Kết luận, luận văn bao gồm 3 chương sau đây:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về chuỗi cung ứng của doanh
nghiệp và phát triển chuỗi cung ứng của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu tại Tập đoàn Xăng
dầu Việt Nam
Chương 3: Chiến lược phát triển và một số giải pháp phát triển chuỗi cung ứng
xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
8
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHUỖI CUNG
ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Một số vấn đề lý luận về chuỗi cung ứng của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
Ngày nay để cạnh tranh thành công và nắm bắt được cơ hội trong môi trường
kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ cần hiểu biết về chính doanh nghiệp mình mà
còn cần phải nắm bắt được những thông tin về đối thủ cạnh tranh; hiểu và tham gia
đóng góp vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của họ.

Doanh nghiệp không chỉ đơn giản là bán sản phầm và dịch vụ chất lượng tốt mà còn
cần cung cấp chúng một cách đầy đủ, kịp thời với chi phí hợp lý nhất. Vì thế, các
doanh nghiệp ngày càng quan tâm sâu sắc hơn đến dòng luân chuyển nguyên vật liệu,
cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận
chuyển và bảo quản sản phẩm, cách thức mà khách hàng sử dụng để chế biến, tăng
thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm trước khi đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Thêm
vào đó, bối cảnh cạnh tranh khốc liệt ở thị trường toàn cầu hiện nay; thể hiện thông qua
chu kỳ sống ngày càng ngắn của các sản phẩm mới, sự thay đổi ngày càng nhanh trong
kỳ vọng của khách hàng đã thúc đẩy các doanh nghiệp phải đầu tư, và tập trung nhiều
vào chuỗi cung ứng của sản phẩm. Điều này, cùng với những tiến bộ liên tục trong
công nghệ truyền thông và vận tải (truyền thông di động, Internet và phân phối hàng
qua đêm), đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ
thuật để quản lý nó. Có rất nhiều định nghĩa về chuỗi cung ứng, nhưng chưa có một
định nghĩa nào được coi là chuẩn. Sau đây là một số định nghĩa về chuỗi cung ứng đã
được đưa ra:
Theo Ganeshan & Harrison (1995, Introduction to Supply Chain Management): “Chuỗi
cung ứng là một chuỗi hay một tiến trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản
phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một
mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguyên
liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân
phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng”. Quan điểm này cho rằng
9
chuỗi cung ứng là một mạng lưới các tổ chức cùng tham gia hợp tác với nhau, thông
qua các liên kết giữa kênh nguồn với kênh tiếp theo, trong các quy trình khác nhau
cũng như các hoạt động tạo ra giá trị bằng hình thức là một sản phẩm hay dịch vụ đến
tay người tiêu dùng cuối cùng.
Còn theo Lee & Billington (1995, The evolution of Supply Chain Management
Model and Practice): “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hóa nguyên
liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông qua hệ
thống phân phối”. Quan điểm này lại cho rằng chuỗi cung ứng đóng vai trò là công cụ
để chuyển hóa từ nguyên vật liệu thô thành sản phẩm hoàn chỉnh rồi đưa đến tay người
tiêu dùng
Còn theo Viện quản trị chuỗi cung ứng (2000, Glossary of key purchasing and
supply terms): “Chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt,

tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự
phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp
chuỗi cung ứng thành công”. Quan điểm này chỉ ra rằng chuỗi cung ứng là việc quản lý
nhiều hoạt động của các doanh nghiệp khác nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng cuối cùng. Quan điểm này cũng nếu ra hai mấu chốt để quản trị hiệu quả
một chuỗi cung ứng là con người và công nghệ.
Theo Hội đồng tổ chức chuỗi cung ứng (2010): “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi
hoạt động liên quan đến việc sản xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn
chỉnh, bắt đầu từ nhà cung cấp đầu tiên cho đến khách hàng cuối cùng”. Theo đó,
chuỗi cung ứng được hiểu tổng quát, bao gồm tất cả các quá trình liên quan đến việc
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các quá trình này không chỉ bao gồm các hoạt động
sản xuất hay phân phối mà còn gồm cả các hoạt động liên quan đến tài chính, nhân sự,
thu thập thông tin…
Từ các khái niệm nêu trên, trong nghiên cứu này, tác giả theo cách tiếp cận chuỗi cung
ứng theo quan điểm của Hội đồng tổ chức chuỗi cung ứng năm 2010, theo đó chuỗi
cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động liên quan từ giai đoạn cung ứng nguyên vật liệu
đầu vào cho đến chế biến và cung ứng sản phẩm đến tay người tiêu
10
dùng. Sự tham gia của các công ty vào chuỗi cung ứng không chỉ đơn thuần là các nhà
sản xuất, nhà cung cấp, nhà phân phối có liên quan một cách trực tiếp, mà còn là các
công ty liên quan gián tiếp cung cấp các dịch vụ như công ty vận tải, công ty cung cấp
mạng lưới thông tin, công ty tư vấn. Vì thế, các hoạt động diễn ra trong chuỗi cung ứng
bao gồm, nhưng không bị hạn chế: phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân
phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.
Khái niệm chuỗi cung ứng khác với khái niệm logistics. Hoạt động logistics chỉ là
một phần trong một chuỗi cung ứng. Nếu như logistics bao gồm các công việc hậu cần
như vận tải, kho bãi, giao nhận,… thì chuỗi cung ứng còn bao gồm cả các hoạt động
khác như tài chính, quản trị nguồn cung, quan hệ với khách hàng. Về mặt lý thuyết,
chuỗi cung ứng hoạt động như một đơn vị cạnh tranh riêng biệt và cố hữu, thực hiện
những việc mà nhiều doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp hội nhập dọc cố gắng đạt
được và đã thất bại trong việc thực hiện mục tiêu này. Điểm khác biệt chính là các
doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng hoàn toàn tự do trong việc quyết định thâm nhập
hoặc rời khỏi mối quan hệ chuỗi nếu quan hệ này không còn đem lại lợi ích cho họ; đó
chính là tổ chức thị trường tự do nhằm giúp đỡ chuỗi cung ứng vận hành một cách hiệu

quả hơn các khối liên kết dọc. Một chuỗi cung ứng điển hình được thể hiện trong sơ đồ
dưới đây:
10
Dòng sản phẩm và
dịch vụ
Nhà sản xuất linh
kiện trung gian
Nhà sản xuất sản
phẩm cuối cùng
Chi phí sản xuất
Nhà kho và trung tâm phân phối

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa
luận
Khách hàng
Chi phí vận chuyển
Chi phí tồn
kho
Sơ đồ 1. 1: Chuỗi cung ứng điển hình
(Nguồn: Nguyễn Phúc Nguyên và Lê Thị Minh Hằng, 2016)
11
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều
nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được
vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ
và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến lược
chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong
chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng được xem như mạng lưới hậu cần, bao gồm các
nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa
hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm
hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở. Sự tương tác thường xuyên giữa các thành
phần này với nhau tạo nên một chuỗi cung ứng biến đổi liên tục. Một sự thay đổi trong
hoạt động kinh doanh của một thành viên có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của các thành viên khác, qua đó mở rộng hoặc hủy hoại cả chuỗi cung ứng. Cùng với
sự phát triển của sản xuất và CNTT, thì mối quan hệ này ngày càng phức tạp, vai trò
của CNTT trong quản trị dây chuyền cung ứng ngày càng lớn. Tất cả các sản phẩm đến
tay người tiêu dùng thông qua một vài hình thức của chuỗi cung ứng, có một số thì lớn

hơn và một số thì phức tạp hơn rất nhiều. Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ
dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là
khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các
quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, điều
này rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức phục vụ chuỗi
cung ứng thấp và điều này làm cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên
thấp.
1.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng
1.1.2.1. Mô hình chuỗi cung ứng
Ở hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm một công ty, nhà cung
cấp và các khách hàng của công ty đó. Các chuỗi cung ứng mở rộng chứa ba nhóm
thành viên. Đầu tiên là những nhà cung cấp của đơn vị cung cấp hay nhà cung cấp cuối
cùng trong giai đoạn đầu của chuỗi cung ứng mở rộng. Sau đó là khách hàng của khách
hàng hay khách hàng cuối cùng trong giai đoạn cuối của một chuỗi cung ứng
12
mở rộng. Cuối cùng là danh sách bao gồm toàn bộ các công ty cung cấp dịch vụ giao
nhận, tài chính, marketing và CNTT cho những công ty khác trong chuỗi cung ứng.
Nhà cung cấp Nhà cung cấp Công ty Khách hàng Khách hàng
Nhà cung cấp dịch vụ
Sơ đồ 1. 2: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng
(Nguồn: Michael Hugos, 2018)
Như vậy, một chuỗi cung ứng được hình thành từ sự liên kết nhiều doanh nghiệp
khác nhau, mỗi doanh nghiệp đảm nhiệm một chức năng trong chuỗi cung ứng. Các
doanh nghiệp này chính là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ, bán sỉ hàng hóa và
các cá nhân, tổ chức đóng vai trò là người tiêu dùng cuối cùng của hàng hóa hay dịch
vụ. Ngoài ra, còn có sự tham gia của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho các
doanh nghiệp này.
1.1.2.2. Các thành viên trong chuỗi cung ứng
Nhà sản xuất

Nhà sản xuất hay nhà chế tạo là những đơn vị trực tiếp tạo ra sản phẩm (Michel
Hugos, 2018). Nhà sản xuất bao gồm các công ty sản xuất nguyên liệu thô, bán thành
phẩm và thành phẩm hoàn chỉnh. Các nguyên liệu thô có thể kể đến như nông sản, dầu
thô, quặng kim loại. Từ các nguyên liệu này, các nhà sản xuất thành phẩm có thể
sản xuất ra thành phẩm như nông sản sấy khô, xăng dầu, khí đốt hay gang thép,…
Nhà phân phối
Nhà phân phối là những công ty nhận một số lượng lớn hàng hóa từ nhà sản xuất rồi
giao sản phẩm đến tay với khách hàng. Nhà phân phối còn được gọi là nhà bán sỉ với
hoạt động bán sản phẩm cho các công ty khác với số lượng lớn hơn lượng thông thường
mà một cá nhân mua (Michael Hugos, 2018). Để thúc đẩy công tác bán hàng và tăng
doanh thu, nhà phân phối còn đảm nhận chức năng quản lý hệ thống
13
hàng hóa lưu kho, điều hành kho hàng và vận chuyển hàng hóa cũng như công tác hỗ
trợ khách hàng và hậu mãi. Hàng lưu kho càng cao thì sẽ làm giảm đáng kể tỷ lệ lợi
nhuận (Min và Pheng, 2005). Nhà phân phối cũng có thể chỉ đảm nhận một chức năng
duy nhất là môi giới khách hàng với sản phẩm mà không thực sự mua đi bán lại hàng
hóa.
Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ tồn kho sản phẩm và bán khối lượng nhỏ tới khách hàng (Nguyễn
Phúc Nguyên và Lê Thị Minh Hằng, 2016). Nhà bán lẻ cũng nắm bắt đầy đủ những sở
thích và nhu cầu của khách hàng mà mình phục vụ (Michael Hugos, 2018). Nhà bán lẻ
cũng có thể kiêm luôn chức năng bảo hành, hậu mãi Tại Việt Nam, chuỗi cửa hàng Thế
giới di động là điển hình cho một nhà bán lẻ chuyên nghiệp. Khách hàng có thể đến các
cửa hàng trong hệ thống để mua hầu hết các loại điện thoại đang có mặt trên thị trường
và được bảo hành chính hãng thông qua các cửa hàng này.
Khách hàng
Khách hàng hay người tiêu dùng có thể là cá nhân hay tổ chức. Khách hàng tổ
chức có thể mua sản phẩm về kết hợp với sản phẩm của họ để bán (Nguyễn Phúc
Nguyên và Lê Thị Minh Hằng, 2016). Hoặc người tiêu dùng có thể là người sử dụng
cuối cùng của một sản phẩm (Michael Hugos, 2018).
Các nhà cung cấp dịch vụ
Đây là những đơn vị cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho nhà sản xuất, nhà phân phối,

nhà bán lẻ và khách hàng (Michael Hugos, 2018). Nhà cung cấp dịch vụ cung cấp
những dịch vụ đặc thù và chuyên biệt mà các đối tượng kể trên không thể thực hiện
hoặc thực hiện với chi phí cao hơn đáng kể. Do đó, họ có thể thực hiện những dịch vụ
của mình một cách hiệu quả hơn so với nhà sản xuất, nhà phân phối hay người tiêu
dùng.
Một ví dụ điển hình cho nhà cung cấp dịch vụ tài chính với các sản phẩm như cho
vay, quản lý tài khoản, bảo lãnh thanh toán,…Hay các agency cung cấp dịch cụ tiếp thị
quảng cáo cho các công ty khác một cách chuyên nghiệp, từ đó giúp công ty tiếp cận
được nhiều khách hàng tiềm năng hơn.
14
Như vậy, có thể thấy, các thành viên tham gia chuỗi cung ứng đều có mối liên hệ
mật thiết với nhau. Nhu cầu của một chuỗi cung ứng thường ổn định theo thời gian, chỉ
có mối quan hệ của các thành viên có thể thay đổi. Một số chuỗi cung ứng phụ thuộc
rất ít vào các nhà cung cấp dịch vụ hỗ trợ do một số thành viên trong chuỗi có thể tự
đảm nhiệm luôn chức năng đó. Trong khi đó, có nhiều nhà cung cấp dịch vụ xuất sắc
và được các thành viên trong chuỗi cung ứng thuê lại.
1.1.3. Vai trò của chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đối với nền kinh tế
1.1.3.1. Phân bổ hiệu quả nguồn lực trong nền kinh tế
Mục tiêu cốt lõi của một doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận dài hạn hoặc sử
dụng hiệu quả tài sản trong những lĩnh vực công và phi lợi nhuận (Doughlas M.
Lambert, 1998). Vì thế, các doanh nghiệp luôn tìm cách sử dụng nguồn lực để tạo ra
giá trị cao nhất với chi phí hợp lý nhất. Thông qua đó, chuỗi cung ứng của doanh
nghiệp góp phần hỗ trợ nền kinh tế phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả. Ở các nền
kinh tế phát triển, lao động trình độ cao tương đối dồi dào còn lao động phổ thông lại
khá khan hiếm. Ngược lại, ở các nền kinh tế đang và kém phát triển, lao động phổ
thông và trình độ thấp lại khá dư thừa. Các doanh nghiệp do đó chuyển dần những phần
công đoạn đơn giản và thủ công sang các quốc gia đang phát triển và chỉ giữ lại các
công đoạn phức tạp, đòi hỏi trình độ cao ở các quốc gia phát triển. Từ đó, chuỗi cung
ứng tạo điều kiện cân bằng giữa lao động phổ thông và trình độ thấp ở các nước đang
và kém phát triển với lao động có tay nghề cao ở các nước phát triển, giải quyết vấn đề
công ăn việc làm, nâng cao phúc lợi xã hội.
1.1.3.2. Thỏa mãn nhu cẩu của các chủ thể trong nền kinh tế
Vai trò chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đối với nền kinh tế được thể hiện thông

qua việc thỏa mãn nhu cầu của các chủ thể tham gia. Trên khía cạnh kinh tế học, lợi ích
thể hiện giá trị hay sự tiện dụng mà một sản phẩm hay dịch vụ mang đến nhằm thỏa
mãn một nhu cầu hay ước muốn (Doughlas M. Lambert, 1998). Lợi ích này được thể
hiện trên 4 khía cạnh: hình thái, sở hữu, thời gian và địa điểm.
Lợi ích về hình thái là quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ ở hình dạng với
những chức năng phù hợp đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ví dụ như quá trình biến
15
đổi của Honda hay Yamaha từ các nguyên vật liệu thô thành hình dạng chiếc xe máy
làm phương tiện di chuyển đã tạo ra lợi ích về hình thái.
Lợi ích về sở hữu là giá trị gia tăng của một hàng hóa hay dịch vụ đến từ việc
khách hàng có thể thực sự sở hữu hay tiêu dùng hàng hóa hay dịch vụ đó. Lợi ích này
có được thông qua các khoản tín dụng, cho vay,... mà các tổ chức tín dụng cấp cho
khách hàng khi họ chưa có đủ nguồn lực để sở hữu hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ, ví
dụ như các chương trình cho phép mua xe, mua nhà trả góp. Không có các chương
trình này, nhiều khách hàng sẽ không thể hoặc phải chờ một thời gian dài để sở hữu
cho mình một chiếc xe hay một ngôi nhà.
Lợi ích về thời gian là giá trị tạo ra khi một hàng hóa hay dịch vụ được cung cấp
vào đúng thời điểm mà người tiêu dùng cần. Lợi ích này thể hiện qua việc có đủ nguyên
vật liệu để vận hành quá trình sản xuất mà không bị gián đoạn hay thực phẩm sẵn có để
phục vụ cho các bữa ăn của một gia đình. Một hàng hóa hay dịch vụ dù chất lượng tốt
đến đâu sẽ không thể mang lại giá trị gì cho khách hàng nếu nó không được cung cấp
đúng thời điểm khi cần thiết.
Tương tư như thời gian, lợi ích về địa điểm là giá trị tạo ra khi một hàng hóa hay
dịch vụ được cung cấp tại đúng địa điểm mà người tiêu dùng cần. Nếu một hàng hóa
đang trong quá trình vận chuyển, vẫn lưu ở kho hay ở một cửa hàng khác thì nó không
tạo ra lợi ích về địa điểm cho khách hàng.
Tóm lại một chuỗi cung ứng hiệu quả có thể trả lời được câu hỏi mang đúng hàng
hóa hay dịch vụ đến đúng nơi vào đúng thời gian ở đúng trạng thái với chi phí hợp lý.
1.2. Một số vấn đề lý luận về phát triển chuỗi cung ứng của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm phát triển chuỗi cung ứng
Theo hội đồng quản trị hậu cần, phát triển chuỗi cung ứng là “…sự phối hợp
chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược

16
xuyên suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh nghiệp trong
chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của
cả chuỗi cung ứng”.
Mục tiêu của phát triển chuỗi cung ứng bao gồm: i) Loại bỏ hoàn toàn những
lãng phí tìm thấy ở bất cứ đâu trong mạng lưới kênh cung ứng, và ii) Tối ưu hoá dòng
giá trị khách hàng - từ những thiết kế sản phẩm cao nhất đến ưu việt nhất.
Thứ nhất, phát triển chuỗi cung ứng sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng ở mỗi điểm
tiếp xúc. Và như vậy sẽ đảm bảo cho công ty cũng như mạng lưới các đối tác trong
chuỗi cung ứng có thể tạo ra sự khác biệt sâu sắc với đối thủ của mình.
Thứ hai, mục tiêu của phát triển chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho
toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản
phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vào việc đáp
ứng nhu cầu của khách hàng.
Những lợi ích chính của việc phát triển chuỗi cung ứng có thể được tóm lược
như sau: Việc phát triển chuỗi cung ứng giúp công ty và các đối tác trong chuỗi cung
ứng tạo ra những khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh trạnh. Lợi ích này còn được phân
chia trên hai lĩnh vực cụ thể: hiệu quả tài chính và lợi thế cạnh trạnh.
Hiệu quả tài chính: Phát triển chuỗi cung ứng giúp các đối tác trong đó tăng lợi
nhuận và thu hút bên liên quan bằng cách tập trung trực tiếp vào nguồn lực thực sự của
doanh thu và lợi nhuận-chính là khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh: Ngoài lợi ích về hiệu quả tài chính, việc xây dựng quan hệ
mật thiết với khách hàng có thể cải thiện rõ ràng vị thế cạnh tranh. Các công ty ngày
nay đang cảm thấy bị thu hẹp bởi các công ty lớn như Wal-Mart và hoạt động sản xuất,
phân phối dựa trên chi phí thấp, lợi thế nhờ quy mô.
1.2.2. Một số lý thuyết liên quan đến phát triển chuỗi cung ứng của doanh nghiệp
1.2.2.1. Quản trị hàng tồn kho
Hàng tồn kho là một trong những khoản mục trọng yếu trên bảng cân đối kế toán
của doanh nghiệp. Lượng hàng tồn kho quá thấp sẽ khiến cho doanh nghiệp
17

không kịp thời đáp ứng được nhu cầu khách hàng, ngược lại hàng tồn kho quá cao
mang đến rủi ro bị lỗi thời. Vì thế, quản trị hàng tồn kho hiệu quả hay duy trì lượng
hàng tồn kho ở mức hợp lý đóng vai trò hết sức quan trọng trong chuỗi cung ứng. Một
số mô hình quản trị hàng tồn kho có thể được kể đến như sau:
Mô hình quy mô lô hàng hiệu quả (EOQ)
Mô hình quy mô lô đặt hàng hiệu quả (Economic Order Quantity) cổ điển do
Ford W. Harris giới thiệu vào năm 1915 là một mô hình đơn giản minh họa sự cân đối
giữa chi phí đặt hàng và chi phí dự trữ. Mô hình này bao gồm các giả định sau:
(i) Mức sử dụng (nhu cầu) xác định và đều, tức là có thể xác định được từ trước.
Nếu gọi nhu cầu tiêu thụ hàng hóa trong năm là Da, thì Da hoàn toàn xác định, hàng
ngày sẽ là: d = Da/N với N là số ngày trong năm, nhu cầu mỗi tháng là Dm=Da/12. Nếu
gọi I
̅là lượng tồn kho bình quân, Imax là tồn kho tối đa (ngay sau khi nhận đơn hàng),
Imin là tồn kho tối thiểu (ngay trước lúc nhận đơn hàng) . Ta có I
̅ = (Imax+ Imin)/2.
(ii) Giá đơn vị hàng hóa không thay đổi theo qui mô đặt hàng.
(iii) Toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng giao cùng thời điểm.
(iv) Số lượng sản phẩm đặt hàng là cố định Q cho mỗi đơn hàng.
(v) Chi phí cố định (chi phí cho mỗi lần đặt hàng), S, là cố định và không thay
đổi.
(vi) Chi phí đặt và nhận một đơn hàng không phụ thuộc vào qui mô đặt hàng.
(vii) Chi phí tồn kho là tuyến tính theo số lượng mặt hàng tồn kho. Chi phí tồn
kho trên một đơn vị tồn kho cả năm không thay đổi với mức là H.
Mục tiêu của mô hình này là tìm chính sách đặt hàng tối ưu nhằm tối thiểu chi phí mua
sắm và chi phí tồn kho hàng năm trong khi vẫn thỏa mãn nhu cầu. Dễ dàng nhận thấy
rằng trong một chính sách tối ưu cho mô hình được mô tả ở trên, các đơn hàng đã đặt
nên đến nhà kho một cách chính xác khi mức tồn kho giảm đến không. Điều này gọi là
đặt hàng tồn kho zero, mà ở đó các đơn hàng được đặt và nhận khi mức tồn kho không
bằng 0. Rõ ràng, một chính sách kinh tế hơn sẽ liên quan đến việc
18
chờ đợi cho đến khi tồn kho bằng 0 trước khi đặt hàng, vì vậy sẽ tiết kiệm chi phí tồn
kho. Do đó, ta có chí phí lưu kho trong năm là:

I
̅x H = (Imax+ Imin)/2 x H = Q x H/2
Ngoài ra, do chi phí cho mỗi lần đặt hàng là cố định, nên chi phí đặt hàng sẽ
bằng số lần đặt hàng trong năm nhân với chi phí cho 1 lần đặt hàng, từ đó ta có chi phí
đặt hàng là: Da/Q x H.
Từ đó ta có tổng chi phí liên quan đến quản lý hàng tồn kho (TC) là:
TC = Da/Q x H + Q x H/2
Mục tiêu là tìm Q để TC nhỏ nhất, số lượng sản phẩm cho mỗi lần đặt hàng này
được gọi là số lượng đặt hàng hiệu quả. Ta có:
Q = √2�
�
�
��
��
�
/�
�
Mô hình EOQ có ưu điểm là đơn giản, dễ sử dụng nhưng nhược điểm của mô
hình này nằm ở các giả định không phải bao giờ cũng tồn tại trong thực tế. Đầu tiên là
giả định về nhu cầu không đổi và có thể xác định được là rất khó xảy ra trong thực tế
ngày nay khi nhu cầu luôn thay đổi và rất khó nắm bắt. Ngoài ra, việc giả định chi phí
đặt hàng và chi phí lưu kho không đổi cũng là phi thực tế khi chưa đến các yếu tố như
chiết khấu hàng mua với số lượng lớn hay sự thay đổi đơn giá lưu kho theo mùa,…
Mô hình hàng tồn kho ABC
Trong rất nhiều loại hàng tồn kho, không phải loại hàng hóa nào cũng có vai trò
như nhau trong việc bảo quản trong kho hàng. Để quản lý tồn kho hiệu quả, chúng ta
cần phân loại hàng hóa dự trữ thành các nhóm dựa theo mức độ quan trọng của chúng
trong dự trữ, bảo quản. Phương pháp phân loại ABC được phát triển dựa trên một
nguyên lý do Pareto, một nhà kinh tế học người Italia thế kỷ XIX, tìm ra. Pareto quan
sát thấy rằng trong một tập hợp hàng hóa nhiều chủng loại khác nhau, chỉ có một số nhỏ
chủng loại chiếm giá trị đáng kể trong tập hợp.
19
Giá trị hàng tồn kho hàng năm được tính toán bằng cách lấy nhu cầu hàng năm
của từng loại hàng tồn kho nhân với chi phí tồn kho đơn vị. Tiêu chuẩn xếp loại hàng
tồn kho vào các nhóm là:
(i) Nhóm A: Gồm các loại hàng hóa có giá trị hàng năm từ 70-80% tổng giá trị
tồn kho, nhưng số lượng chỉ chiếm 15-20% tổng lượng hàng tồn kho.
(ii) Nhóm B: Gồm các loại hàng hóa có giá trị hàng năm từ 25-30% tổng giá trị
tồn kho, nhưng số lượng chỉ chiếm 30-35% tổng lượng hàng tồn kho.

(iii) Nhóm C: Gồm các loại hàng hóa có giá trị hàng năm chỉ 5-10% tổng giá trị
tồn kho, nhưng số lượng lại chiếm tới 50-55% tổng lượng hàng tồn kho.
Mô hình ABC đưa ra gợi ý cho các nhà quản trị trong việc đầu tư có trọng tâm
khi mua hàng. Các nguồn vốn để mua hàng nhóm A cần phải nhiều hơn so với nhóm C.
Nên đầu tư thích đáng vào nhóm A bởi đây là mặt hàng mang lại nhiều giá trị lợi
nhuận. Các loại hàng nhóm A cần có sự ưu tiên trong các khâu quản lý, kiểm tra
thường xuyên. Việc lập báo cáo chính xác sẽ giúp doanh nghiệp đảm bảo được độ an
toàn trong sản xuất, tránh rủi ro, thất thoát.
Ưu điểm của mô hình này giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng thể về mức độ tiêu
thụ cũng như lợi nhuận mà từng loại hàng tồn kho mang lại, từ đó nâng cao hiệu quả
công tác dự báo nhu cầu và phân bổ nguồn lực phù hợp, tối ưu hóa lượng tồn kho. Tuy
nhiên đối với một số doanh nghiệp chưa có điều kiện tự động hóa quản trị dữ trữ, việc
phân tích theo mô hình này một cách thủ công tốn rất nhiều công sức và thời gian.
1.2.2.2. Hiệu ứng Bullwip
Tiến sĩ Ray Forrester đã đưa ra Hiệu ứng “Cái roi da” hay Bullwhip Efect vào
năm 1961. Biểu hiện cụ thể của hiệu ứng này là thông tin về nhu cầu của thị trường cho
một sản phầm/hàng hóa nào đó bị bóp méo, khuếch đại lên dẫn đến sự dư thừa tồn kho,
gây ảnh hưởng tới các chính sách giá, đồng thời tạo ra những phản ánh sai lệch, không
chính xác trong nhu cầu thị trường.
20
Những thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm của khách hàng có thể gây ra những
thay đổi lớn trong các khâu của chuỗi cung ứng. Trong tình huống này, nhà sản xuất sẽ
gia tăng sản xuất để thỏa mãn nhu cầu. Tại điểm này, hoặc là nhu cầu thay đổi, hoặc là
sản phẩm sản xuất ra lớn hơn nhiều so với mức nhu cầu cần đáp ứng thực sự. Nhà sản
xuất cũng như phân phối không nhận ra điều này nên tiếp tục sản xuất và tồn trữ sản
phẩm. Kết quả đó là lượng sản phẩm dư thừa quá lớn, lượng tồn kho quá nhiều, chi phí
vận tải và lao động tăng. Điều này cũng dẫn đến trường hợp nhà sản xuất ngưng hoạt
động máy móc, cắt giảm nhân viên, nhà phân phối gặp khó khăn trong quản lý hàng tồn
kho và giá trị sản phẩm trên thị trường bị giảm.
Một số biện pháp nhằm giảm thiểu ảnh hưởng của Hiệu ứng Bullwip có thể kể
đến như:
(i) Chia sẻ thông tin về nhu cầu thực sự giữa những giai đoạn của chuỗi cung
ứng.

(ii) Thông qua các thông tin tốt hơn, có thể dưới hình thức giao tiếp được cải tiến
theo chuỗi cung ứng hoăc dự báo tốt hơn. Tập trung thông tin về nhu cầu bên trong
chuỗi cung ứng, cung cấp thông tin đầy đủ về nhu cầu khách hàng thực sự cho mỗi giai
đoạn trong chuỗi cung ứng.
(iii) Loại bỏ sự chậm trễ dọc theo chuỗi cung ứng.
(iv) Doanh nghiệp nên duy trì mức giá ổn định cho sản phẩm. Giá biến động sẽ
khuyến khích khách hàng đến mua nhiều hơn khi giá thấp và họ sẽ cắt giảm đơn hàng
khi giá lên cao. Điều này sẽ gây ra những biến động trong các đơn đặt hàng. Do đó,
duy trì giá ổn định giúp giảm thiểu tình trạng mua dự trữ hàng khối lượng lớn.
1.2.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến phát triển chuỗi cung ứng của doanh nghiệp
1.2.3.1. Nhân tố bên trong
Nguồn nhân lực: Việc có đúng người với kỹ năng thích hợp là bước đầu tiên để quản lý
hiệu quả một chuỗi cung ứng. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, tăng giá bán là điều
miễn cưỡng các công ty phải làm. Vì thế, các nhân sự có kỹ năng quản lý chi phí là một
nhân tố cực kỳ quan trọng quản lý chuỗi cung ứng. Ngoài ra, việc quản
21
lý hiệu quả một chuỗi cung ứng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa nhiều bộ phận như:
mua hàng, kỹ thuật, logistics, kho,…Tuy nhiên trên thực tế thì sự thiếu tin cậy ở một
mức độ nào đó lại là một đặc trưng của các mối quan hệ kiểu này. Đơn cử như vấn đề
thu hồi công nợ thường không được phân định rõ trách nhiệm trong nhiều doanh
nghiệp, kể cả doanh nghiệp lớn. Trong khi bộ phận bán hàng tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng thì bộ phận kế toán lại là bộ phận theo dõi tuổi nợ, nợ quá hạn. Sự không
hợp tác giữa 2 bộ phận này với nhau có thể dẫn đến lỗ hổng trong quản lý, gây thiệt hại
cho doanh nghiệp. Chính sự tương tác của con người trong doanh nghiệp đã thúc đẩy
quá trình tổ chức chiến lược trong chuỗi cung ứng (Sweeney, 2013).
Trình độ tổ chức quản lý dự trữ, mua hàng của doanh nghiệp: Trong quá trình
cung ứng bất cứ một sai sót nào trong khâu mua hàng cũng như dự trữ đều ảnh hưởng
qua lại và dẫn tới công tác cung ứng bị gián đoạn. Trong suốt chu trình này, kế hoạch
lưu kho cần trả lời được các câu hỏi như: nên dự trữ loại hàng hóa nào tại các thời điểm
xác định? Nên lưu kho bao nhiêu nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm nhằm
hạn chế sự thiếu hụt đồng thời tránh dư thừa. Điều này đặt ra thách thức lớn giữa việc
giảm thiểu hàng tồn kho và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng do hai vấn đề này
thường xuyên mâu thuẫn (Edward, 2000). Chi phí dành cho hàng lưu kho một chuỗi

cung ứng có thể lên tới 40% cho nên việc quản lý hàng tồn kho một cách khoa học sẽ
đem lại hiệu quả rất lớn (Ganeshan, 1999).
Công nghệ thông tin: Sự phát triển chóng mặt của CNTT trong những năm gần
đây đã giúp cho các doanh nghiệp có thể xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng một
cách hiệu quả. Xu hướng hiện tại của quản lý chuỗi cung ứng là áp dụng CNTT vào
tích hợp các doanh nghiệp chéo và các quy trình liên doanh nghiệp. Với việc áp dụng
các công nghệ hiện đại, doanh nghiệp có khả năng nâng cao số lượng và chất lượng của
thông tin được chia sẻ tới các đối tác trong chuỗi cung ứng, kiểm soát hoạt động của
chuỗi theo thời gian thực và tạo điều kiện thuận lợi cho việc dự báo và lập kế hoạch
giữa doanh nghiệp và các thành viên khác trong chuỗi (Prajogo và Olhager, 2012).
Trong nội bộ doanh nghiệp, CNTT cũng giúp nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng thông
qua việc kiểm soát tồn kho, đơn hàng và tình trạng vận chuyển, cũng như các yêu cầu
về sản phẩm (Radstaak và Ketelaar, 1998). Có thể nói, CNTT đã giúp
22
các thành viên trong chuỗi cung ứng đảm bảo tiến độ cung ứng, giảm thiểu các công
việc không cần thiết liên quan đến giấy tờ và tăng cường mối quan hệ của các thành
viên trong chuỗi.
1.2.3.2. Nhân tố bên ngoài
Quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp: Mối quan hệ với khách hàng và nhà
cung cấp được xây dựng trên sự tin tưởng lẫn nhau, lòng trung thành, mục tiêu kinh
doanh và trên hết là đôi bên cùng có lợi (Chandra và Kumar, 2000). Trong mối quan hệ
với nhà cung cấp, sự hợp tác trong một khoảng thời gian đủ dài có thể biến nhà
cung cấp trở thành một thành phần trong chuỗi cung ứng (Kotabe và các tác giả, 2003).
Ngoài ra, các doanh nghiệp chỉ có thể thành công bán được sản phẩm nếu như thỏa
mãn đúng nhu cầu khách hàng. Doanh nghiệp chỉ có thể sở hữu lợi thế cạnh tranh bền
vững thông qua chi phí thấp và sự khác biệt cao thông qua cách quản lý hiệu quả mỗi
liên kết giữa các thành viên khác nhau trong chuỗi cung ứng đồng thời gia tăng định
hướng phát triển theo khách hàng và thị trường (Schnetzler và các tác giả, 2007).
Sự cạnh tranh trong chuỗi cung ứng: Ngày này các doanh nghiệp không còn cạnh
tranh với nhau như các doanh nghiệp độc lập mà còn theo chuỗi cung ứng mà họ tham
gia. Điều này làm thay đổi hoàn toàn các mô hình quản lý kinh doanh hiện đại
(Douglas và Martha, 2000). Mỗi chuỗi cung ứng khác nhau có một mức độ cạnh tranh
khác nhau giữa các doanh nghiệp tùy thuộc độ lớn của nhu cầu, trình độ phát triển của
chuỗi cung ứng, sự sẵn có của các sản phẩm thay thế.

1.3. Thực tiễn phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của doanh nghiệp tại một số
quốc gia châu Á
1.3.1. Thái Lan
1.3.1.1. Chính sách kinh doanh xăng dầu tại Thái Lan
Giai đoạn trước năm 1990, ngành xăng dầu Thái Lan nằm trong thời kỳ bảo hộ.
Theo đó, chỉ một số công ty được phép tham gia thị trường kinh doanh xăng dầu, hạn
chế cấp mới giấy phép. Ngoài ra, Chính phủ Thái Lan cũng quy định hạn mức nhập
khẩu đối với các công ty xăng dầu và giá bán lẻ xăng dầu. Nhìn chung trong thời kỳ
23
này, Chính phủ Thái Lan gần như chi phối cả thị trường xăng dầu nhằm bảo hộ cho
ngành công nghiệp trong nước còn non trẻ.
Từ giữa những năm 90, sau khủng hoảng tiền tệ, cạnh tranh trên thị trường xăng
dầu Thái Lan ngày càng khốc liệt hơn. Năm 1991, Chính phủ Thái Lan bãi bỏ quy định
về kiểm soát giá bán lẻ các sản phẩm xăng dầu và một phần quy định hạn chế các nhà
đầu tư nước ngoài. Về nguyên tắc, nhà đầu tư nước ngoài có thể tham gia vào kinh
doanh CHXD với tỷ lệ đầu tư tối đa là 49% và đầu tư vào lọc dầu với điều kiện có sự
góp vốn của PTT. Ngoài ra, Chính phủ không còn kiểm soát giá bán lẻ xăng dầu mà để
cho doanh nghiệp tự quyết định. Vì thế, trong giai đoạn đầu tiên sau thời kỳ nới lỏng,
biên lợi nhuận ngành xăng dầu, ở cả giai đoạn lọc dầu và phân phối gia tăng rõ rệt.
Biểu đồ 1. 1: Sự thay đổi lợi nhuận ngành dầu khí tại Thái Lan giai đoạn trước và
sau năm 1991
(Đơn vị tính: bath/l)
2.5 2
1.5 1
0.5 0
Xăng
0.62
0.77
0.64 1.27
1.6 1.4 1.2 1
0.8 0.6 0.4 0.2 0
Dầu
0.49 0.85
0.74
0.57
Trước khi nới lỏng
quy định 1991-2001
Trước khi nới lỏng
quy định
1991-2001

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ,
chuyên đề khóa luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915
https://lamluanvan.net/
Lợi nhuận kinh doanh (bath/l)
Lợi nhuận lọc dầu (bath/l)
Lợi nhuận kinh doanh (bath/l)
Lợi nhuận lọc dầu (bath/l)
(Nguồn: JX Nippon Oil & Energy Vietnam Consulting And Holdings Limted, 2019)
Việc nới lỏng quy định về gia nhập thị trường và biên lợi nhuận gia tăng đã thu
hút các đối thủ mới gia nhập ngành. Số CHXD tăng mạnh, chủ yếu là các cửa hàng tự
phát nhỏ lẻ và không có thương hiệu. Trong giai đoạn 1991 đến đầu những năm
24
2000, số lượng CHXD có thương hiệu đã tăng từ khoảng 3.500 đến hơn 5.300 cửa
hàng. Cũng trong thời kỳ đó, số lượng CHXD không thương hiệu gần như không có đã
tăng lên đến hơn 11.000. Vì thế, số khu vực không có CHXD cũng đã giảm đi đáng kể,
từ 184 khu vực vào năm 1991 xuống chỉ còn 18 khu vực vào năm 2000 (JX Nippon Oil
& Energy Vietnam Consulting And Holdings Limted, 2019).
Năm 1997, tư nhân hóa tăng tốc do khủng hoảng tiền tệ châu Á. Nhu cầu về xăng dầu
trên toàn cầu giảm do khủng hoảng tiền tệ dẫn đến hiện tượng thừa cung từ các nhà máy
lọc dầu. Từ sau những năm 2000, thị trường xăng dầu Thái Lan bước vào giai đoạn
cạnh tranh khốc liệt. Số lượng các CHXD tiếp tục gia tăng tuy nhiên sản lượng bán trên
mỗi CHXD giảm. Nếu như vào năm 1991, sản lượng trung bình là 337Kl/tháng thì đến
năm 2017, sản lượng trung bình chỉ còn 103Kl/tháng, tương đương 1/3 so với thời kỳ
trước đó (JX Nippon Oil & Energy Vietnam Consulting And Holdings Limted, 2019).
Việc nhiều công ty mới tham gia vào ngành và sự biến động của thị trường thế giới đã
làm sụt giảm biên lợi nhuận bán lẻ khiến cho các công ty phải chủ động tìm ra nhiều
phương án đối phó để gia tăng lợi thế cạnh tranh.
1.3.1.2. Phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của PTT
Trong thời kỳ từ năm 1960-1980, có khoảng 74 quốc gia quốc hữu hóa ngành dầu
khí và thành lập các công ty dầu khí quốc gia. Bước đi này bắt nguồn hai nguyên nhân
chính. Nguyên nhân thứ nhất cho hành động quốc hữu hóa ngành dầu khí là để bảo vệ
lợi ích quốc gia và chủ nghĩa dân tộc. Ngoài ra, việc kiểm soát một ngành quan trọng
như dầu khí thông qua thành lập các Tập đoàn dầu khí quốc gia sẽ giúp Chính phủ dễ
dàng hơn trong việc hoạch định chính sách kinh tế vĩ mô để kiểm soát tăng trưởng và
lạm phát.

Việc thành lập tập đoàn dầu khí quốc gia tại Thái Lan bắt nguồn từ cả hai nguyên
nhân trên. Sau cuộc khủng hoảng giá dầu đầu tiên và căng thẳng giữa chính phủ Thái
Lan và các công ty lọc dầu tư nhân vào giữa những năm 1970, xã hội Thái Lan, đặc
biệt là nhiều giới báo chí và chính trị, đã buộc chính phủ Thái Lan phải tiến hành
những hành động cụ thể đối với ngành dầu khí ở quốc gia này. Một số ý kiến đã đề
xuất chính phủ tịch thu hoặc quốc hữu hóa các nhà máy lọc dầu tư nhân để giành lại
25
quyền kiểm soát thị trường xăng dầu trong nước. Tương tự, nhiều ý kiến khác cũng
kiến nghị thành lập một công ty dầu khí quốc gia nhằm mục đích xóa bỏ độc quyền
ngành xăng dầu của các doanh nghiệp tư nhân nước ngoài và trong nước.
Cuối cùng, sau cuộc hỗn loạn chính trị trong giai đoạn 1973-1977, Chính phủ Thái
Lan dưới thời Tướng Kriangsak Chomanan đã thành lập Tập đoàn dầu khí quốc doanh
Thái Lan (PTT.) Thêm vào đó, vào tháng 12 năm 1978, Chính phủ cũng giải thể Tổ
chức Nhiên liệu, nhà phân phối xăng dầu của nhà nước, và chuyển hầu hết cán bộ của
tổ chức này sang PTT. Nhiệm vụ của PTT không phải là độc quyền hóa ngành xăng dầu
mà trái lại, nó hoạt động giống như một doanh nghiệp tư nhân dưới sự điều hành của
Chính phủ. Hơn nữa, PTT không chỉ là một tổ chức quản lý các nhà máy lọc dầu tư
nhân sau khi giấy phép của họ hết hạn, mà còn có mục tiêu hợp tác với các công ty đa
quốc gia trong các lĩnh vực khai thác và chế biến dầu.
PTT hiện là tập đoàn lớn nhất của Thái Lan và cũng là công ty duy nhất của Thái
Lan nằm trong danh sách 500 công ty toàn cầu của Fortune. Công ty đứng thứ 140 trong
số 500 công ty hàng đầu trên Fortune 500 năm 2020. Tiền thân là Tập đoàn dầu khí
quốc doanh Thái Lan, PTT sở hữu các đường ống dẫn khí ngầm rộng khắp Vịnh Thái
Lan, một mạng lưới các bến cảng LPG trên khắp vương quốc. Ngoài ra, công ty này
còn nó tham gia vào sản xuất điện, các sản phẩm hóa dầu, thăm dò và sản xuất dầu khí
và xăng dầu, kinh doanh bán lẻ xăng dầu.
Giai đoạn đầu sau thời kỳ nới lỏng chính sách từ những năm 90, biên lợi nhuận
của các công ty xăng dầu tăng lên đáng kể, PTT tập trung chủ yếu vào tăng số lượng
các CHXD để gia tăng lợi nhuận. Một trong những thay đổi quan trọng giúp PTT gia
tăng thị phần ở giai đoạn này là thay thế cho mô hình COCO (company owns company
operates, công ty tự xây dựng, tự vận hành) truyền thống bằng mô hình DODO (dealer
owns-dealer operates), theo đó các CHXD do đại lý xây dựng, sở hữu và vận hành với
sự hỗ trợ của PTT, đổi lại PTT được độc quyền cung cấp hàng hóa. PTT cũng bắt đầu
xây dựng các CHXD có quy mô lớn ở ngoại ô Bangkok.

Bắt đầu từ năm 2000 là giai đoạn cạnh tranh khốc liệt. Cũng như các doanh
nghiệp khác trong ngành, PTT chịu áp lực cạnh tranh rất lớn từ các đối thủ mới gia
26
nhập, buộc ban lãnh đạo công ty phải thay đối mô hình kinh doanh hiện có. Năm 2001,
PTT tiến hành IPO, nhờ đó có thêm nguồn vốn đầu tư tới từ việc bán 30% cổ phẩn.
Trong thời kỳ này, do biên lợi nhuận của ngành đã sụt giảm, PTT không còn tập trung
vào gia tăng số lượng CHXD mà quan tâm đến chất lượng mỗi CHXD. Công ty thay
đổi cách đánh giá đại lý từ dựa trên sản lượng bán sang dựa trên khả năng sinh lời. PTT
chi thưởng đặc biệt cho các đại lý khi PTT nhận được lợi nhuận tốt từ sản lượng bán
cho đại lý. PTT cũng tiến hành rà soát lại, đóng cửa các CHXD không sinh lời và chấm
dứt hợp đồng với các đại lý có sản lượng thấp hoặc mua hàng từ công ty khác vi phạm
hợp đồng. Chiến lược này được thể hiện rõ ràng thông qua sự biến động về số lượng
CHXD của PTT.
Biểu đồ 1. 2: Số lượng cửa hàng xăng dầu của PTT giai đoạn 2001-2016 (Đơn
vị tính: cửa hàng)
1800
1600 1400 1200 1000
800 600 400 200 0
1422
1157
1,308 1,326 1,352 1,381
1,396 1,450 1,530
2001 2008 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Trong giai đoạn đầu thực hiện chiến lược, số CHXD mang thương hiệu PTT liên tục
giảm, từ 1.422 cửa hàng năm 2001 xuống còn 1.157 cửa hàng năm 2008. Từ sau năm
2008 số CHXD ngừng giảm và bắt đầu tăng tuy nhiên với tốc độ không cao do PTT tập
trung vào hiệu quả hoạt động của từng cửa hàng hơn là số lượng các cửa
27

hàng. Cho đến năm 2016, số lượng CHXD của PTT là 1.530 (JX Nippon Oil & Energy
Vietnam Consulting And Holdings Limted, 2019).
Từ năm 2002, PTT bắt đầu đa dạng hóa bằng cách kinh doanh các dịch vụ ngoài
xăng dầu như cửa hàng tiện ích, dịch vụ rửa xe, hình thành nên mô hình CHXD tích
hợp. Công ty chú trọng nhiều hơn đến việc tăng quy mô các CHXD để tạo không gian
cho các dịch vụ khác ngoài xăng dầu hơn là gia tăng số lượng cửa hàng vốn yêu cầu tỷ
lệ
đầu tư ban đầu lớn. Trong giai đoạn đầu triển khai, PTT hợp tác với đối tác lớn để có
kinh nghiệm. Sau một thời khi đã đi vào hoạt động ổn định, công ty tự phát triển các
dịch vụ của mình. Năm 2003, PTT ký hợp đồng với 7-Eleven để phát triển mạng lưới
và kinh nghiệm kinh doanh cửa hàng tiện lợi. Năm 2007, PTT mua lại Jiffy, chính thức
có thương hiệu riêng về cửa hàng tiện lợi. Các CHXD tích hợp đã cho thấy sự tăng
trưởng rõ rệt thông qua sản lượng bán và lợi nhuận duy trì ở mức cao so với các CHXD
thuần túy.
Biểu đồ 1. 3: Tỷ lệ CHXD tích hợp dịch vụ của PTT năm 2016 (Đơn vị
tính: %)
100%
80%
60%
40% 20% 86% 99%
0% 8% 7-Eleven Café Amazon Dịch vụ chăm sóc xe
hơi
Tích hợp Không tích hợp
Từ biểu đố trên có thể thấy, hầu hết các CHXD của PTT đều đươc tích hợp ít nhất 2
dịch vụ là cửa hàng tiện lợi 7-Eleven và cửa hàng cà phê Amazon vào năm 2016. Tỷ lệ
các CHXD được tích hợp dịch vụ chăm sóc xe hơi không cao do dịch vụ này không
28
chỉ yêu cầu không gian rộng rãi mà còn cần đội ngũ thợ sửa chữa xe được đào tạo bài
bản nên tốc độ tích hợp sẽ chậm hơn so với hai hình thức còn lại.

Các hình thái triển khai cửa hàng tích hợp của PTT bao gồm (Tham khảo thêm
phụ lục 1):
Cho thuê đất: PTT không kinh doanh dịch vụ mà chỉ cho thuê đất để gia tăng
doanh thu. Hình thức này giúp PTT tận dụng tối đa hiệu quả sử dụng mặt bằng, tăng
thêm doanh thu trong khi không phải đầu tư thêm vốn.
Nhượng quyền: PTT ký kết hợp đồng nhượng quyền với các thương hiệu lớn và
tự vận hành kinh doanh.
Thương hiệu tự phát triển: PTT tự xây dựng thương hiệu và tự vận hành. PTT đã
tự phát triển được thương hiệu cà phê rất thành công là cà phê Amazon. Năm 2017,
doanh thu của café Amazon đạt 10,3 tỷ bath trong khi Starbucks chỉ đạt 7 tỷ bath (JX
Nippon Oil & Energy Vietnam Consulting And Holdings Limted, 2019).
Ngoài ra, PTT cũng chú trọng việc xây dựng quy chuẩn CHXD tích hợp dịch vụ.
thông qua chuẩn hóa gói thiết kế cho CHXD dựa trên diện tích, địa điểm, sản lượng
bán, chi phí đầu tư (tham khảo Phụ lục 2). Để tăng độ phủ của thương hiệu, PTT cũng
hỗ trợ tư vấn cho các đại lý xây dựng các CHXD theo quy chuẩn dựa trên đặc điểm địa
phương và diện tích CHXD. Gói thiết kế chuẩn cho CHXD tích hợp nhiều dịch vụ
không chỉ áp dụng cho COCO mà còn cho cả DODO. Ở vùng ngoại ô, PTT khuyến
khích xây dựng CHXD tích hợp cả cà phê và cửa hàng tiện ích.
Hiện nay, PTT đang rất tích cực mở rộng kinh doanh ra quốc tế. T2/2017, PTT
mua 10% cổ phần của công ty Petronas LNG, công ty con của Petronas hoạt động trong
lĩnh vực phân phối LNG (khí hóa lỏng). Công ty cũng chú trọng phát triển thương hiệu
café Amazon tại các CHXD cả trong và ngoài nước. Tính đến tháng 2/2021, PTT sở
hữu 3,440 cửa hàng café Amazon trong đó bao gồm 3.168 cửa hàng tại Thái Lan. PTT
dự kiến tăng số lượng cửa hàng này lên 5.300 vào năm 2022 (JX Nippon Oil & Energy
Vietnam Consulting And Holdings Limted, 2019). T2/2021, PTT thành lập PTT Oil
and Retail Business (PTTOR) để tách riêng bộ phận bán lẻ thành một công ty độc lập
bao gồm các mảng kinh doanh CHXD, dầu nhờn, cửa hàng
29
tiện ích, café,… Mục tiêu của PTT với việc thành lập PTTOR là tập trung phát triển
thương hiệu gốc, sau đó mở rộng thành chuỗi cửa hàng nhượng quyền quy mô lớn với
quy trình ra quyết định nhanh chóng.
1.3.2. Philippine
1.3.2.1. Chính sách kinh doanh xăng dầu tại Philippine

Trước cuộc khủng hoảng dầu mỏ vào đầu những năm 70, ngành dầu khí ở
Philippine hoạt động tương đối tự do và cạnh tranh diễn ra khá lành mạnh giữa 6 doanh
nghiệp lọc hóa dầu là Shell, Caltex, Esso, Mobil, Filoil và Getty. Sau cuộc khủng
hoảng dầu mỏ, Chính phủ đã quyết định kiểm soát giá thông qua việc thành lập Ủy ban
Công nghiệp dầu (Oil Industry Commission – OIC) theo Đạo luật Cộng hòa 6173. Năm
1973, Sắc lệnh 334 của Tổng thống thành lập Công ty dầu mỏ quốc gia Philippine
(Philippine National Oil Company – PNOC) nhằm đảm bảo sự ổn định cho nguồn cung
cấp xăng dầu quốc gia. Sự can thiệp của chính phủ vào ngành dầu khí càng được tăng
lên sau khi PNOC mua lại Esso, Filoil và thành lập liên doanh với Mobil. Năm 1977,
Cục Năng lượng được thành lập (Department of Energy – DOE) để tham mưu cho
Chính phủ về các chương trình và chính sách về năng lượng. Đồng thời, sắc lệnh Tổng
thống 1206 đã giải thể OIC và thành lập Hội đồng Năng lượng (Board of Energy –
BOE) với chức năng chính là thiết lập giá cho các nguồn năng lượng bao gồm các sản
phẩm xăng dầu và điện. Quỹ bình ổn giá xăng dầu cũng được thành lập nhằm giữ cho
giá xăng dầu ở mức ổn định. Theo đó, các công ty trong ngành đóng góp vào trong quỹ
khi giá dầu thô ở mức thấp và rút ra từ quỹ khi giá ở mức cao.
Năm 1983, Mobil bán lại mảng kinh doanh ở Philippine cho Caltex trong khi
Shell mua lại Getty, qua đó ngành xăng dầu chỉ còn lại 3 doanh nghiệp chiếm 90% thị
phần. Năm 1987, BOE được tái cấu trúc thành Hội đồng điều tiết năng lượng (Energy
Regulation Board - ERB) có nhiệm vụ điều tiết toàn bộ ngành xăng dầu. Thẩm quyền
của ERB bao gồm ấn định và điều tiết các sản phẩm xăng dầu, khí đốt và điện. ERB
đảm bảo rằng giá xăng dầu chỉ dao động trong một biên độ nhất định thông qua Quỹ
bình ổn giá. Trong khi đó, DOE vẫn giữ vai trò bảo đảm ổn định nguồn cung thông qua
điều tiết lượng nhập khẩu dầu thô, số lượng nhà máy lọc dầu,
30
hệ thống kho bể và phân phối; đảm bảo chất lượng và số lượng các sản phẩm xăng dầu.
Việc ấn định giá xăng dầu được diễn ra 2 tháng 1 lần thông qua các cuộc điều trần công
khai. Cơ chế điều chỉnh về cơ bản là dựa trên giá dầu thô trong vòng 2 tháng trước đó
và đảm bảo một mức lợi nhuận tối thiểu cho các công ty. Sự tồn tại của quỹ
bình ổn xăng dầu không những gây ra những méo mó trên thị trường, phân bổ nguồn
lực kinh tế không hiệu quả mà còn mang đến gánh nặng cho ngân sách Chính phủ.
Năm 1990, Chính phủ đã chi 5 tỷ peso cho Quỹ bình ổn và toàn bộ số tiền này đã tiêu
tan trong năm 1992, gây thiệt hại nặng nề cho ngân sách quốc gia.
Những cải cách trong ngành công nghiệp dầu mỏ tại Philippine đã được bắt đầu

vào năm 1996 với việc thông qua Đạo luật bãi bỏ quy định ngành công nghiệp dầu hạ
nguồn theo Đạo luật 8180, theo đó Chính phủ từ bỏ kiểm soát giá thông qua Ủy ban
điều tiết năng lượng (ERB), bãi bỏ Quỹ bình ổn giá xăng dầu (OPSF) và tự do hóa sự
gia nhập của các doanh nghiệp mới. Tuy nhiên, Đạo luật 8180 đã bị Tòa án tối cao
Philippine cho là vi hiến vào tháng 10 năm 1996. Tòa án tối cao cho rằng luật chưa đủ
triệt để trong việc tự do hóa ngành dầu khí Philippine và lưu ý ba vấn đề chính: (i) định
nghĩa về bán phá giá (dựa trên chi phí bình quân ngành); (ii) Chênh lệch thuế quan
nhập khẩu 4% giữa dầu thô và các sản phẩm dầu mỏ tinh chế; và (iii) yêu cầu các
doanh nghiệp mới tham gia phải đảm bảo đủ hàng tồn kho trong 40 ngày. Đạo luật
8479 được ban hành vào tháng 2 năm 1998 và giải quyết các vấn đề do Tòa án tối cao
đưa ra bởi thay đổi định nghĩa của bán phá giá là việc đặt giá dưới chi phí biến đổi
trung bình nhằm mục đích gây tổn hại cho đối thủ cạnh tranh, xóa bỏ chênh lệch thuế
quan bằng cách áp dụng mức thuế 3% trên tất cả các sản phẩm xăng dầu và loại bỏ yêu
cầu tồn kho trong 40 ngày.
Sau khi bãi bỏ hạn chế đối với ngành dầu khí, vào năm 1999, Philippine đã có
thêm 52 công ty mới gia nhập ngành. Năm 2000, tổng giá trị đầu tư đạt mức 12 tỷ peso,
tập trung vào vận chuyển dầu thô và khí hóa lỏng do những lĩnh vực này có rào cản gia
nhập ngành thấp. Trong khi đó, lĩnh vực phân phối và bán lẻ xăng dầu yêu cầu mạng
lưới phân phối rộng khắp rất khó để xây dựng do chi phí xây dựng một cửa hàng rất
cao. Nếu như trước đây lĩnh vực bán lẻ vẫn được thống trị bởi 3 công ty là Caltex,
Petron và Shell thì hiện nay theo ước tính có khoảng hơn 80 doanh nghiệp
31
hoạt động. Các quy định đã được nới lỏng đến mức kể cả một người dân bình thường
cũng có thể mở CHXD. Sự gia tăng số lượng CHXD được thể hiện qua biểu đồ dưới
đây:
Biểu đồ 1. 4: Số lượng cửa hàng xăng dầu Philippine phân theo khu vực
giai đoạn 1996-2016
(Đơn vị tính: cửa hàng)
8,000
7,000
6,000 5,000 4,000 3,000
1,041
1,243
617
532 636 669
1,067 1,253

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề
khóa luận
2,000 1,000 -
3,804
4,514
576 577
608
619 652 800
614 576
1,870 2,144
2,521
2,321 2,449 2,645
1996 1999 2002 2005 2008 2011 2013
2016 Khu vực Luzon Khu vực
Mindanao Khu vực Visayas
Số lượng CHXD tại Philippine gia tăng gấp đôi kể từ sau thời kỳ nới lỏng, từ
3.060 vào năm 1996 cửa hàng lên đến 6.834 cửa hàng vào năm 2016. Khu vực Luzon
là khu vực có tốc độ gia tăng CHXD nhanh nhất do đây là đảo có diện tích lớn nhất và
đông dân nhất ở Philippine. Kể từ năm 2011, số lượng CHXD tăng mạnh do sự bùng
nổ của các CHXD không thương hiệu. Tương tự như ở Thái Lan, các cửa hàng này có
diện tích nhỏ cùng với thiết bị đơn giản, chỉ gồm từ 1-2 cột bơm. Những cửa hàng này
cạnh tranh trực tiếp, giành thị phần từ các doanh nghiệp lớn nhờ vào hàng nhập lậu giá
rẻ.
Cũng trong giai đoạn 1996-2016, sản lượng trung bình của 1 cửa hàng giảm từ
256Kl/tháng xuống còn 185Kl/tháng (JX Nippon Oil & Energy Vietnam Consulting
And Holdings Limted, 2019). Điều này cho thấy tốc độ gia tăng của số lượng cửa
32
hàng cao hơn so với tốc độ gia tăng của nhu cầu, phần nào thể hiện mức độ cạnh tranh
cao hơn sau khi nới lỏng.
1.3.2.2. Phát triển chuỗi cung ứng xăng dầu của Petron
Petron Corporation, tiền thân là một chi nhánh tiếp thị của Công ty Dầu khí Quốc
gia Philippine, được thành lập vào năm 1973 với mục đích cạnh tranh với các công ty
dầu mỏ nước ngoài như Pilipinas Shell và Caltex. Năm 1993, quá trình tư nhân hóa của
Petron bắt đầu khi công ty bán 40% cổ phần cho Công ty Dầu khí Mỹ Ả Rập
(ARAMCO), công ty được thành lập vào đầu những năm 1930 bởi Standard Oil of
California (SOCAL) và Texas Corporation (TEXACO). Ngoài thỏa thuận với
ARAMCO, 20% cổ phần của Petron đã được bán cho khu vực tư nhân thông qua đợt
phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng. Năm 2009, Petron trở thành một phần của
San Miguel, một trong những tập đoàn thực phẩm, nước giải khát lớn nhất Philippine.
Ngoài mục tiêu đa dạng hóa ngành kinh doanh sang lĩnh vực năng lượng, San Miguel
còn hướng tới tận dụng hệ thống phân phối rộng khắp của Petron để phân phối sản

PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM

PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM

Similar to PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM