CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
ĐẶNG THỊ HUYỀN
Hà Nội – 2022
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa
luận
Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa
luận
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI TẬP
ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 8340101
Học và tên: Đặng Thị Huyền
Người hướng dẫn khoa học: TS. Bùi Thu Hiền Hà Nội - 2022
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Đặng Thị Huyền , là học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh
25B xin cam kết luận văn của mình được thực hiện dựa vào hiểu biết và quá trình
tìm tòi, cố gắng, thực hiện của bản thân cùng với sự hướng dẫn của TS. Bùi Thu
Hiền, công trình nghiên cứu của tôi không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức
nào.
Các số liệu sử dụng trong luận văn là số liệu do Tập đoàn Điện lực Việt
Nam cung cấp, do bản thân tôi tự thực hiện và tổng kết lại, chưa công bố tại bất kỳ

một tài liệu nào. Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin
được đăng tải trên các giáo trình, sách chuyên khảo theo danh mục tài liệu tham
khảo của luận văn.
Việc phân tích cũng như đánh giá về thực trạng và các giải pháp đề xuất đều
dựa trên tình hình thực tế tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Thành phố Hà Nội, tháng 2 năm 2022
Người thực hiện luận văn
Đặng Thị Huyền
ii
LỜI CẢM ƠN
Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành–
người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn. Tôi cũng xin bày tỏ
lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô trong Khoa Quản trị kinh doanh và các thầy cô
thuộc Viện đào tạo Sau Đại học của trường Đại học Ngoại thương đã truyền đạt cho tôi
những kiến thức quý giá và đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu
và hoàn thiện luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến Ban Ban Giám đốc, tập thể cán bộ
công nhân viên tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi, đóng góp ý
kiến, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu để hoàn thành luận văn.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và tập thể lớp
đã luôn giúp đỡ động viên tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn. Trong suốt
thời gian làm luận văn, tuy tôi đã cố gắng để hoàn thiện luận văn, luôn tiếp thu ý kiến
đóng góp của thầy hướng dẫn và bạn bè cũng như các đồng nghiệp làm việc tại Tập
đoàn Điện lực Việt Nam, tuy nhiên sẽ không tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong
nhận được sự đóng góp và phản hồi quý báu của quý thầy, cô và các đồng nghiệp. Trân
trọng cảm ơn!
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................i

LỜI CẢM ƠN..................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ...................................................................vi
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN .................................vii
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRỂN KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP ...........................................................
5 1.1 Khái
niệm............................................................................................... 5 1.2. Vai
trò của chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp. 6 1.3.
Các cấp của chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp7
1.4. Các nội dung của chiến lược phát triển kinh doanh.........................
8
1.4.1. Xác định mục tiêu chiến lược........................................................
8 1.4.2. Phân tích môi trường kinh doanh...............................................
10 1.4.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược.
.............................................. 16 1.4.4. Triển khai thực hiện chiến
lược.................................................. 16 1.4.5. Kiểm tra, đánh giá và điều
chỉnh chiến lược.............................. 17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH
DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM.................................. 19
2.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Điện lực Việt Nam. .......................... 19
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
................................................................................................ 19 2.1.2 Cơ cấu
tổ chức............................................................................... 21 2.1.3 Lĩnh vực
kinh doanh..................................................................... 24 2.1.4 Kết quả hoạt
động kinh doanh trong giai đoạn 2015 – 2020 của Tập đoàn Điện lực Việt
Nam. ................................................................ 25 2.2 Mục tiêu chiến lược
phát triển kinh doanh ...................................... 29 2.3 Phân tích môi trường
kinh doanh ..................................................... 31
iv

2.3.1. Bối cảnh Quốc tế..........................................................................
31 2.3.2. Bối cảnh trong nước
.................................................................... 35 2.3.3. Bối cảnh ngành
năng lượng trong khu vực. .............................. 37 2.3.4. Bối cảnh
ngành điện Việt Nam. .................................................. 40 2.3.5. Bối
cảnh Tập đoàn Điện lực Việt Nam....................................... 43
2.4. Cơ sở lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh........................... 51
2.5. Triển khai và kết quả thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh
của Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoạn 2015-2020 ......................... 52
2.5.1. Về đầu tư phát triển hệ thống điện: ............................................
52 2.5.2. Về sản xuất và cung ứng điện
..................................................... 55 2.5.3. Về phát triển khoa học công
nghệ điện lực. ............................... 56 2.5.4. Về phát triển viễn thông và
công nghệ thông tin. ...................... 58 2.5.5. Về phát triển nguồn nhân
lực ..................................................... 58 2.5.6. Về phát triển công tác tư
vấn....................................................... 59 2.5.7. Về phát triển thương
hiệu............................................................ 59
2.6. Đánh giá chung về chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn
Điện lực Việt Nam. .................................................................................... 60
2.6.1. Những thành công. ...................................................................... 60
2.6.2. Những hạn chế............................................................................. 60
2.6.3. Những cơ hội................................................................................ 61
2.6.4. Những thách thức ........................................................................ 62
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM ........ 64
3.1. Định hướng phát triển kinh doanh của Tập đoàn điện lực Việt
Nam..................................................................................................... 64 3.2.
Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập
đoàn Điện lực Việt Nam.................................................................... 66 3.2.1.
Đổi mới tư duy về phát triển chiến lược kinh doanh ................. 66

v
3.2.2. Phát triển công tác dự báo chiến lược. ....................................... 66
3.2.3. Các giải pháp trong công tác tài chính, kinh doanh và vận hành
........................................................................................................ 66
3.2.4. Nâng cao năng lực khoa học công nghệ của Tập đoàn............. 68
3.2.5. Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tập
đoàn Điện lực Việt Nam......................................................................... 68
3.2.6 Giải pháp về việc đẩy mạnh thực thi văn hóa doanh nghiệp, giữ
gìn và phát triển thương hiệu EVN....................................................... 69
3.3. Khuyến nghị đối với Nhà nước .........................................................
69 3.3.1. Ủy ban Quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp.
...................... 69 3.3.2. Bộ Công
Thương.......................................................................... 69 3.3.3. Các bộ,
ngành, cơ quan liên quan. ............................................. 70 3.3.4. Ủy
ban nhân dân các tỉnh/thành phố. ........................................ 70
KẾT LUẬN....................................................................................................
71 TÀI LIỆU THAM KHẢO
............................................................................ 72
vi
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ
BẢNG
Bảng 2.1 Doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách của EVN các năm 2015-
2020 (ĐVT: tỷ đồng)....................................................................................... 26
Bảng 2.2 dưới đây cho thấy từ năm 2000 tới năm 2016 “công suất nguồn điện
trong khu vực Đông Nam Á” đã tăng lên gấp đôi, với sự tăng trưởng mạnh
của nhiệt điện than. ......................................................................................... 37
Bảng 2.3 Một số quốc gia xuất khẩu LNG hàng đầu thế giới ........................ 40
SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Điện lực Việt Nam ................................ 21
vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN Luận văn chiến
lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) được thực
hiện với kết cấu gồm 3 chương:
Chương I được tác giả tiến hành hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến
lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp với việc làm rõ khái niệm về
“chiến lược phát triển kinh doanh” và đưa ra 3 cấp của chiến lược gồm chiến
lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức
năng. Chương này cùng đưa ra các nội dung của chiến lược phát triển kinh
doanh để làm cơ sở cho phân tích thực trạng chiến lược ở chương II.
Chương 2 của Luận văn tiến hành phân tích chiến lược phát triển kinh
doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Để hiểu về EVN tác giả có đưa vào
luận văn lịch sử, cơ cấu tổ chức, lĩnh vực kinh doanh và kết quả kinh doanh
của EVN trong giai đoạn 2015-2020. Từ mục tiêu về chiến lược phát triển
kinh doanh và đưa ra bối cảnh quốc tế, trong nước, bối cảnh ngành và bối
cảnh EVN luận văn đã đưa ra cơ sở lựa chọn chiến lược phát triển kinh
doanh. Tiếp đó, luận văn nói về việc triển khai và thực hiện chiến lược phát
triển kinh doanh của EVN giai đoạn 2015-2020 về các mảng: đầu tư phát triển
hệ thống điện, sản xuất và cung ứng điện, phát triển khoa học và công nghệ
điện lực, phát triển viễn thông và công nghệ thông tin, phát triển nguồn nhân
lực, phát triển công tác tư vấn, phát triển thương hiệu. Từ thực tế đó, tác giả
đánh giá về những kết quả đạt được bên cạnh những mặt còn hạn chế. Từ đó
thấy được những cơ hội và thách thức trong tương lai đối với doanh nghiệp.
Chương 3 của luận văn đưa ra 6 giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược
phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam dựa trên những tồn tại,
hạn chế đã được nói đến ở chương 2. Hầu hết các giải pháp đều mang tính
thực tế, có tính khả thi và cần thiết để áp dụng tại doanh nghiệp trong thời
gian tới.
1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài
Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 10 năm 2021-2030 đã xác định
mục tiêu phát triển tổng quát là “phấn đấu đến năm 2030 là nước đang phát
triển có công nghiệp hiện đại, thu nhập trung bình cao; có thể chế quản lý
hiện đại, cạnh tranh hiệu lực, hiệu quả, kinh tế phát triển năng động, nhanh và
bền vững, độc lập, tự chủ trên cơ sở khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo
gắn với nâng cao hiệu quả hoạt động đối ngoại và hội nhập quốc tế, khơi dậy
khát vọng phát triển đất nước, phát huy sức sáng tạo, ý chí và sức mạnh toàn
dân tộc, xây dựng xã hội phồn vinh, dân chủ, công bằng, văn minh, trật tự, kỷ
cương, an toàn, bảo đảm cuộc sống bình yên, hạnh phúc của nhân dân; không
ngừng nâng cao đời sống mọi mặt của nhân dân; bảo vệ vững chắc Tổ quốc,
môi trường hòa bình ổn định để phát triển đất nước, nâng cao vị thế và uy tín
của Việt Nam trên trường quốc tế. Phấn đấu đến năm 2045 trở thành nước
phát triển, thu nhập cao.”
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (gọi tắt là Tập đoàn – EVN) là một trong
rất ít các cơ sở thuộc ngành công nghiệp mũi nhọn của Việt Nam góp phần
tạo cơ sở hạ tầng và động lực phát triển cho nhiều ngành kinh tế khác, nâng
cao đời sống xã hội, góp phần đảm bảo an ninh quốc phòng. Trong số các
doanh nghiệp nước ta, Tập đoàn Điện lực Việt Nam hiện đang quản lý một
khối lượng tài sản lớn nhất, tổng số vốn đầu tư xây dựng trung bình hàng năm
cao nhất. Trải qua lịch sử phát triển, đến nay Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã
và đang phát triển mạnh mẽ trong đầu tư, sử dụng các thiết bị công nghệ mới
song song với các thiết bị, công nghệ của thế hệ trước đang tồn tại trong sản
xuất, truyền tải phân phối và kinh doanh điện năng; tăng trưởng tiêu thụ điện
năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, phục vụ các mục tiêu phát triển kinh tế
xã hội của đất nước. Chính vì vậy, để cạnh tranh tốt hơn và phát triển bền
vững trên thị trường thì một chiến lược kinh doanh hợp lý là vô cùng cần thiết
2
với bản thân doanh nghiệp. Trước những yêu cầu và thách thức như vậy, tôi

quyết định chọn đề tài “Chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện
lực Việt Nam” cho luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu.
Nghiên cứu chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự
(năm 2003) cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách
lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế
lớn, việc tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá thực hiện chiến lược, sách lược
kinh doanh. Trong nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản trị kinh
doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn. “Điều này cho thấy tầm quan trọng của
nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào cho dù ở quy mô
tập đoàn hay quốc gia. Nhà nước và các tập đoàn cần phải nhanh chóng phối
hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quản lý có trình độ ngang tầm với thời
đại. Làm được điều này giúp các tập đoàn, quốc gia nắm bắt cơ hôi, tăng tính
cạnh tranh của các tập đoàn Việt Nam trên thị trường thời mở cửa”.
“Tác giả David (năm 2015) với nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái
luận và các tình huống nêu lên việc cần tạo sự chủ động và khác biệt trong
cạnh tranh. Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện
có và triển vọng phát triển, cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy
động, phân bổ nguồn lực hợp lý; tiên lượng nhu cầu thị trường, nhận thức đầy
đủ cơ hội, thách thức, biết làm cho công ty mình trở nên khác biệt với những
ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh
tranh một cách chủ động. Đồng thời, công ty cũng có thể hoàn toàn chủ động
điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó luôn phù hợp
với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và
quốc tế. Ở nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến
lược đem đến là sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh
trên thị trường mục tiêu của công ty”.
3
3. Mục đích của đề tài
Hệ thống hoá những cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh

cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam và ngành điện nói chung.
Phân tích về chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực
Việt Nam, đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ của công
ty, nhận biết những cơ hội và những nguy cơ từ môi trường kinh doanh,
những điểm mạnh, những điểm yếu ảnh hưởng tới sự phát triển của Tập đoàn
Điện lực Việt Nam.
Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh
cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam nhằm giúp cho Tập đoàn phát triển bền
vững trong môi trường cạnh tranh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Áp dụng đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Phạm vi về thời gian: Số liệu phục vụ đề tài đã được thu thập ở Tập đoàn giai
đoạn 2015-2020 và dự báo đến năm 2025.
Phạm vi về nội dung: Phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh
điện tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược
phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Từ đó, đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn
5. Phương pháp nghiên cứu
Số liệu đưa vào luận văn dựa trên các báo cáo của Tập đoàn Điện lực
Việt Nam và các thông tin thu thập được tại website chính thức của Tập đoàn
là www.evn.com.vn
Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích kinh tế - xã hội,
4
phương pháp so sánh thông qua các bảng, biểu, phương pháp xác định xu
hướng phát triển nhu cầu tiêu dùng điện.
6. Cấu trúc của luận văn.

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực
Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh
tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRỂN
KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm.
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, được sử dụng lần
đầu trong lĩnh vực quân sự mang hàm ý về những kế hoạch lớn, có tính dài
hạn đưa ra trên cơ sở chắc chắn cái gì đối phương có thể làm, thông thường
được hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Có nhiều khái niệm được nhiều học giả đưa ra về chiến lược. Theo Fred
R. David (2008) thì “chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài
hạn”. Alfred Chadler (2008) “định nghĩa chiến lược là sự xác định các mục
tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình hành
động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nói chung
các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc
nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, xây dựng các mục tiêu của
doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm
đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
Ở cấp độ quốc gia, chiến lược “phát triển kinh tế xã hội xác định hướng
phát triển” cơ bản của một đất nước trong một khoảng thời gian từ 5 đến 10
năm hoặc dài hơn làm căn cứ để hoạch định “các chính sách và kế hoạch phát
triển trung và ngắn hạn”.
Từ những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Trong lĩnh vực quản trị
doanh nghiệp, thực tế, thuật ngữ chiến lược hay chiến lược kinh doanh thường
được sử dụng tương đương với nhau. Từ khi được áp dụng trong lĩnh vực kinh

doanh đến nay, nhiều tác giả đã đưa ra các cách hiểu khác nhau về chiến lược.
Có tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao
gồm các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các
phương tiện cần thiết để đạt được các mục tiêu đó hay chiến lược kinh doanh
là
6
tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài
của doanh nghiệp.
Theo quan điểm của Kenneth, “Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa
ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of
Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải
làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ
hội và cả những mối đe dọa” (Kenneth, 2010).
Từ những nghiên cứu trên, có thể khái quát như sau: “Chiến lược phát
triển kinh doanh là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định
phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương
tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy
được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức,
đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do
những nguy cơ từ
môi trường bên ngoài.”
1.2. Vai trò của chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp Vai
trò của chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với việc các nhà nghiên cứu
thường đưa ra trong các lợi ích của công tác quản trị chiến lược. Vai trò của
chiến lược phát triển kinh doanh gồm:
- Chiến lược phát triển kinh doanh chính là “kim chỉ nam đối với các hoạt
động trong doanh nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, hạn chế
nguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ từ đó tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và
thực hiện quyết định”.
- Chiến lược phát triển kinh doanh góp phần “nâng cao niềm tin và ý chí

cho cán bộ, người lao động trong doanh nghiệp. Tất cả mọi thành viên trong
doanh nghiệp sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết
rằng tương lai đó được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Khi có niềm tin họ sẽ
phấn khởi , hăng say hơn trong công việc. Trong điều kiện kinh doanh hiện
đại thì điều này là rất quan trọng.
7
- Việc có được chiến lược phát triển kinh doanh giúp doanh nghiệp “làm
sáng tỏ những dữ liệu qua trọng, đưa ra những nguyên nhân và bài học kinh
nghiệm. Nhờ thực hiện việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp và các thông tin, dữ liệu để làm rõ tác động của môi trường đến sự
phát triển của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ đánh giá được
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong hiện tại và tương lai. Từ đó
giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó trong các điều kiện thực tế của môi
trường kinh doanh”.
- Chiến lược phát triển kinh doanh còn giúp các doanh nghiệp “định
hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự
báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là hoạt động luôn chịu ảnh hưởng
của các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài. Chiến lược phát triển kinh
doanh giúp doanh nghiệp linh hoạt, chủ động thích ứng với những biến động
của thị trường và đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động, phát triển đúng
hướng. Từ đó tạo vị thế của doanh nghiệp trên thương trường”
1.3. Các cấp của chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lược được chia thành 3 loại chính (2009, Fred R. David). (i). Chiến
lược cấp công ty là chiến lược chung của doanh nghiệp hay công
ty mẹ nếu là mô hình tập đoàn hoặc tổng công ty sẽ đề ra mục đích dài hạn và
chương trình hành động dựa trên nguồn lực mà doanh nghiệp mình có phù
hợp với thị trường mà doanh nghiệp tìm kiếm.
Việc lập chiến lược chiến lược cấp công ty đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên
cứu kỹ bối cảnh quốc tế, khu vực, bối cảnh ngành và bối cảnh nội tại doanh
nghiệp. Từ đó giúp chiến lược của doanh nghiệp đúng, trúng và tận dụng mọi

nguồn lực sẵn có để phát triển thành công.
Chiến lược cấp công ty bao hàm nhiều kế hoạch của hệ thống các đơn vị trực
thuộc. Từ chiến lược cấp công ty sau đó sẽ giao cụ thể cho các đơn vị thành
viên trực thuộc.
8
(ii). Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược cấp đơn vị thành
viên đối với mô hình công ty mẹ - con. Ở cấp chiến lược này, mục tiêu được
xác dịnh cụ thể hơn, được khai thác tối ưu năng lực hiện tại của doanh nghiệp,
là tổng hòa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Từ đó, giúp doanh
nghiệp phát triển theo chiến lược đề ra.
Chiến lược cấp kinh doanh sẽ đưa ra kế hoạch cụ thể với các danh mục
mà đơn vị sẽ đầu tư, sẽ giao nhiệm vụ đối với từng bộ phận chức năng trong
đơn vị, đưa ra kết quả mà từng bộ phần cần đạt được trên cơ sở nguồn lực
doanh nghiệp có, dự kiến dòng tiền, sản phẩm doanh nghiệp cung cấp, thị
trường hoạt động, nhân lực đang có và hệ thống công nghệ thông tin đang áp
dụng.
Một chiến lược khả thi đồng nghĩa với việc cần xây dựng một chiến lược thực
chất mà để vận hành thành công thì yếu tố con người và áp dụng công nghệ
thông tin hiện đại là vô cùng quan trọng. Vì vậy, bên cạnh yếu tố thị trường,
nguồn vốn, sản phẩm thì đơn vị cần chú trọng hai yếu tố trên
(iii) Chiến lược cấp chức năng là chiến lược cụ thể của từng bộ phận,
phòng ban thuộc đơn vị, công ty thành viên như: phòng kế toán tài chính,
phòng kinh doanh, phòng dự án, phòng tổ chức, phòng sản suất sản phẩm....
Ví dụ như đối với phòng kinh doanh cần có kế hoạch rõ ràng về doanh số bán
hàng nên việc đưa ra một chính sách bán hàng tốt là vô cùng quan trọng. Hay
như phòng sản xuất sản phẩm thì vấn đề một kế hoạch sản phẩm tốt, giá cả
cạnh tranh với thị trường thì việc lên kế hoạch là một vấn đề cần làm kỹ
lưỡng...Tương tự, ở các phòng ban khác của doanh nghiệp, một kế hoạch khả
thi đều góp phần vào thành công và phát triển đối với toàn bộ công ty. Và
chiến lược cấp chức năng phải phù hợp với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh,

chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải phù hợp với chiến lược cấp công
ty. 1.4. Các nội dung của chiến lược phát triển kinh doanh
1.4.1. Xác định mục tiêu chiến lược
9
1.4.1.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh
doanh được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như
sau: “ Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội
xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ
cho đối tượng khách hàng của nó”
Sứ mạng là “ thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt
kinh doanh lẫn cuộc sống, nói lên phương châm kinh doanh của doanh
nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh
nghiệp cam kết tuân thủ. Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm
đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu
dài” (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2003).
1.4.1.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng
của doanh nghiệp phải có tính dài hạn và được phổ biến sâu rộng trong toàn
doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, toàn tâm toàn ý thực hiện. Nó góp phần
tạo nên linh hồn cho doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh
nghiệp.
Chúng ta có thể hình dung, “tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi
của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông,
thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim
tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhìn của doanh nghiệp phải
hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: khách
hàng, người lao động trong doanh nghiệp, các cổ đông và cộng đồng lõi
doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn

chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả
bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi
10
sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp, tượng trưng cho sự phát triển
bền vững của doanh nghiệp”.
1.4.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên
ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp.
1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường chính trị
- Chính chị:
Chính trị là yếu tố quan trọng đầu tiên đối với các doanh nghiệp khi đầu
tư vào một đất nước cụ thể. Một nền chính trị cần ổn định, không có xung đột
xảy ra thì nhà đầu tư mới yên tâm khi rót vốn vào đó. Một nền chính trị ổn
định cũng giúp doanh nghiệp muốn đặt chân đến và kinh doanh lâu dài tại đất
nước đó. Môi trường chính trị mà bất ổn sẽ kéo theo rất nhiều hệ lụy nên
thường các nhà đầu tư sẽ rất dè chừng.
- Luật pháp:
Luật pháp ổn định và phù hợp khiến cho doanh nghiệp hoạt động trơn tru,
không bị cản trở. Luật pháp của một nước mà thay đổi thường xuyên sẽ làm
doanh nghiệp khó thích ứng kịp và không mặn mà trong việc đưa lượng vốn
lớn vào đầu tư vì doanh nghiệp không thể lường trước được những vấn đề gặp
phải khi luật pháp thay đổi. Luật pháp cũng là những cơ hội trong việc mời
gọi đầu tư như các ưu đãi về thuế suất giành cho các doanh nghiệp mới muốn
đầu tư tại một nước. Hoạt động pháp luật cũng cần có sự bình đẳng trên sân
chơi toàn cầu vì xã hội hiện tại là “ thế giới phẳng”, thị trường là “toàn cầu
hóa”, do đó một cách đưa ra các ưu đãi trong đối xử với các nhà đầu tư và
bình đẳng trong pháp luật là vô cùng thích hợp với một đất nước muốn kêu
gọi FDI vào nước mình.
Môi trường tự nhiên, xã hội

Trong môi trường văn hóa xã hội thì những giá trị đạo đức và chuẩn
mực là những tôn chỉ mà con người phải tôn trọng. Các nhà quản trị nghiên
cứu rất kỹ
11
các yếu tố của môi trường này như: đạo đức con người, trình độ văn hóa, nghề
nghiệp, quan điểm sống, phong tục, tập quán...để đưa ra những sản phẩm phù
hợp “trong hoạt động sản xuất kinh doanh”.
Môi trường tự nhiên gồm “vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, đất đai,
sông biển, khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, nước,...” Các yếu
tố tự nhiên là những yếu tố giúp con người tồn tại, nên ngoài việc sử dụng các
yếu tố này thì con người cần chú trọng tới vấn đề bảo vệ môi trường từ đó
giúp con người khai thác có hiệu quả ác nguồn tài nguyên tự nhiên này. Ngoài
ra, thì yếu tố tự nhiên còn là đầu vào trong quá trình sản xuất của nhiều ngành
hàng như: nước được sử dụng toàn bộtrong các lĩnh vực của sản xuất, than là
đầu vào chính cho sản xuất điện, khí được khai thác ở vùng biển... Môi
trường kinh tế
Doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn bởi các yếu tố kinh tế như: GDP, tỉ
giá, lạm phát, lãi suất...Khi lạm phát tăng doanh nghiệp phải đối mặt với rất
nhiều vấn đề về giá cả từ đó giảm sức cạnh tranh trên thị trường.
Vấn đề quan trọng nữa là doanh nghiệp cũng rất cần chú ý đến các chu kỳ
kinh tế (thịnh vượng, suy thoái, khủng hoảng, phục hồi). Khi nền kinh tế ở vào
thời kỳ thịnh vượng thì doanh nghiệp trong guồng quay của phát triển, nhưng
vào lúc suy thoái, khủng hoảng thì doanh nghiệp phải đối mặt với vô số điều
không mong muốn. Do đo doanh nghiệp cần có những điều chỉnh phù hợp với
từng thời kỳ kinh tế.
Môi trường công nghệ
Thay đổi công nghệ trong sản phẩm, dịch vụ có thể đưa sản phẩm đáp
ứng tiêu chí nhiều, nhanh, tốt, rẻ. Hơn nữa, sự ra đời của công nghệ mới giúp
tăng tính năng của sản phẩm, đưa sản phẩm thâm nhập được vào nhiều thị
trường mới. Tuy nhiên, công nghệ càng phát triển làm cho sản phẩm mới ra

đời nhanh để thích ứng với phát triển, làm cho doanh nghiệp phải tăng khấu
hao nhanh, đồng thời cải tiến công nghệ sản phẩm.
12
1.4.2.2 Phân tích môi trường ngành
Doanh nghiệp phân tích môi trường ngành nhằm biết được những áp
lực cạnh tranh ở hiện tại và tương lai có thể đang đe dọa doanh nghiệp. Áp lực
cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là
“các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng
một ngành nghề kinh doanh. Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ
cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược
của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo
theo lợi nhuận giảm”.
Việc đối thủ cạnh tranh đưa ra các chính sách bán hàng tốt như giảm giá,
sử dụng chiết khấu cao… sẽ mang tại bất lợi đối với doanh nghiệp, làm tăng
áp lực về doanh thu, lợi nhuận.
Khi các doanh nghiệp kinh doanh cùng sản phẩm và trên cùng phạm vi
lãnh thổ kèm theo các yếu tố tăng trưởng, phân bố theo cơ cấu ngành…thì khi
đó doanh nghiệp cần chuẩn bị các phương án tốt để có thể cạnh tranh trên thị
trường.
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Những doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành hàng và cùng phạm vi lãnh
thổ sẽ xuất hiện trong tương lai với sự chuẩn bị kỹ càng về mọi mặt thông qua
nghiên cứu thị trường sẽ là những đối thủ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thường là những doanh nghiệp có công nghệ tiên
tiến và nguồn tài chính mạnh. Họ đã nghiên cứu trước thị trường bằng việc
thuê một đội ngũ lao động trong phạm vi địa lý sắp triển khai hoạt động để
nắm được nhu cầu thị trường cần đồng thời đưa vào đó là các công nghệ mới
nên đây là một đối thủ tiềm ẩn có nguy cơ rất cao. Ngoài ra đối thủ tiềm ẩn có
thể còn là những doanh nghiệp nước ngoài khi xâm nhập vào một nước mà có

chính sách pháp luật cởi mở, nhiều ưu đãi, mời gọi họ vào đầu tư thì
13
cũng là một rào cản lớn với doanh nghiệp.
Để cạnh tranh với đối thủ tiềm ẩn thì đòi hỏi doanh nghiệp cần luôn đối
mới về mọi mặt như: công nghệ, con người, cách quản lý, chủ động tìm kiếm
các nguồn vốn vay với lãi suất thấp…
Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những doanh nghiệp phân phối các yếu tố đầu vào của
quá trình sản xuất. Trong trường hợp nhà cung cấp là đơn vị độc quyền thì
doanh nghiệp sẽ chịu rất nhiều sức ép từ môi trường bên ngoài cũng như bản
thân nhà cung cấp. Hoặc nhà cung cấp lớn thì đôi khi cũng sẽ có những sức ép
khác cho doanh nghiệp. Do đó, để giảm thiểu xảy ra các sức ép thì doanh
nghiệp cần đa dạng hóa nguồn cung đầu vào, tìm kiếm các nguồn cung để
trong trường hợp khan hiếm thì có thể thay thế một cách chủ động.
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng.
Có khách hàng thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển. Thế nên đáp
ứng yêu cầu của khách hàng là điều kiện cần của doanh nghiệp. Cũng có
những khách hàng lớn có các yêu cầu về giảm giá thì cũng là một sự đe dọa
trong cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khách hàng sẽ trả giá về sản phẩm mình sẽ mua và có những điều kiện
khi mua hàng như: yêu cầu về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bảo hành, thanh
toán...đó cũng là yếu tố tạo sức ép về chi phí với doanh nghiệp, trong khi đầu
vào thì chịu ảnh hưởng rất nhiều ở trong cũng như ngoài nước.
Từ đó, cho thấy khách hàng vừa là người mang lại dòng tiền nuôi sống
doanh nghiệp nhưng cũng chính khách hàng sẽ lấy đi dòng tiền đó khi sử dụng
sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Để thấy được rằng doanh nghiệp cần chú
ý trong việc đáp ứng đúng thị hiếu, nhu cầu khách hàng. Áp lực cạnh tranh
từ sản phẩm, dịch vụ thay thế
Bằng việc áp dụng công nghệ hiện đại thì sản phẩm, dịch vụ sẽ được
thay thế rất thường xuyên. Điều này bắt buộc doanh nghiệp phải đổi mới liên

14
tục thì mới thích ứng được nhu cầu của khách hàng, từ đó giúp doanh nghiệp
đứng vững trên thương trường.
Những doanh nghiệp có sản phẩm hướng vào tiêu dùng là những người
dân có mức thu nhập trung bình của xã hội. Nều giá bán sản phẩm không phù
hợp với khả năng thu nhập của người dân thì buộc doanh nghiệp phải cải tiến.
Từ đó, sản phẩm dịch vụ thay thế vừa là cơ hội, cũng là thách thức không nhỏ
đối với doanh nghiệp.
1.4.2.3 Phân tích môi trường nội bộ
Công nghệ sản xuất
Áp dụng công nghệ trong sản xuất giúp doanh nghiệp tự động hóa quá
trình sản xuất. Công nghệ càng tiên tiến thì hiệu quả sản xuất càng tối ưu.
Cùng một thời gian sản xuất ra một sản phẩm thì với công nghệ hiện đại thì
thời gian sẽ ngắn hơn so với sản phẩm sản xuất với công nghệ lạc hậu hơn.
Để cho ra những sản phẩm tốt thì không chỉ áp dụng công nghệ tiên
tiến ở khâu sản xuất mà các khâu sau của quá trình này cũng cần được hiện
đại hóa như: đầu tư hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm, hệ thống phần
mềm quản trị nhân sự, quản trị tài chính, dịch vụ khách hàng...
Tổng số lượng hàng hóa bán ra và mức độ hài lòng của khách hàng là
yếu tố đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp. Công nghệ sản xuất càng hiện đại
thì doanh nghiệp càng tối ưu hóa sản xuất. Để phát triển bền vững doanh
nghiệp cần đánh giá hoạt động này có định kỳ.
Quản trị
Công tác quản trị vô cùng quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào,
từ “quản trị nhân sự, quản trị vốn, quản trị thay đổi”...đều đóng góp vào kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng chú
trọng đầu tư vào quản trị bao nhiêu thì mức độ phát triển của doanh nghiệp
càng nhanh và bền vững bấy nhiêu. Ví dụ việc doanh nghiệp quan tâm đến
quản trị con người như tuyển dụng những lao động có trình độ, chế độ đãi

15
ngộ, phúc lợi tốt...sẽ hình thành một văn hóa doanh nghiệp đoàn kết, hỗ trợ
nhau, đưa bộ máy vào một guồng quay hiệu quả.
Nhân lực
Thành hay bại ở một tổ chức đều do con người quyết định. Ở tổ chức mà
quan tâm đến con người, con người được phát huy mọi khả năng sáng tạo của
bản thân, có những động viên, khen thưởng kịp thời...Từ đó giúp người lao
động yêu công việc, có đam mê trong công việc, sẵn sàng hết mình cho tổ
chức. Khi nội lực doanh nghiệp đã mạnh như vậy thì việc cạnh tranh trên thị
trường có đạt được những kết quả tốt.
Tài chính, kế toán
Tài chính, kế toán là bộ phận vô cùng quan trọng với doanh nghiệp.
Quản trị tài chính tốt giúp doanh nghiệp huy động và sử dụng tốt cũng như
quản lý các nguồn lực một cách có hiệu quả. Từ đó giúp doanh nghiệp tiết
kiệm chi phí, gia tăng lợi nhuận và đóng góp tốt hơn cho ngân sách nhà nước.
Từ đó cũng góp phần tăng phúc lợi xã hội.
Ngoài ra, bộ phận này còn mang tính tham mưu rất tốt cho lãnh đạo
doanh nghiệp trong việc ra các quyết sách quan trọng. Từ đó, giúp doanh
nghiệp đi đúng hướng trong quá trình hoạt động.
Maketing
“Maketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu,
dự báo, xác định các nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp
ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp maketing hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh
trong từng thời kỳ tại mỗi khu vực thị trường. Tổ chức có thể đánh giá năng
lực của mình một cách có hiệu quả hơn bằng cách xác định và đánh giá từng
hoạt động. Mỗi hoạt động tạo ra giá trị được coi là một nguồn lực để tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức. Trong kinh doanh, chuỗi giá trị là quá trình hoạt
động cơ bản nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm, dịch vụ đầu ra mà
có giá trị lớn hơn so với chi phí ban đầu. Để tìm kiếm cơ hội tạo lợi thế cạnh
16

tranh cho sản phẩm, dịch vụ, cần cố gắng để tạo sự khác biệt với đối thủ hoặc
đơn giản là loại bỏ bớt các hoạt động không thiết thực để giảm thiểu chi phí
trong chuỗi giá trị”.
1.4.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược.
Sau khi phân tích và hiểu rõ môi trường bên ngoài doanh nghiệp để tìm
ra các cơ hội, các thách thức, đồng thời phân tích môi trường nội bộ doanh
nghiệp để đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu, doanh nghiệp sẽ tiếp tục đưa ra
các lựa chọn chiến lược sao cho phù hợp với doanh nghiệp mình.
“Ở cấp công ty, dựa vào các nguồn lực, mục tiêu của doanh nghiệp và
môi trường kinh doanh, doanh nghiệp sẽ lựa chọn áp dụng chiến lược kinh
doanh phù hợp giúp phát triển kinh doanh. Và doanh nghiệp sẽ xác định các
sản phẩm dự định sẽ kinh doanh để tiến hành lựa chọn các chiến lược kinh
doanh cụ thể cho mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược. Doanh nghiệp sẽ sử dụng
hai loại hình chiến lược là chiến lược chi phí thấp hay chiến lược khác biệt
hóa nhằm tạo lợi thế cạnh tranh giúp đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất
lượng, trách nhiệm với khách hàng. Mỗi chiến lược có những yêu cầu khác
nhau về nguồn lực và mang lại cho doanh nghiệp lợi thế cũng như bất lợi. Vì
vậy, trước khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp rất cần cân nhắc
các thông tin bên trong nội bộ doanh nghiệp để phân tích và lựa chọn chiến
lược phù hợp nhất giúp đem lại hiệu quả tốt nhất trong kinh doanh”.
1.4.4. Triển khai thực hiện chiến lược.
1.4.4.1. Xác định mục tiêu hàng năm
Nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược của một công ty là khởi đầu cho
các mục tiêu ở cấp công ty và phòng ban vì chúng xác định phương hướng
của toàn bộ tổ chức, doanh nghiệp theo đuổi trong nhiều năm. Các phòng ban
sẽ thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty và “cụ thể hóa thành các
mục tiêu riêng của mình phù hợp với mục tiêu chung”. Mục tiêu hàng năm
chính là việc cụ thể hóa toàn bộ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, chia
17
các mục tiêu tổng thể thành các mục tiêu cụ thể. Và là cơ sở giúp “doanh

nghiệp phân bổ các nguồn lực hiệu quả”, giúp kiểm soát quá trình thực hiện
nhằm mục đích đạt được các mục tiêu dài hạn trong tương lai.
Mục tiêu hàng năm được xác định theo các chỉ tiêu: doanh thu, lợi
nhuận, chỉ tiêu tăng trưởng, thị phần của từng bộ phận kinh doanh theo phạm
vi hoạt động, theo nhóm khách hàng, sản phẩm...
1.4.4.2. Hoạch định phân bổ nguồn lực
Sau khi xác định được mục tiêu hàng năm, doanh nghiệp cần triển khai
hoạch định, “phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu. Phân bổ
nguồn lực là phân bổ các nhân tố sản xuất trong nền kinh tế dành cho mục
đích sử dụng khác nhau dựa trên nhu cầu của người tiêu dùng”. Nguồn lực
được phân bổ tối ưu khi tỷ lệ các yếu tố đầu vào sử dụng để sản xuất hàng
hóa, dịch vụ phản ánh đúng chi phí tương đối của chúng để tối thiểu chi phí
sản xuất của doanh nghiệp. Việc phân bổ nguồn lực với nhu cầu thực tế ở
từng bộ phận làm cho doanh nghiệp thực hiện chiến lược dễ dàng hơn.
1.4.4.3. Xây dựng cơ cấu tổ chức.
Xây dựng cơ cấu tổ chức là việc doanh nghiệp lựa chọn kết hợp cơ cấu
tổ chức với hệ thống kiểm soát từ đó bám sát chiến lược của mình một cách
hiệu quả tối ưu nhất, tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững. “Xây dựng
cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ thúc đẩu thực hiện chiến lược hiệu quả. Do vậy, cơ
cấu tổ chức là một bộ phận quyết định trong thực thi chiến lược, có ảnh
hưởng trong quản trị, được thể hiện trong việc đưa ra quyết định của nhà quản
trị. Cơ cấu tổ chức tối ưu tạo tính ổn định cho doanh nghiệp giúp thực hiện
thành công các chiến lược và giúp duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại cũng như
tương lai”.
1.4.5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Kiểm tra, đánh giá là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến
lược trong kỳ hiện tại và là giai đoạn đầu cung cấp thông tin cho quá trình
18
hoạch định các kỳ tiếp theo.
Kiểm tra, đánh giá và nhận xét toàn bộ “quá trình tổ chức thực hiện

chiến lược có nghĩa là xác định mức độ thực hiện các mục tiêu nhằm thúc đẩy
các bộ phận” trong tổ chức và tất cả hệ thống tích cực hoạt động có hiểu quả
để hoàn thành được các mục tiêu chiến lược.
Quy trình kiểm soát chiến lược gồm các bước:
Bước 1: Đưa ra câu hỏi cái gì cần phải đáp ứng các nhu cầu của khách
hàng? Bước 2: Xây dựng các thước đo về hệ thống giám sát
Bước 3: So sánh thực tế với mục tiêu
Bước 4: Đánh giá kết quả và điều chỉnh nếu cần
19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH
DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu
chung về Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Giai đoạn 1994-2005: “Tổng công ty Điện lực Việt Nam thành lập vào năm
1994, đã ghi dấu ấn ngành điện trong sản xuất, kinh doanh và tự hạch toán.
Tổng công ty Điện lực Việt Nam không ngừng đổi mới, phát triển, hướng tới
mô hình tập đoàn kinh tế mạnh, đáp ứng đủ điện cho sự nghiệp công nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nước. Luật Điện chính thức được ban hành vào năm
2004 đã điều chỉnh tổ chức và hoạt động ngành Điện theo cơ chế thị trường.
Hệ thống điện đáp ứng tốc độ tăng trưởng phụ tải cao ở mức 12- 15%/năm. Có
hai nhà máy thủy điện được khánh thành là: Ialy và Trị An. Xây dựng một
trung tâm tuabin khí hỗn hợp lớn nhất Việt Nam là Trung tâm Điện lực Phú
Mỹ 4.000MW”.
Giai đoạn 2006 -2015: “Năm 2006 trên cơ sở sắp xếp lại các đơn vị thuộc
Tổng công ty Điện lực Việt Nam, Tập đoàn Điện lực Việt Nam ra đời, đánh
dấu sự phát triển toàn diện, đổi mới đối với ngành Điện Việt Nam. Tập đoàn
Điện lực Việt Nam khẳng định vai trò chủ đạo trong chiến lược phát triển
ngành Điện, đảm bảo an ninh năng lượng của quốc gia, chất lượng cung cấp
điện, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội và nhu cầu sinh hoạt của nhân
dân. Hệ thống điện lớn mạnh không ngừng, các nguồn điện phát triển đa

dạng: thủy điện, năng lượng tái tạo, điện khí..., phát triển đồng bộ lưới điện
truyền tải, hệ thống lưới điện phân phối. Lĩnh vực dịch vụ điện được hoàn
thiện và có đổi mới nhiều. Nhiều nhà máy thủy điện lớn của đất nước: Sơn
La, Lai Châu được đưa vào vận hành trong giai đoạn này. Thêm vào đó, xây
dựng và đưa vào vận hành các Trung tâm Điện lực Vĩnh Tân, Duyên Hải, Hải
Phòng, Quảng Ninh...”
Giai đoạn 2016 đến nay: “Ngành điện Việt Nam vẫn tiếp tục đảm bảo
20
cung cấp điện khi tốc độ phụ tải bình quân trên 10%/năm. Quy mô hệ thống
điện xếp thế 23 thế giới, tổn thất điện năng vào mức 6,7% - mức của các quốc
gia tiên tiến. Thời điểm này, Tập đoàn Điện lực Việt Nam cơ bản hoàn thành
chương trình điện khí hóa nông thôn, đã cấp điện cho 100% số xã, 99,47% số
hộ dân trên toàn quốc và cũng hoàn thành tiếp nhận cấp điện đến 11/12 huyện
đảo của cả nước. Tập đoàn đã khởi công nhà máy thủy điện Lai Châu năm
2011, khánh thành vào năm 2016. Tiếp cận điện năng xếp thứ 27/190 quốc
gia. Dịch vụ khách hàng liên tục được đổi mới, vươn tầm trong khu vực và
quốc tế. Các dịch vụ điện triển khai như dịch vụ điện trực tuyến, hợp đồng
điện tử, thanh toán không dùng tiền mặt. Tập đoàn đưa ứng dụng khoa học
công nghệ trong sản xuất, điều hành. Là đơn vị được vinh danh chuyển đổi số
xuất sắc năm 2019. Năm 2019 có 75% tổng số trạm biến áp 110kV, 220kV,
500kV trên toàn quốc có thể thao tác từ xa. Trong giai đoạn tiếp theo, nhiệm
vụ của ngành Điện còn hết sức nặng nề và nhiều khó khăn, thách thức. Với
nhiều thành tựu đạt được trong những năm qua, Tập đoàn Điện lực Việt Nam
sẽ tiếp tục nỗ lực để hoàn thành tốt các nhiệm vụ Đảng, Chính phủ giao phó,
giúp đảm bảo cung cấp điện phục vụ phát triển kinh tế xã hội của đất nước”.
21
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Nguồn: website: evn.com.vn/ Cơ cấu tổ chức quản lý của Tập đoàn Điện lực
Việt Nam gồm có Hội
đồng thành viên, Tổng giám đốc, Kiểm soát viên và bộ máy tham mưu, giúp
việc.
Cơ cấu tổ chức các đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam được
hình thành theo chuỗi cung ngành điện, gồm “Phát điện, truyền tải điện, phân
phối điện và dịch vụ phụ trợ”. Hiện tại, EVN đang giữ vai trò chủ chốt trong
lĩnh vực “phát điện, quản lý toàn bộ hệ thống truyền tải điện, điều độ hệ thống
điện quốc gia và quản lý hầu như toàn bộ lĩnh vực phân phối, bản lẻ
22
điện”. Cụ thể, như sau:
Khối phát điện:
Tập đoàn Điện lực Việt Nam nắm giữ 100% vốn điều lệ tại 02 Tổng
công ty Phát điện (EVNGENCO) 1, 2, Công ty TNHH MTV Nhiệt điện Thủ

Đức; đã thực hiện IPO đối với EVNGENCO 3, tổ chức đại hội cổ đông lần
đầu ngày 17 tháng 9 năm 2018, chuyển EVNGENCO 3 hoạt động theo mô
hình công ty cổ phần từ ngày 01 tháng 10 năm 2018; đang thực hiện các bước
tiếp theo để cổ phần hóa EVNGENCO 1,2 theo phê duyệt của Thủ tướng
Chính phủ.
Các Tổng công ty EVNGENCO 1,2 hoạt động theo mô hình Công ty mẹ
- công ty con, theo đó Công ty mẹ là công ty TNHH MTV. Mô hình tổ chức
quản lý công ty mẹ các EVNGENCO gồm: Chủ tịch, Tổng giám đốc, kiểm
soát viên và bộ máy tham mưu, giúp việc.
Tập đoàn Điện lực Việt Nam nắm giữ “07 Công ty thủy điện hạch toán
phụ thuộc: Sơn La, Hòa Bình, Tuyên Quang, Trị An, Ialy, Huội Quảng-Bản
Chát, Phát triển Thủy điện Sê San”.
Tập đoàn Điện lực Việt Nam có “02 công ty liên kết trong lĩnh vực phát
điện” là Công ty cổ phần Năng lượng Vĩnh Tân 3 và Công ty cổ phần Phong
điện Thuận Bình.
Khối truyền tải điện: “Tập đoàn Điện lực Việt Nam nắm giữ 100% vốn
điều lệ tại Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia (EVNNPT). EVNNPT hoạt
động mô hình Công ty mẹ - công ty con, trong đó công ty mẹ là công ty
TNHH MTV với 8 đơn vị hạch toán phụ thuộc và 04 Công ty truyền tải điện
1, 2, 3, 4; 03 Ban quản lý dự án các công trình điện miền Bắc, miền Trung,
miền Nam; Công ty Dịch vụ kỹ thuật truyền tải điện”.
Khối phân phối và kinh doanh điện: Tập đoàn Điện lực Việt Nam nắm
giữ 100% vốn điều lệ tại 05 Tổng công ty Điện lực. Các Tổng công ty Điện
lực hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con, trong đó Công ty mẹ là
23
công ty TNHH MTV hoạt động theo mô hình Hội đồng thành viên, Tổng
giám đốc, Kiểm soát viên và bộ máy tham mưu giúp việc.
Khối dịch vụ phụ trợ và khác:
Điều độ hệ thống điện: Trung tâm Điều độ Hệ thống điện quốc gia (A0) hạch
toán phụ thuộc của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, “thực hiện chức năng vận

hành hệ thống điện và thị trường điện”. A0 có 03 Trung tâm Điều độ hệ thống
điện miền gồm: miền Bắc, miền Trung, miền Nam (A1, A2, A3) trực thuộc.
Công ty mua bán điện: Công ty Mua bán điện hạch toán phụ thuộc Tập
đoàn Điện lực Việt Nam, thực hiện chức năng nhiệm vụ của Tập đoàn Điện
lực Việt Nam “với tư cách là đơn vị mua buôn duy nhất (Single Buyer) trên
thị trường phát điện cạnh tranh theo phân cấp” của Tập đoàn.
Cơ khí điện lực: Hiện nay, Tập đoàn Điện lực Việt Nam có 01 Tổng
công ty Thiết bị điện Đông Anh - Công ty cổ phần là công ty cơ khí điện lực
liên kết.
Tư vấn xây dựng điện: 04 công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện do Tập
đoàn Điện lực Việt Nam “nắm giữ cổ phần chi phối hoặc quyền chi phối
khác” bao gồm Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1, 2, 3, 4.
Các Ban quản lý dự án nguồn điện: Tập đoàn Điện lực Việt Nam hiện có
04 Ban quản lý dự án trực thuộc gồm: Ban quản lý dự án Điện 1, 2, 3. Công ty
Viễn thông Điện lực và Công nghệ thông tin: “thực hiện nhiệm vụ quản lý hệ
thống viễn thông dùng riêng, công nghệ thông tin, tự động hóa và điều khiển
đảm bảo phục vụ tốt công tác điều hành sản xuất và kinh doanh điện năng của
EVN”.
Trung tâm Thông tin Điện lực: là đại diện cơ quan ngôn luận của Tập
đoàn Điện lực Việt Nam “trên diễn đàn báo chí và các phương tiện truyền
thông đại chúng, thực hiện xuất bản các ấn phẩm tạp chí điện lực, quản lý các
trang web của Tập đoàn”
24
Trung tâm Dịch vụ sửa chữa EVN: thực hiện nhiệm vụ bảo hành, sửa
chữa, đại tu, nâng cấp các thiết bị điện, tự động hóa, tự động hóa trong các
nhà máy điện.
Ngoài ra, Tập đoàn Điện lực Việt Nam hiện đang nắm giữ 7,5% vốn điều
lệ tại Công ty Tài chính cổ phần Điện lực”.
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh
Tập đoàn Điện lực Việt Nam có các ngành nghề kinh doanh chính như

sau:
Sản xuất, truyền tải, phân phối, kinh doanh mua bán điện năng; chỉ huy
điều hành hệ thống sản xuất, truyền tải, phân phối, phân bổ điện năng trong hệ
thống điện quốc gia;
Xuất nhập khẩu điện năng;
Đầu tư, quản lý vốn đầu tư các dự án điện;
Quản lý, vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, cải tạo, đại tu, nâng cấp thiết bị
điện, cơ khí, tự động hóa, điều khiển thuộc dây truyền sản xuất, truyền tải,
phân phối điện, công trình điện; thí nghiệm điện;
Tư vấn lập dự án đầu tư, tư vấn đấu thầu, lập dự toán tư vấn quản lý dự
án, tư vấn khảo sát thiết kế, tư vấn thẩm tra và giám sát thi công công trình
nguồn điện, các công trình đường dây và trạm biến áp,
Chế tạo thiết bị điện và đầu tư kinh doanh cơ khí điện lực;
Xây dựng các công trình điện;
Dịch vụ tự động hóa, điều khiển; kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin
trong, ngoài nước, quản lý hệ thống viễn thông dùng riêng;
Xuất nhập khẩu nguyên, nhiên vật liệu, vật tư thiết bị ngành điện; Xây
dựng, giám sát lắp đặt thiết bị viễn thông - công nghệ thông tin; sản xuất vật
liệu xây dựng, vật liệu cách điện, vật liệu cách nhiệt, trang bị bảo hộ lao động;
Đầu tư tài chính và kinh doanh vốn mà Nhà nước giao cho Tập đoàn
25
Điện lực Việt Nam đối với các công trình điện;
Đào tạo nguồn nhân lực chuyên ngành điện và hợp tác đào tạo lao động
với nước ngoài;
Cho thuê văn phòng.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2015 – 2020 của Tập
đoàn Điện lực Việt Nam.
Trong giai đoạn 2015-2020, kết quả hoạt động kinh doanh “đã hoàn
thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch” và có những phát triển vượt bậc. Về
doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách

Trong 5 năm 2015-2020, tổng doanh thu của Tập đoàn đạt 1.948.043 tỷ
đồng, trong đó năm 2015 tổng doanh thu đạt 243.820 tỷ đồng, bằng 2,37 lần
so với năm 2010. Hoạt động SXKD của Tập đoàn các năm 2015-2020 có lãi,
đã giải quyết xong các khoản lỗ trong sản xuất kinh doanh của những năm
trước để lại.
Năm 2016, tổng doanh thu toàn Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) đạt
272.703 tỷ đồng, tăng 12% so với năm 2015. Năm 2017, tổng doanh thu toàn
EVN đạt 294.847 tỷ đồng, trong đó doanh thu bán điện là 289.250 tỷ đồng
(tăng 8% so với năm 2016). Tổng doanh thu toàn Tập đoàn năm 2018 đạt
338.500 tỷ đồng, tăng 15% so với năm 2017, trong đó doanh thu bán điện là
333.000 tỷ đồng. Năm 2019, 2020 tổng doanh thu toàn tập đoàn lần lượt là:
394.890 tỷ đồng và 403.283 tỷ đồng.
26
Bảng 2.1 Doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách của EVN
các năm 2015-2020 (ĐVT: tỷ đồng)
Năm 2015 2016 2017 2018 2019 2020
1. Doanh thu 243.820 272.703 294.847 338.500 394.890 403.283
Trong đó: Doanh thu
SXKD điện
235.226 265.291 289.250 333.000 382.000 387.000
2. Lợi nhuận
Công ty mẹ 616,5 693 911 1.411 2.104 1.598
Hợp nhất toàn Tập đoàn 4.595 4.431 6.593 6.817 9.720 14.480
3. Nộp ngân sách nhà nước 15.123 15.858 19.666 25.915 24.848 22.528

Nguồn: Báo cáo tài chính riêng và hợp nhất của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
từ 2015 – 2020.
Công tác kinh doanh:
Về điện thương phẩm, giai đoạn 2015-2020, điện thương phẩm tăng
trưởng bình quân 11,04%, năm 2019 tăng trưởng 9,3%, năm 2020 tăng trưởng
10,36%. Tính đến hết năm 2020, cơ cấu tỷ trọng của các thành phần phụ tải
như sau: Công nghiệp xây dựng chiếm 55%, Quản lý tiêu dùng chiếm 33%,
thành phần nông nghiệp chiếm 2%, Thương mại- khách sạn - nhà hàng chiếm
6% và thành phần khác chiếm 4%. Công nghiệp xây dựng và quản lý tiêu
dùng chiếm tỷ trọng lớn (55%), giữ vai trò quyết định mức tăng trưởng phụ tải
hàng năm. Giai đoạn này, có những khu vực tăng trưởng phụ tải đột biến,
nhiều đợt nắng nóng kéo dài, khô hạn, “các đơn vị vẫn đảm bảo cung cấp
điện” để không xảy ra trường hợp ngừng giảm cung cấp điện kéo dài trên diện
rộng như giai đoạn 2005-2010.
Về phát triển khách hàng: tính đến cuối năm 2020, tổng số khách hàng
mua điện trực tiếp của EVN là hơn “27 triệu khách hàng, tăng thêm 1,2 triệu
khách hàng” so với năm 2019 với tốc độ tăng trưởng khách hàng bình quân
5,67%/năm.
Về giá bán điện: Trong giai đoạn 2015-2020, nhà nước điều chỉnh giá
27
bán điện bình quân tám lần, các Tổng công ty điện lực đã thực hiện tốt công
tác niêm yết công khai, tuyên truyền, phổ biến rộng rãi các nghiệp vụ của các
lần điều chỉnh giá, không xảy ra sai sót. Giai đoạn từ 01 tháng 3 năm 2011
đến 31 tháng năm năm 2014, Chính phủ thực hiện giá bán điện áp dụng cho
hộ nghèo hộ thu nhập thấp thường xuyên sử dụng điện dưới 50 kWh/tháng,
các đơn vị đã làm tốt việc đăng ký, quản lý để hơn 3 triệu hộ được hưởng mức

giá hỗ trợ của Chính phủ. Nhờ thực hiện tốt các nghiệp vụ trong khâu áp giá,
kiểm tra nên giá bán điện bình quân của các Tổng công ty điện lực luôn đạt và
vượt kế hoạch được giao.
Về thu nộp tiền điện: Tỷ lệ thu nộp tiền điện từ năm 2015 đến 2020
luôn đạt tỷ lệ trên 99%, kết quả thu tiền điện tốt góp phần quan trọng trong
đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Tập đoàn. Đa dạng hoá đối
với việc thu tiền điện như: thu tại trụ sở công ty bán điện, thu qua thẻ ATM,
Internet, SMS… Từ năm 2015 khách hàng có thể tự lấy hoá đơn tiền điện của
mình trên trang web. Đến hết năm 2017 không còn thu tiền tại nhà khách
hàng, góp phần tăng năng suất lao động.
Hệ thống đo đếm điện năng được chuyển từ thủ công sang bán tự động,
tiến tới tự động hoàn toàn. Công tơ điện tử được áp dụng đưa hình thức ghi
chỉ số thủ công, đọc bằng mắt thường, viết tay vào sổ sang các hình thức hiện
đại. 05 “Tổng công ty điện lực” đều “áp dụng công nghệ” thu thập số liệu đo
đếm từ xa bán tự động và tự động gồm HHU-RF, RF-Mesh, PLC, GPRS/3G
chiếm tỷ lệ 18% “công tơ điện tử trên lưới”. Đến nay, toàn bộ các điểm giao
nhận điện năng của các “Tổng công ty điện lực” đã sử dụng công tơ điện tử
và truyền số liệu từ xa, quyết toán giao nhận điện năng hàng tháng được thực
hiện trên kho đo đếm điện năng. Thu thập dữ liệu đo xa tại 100% các trạm
biến áp công cộng và chuyên dụng góp phần theo dõi tổn thất điện năng và
cung cấp cho khách hàng lớn được chi tiết sản lượng tiêu thụ từng giờ.
Về quản lý thông tin khách hàng: Mọi thông tin của khách hàng được
28
quản lý qua “Hệ thống thông tin Quản lý khách hàng dùng điện CMIS 2.0”, là
hệ thống lõi của toàn bộ hoạt động kinh doanh điện đã được hoàn tất triển khai
từ năm 2011. Hệ thống gồm toàn bộ các tính năng, chức năng đáp ứng các
yêu cầu theo “quy trình nghiệp vụ” kinh doanh điện và dịch vụ khách hàng,
cơ bản đáp ứng các yêu cầu nghiệp vụ và chương trình khi có đổi giá bán điện
của nhà nước. Các chương trình ứng dụng CNTT nâng cao chất lượng dịch vụ
khách hàng được ứng dụng ngày càng rộng rãi, như sử dụng nhắn tin, email,

internet, Web để cung cấp các dịch vụ điện trực tuyến. Ngoài ra ứng dụng
CNTT trên các thiết bị thông minh hỗ trợ tác nghiệp được áp dụng tại nhiều
đơn vị như: “Thu tiền và chấm xóa nợ hóa đơn điện tử qua máy POS”; Ứng
dụng phần mềm ghi chỉ số và chấm xóa nợ trên điện thoại di động hoặc máy
tính bảng thông dụng; Áp dụng công nghệ mã vạch trong công tác quản lý đo
đếm, chấm xóa nợ; Cấp điện bằng máy tính bảng;
Về tổn thất điện năng: Tập đoàn Điện lực Việt Nam và các đơn vị đã
rất nỗ lực và quyết tâm thực hiện giảm tổn thất điện năng, kết quả tổn thất
điện năng đã giảm từ 9,23% năm 2011 xuống còn 6,83% năm 2018. Tính
chung trong 5 năm, tổn thất điện năng giảm được 2,4%, bình quân mỗi năm
giảm 0,34%.
Công tác dịch vụ khách hàng:
Giai đoạn 2015-2020 đánh dấu sự thay đổi căn bản đối với công tác dịch vụ
khách hàng, chuyển từ cung cấp điện còn mang nặng tư tưởng độc quyền sang
dịch vụ chăm sóc khách hàng, tạo bước nhẩy vọt về công tác dịch vụ khách
hàng. Tập đoàn cho đổi mới trong việc ứng dụng tiêu chuẩn dịch vụ quốc tế
với 04 chỉ tiêu hoạt động và 14 chỉ tiêu dịch vụ khách hàng, việc chăm sóc
khách hàng ở tất cả các khâu được thực hiện theo cách thức: thuận tiện trong
sử dụng dịch vụ và giám sát. Hệ thống phòng giao dịch khách hàng được hoàn
thiện, đảm bảo tính đặc trưng, dễ nhận biết, thuận tiện cho khách hàng khi
giao dịch, hệ thống chăm sóc khách hàng được thiết lập.
29
Tại các đơn vị điện lực bán điện cho khách hàng đưa ra mô hình: các phòng
giao dịch khách hàng tại các công ty điện lực quận, huyện và Đội quản lý
thống nhất theo mẫu của các Tổng công ty điện lực tại các vị trí thuận tiện,
khang trang, thủ tục minh bạch, công khai rõ ràng. Các đơn vị này đã thực
hiện cài đặt, sử dụng phần mềm cho các giao dịch viên, đồng bộ thông tin
khách hàng từ cơ sở dữ liệu website chăm sóc khách hàng.
Mỗi công ty điện lực bán điện cho khách hàng đều có một trung tâm
chăm sóc khách hàng cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng mang tính

chuyên nghiệp trên cả nước, cung cấp các dịch vụ điện trực tuyến điện tử trên
Website về chăm sóc khách hàng.
2.2 Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh
Tập đoàn Điện lực Việt Nam đề ra 9 mục tiêu phát triển như
sau: (i) “Về kết quả sản xuất kinh doanh:
- Kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm có hiệu quả và có lãi; bảo toàn
và phát triển vốn chủ sở hữu nhà nước đầu tư tại EVN và vốn của EVN đầu tư
vào các doanh nghiệp khác.
- Hệ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu nhỏ hơn 3 lần
- Tỷ lệ tự đầu tư lớn hơn 30%
- Khả năng thanh toán ngắn hạn lớn hơn hoặc bằng 1 lần
(ii)Về cung cấp điện
- Chịu trách nhiệm chính trong việc đảm bảo điện cho nền kinh tế và đời
sống nhân dân theo chỉ tiêu quy định trong các quy hoạch phát triển điện quốc
gia từng giai đoạn do Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.
- Xây dựng hệ thống lưới điện thông minh, hiệu quả, đồng bộ với nguồn
điện và cung cấp cho các phụ tải, có khả năng kết nối khu vực; bảo đảm cung
cấp điện an toàn, ổn định.
- Đảm bảo cung cấp điện cho nhân dân các vùng sâu, vùng xa, hải đảo
bằng điện lưới và nguồn điện tại chỗ.
30
(iii) Tham gia và đóng góp tích cực để phát triển và hoàn thiện thị trường
bán buôn và bán lẻ điện cạnh tranh theo lộ trình, các điều kiện và cơ cấu
ngành điện để hình thành và phát triển các cấp độ thị trường điện lực tại Việt
Nam để cấp có thẩm quyền phê duyệt
(iiii) Tỷ lệ tổn thất điện năng: Phấn đấu giảm tổn thất điện năng về mức
ngang bằng với các nước tiên tiến trong khu vực ASEAN
(iiiii) Phấn đấu tăng năng suất lao động bình quân từ 8% đến 10%/năm.
Đóng góp của năng suất các nhân tố tổng hợp vào tăng trưởng năm 2025 đạt
trên mức phấn đấu của quốc gia (45-50%)

(iiiiii) Nâng cao hiệu quả ứng dụng khoa học công nghệ của cuộc cách
mạng công nghiệp lần thứ 4
- Đến năm 2025 EVN hoàn thành chuyển đổi thành doanh nghiệp số -
Phát triển các hệ thống điều độ tiên tiến, ứng dụng rộng rãi công nghệ lưới
điện thông minh. Phấn đấu hoàn thành mục tiêu điều khiển từ xa, không
người trực vận hành đối với 100% các trạm biến áp 110kV trong giai đoạn
2021-2025 và 100% các trạm 220kV giai đoạn 2025-2030.
(iiiiiii) Nâng cao chất lượng phân phối điện năng và dịch vụ khách hàng:
có hệ thống quản lý khách hàng toàn diện, cung cấp các dịch vụ khách hàng
chất lượng cao và nâng cao chất lượng phân phối điện và dịch vụ khách hàng.
(iiiiiiii) Hiện đại hóa và chuyên nghiệp hóa công tác kinh doanh và dịch
vụ khách hàng.
(iiiiiiiii) Về tiết kiệm năng lượng và sử dụng năng lượng sạch, thân thiện
với môi trường:
- EVN phối hợp với UBND tỉnh, thành phố thực hiện Chỉ thị 20/CT-TTg
của Thủ tướng chính phủ với mục tiêu tiết kiệm điện tối thiểu 2% điện năng
so với cùng kỳ năm trước ở giai đoạn 2020-2025.
- Thực hiện các chương trình điều chỉnh phụ tải điện, giảm công suất
phụ tải đỉnh của hệ thống điện tối thiểu 1.000MW vào năm 2025”.
31
2.3 Phân tích môi trường kinh doanh
Doanh nghiệp có phát triển bền vững và hiệu quả hay không phụ thuộc
rất nhiều vào môi trường kinh doanh. “Hiểu rõ điều này doanh nghiệp sẽ thấu
hiểu và biết được khách hàng muốn gì. Và từ đó giúp các doanh nghiệp biết
được những ưu và nhược điểm của mình, những cơ hội, thách thức sẽ gặp
phải để đưa ra những chiến lược phát triển cụ thể”. Từ thực tế đó, trong quá
trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn trong giai đoạn 2015-
2020, EVN đã đưa ra phân tích bối cảnh quốc tế, bối cảnh trong nước, bối
cảnh năng lượng trong khu vực, bối cảnh ngành điện Việt Nam như sau:
2.3.1. Bối cảnh Quốc tế

“Kinh tế thế giới và khu vực dự báo có tốc độ tăng trưởng thấp hơn so
với giai đoạn 2010-2015”. Theo dự báo của nhiều tổ chức quốc tế, nền kinh tế
toàn cầu đang trong giai đoạn chuyển đổi sang quỹ đạo "bình thường mới",
với tốc độ tăng trưởng rõ ràng thấp hơn so với những thập niên trước. Trong
ngắn đến trung hạn, nền kinh tế toàn cầu có xu hướng tiếp tục phải đối mặt
với nhiều thách thức, trong đó có tình trạng đình trệ và giảm phát ở Liên minh
châu Âu và Nhật Bản. Môi trường chính trị toàn cầu tiếp tục bất ổn, với
những mối đe dọa an ninh, khủng bố và những làn sóng người tị nạn đang trở
nên ngày càng nghiêm trọng. “Biến đổi khí hậu diễn biến khó lường” tạo
thêm một mối quan ngại lớn đối với “tăng trưởng kinh tế” toàn cầu. “Trong
bối cảnh” kinh tế “thế giới” ngưng trệ, theo tổ chức Hợp tác và Phát triển
Kinh tế (OECD) đánh giá nền kinh tế khu vực ASEAN vẫn đạt mức tăng
trưởng trong ngắn hạn tương đối vững chắc, với tốc độ tăng trưởng trung bình
từ 4,7% - 4,9%. Tuy nhiên, kinh tế các nước ASEAN cũng đang phải đối mặt
với nhiều thách thức do sự sụt giảm giá hàng hóa tiêu dùng trên thế giới, sự
giảm tốc độ tăng trưởng của kinh tế Trung Quốc, và sự phục hồi chậm chạp
của các nước phát triển.
Trước bối cảnh chung đó, sự suy giảm tăng trưởng của Trung Quốc có
32
thể gây ra hệ lụy đối với nền kinh tế Việt Nam như: suy giảm xuất khẩu, nhất
là xuất khẩu nguyên liệu thô sang Trung Quốc; tình trạng dư thừa năng lực
sản xuất của Trung Quốc kéo theo xu hướng chuyển năng lực dư thừa sang
nước thứ ba thông qua hai hình thức phổ biến là xuất khẩu hàng hóa với giá rẻ
và chuyển công nghệ lạc hậu, máy móc cũ ra nước ngoài. Có nhiều dấu hiệu
cho thấy Việt Nam là một trong những quốc gia chịu tác động của xu hướng
này. Điều đó dẫn đến nguy cơ Việt Nam sẽ có nhiều sản phẩm giá rẻ từ Trung
Quốc, dẫn đến “nhu cầu sử dụng năng lượng” của Việt Nam trong tương lai
ngày càng tăng cao. Điều đó ảnh hưởng trực tiếp tới việc đảm bảo “đủ điện
cho phát triển kinh tế xã hội và nhu cầu sinh hoạt của nhân dân”.
Toàn cầu hóa và tự do thương mại là xu thế tất yếu song có thể bị chậm

lại. Toàn cầu hóa và tự do thương mại mang đến cơ hội to lớn cho các nước
công nghiệp hóa muộn để mở rộng thị trường, muốn gia nhập vào chuỗi giá
trị và mạng lưới sản xuất toàn cầu”. Theo đó, Việt Nam cũng như các nước đi
sau sẽ không thể áp dụng nhiều biện pháp trợ cấp và bảo hộ thương mại một
cách trực tiếp và rộng rãi như một số nước Đông Á trong giai đoạn đầu phát
triển công nghiệp được nữa.
Cấu trúc kinh tế thế giới đang thay đổi: Ngoài Mỹ và Châu Âu, Nhật Bản
đóng vai trò dẫn dắt kinh tế thế giới, một số quốc gia thuộc BRICS và G20
cũng có tác động làm dịch chuyển mạnh mẽ cơ cấu kinh tế trên phạm vi toàn
cầu và theo vùng địa lý. Mặt khác, Châu Á vẫn là khu vực năng động, ổn
định, “là điểm đến hấp dẫn của các nhà đầu tư” Nhật Bản, Hàn Quốc và
Trung Quốc. “Chính sách xoay trục của Mỹ sang Châu Á cũng làm cho Đông
Nam Á có một sự cạnh tranh quyết liệt về kinh tế, chính trị, quân sự và các
tập đoàn kinh tế thế giới”.
Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư mở ra xu hướng công nghệ và
mô hình kinh doanh mới. Nền công nghiệp thế giới đang biến đổi sâu sắc và
toàn diện, cả về trình độ công nghệ, cơ cấu sản phẩm lẫn chính sách công
33
nghiệp. Khoa học và công nghệ trong thời gian tới dự báo sẽ có những chuyển
biến vượt bậc với cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 - cuộc cách mạng
sản xuất thông minh với đặc trưng là sự hợp nhất, không có ranh giới giữa các
lĩnh vực công nghệ, vật lý, kỹ thuật số và sinh học. Sự chuyển dịch các ngành,
nhóm ngành công nghiệp từ các quốc gia trong khu vực và quốc tế đến Việt
Nam sẽ ngày càng mạnh mẽ trong bối cảnh tự do thương mại và toàn cầu hóa,
chịu ảnh hưởng lớn từ dòng chuyển dịch công nghiệp của khu vực và quốc tế.
Tranh chấp trên biển Đông và Hoa Đông, căng thẳng thương mại Mỹ -
Trung, xung đột chính trị khu vực Trung Đông “diễn biến phức tạp và khó
lường sẽ ảnh hưởng đến chính sách kinh tế”, đặc biệt là chính sách xuất nhập
khẩu của các nước có liên quan, trong đó có Việt Nam.
“Từ cuối năm 2018, nhiều công ty đa quốc gia có nhà máy tại Trung

Quốc và các công ty Trung Quốc lĩnh vực công nghiệp điện tử, thiết bị điện,
công nghiệp phụ trợ, ngành gỗ nội thất đã có kế hoạch chuyển sản xuất từ
Trung Quốc sang Việt Nam”.
“Bất đồng thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc, hai nền kinh tế lớn nhất
thế giới thời gian qua rất có thể sẽ khiến cho làn sóng dịch chuyển sản xuất
nói trên có xu hướng ngày càng tăng lên”.
Tính tới nay, “tổng công suất lắp đặt” toàn “hệ thống điện Việt Nam” đạt
khoảng 52.000MW “(bao gồm cả các dự án điện gió, điện mặt trời), tổng
công suất khả dụng dao động trong khoảng 37.000 - 40.000MW tùy thời
điểm”. Trong khi đó, nhu cầu phụ tải liên tục tăng, nhất là trong giai đoạn
nắng nóng kéo dài trên cả nước trong những ngày hè vừa qua (Công suất hệ
thống đã đạt 38.147MW với sản lượng 782,9 triệu kWh vào ngày 21/6/2020
vừa qua).
Qua cân đối cung cầu điện cho thấy, hệ thống điện có thể đáp ứng nhu cầu
điện cho phát triển kinh tế - xã hội trong các năm 2019-2020, trong đó sẽ phải
huy động các nguồn điện chạy dầu, có giá thành sản xuất cao, với sản
34
lượng khoảng 2,4 tỷ kWh năm 2019 và khoảng 4,5 tỷ kWh năm 2020. Tuy
nhiên, do hệ thống điện gần như không có dự phòng nguồn điện nên trong
năm 2020 có thể phải đối mặt với nguy cơ thiếu điện trong các tình huống cực
đoan như: nhu cầu phụ tải cao hơn dự báo và/hoặc “lưu lượng nước về các hồ
thủy điện kém” và/hoặc nhiên liệu (than, khí) cho phát điện thiếu hụt so với
kế hoạch dự kiến.
Sự cố một số tàu chở dầu bị tấn công trong thời gian tháng 5-6/2019 ở
khu vực Trung Đông, đặc biệt vùng vịnh Oman nằm ở lối vào eo biển
Hormuz, một tuyến vận tải biển chiến lược mà 1/5 lượng dầu tiêu thụ của thế
giới được vận chuyển ra từ các nhà sản xuất ở Trung Đông đã làm căng thẳng
chính trị leo thang tới mức gần xảy ra xung đột vũ trang quy mô lớn giữa Mỹ
và Iran. Những động thái kiềm chế của Mỹ tuy không dẫn sự việc đi quá xa,
nhưng hoạt động vận tải dầu đường biển đã trở nên bất ổn hơn.

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

Similar to CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM