NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XUẤT NHẤP KHẨU TỔNG HỢP VẠN XUÂN

Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/0886 091 915 lamluanvan.net
-BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY XUẤT NHẤP KHẨU TỔNG HỢP VẠN XUÂN
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGUYỄN PHƯƠNG QUYÊN
HÀ NỘI, 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY XUẤT NHẤP KHẨU TỔNG HỢP VẠN XUÂN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 83.40.101
Họ và tên học viên: Nguyễn Phương Quyên
Giáo viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Trọng Hải
HÀ NỘI, 2021

LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn và sự biết ơn sâu sắc tới TS.
Nguyễn Trọng Hải. Thầy đã luôn định hướng, động viên, giúp đỡ và
hướng dẫn nhiệt tình với nhiều ý kiến quý báu cho tôi trong suốt quá
trình nghiên cứu và thực hiện bản luận văn này.
Thứ hai, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới toàn thể các Thầy
Cô giáo của Viện sau đại học và các Thầy Cô trong Khoa Quản trị Kinh
doanh đã cho tôi những kiến thức bổ ích và cần thiết trong suốt khóa học.
Đồng thời, tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các Phòng ban thuộc Tổng
công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân, cùng các anh/ chị đồng nghiệp
đã hỗ trợ và giúp tôi thu thập dữ liệu trong quá trình hoàn thành luận văn.
Hà Nội, ngày 15 tháng 5 năm 2020
Học viên
Nguyễn Phương Quyên

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam kết, với đề tài nghiên cứu của mình “Nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực tại Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân” là nghiêm
túc, mọi thông tin, số liệu trong luận văn là hoàn toàn chính xác đúng với thực tế
tại Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân - Bộ Quốc Phòng.
Do thời gian còn hạn chế và kiến thức có hạn nên bài luận văn này không
thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được các thầy cô giáo, các bạn
bè đồng nghiệp nhận xét, góp ý để em hoàn thiện bài luận văn được tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn./.
Hà Nội, ngày 15 tháng 5 năm 2020
Học viên
Nguyễn Phương Quyên
ii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN....................................................................................................................................i
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................................vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH BẢNG.....................................................................................vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ............................................................................................ vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................................................................1
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................................................3
1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP........................................................................... 11
1.1. Tổng quan về chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.......11
1.1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực...................................................................................11
1.1.2. Chất lượng nguồn nhân lực.................................................................................12
1.1.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực...........................................................12
1.2. Các yếu tố tác động đến chất lượng nguồn nhân lực............................. 14
1.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. .............................................................. 14
1.2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp................................................................ 15
1.3. Một số tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.............................. 20
1.3.1. Nhóm tiêu chí về thể chất con người ............................................................. 20
1.3.2. Nhóm tiêu chí đánh giá về hiệu quả công việc.........................................22
1.3.3. Nhóm tiêu chí đánh giá về nâng cao trình độ nghề nghiệp..............23
1.3.4. Tiêu chuẩn và các phương pháp đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực
............................................................................................................................................................. 25
1.4. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số doanh
nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra..........................................................................29
iii

1.4.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty cổ phần FPT.
29
1.4.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Ford
Thăng Long..................................................................................................................................30
1.4.3. Bài học kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ...........32
2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU TỔNG HỢP VẠN
XUÂN. .............................................................................................................................................. 34
2.1. Giới thiệu về Tổng công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân.....34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. ..................................................................34
2.1.2. Bộ máy tổ chức............................................................................................................37
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động. ..................................................................................................39
2.1.4. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty. .............................. 40
2.2. Các yếu tố bên ngoài Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân
lực của Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân. ..........................42
2.2.1. Các yếu tố bên ngoài................................................................................................ 42
2.2.2. Các yếu tố bên trong. ............................................................................................... 45
2.3. Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Tổng công ty xuất nhập khẩu
Tổng hợp Vạn Xuân................................................................................................................53
2.3.1. Nhóm tiêu chí về con người.................................................................................51
2.3.2. Nhóm tiêu chí đánh giá về hiệu quả công việc.........................................56
2.3.3. Nhóm tiêu chí đánh giá về nâng cao trình độ nghề nghiệp..............63
2.3.4. Tiêu chuẩn và cách thức đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng
công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân...........................................................68
2.4. Đánh giá chung về chất lượng nguồn nhân lực tại của cán bộ tại Tổng công
ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân. ......................................................................72
iv

2.4.1. Những mặt đã làm được ........................................................................................72
2.4.2. Một số hạn chế và nguyên nhân........................................................................74
3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU TỔNG HỢP VẠN XUÂN.79
3.1. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty xuất nhập
khẩu tổng hợp Vạn Xuân giai đoạn 2021-2023. .....................................................79
3.1.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân
trong giai đoạn 2021-2023. .................................................................................................79
3.1.2. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tổng công ty xuất
nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân.......................................................................................79
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty xuất
nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân........................................................................................80
3.2.1. Hoàn thành tốt công tác thu hút tuyển dụng lao động........................80
3.2.2. Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng lao động..........................................82
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ. .............................................................. 84
3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ
............................................................................................................................................................. 85
3.2.5. Xây dựng và áp dụng các phương thức quản trị nhân sự theo các chuẩn mực
quốc tế............................................................................................................................................88
3.3. Một số kiến nghị với Nhà nước nhằm đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp
Vạn Xuân. ......................................................................................................................................89
KẾT LUẬN ..................................................................................................................................... 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................ 93
PHỤ LỤC 1.................................................................................................................................... 95
v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ
1 VAXUCO
Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp
Vạn Xuân- BQP
2 NLĐ Người lao động
3 NNL Nguồn nhân lực
4 CLNNL Chất lượng nguồn nhân lực
5 CNH – HĐH Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa
6 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
7 TCT Tổng công ty
8 CNV Công nhân viên
vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH BẢNG
Bảng 1.1 Phiếu đánh giá nhân viên............................................................................... 28
Bảng 2.1. Nhu cầu lao động cần tuyển năm 2016-2020 ở các bộ phận .. 46
Bảng 2.2. Kết quả tuyển dụng năm 2020 của Tổng công ty VAXUCO..... 48
Bảng 2.4. Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động với mức lương và chế
độ đãi ngộ -2021........................................................................................................................ 52
Bảng 2.5. Thống kê tình hình đội ngũ nhân sự của Tổng công ty VAXUCO giai
đoạn 2016-2020.......................................................................................................................... 50
Bảng 2.6: Cơ cấu độ tuổi của đội ngũ cán bộ thuộc Tổng công ty VAXUCO
trong 3 năm 2018 – 2020...................................................................................................... 52
Bảng 2.7. Tình hình Đội ngũ cán bộ chuyên môn nghiệp vụ của Tổng công ty
VAXUCO năm 2020.................................................................................................................. 53
Bảng 2.8. Thống kê tình trạng thâm niên của đội ngũ nhân sự tại Tổng công ty
VAXUCO từ năm 2018 - 2020............................................................................................. 54
Bảng 2.10. Cấp độ thái độ làm việc của cán bộ..................................................... 55
Bảng 2.11 Doanh thu và lợi nhuận trung bình tạo ra từ mỗi nhân viên trong
công ty ............................................................................................................................................ 62
Bảng 2.12. Báo cáo tổng hợp tình hình thực hiện quy định.......................... 70
Bảng 2.13. Nhận xét mức độ công bằng của “kết quả đánh giá hiệu quả công
việc hàng năm của Tổng công ty” của CNV trong công ty ............................ 71
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của Tổng Công ty VAXUCO....................................... 37
Biều đồ 2.1. Số lượng cán bộ nhân viên có nhu cầu đào tạo kỹ năng- 2021..…68
Sơ đồ 3.1. Quá trình quản lý, đánh giá theo mục tiêu ....................................... 87
vii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này được thực hiện với đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực tại tổng công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân”, đặc biệt đi sâu tìm hiểu, phân
tích thực tiễn một số bất cập về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực còn tồn tại trong
công ty. Bên cạnh đó, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực trại tổng công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân trong giai đoạn mới, những
giải pháp này hoàn toàn có thể vận dụng và triển khai một cách hiệu quả.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, nghiên cứu tiến hành hệ thống hoá cơ
sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Sau đó tìm hiểu, phân tích thực
trạng chất lượng nguồn nhân lực thông qua những số liệu trong 5 năm liên tiếp từ
năm 2016 đến năm 2020 của công ty, để từ đó có cái nhìn toàn diện về tình hình của
Tổng công ty từ trước đến nay. Trên cơ sở đó xây dựng những đề xuất vừa có tính kế
thừa, vừa có sự phù hợp với tình hình tổ chức và xu thế hiện đại ngày nay.
Thông qua nhiều phương pháp nghiên cứu như phương pháp phân tích tài liệu,
phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp hệ thống hoá, và đặc biệt là phương
pháp điều tra xã hội họ. Tác giả đã lập bảng hỏi và khảo sát ý kiến thực tế của nhân
viên tại Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân, nghiên cứu thu thập được
dữ liệu sạch từ 120 người trả lời với cơ cấu nhân khẩu học đủ điều kiện đại diện quy
mô công ty và đủ điều kiện đưa vào phân tích. Thông qua kết quả, nhận thấy dựa vào
các tiêu chí về con người và tiêu chí về đánh giá hiệu quả công việc, một doanh
nghiệp có thể đánh giá khách quan và tương đối chính xác về chất lượng của nguồn
nhân lực. Như với tổng công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân nói riêng là có
thể thấy có nhiều ưu điểm như: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đã có những bước
tiến lớn, nguồn nhân lực trẻ, khỏe, đào tạo cơ bản tốt, môi trường làm việc năng
động, nhiều cơ hội đào tạo và phát triển... Nhưng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một vài
hạn chế cần cải thiện như hệ thống chính sách chế độ, chế độ đãi ngộ người lao
động, đánh giá kết quả thực hiện công việc còn nhiều điểm yếu..
1

Lấy nền tảng từ kết quả nghiên cứu, nghiên cứu tìm ra nguyên nhân và từ đó
đề xuất một số giải pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại tổng công ty
xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân, bao gồm các nhóm giải pháp về việc: hoàn
thành tốt công tác thu hút tuyển dụng lao động, hoàn thiện công tác bố trí, sử
dụng lao động, hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ, công tác đánh giá mức độ
hoàn thành công việc của cán bộ. Xây dựng và hoàn thiện chính sách lương,
thưởng, chế độ đãi ngộ hợp lý, công bằng đối với người lao động. Xây dựng văn
hoá doanh nghiệp tại Tổng công ty. Bên cạnh đó tác giả còn đưa ra một số kiến
nghị với Nhà nước nhằm đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân.
2

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và tồn tại bền
vững của doanh nghiệp. Muốn phát triển nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo
dựng được nguồn nhân lực chất lượng cao và phải có chính sách đào tạo, thu
hút, đãi ngộ hợp lý. Bên cạnh đó việc phân bổ và sử dụng đúng nguồn nhân lực
sau khi đã thu hút hoặc đào tạo sao cho phù hợp với năng lực của từng cá nhân
là một trong những nhân tố quan trọng trong thành công của doanh nghiệp.
Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực là một trong
những nguồn lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức.
Nguồn nhân lực là một tài sản quân trọng của một tổ chức, lợi ích do nguồn nhân lực
tại khó xác định được một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn.
Nó là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát
triển. Vì vậy, một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ
thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó. Mỗi tổ chức, mỗi
doanh nghiệp phải chú ý đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình
Trong bối cảnh đất nước đang hội nhập, các doanh nghiệp đầu tư và xuất nhập
khẩu có uy tín của nước ngoài cũng đã xuất hiện trong nhiều dự án lớn kể cả các dự
án có vốn trong nước và các dự án có vốn nước ngoài. Họ đều mang đến một thái độ
làm việc chuyên nghiệp, kỹ thuật cao và phương pháp mới trong công việc.
Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân - Bộ Quốc Phòng là một doanh
nghiệp có uy tín, có tiềm lực tài chính, phát triển mạnh trong lĩnh vực đầu tư và xuất nhập
khẩu. Gần đây, do nhu cầu xuất nhập khẩu tăng lên, số lượng cán bộ, công nhân, cử
nhân, kỹ sư được tuyển vào ồ ạt... Do đó công việc quản lý gặp rất nhiều khó khăn. Việc
tuyển dụng, bố trí, phân công công việc chưa thực sự hợp lý làm một số công việc triển
khai còn chậm, thiếu đồng bộ, chất lượng công trình tại một số đơn vị, dự án còn chưa
cao gây thất thoát, lãng phí, chậm tiến độ. Một số công việc yêu cầu áp dụng công nghệ
mới phải thuê thầu phụ, chuyên gia nước ngoài hoặc thay đổi về cách thức nhập khẩu
gây thất thoát, lãng phí, giảm uy tín của Tổng công ty và không chủ động được
3

công việc.
Bên cạnh đó Tổng công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân còn phải cạnh tranh
với nhiều doanh nghiệp trong nước đang ngày càng phát triển. Do đó để hoạt động sản
xuất kinh doanh được hiệu quả trong hiện tại và nâng cao khả năng hội nhập phát triển
bền vững trong tương lai Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân đã xác định
cần phải xây dựng chiến lược nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Từ những lý do trên nên tôi đã chọn đề tài:
‘Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty xuất nhập
khẩu tổng hợp Vạn Xuân”.
2. Tổng quan nghiên cứu.
Thời gian gần đây có nhiều nghiên cứu khác nhau về nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực ở Việt Nam thuộc các khu vực, đơn vị ở các loại hình tổ chức khác
nhau. Điều này chứng tỏ vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đang ngày
càng được quan tâm, trở thành đề tài luôn nóng hổi trên các diễn đàn thông tin.
Liên quan đến nghiên cứu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có
một số nghiên cứu cụ thể:
Đề tài “Các giải pháp chủ yếu nhằm phát triển nguồn nhân lực Khoa học công
nghệ phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa” của TS Phạm Văn Quý đã tập
trung vào đối tượng nhân lực khoa học công nghệ trong cả nước, trình bày các cơ
sở khoa học về lý luận và thực tiễn đổi mới các chính sách sử dụng có hiệu quả năng
lực và trình độ của đội ngũ khoa học công nghệ, đồng thời mở rộng sang tất cả các
khâu của quá trình đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng, đãi ngộ và các khía cạnh trong tổ
chức và quản lý để phát triển NNL và phát huy vai trò của NNL khoa học công nghệ.
Trong bài phỏng vấn với tiêu đề “7 giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực Việt
Nam” của PGS.TS. Phạm Văn Sơn, tác giả đã chỉ đưa ra 7 nhóm giải pháp nhằm nâng cao
chất lượng NNL gồm: “Nâng cao trình độ học học vấn và kỹ năng lao động, khuyến khích
lao động tự học, gắn chiến lược phát triển nhân lực với chiến lược phát triển kinh tế – xã
hội, trọng nhân tài và xây dựng xã hội học tập, cải thiện thông tin về
4

thị trường lao động, mở rộng hợp tác quốc tế”. (Bài viết trên báo giáo dục
thời đại, 2015-Tr.35),
“Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hướng Công nghiệp hóa
– hiện đại hóa”, PGS.TS Mai Quốc Chánh, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội,
1999. Tác giả đã chỉ ra các yêu cầu về nhân lực trong thời kì công nghiệp hoá-
hiện đại hoá, thực trạng nhân lực những năm 90 và đề ra một số giải pháp
nhằm nâng cao chất lượng NNL theo hướng công nghiệp hoá- hiện đại hoá.
Theo PGS.TS Phan Thanh Khôi, TS Nguyễn Văn Sơn, “Xây dựng đội ngũ trí
thức lớn mạnh, chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển đất nước” (Tạp chí
Tuyên giáo số 7/2011,2011- Tr.17) Các tác giả đã khẳng định vai trò của trí thức -
lực lượng sáng tạo đặc biệt quan trọng có vai trò to lớn trong sự nghiệp xây
dựng và bảo vệ đất nước. Từ đó đưa ra những quan điểm mang tính giải pháp cơ
bản nhất để xây dựng đội ngũ trí thức, đặc biệt là việc thực hiện xây dựng đội
ngũ trí thức theo nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI.
Lê Thị Hồng Điệp, “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành
nền kinh tế tri thức ở Việt Nam”, luận án tiến sĩ kinh tế chính trị, Trung tâm đào tạo
bồi dưỡng giảng viên lý luận chính trị, Đại học Quốc gia, Hà Nội, 2005. Tác giả đã
nghiên cứu: Góp phần làm phong phú thêm những lý luận mới về phát triển nguồn
nhân lực chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức thông qua những phân
tích nội dung, tiêu chí và những yếu tố tác động tới quá trình phát triển lực lượng
này; thực hiện việc đánh giá tương đối toàn diện thực trạng phát triển nguồn nhân
lực chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức giai đoạn 2001 - 2007 gắn với
những nội dung, tiêu chí và những yếu tố tác động đã nêu trên; đề xuất một số giải
pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở
Việt Nam trong tương lai. Những đề xuất đó góp phần tìm ra con đường và cách thức
hiệu quả để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thực sự trở thành lực lượng
tiên phong trên hành trình hiện thực hóa nền kinh tế tri thức ở Việt Nam
PGS.TS Phùng Rân với bài: “Chất lượng nguồn nhân lực; bài toán tổng hợp cần có
lời giải đồng bộ”. Theo đó, PGS.TS Phùng Rân đặc biệt quan tâm đến sự phát 4 triển
5

nguồn nhân lực. Một quốc gia muốn phát triển, có sánh vai với tốc độ tăng
trưởng và sự phát triển của các nước phát triển hiện đại được hay không
chủ yếu nhờ vào lợi thế cạnh tranh nguồn nhân lực.
“Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” của tác giả Vũ Xuân
Tiến đăng trên tạp chí khoa học và công nghệ đại học Đà Nẵng số 5 năm 2010- Tr.40:
đưa ra một số lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, năng lực của người lao động và động cơ của người lao động.
PGS. TS. Đỗ Minh Cương - TS. Mạc Văn Tiến đồng chủ biên (2004), với nghiên
cứu “Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam – lý luận và thực tiễn”. Ngoài việc đi sâu
nghiên cứu tìm ra các giải pháp phát triển lao động kỹ thuật tại Việt Nam, tác giả còn
đưa ra các khái niệm NNL ở phạm vi vi mô và vĩ mô, kinh nghiệm đào tạo và phát
triển lao động kỹ thuật ở một số nước như Đông Nam Á, Trung Quốc, Nhật, Mỹ.
Luận án tiến sỹ “Nâng cao chất lượng đội ngũ công chức hành chính Nhà nước
tỉnh Hải Dương” của tác giả Nguyễn Kim Diện, 2008, đề cập đến chất lượng nguồn
nhân lực trong lĩnh vực hành chính sự nghiệp; đánh giá những thành công và hạn
chế nhất định của nguồn nhân lực trong việc thực hiện công tác hành chính.
Đinh Văn Toàn: “Phát triển nguồn nhân lực tập đoàn điện lực Việt Nam
đến năm 2015”, luận án tiến sĩ ngành kinh tế phát triển, đại học kinh tế quốc
dân. Tác giả đã chỉ rõ thực trạng NNL tập đoàn điện lực Việt Nam hiện nay, cả
về số lượng và chất lượng. Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế
yếu kém về chất lượng nhân lực, nguyên nhân của những hạn chế đó và đề
xuất một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp
ứng yêu cầu phát triển hiện nay của tập đoàn điện lực Việt Nam.
Trần Hải Long, “Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH BMG Việt
Nam”, Đại học kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, 2009. Đề tài đã hệ thống hóa cơ sở lý
luận về chiến lược đào tạo nguồn nhân lực. Cụ thể đã đưa ra những khái niệm liên quan
đến chiến lược đào tạo nguồn nhân lực một cách khá đầy đủ và chi tiết như: chiến lược,
chiến lược đào tạo… Bên cạnh đó đề tài cũng đã phân tích được thực trạng chiến lược
đào tạo nguồn nhân lực tại công ty thông qua các phân tích các yếu tố bên ngoài cũng
6

như các yếu tố bên trong ảnh hưởng quá trình xây dựng chiến lược đào tạo của công ty.
Như vậy, đã có nhiều công trình nghiên cứu về nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực từ những góc độ khác nhau, giải quyết nhiều vấn đề lý
thuyết, thực tiễn liên quan. Tuy nhiên đến thời điểm hiện tại chưa có
nghiên cứu nào về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty
xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân cả, đây là khoảng trống nghiên cứu.
Do đó, với đề tài: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty
xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân”, tác giả mong muốn thực hiện nghiên cứu
nhằm một phần nào đó phân tích thực tiễn một số bất cập về nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực, chủ yếu là nguồn nhân lực lao động chính còn tồn tại
trong công ty, từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực tại tổng công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân trong giai đoạn mới
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:
3.1. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là:
Trên cơ sở hệ thống lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và thực
trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn
Xuân, mục tiêu của luận văn là: Xây dựng và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn thực hiện những nhiệm vụ cụ thể
sau:
Thứ nhất: Hệ thống hoá cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Thứ hai: Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của cán bộ thuộc
Tổng công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân trong khoảng 2016-2020.
Thứ ba: Trên cơ sở đó nghiên cứu, xây dựng và đề xuất một số giải
pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trại tổng công ty xuất nhập
khẩu Tổng hợp Vạn Xuân trong giai đoạn mới.
7

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu của luận văn là:
Chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân.
4.2. Phạm vi nghiên cứu của luận văn là:
- Nội dung: Phạm vi nghiên cứu của Luận văn tập trung vào việc phân tích
chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân.
- Về không gian: Tổng công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân.
- Về thời gian: Luận văn lấy thông tin và dữ liệu tham khảo của công
ty từ năm 2016 đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện những mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng
phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Là phương pháp nghiên cứu kế thừa, tiếp
thu tri thức và lịch sử từ những người đi trước đã làm. Phương pháp này được
học viên sử dụng chủ yếu ở chương 1 của luận văn nhằm làm rõ các khái niệm
về chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Phương pháp phân tích và tổng hợp: Chủ yếu sử dụng trong chương 2 và
chương 3 của luận văn. Cụ thể là được sử dụng để tính toán, phân tích số tuyệt đối,
tương đối, bình quân để phân tích, tính toán các chỉ tiêu và đánh giá sự biến động
của các chỉ tiêu về nguồn nhân lực của công ty. Từ đó tổng hợp đánh giá lại các vấn
đề cần nghiên cứu và đưa ra giải pháp, kiến nghị phù hợp nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực tại tổng công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân.
Phương pháp hệ thống hóa: Được sử dụng xuyên suốt luận văn nhằm
trình bày các vấn đề, các nội dung trong luận văn theo một trình tự, một bố
cục hợp lý, chặt chẽ, có sự gắn kết, kế thừa, phát triển các vấn đề, các nội
dung để đạt được mục đích, yêu cầu đã được xác định cho luận văn.
Phương pháp điều tra xã hội học:
8

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi dành cho các nhóm đối tượng:
Trưởng, phó phòng, các trợ lý, nhân viên văn phòng, các nhân viên lái xe,
bảo vệ, tạp vụ... thuộc Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân.
Quy mô mẫu điều tra: Số phiếu phát ra là 120 phiếu với cơ cấu 8 phiếu là
trưởng phó phòng. Trợ lý, nhân viên văn phòng là 92 phiếu. Lái xe, bảo vệ, tạp vụ
là 20 phiếu. Kết quả thu về là 120 phiếu. Cách lấy mẫu ngẫu nhiên, thuận tiện.
Các phiếu điều tra sau khi thu thập được tác giả tổng hợp, xử lý và
phân tích trên máy tính.
Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp như: phương pháp
so sánh, phương pháp diễn giải và qui nạp, phương pháp so sánh đối
chiếu; phương pháp phân tích bảng biểu, thống kê…
6.Những đóng góp của Luận văn
- Về lý luận:
Luận văn tổng hợp, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chất
lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, góp phần làm sáng tỏ
thêm quan điểm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung.
- Về thực tiễn:
Thứ nhất: Luận văn đã làm rõ thực trạng NNL ở Tổng công ty
xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân.
Thứ hai: Dựa vào những nghiên cứu về thực trạng NNL, tác giả
đề xuất những giải pháp mang tính khả thi để nâng cao chất lượng đội
ngũ cán bộ, công nhân viên của Tổng công ty trong giai đoạn hiện nay
7. Kết cấu luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục viết tắt, danh
mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Tổng công ty xuất
9

nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân.
Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại
Tổng công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân.
10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1. Tổng quan về chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực.
- Nhân lực
Nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của con người tham gia vào quá
trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình
lao động. Nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng những người lao động đáp ứng
nhu cầu nhất định về loại hình lao động tương ứng của mỗi doanh nghiệp, tổ chức trên thị
trường. Nói cách khác, nhân lực được hiểu là lực lượng lao động với kỹ năng nhất định
để làm công việc nào đó mà xã hội hay thị trường có nhu cầu.
- Nguồn nhân lực (NNL)
"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành
trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là
động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong
nước gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau:
Theo GS.VS. Phạm Minh Hạc: “NNL là tổng thể những tiềm năng của
con người, trước hết là tiềm năng lao động, bao gồm: thể lực, trí lực, phẩm
chất và nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một cơ cấu kinh
tế - xã hội nhất định, có thể là một quốc gia, một vùng, một ngành hoặc một tổ
chức nhất định trong hiện tại và tương lai.” (Phạm Minh Hạc, 2010, tr. 328)
Theo PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân: “NNL của tổ chức bao gồm tất cả những
người lao động làm việc trong một tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của
mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Đó là toàn bộ con người và
các hành động của con người trong tổ chức tạo thành các hoạt động – phần không thể
thiếu trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức.” (Nguyễn Ngọc Quân, 2010, tr.07)
Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người
tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương
11

lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư
trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai” [2008, tr.282].
Từ những quan niệm của các tác giả trên, xem xét dưới các góc độ khác nhau
có thể có những khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều
thống nhất nội dung cơ bản: NNL là tổng hợp những con người cụ thể có khả năng tham
gia vào quá trình lao động với các yếu tố về thể lực, trí lực, tâm lực; tiềm năng lao động
của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã
hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người, nhóm người, tổ
chức, địa phương, vùng, quốc gia. Tính thống nhất đó được thể hiện ở quá trình biến
nguồn lực con người thành vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển.
1.1.2. Chất lượng nguồn nhân lực
Theo PGS.TS. Trần Xuân Cầu: “Chất lượng nguồn nhân lực (CLNNL) thể hiện
mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, được
biểu hiện thông qua các tiêu thức: sức khỏe; trình độ học vấn; trình độ chuyên môn lành
nghề…. Chất lượng nguồn nhân lực do trình độ phát triển kinh tế xã hội và
chính sách đầu tư phát triển nguồn nhân lực của chính phủ quốc gia quyết
định.”( Trần Xuân Cầu,2017, tr. 15)
Theo PGS.TS. Mai Quốc Chánh: “CLNNL được xem xét trên các
mặt: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực
phẩm chất”.(Mai Quốc Chánh, 2009, tr. 15-16)
Như vậy có thể thấy các tiêu chí để đánh giá CLNNL là chưa thống
nhất. Các tiêu chí được sử dụng chủ yếu là sức khỏe, trình độ học vấn, trình
độ chuyên môn lành nghề, kỹ năng làm việc, năng lực, phẩm chất. Tuy nhiên
việc đánh giá chính xác xem nhân lực có chất lượng thực sự hay không còn
biểu hiện qua kết quả thực hiện công việc. Do đó trong bài viết này ngoài các
tiêu chí về thể lực, trí lực, tâm lực tôi bổ sung thêm tiêu chí đánh giá chất
lượng nguồn nhân lực thông qua kết quả hoàn thành công việc.
1.1.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Dựa vào các định nghĩa về chất lượng nguồn nhân lực như đã nói ở trên, Có thể
12

hiểu rằng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương
pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng từng con
người lao động (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý - xã hội) đáp ứng đòi hỏi về
nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển.
Nâng cao chất lượng NNL chính là sự tăng cường sức mạnh và kỹ năng hoạt động
sáng tạo của năng lực thể chất và năng lực tinh thần của lực lượng lao động lên đến một
trình độ nhất định để lực lượng này có thể hoàn thành được nhiệm vụ phát triển kinh tế
- xã hội trong một giai đoạn phát triển nhất định của một quốc gia, một doanh nghiệp. Do
đó, nâng cao chất lượng NNL chính là động lực trực tiếp cho sự phát triển kinh tế - xã hội.
Thông qua chất lượng NNL thể hiện rõ trình độ phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc
gia, chất lượng cuộc sống của dân cư hay mức độ văn minh của một xã hội.
Trong thời đại cách mạng khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, quá trình
toàn cầu hoá mở rộng đã đưa nền kinh tế thế giới bước vào giai đoạn quá độ từ nền kinh
tế dựa trên cơ sở vật chất kỹ thuật là đại công nghiệp điện cơ khí hoá sang kinh tế dựa
trên tri thức, hay còn gọi là nền kinh tế tri thức, trong đó tri thức là lực lượng sản xuất
trực tiếp, thì việc nâng cao chất lượng NNL phải tiếp cận được kinh tế tri thức.
Nâng cao chất lượng NNL là đòi hỏi khách quan, mang tính quy luật, là nền
tảng và động lực, là giải pháp đột phá trong tiến trình đẩy mạnh công nghiệp hoá,
hiện đại hoá đất nước hay thời kỳ tăng tốc phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Nâng cao chất lượng NNL là tạo ra tiềm năng của con người thông qua đào
tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đào tạo lại, chăm sóc sức khoẻ về thể lực và tinh
thần, khai thác tối đa tiềm năng đó trong các hoạt động lao động thông qua việc
tuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện về môi trường làm việc (phương tiện lao động
có hiệu quả và các chế độ chính sách hợp lý,..), môi trường văn hoá, xã hội kích
thích động cơ, thái độ làm việc của người lao động, để họ mang hết sức mình
hoàn thành các chức trách, nhiệm vụ được giao.
Để phát triển nhanh và bền vững, mỗi doanh nghiệp cần phải nâng cao chất lượng
NNL và có chính sách phát huy tối đa NNL đó. Việc tuyển dụng, quản lý, đào tạo và sử
dụng hợp lý NNL cũng như đánh giá đúng chất lượng NNL thông qua đánh giá mức độ
hoàn thành công việc là nhân tố quyết định, dẫn đến thành công của doanh nghiệp.
13

1.2. Các yếu tố tác động đến chất lượng nguồn nhân lực.
1.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
1.2.1.1. Nguồn nhân lực và thị trường lao động
Theo tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh thì: “ Thị trường lao
động là tập hợp các hoạt động nhằm trao đổi, mua bán hàng hoá sức lao
động giữa người sử dụng lao động và người lao động; qua đó, giá cả, điều
kiện và các quan hệ hợp đồng lao động được xác định( 2009, tr. 133)
Trong nền kinh tế, mỗi một thị trường đều rất cần thiết, phải giải quyết những nhiệm
vụ đặt ra trước nó và có ý nghĩa quan trọng khác nhau. Thị trường lao động được coi như
một đầu tầu để kéo theo sự chuyển động của các thị trường khác. Thị trường lao động
khác với các loại thị trường khác ở chỗ nó phức tạp hơn, bao gồm hoạt động của những
lực lượng và các công cụ điều tiết mà phần lớn ở các thị trường khác không có.
Cạnh tranh giữa những người lao động sẽ thúc đẩy mở rộng, nâng cao chuyên môn
và khả năng tổng hợp của họ. Mặt khác, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị
trường lao động sẽ bắt buộc họ không chỉ duy trì mức lương đã đặt ra, mà còn tạo ra
những môi trường làm việc thuận lợi, thể hiện sự quan tâm nhất định về thoả mãn những
nhu cầu cần thiết và đảm bảo những quan hệ qua lại bình thường trong tập thể lao động
giữa những người lao động, cũng như giữa lãnh đạo và nhân viên.
1.2.1.2. Chính sách, cơ chế đối với người lao động.
Sức lao động là cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, nó kết hợp với các yếu
tố khác để tạo ra sản phẩm. Nên tất yếu một đòi hỏi đặt ra là phải có một chính
sách trả lương hợp lý, thỏa mãn nhu cầu tối thiểu của người lao động và ngày
càng hoàn thiện cơ chế quản lý tiền lương, thu nhập trong các doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy chế độ tiền lương chủ yếu vẫn dựa trên hệ thống phân phối theo
việc, gắn cứng tiền lương với hệ số lương tối thiểu như nhau dù có trình độ khác nhau,
nên không tạo được động lực làm việc hiệu quả. Đồng thời chưa có sự phân biệt giữa
tiền lương tối thiểu của cán bộ công chức hưởng lương từ ngân sách nhà nước với tiền
lương tối thiểu của lao động trong khu vực hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo ra những
14

tác động cản trở, sự chênh lệch về thu nhập giữa các đơn vị có nguồn thu và không có
nguồn thu. Các chế độ phụ cấp, bảo hiểm xã hội, an toàn… còn chưa được coi trọng.
Người lao động nào chẳng quan tâm đến mức lương khi làm việc tại một
doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ đồng ý trả một mức lương khác
nhau cho một vị trí, điều đó dựa vào cơ chế tiền lương của chính doanh nghiệp.
Xây dựng một cơ chế lương thế nào để nó là một động lực để khuyến khích
người giỏi, nâng cao năng suất lao động, khuyến khích người lao động phát huy
năng lực của mình… không cao bằng trong các tập đoàn, tổng công ty và doanh
nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước giữ cổ phần chi phối trong những năm
tới là một việc làm rất quan trọng của các nhà hoạch định chính sách.
1.2.1.3. Mặt bằng tiền lương.
Trên thị trường luôn tồn tại sự chênh lệch tiền lương giữa các khu vực tư
nhân, Nhà nước, liên doanh…, chênh lệch giữa các ngành, giữa các công việc có
mức độ hấp dẫn khác nhau, yêu cầu về trình độ lao động cũng khác nhau.
Để giữ cho người lao động tiếp tục làm việc cho mình, các công ty phải dành
những mức lương và điều kiện lao động có thể cạnh tranh với các công ty khác.
Sự cạnh tranh giữa những lao động đi tìm việc làm tốt và các công ty đi tìm lao
động giỏi là một hoạt động không ngừng trong hầu hết các thị trường lao động.
Mức lương mà các công ty trả cho người lao động chủ yếu được xác định
bằng năng suất của họ và bằng sự khan hiếm hoặc dư thừa tương đối về người lao động
có những kỹ năng đó. Nói chung, những người lao động có thể tạo ra hoặc làm được
những thứ mà nhiều người tiêu dùng ưa thích, và nếu chỉ có một số ít những người như
vậy, sẽ được hưởng mức lương cao nhất. Doanh nghiệp cần nghiên cứu tiền lương nhằm
xác định mức lương thịnh hành đối với các công việc nhất định trong khu vực.
1.2.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp.
1.2.2.1. Mục tiêu, định hướng phát triển Doanh nghiệp.
Nâng cao chất lượng NNL sẽ là cơ sở, là động lực để thực hiện các mục tiêu khác
nhau của doanh nghiệp. NNL được đào tạo, nâng cao sẽ là một lợi thế vô cùng to lớn
15

trong sự cạnh tranh gay gắt trong và ngoài ngành của từng doanh nghiệp.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài trong môi trường cạnh tranh
như ngày nay thì phải xây dựng cho mình một chiến lược về nguồn nhân lực.
Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, điều đó dẫn đến sự thay đổi trong
mục tiêu, chính sách của tổ chức dẫn tới sự thay đổi về công việc, đòi hỏi NNL cũng
cần phải thay đổi các kỹ năng, cách thức giải quyết vấn đề để phù hợp với công việc.
Khi mục tiêu của doanh nghiệp thay đổi, có nhiều yếu tố có thể tác
động đến như: năng suất lao động, giờ làm, dây chuyền công nghệ sản xuất,
quy mô sản xuất, khối lượng lao động… điều này đòi hỏi phải có sự sắp xếp,
chuẩn bị vì quá trình tuyển dụng hay đào tạo cần có một khoảng thời gian nào
đó mới cho kết quả. Do đó, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phải
dựa trên chiến lược và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty.
1.2.2.2. Chính sách tuyển chọn và sử dụng lao động
- Chính sách tuyển mộ và tuyển chọn:
Địa nghĩa của Angelo về tuyển mộ là ”tuyển mộ là quá trình thu hút những
người tìm việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên
trong tổ chức”(2007, tr. 35). Chất lượng của quá trình tuyển mộ ảnh hưởng trực tiếp
đến hậu quả của quá trình tuyển chọn. Trên thị trường lao động có rất nhiều người
lao động có trình độ, năng lực cao nhưng họ không được tuyển chọn bởi họ không
biết được thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc.
”Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào yêu cầu công việc để tìm ra những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong
số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là dựa
vào những yêu cầu công việc thể hiện trong các tài liệu như bản mô tả công việc và bản
yêu cầu đối với người thực hiện công việc”.(Angelo S. Denisi, 2017, tr. 37)
Tóm lại, quá trình tuyển mộ và tuyển chọn được thực hiện tốt sẽ giúp các
nhà quản trị đưa ra quyết định tuyển dụng đúng đắn, giúp tổ chức có được
những con người có trình độ, năng lực phù hợp với sự phát triển của mình.
16

- Chính sách sử dụng lao động:
Bố trí, sử dụng nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng (hòa nhập)
đối với người lao động mới và bố trí lại lao động thông qua quá trình biên chế
nội bộ tổ chức như thuyên chuyển, đề bạt (thăng tiến) và xuống chức.
Định hướng là một chương trình học được thiết kế nhằm giúp người lao động mới
có thể rút ngắn thời gian hòa nhập, làm quen với tổ chức và với công việc mới. Đồng thời,
thông qua chương trình định hướng được thiết kế và thực hiên tốt, người lao động cũng
có thể nhanh chóng đạt năng suất lao động cao, có đạo đức và hành vi làm việc tích cực
do đó chất lượng nguồn nhân lực trong toàn tổ chức cũng được nâng cao.
1.2.2.3. Chính sách đãi ngộ
“Chính sách đãi ngộ/ chế độ đãi ngộ hay còn được gọi đầy đủ là chế độ đãi
ngộ trong doanh nghiệp hay chế độ đãi ngộ nhân viên chính là hành trình mà doanh
nghiệp chăm lo cho người lao động về đời sống vật chất lẫn tinh thần, cam kết cho
người lao động có tinh thần làm việc tốt, giúp họ hoàn thiện được vai trò mà công
ty giao phó, từ đấy mà người lao động cùng với doanh nghiệp có thể hoàn
thiện được mục tiêu chung của doanh nghiệp” (Định nghĩa theo trang
atpacademy.vn, 2021)
Khi người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao hoặc có thành tích
đặc biệt xuất sắc đem lại cho tổ chức lợi ích về kinh tế hoặc lợi ích về uy tín, hình
ảnh đối với khách hàng thì họ mong muốn được tổ chức và lãnh đạo ghi nhận.
Nếu tổ chức kịp thời có những hình thức khen thưởng xứng đáng sẽ khiến người
lao động cảm thấy thỏa mãn, công bằng với những gì họ cống hiến cho tổ chức. Đồng
thời, việc khen thưởng này còn có tác dụng tích cực dối với những người khác trong tổ
chức, khuyến khích họ hoàn thiện công việc, năng suất lao động cao hơn. Do đó chính
sách khen thưởng của tổ chức cần phải đúng đắn và hợp lý, phong phú với nhiều hình
thức thưởng sẽ góp phần cải thiện chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.
1.2.2.4. Cơ hội phát triển nghề nghiệp
17

”Phát triển nghề ngiệp có thể hiểu theo nhiều cách khác nhau. Theo nghĩa
rộng, phát triển nghề nghiệp là một quá trình nâng cao kiến thức và các kỹ năng
không ngừng nghỉ nhằm nâng cao năng lực chuyên môn. Phát triển nghề nghiệp
bao gồm đào tạo kỹ thuật chuyên môn, nâng cao phát triển kỹ năng cá nhân, nuôi
dưỡng tài năng và phát hiện tiềm năng trong tương lai. Một số kỹ năng như quản
lý thời gian, kỹ năng ủy nhiệm, thuyết trình, huấn luyện, hoặc kỹ năng lãnh đạo
đều có thể giúp nhận ra tiềm năng của một người mà không nhất thiết phải xây
dựng các kỹ năng kỹ thuật cụ thể.”( Professional Development, 2015)
Phát triển nghề nghiệp là một thuật ngữ mô tả nhiều kinh nghiệm đào tạo, thực
hành công việc, các mối quan hệ cố vấn giúp nhân viên tiến bộ trong nghề nghiệp của
mình. Bất kỳ công ty nào có mục đích giữ chân những nhân viên có giá trị nhất và
thay thế những vị trí đang trống do về hưu, rời bỏ công ty, thăng tiến từ trong công
ty… đều phải thực hiện các chương trình phát triển nghề nghiệp. Điều này sẽ tạo
điểm tựa vững chắc cho những nhân viên mà một ngày nào đó họ sẽ dẫn dắt doanh
nghiệp với vai trò là các chuyên gia kỹ thuật, nhà quản lý và điều hành cao cấp..
1.2.2.5. Văn hoá doanh nghiệp lành mạnh.
Văn hoá doanh nghiệp bao quát một phạm vi rộng ứng xử; các phương pháp sản
xuất; kỹ năng nghề nghiệp và tri thức kỹ thuật; thái độ đối với các quy định của tổ chức;
các thói quen và tập quán ứng xử trong quản lý; những mục tiêu đang quan tâm; cách
tiến hành công việc kinh doanh; phƣơng pháp thanh toán; những quy định cho các công
việc khác nhau; niềm tin vào cách sống dân chủ và cùng nhau tham khảo ý kiến; các quy
ứớc ít tự giác và những điều cấm đoán. ThS Hà Hoa Lý, 2005, tr 35)
Theo hình thức thể hiện, văn hoá doanh nghiệp là hệ thống chia sẻ quan
điểm nhận thức, quan điểm của các thành viên trong tổ chức, để phân biệt tổ
chức này với tổ chức khác. (PGS.TS. Nguyễn Thu Linh, 2015, tr.37)
Từ những định nghĩa trên ta có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị
văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt
18

động của doanh nghiệp ấy, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi
thành viên trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp tác động tích cực đến hành vi cá nhân người
lao động trong doanh nghiệp như:
- Giúp các thành viên quy tụ được sự nhất trí cao về mục đích,
phương hướng, tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, chấp nhận và cam
kết thực hiện hóa các giá trị cơ bản của doanh nghiệp, tạo được sự trung
thành, sự liên kết, tăng tính nhất quán của hành vi.
- Giúp các thành viên trong doanh nghiệp có chuẩn mực trong cách
sống, cách nghĩ, cách làm việc, có quan hệ ứng xử tốt, có bầu không khí tâm
lý thân thiện, thoải mái, yêu thương, giúp đỡ lẫn nhau trong tổ chức.
- Giúp người lao động tích cực tu dưỡng, rèn luyện về phẩm chất
đạo đức, tuân thủ kỉ luật, kiên định, cần cù, siêng năng, tỉ mỉ, chu đáo dẫn
đến hiệu suất lao động cao.
- Khuyến khích người lao động chú ý học hỏi nâng cao trình độ
khoa học kĩ thuật, kĩ năng, kĩ xảo theo chuyên môn nghề nghiệp, nâng cao
khả năng tiên đoán, sáng tạo
- Văn hóa doanh nghiệp là một trong các yếu tố cơ bản quyết định
đến sự thành công của doanh nghiệp bởi khi văn hóa doanh nghiệp mạnh
sẽ giúp doanh nghiệp đó:
- Tạo được sự ổn định, giảm xung đột, giảm được xu thế người lao
động rời bỏ doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp gắn kết các thành viên, giúp
họ thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành
động. Khi doanh nghiệp phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn
hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất lại với nhau.
- Điều phối và kiểm soát hiệu quả mà tế nhị, nhẹ nhàng, tiết kiệm, đạt được
sự nhất trí mà không cần nhiều các tài liệu, văn bản, giấy tờ. Văn hóa càng mạnh thì
nhu cầu của ban quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, nội quy, quy định sẽ
19

càng giảm đi. Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp
giúp cho doanh nghiệp thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
- Tạo động lực cho người lao động: nó giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu,
định hướng công việc mình làm, khích lệ tinh thần, khuyến khích người lao động
tích cực đổi mới và chấp nhận rủi ro do đổi mới gây ra, tạo ra các mối quan hệ
tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn
hoá doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý
nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp.
- Tạo được lợi thế cạnh tranh, nâng cao hình ảnh, thương hiệu của
doanh nghiệp, tăng hiệu quả hoạt động, tạo sự khác biệt trên thị trường,…
Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường
1.3. Một số tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.
1.3.1. Nhóm tiêu chí về thể chất con người
Trí lực:
“Trí lực của NNL bao gồm trình độ học vấn, kỹ năng nghề, kiến thức
chuyên môn và kinh nghiệm làm việc” (Phan Văn Kha, 2017, tr. 76)
“Trí lực: biểu hiện ở trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ,
chuyên môn kỹ thuật của người lao động, tinh thần- thái độ, tác phong làm
việc…” (TS. Trần Đăng Thịnh, 2013, tr23-25)
Trình độ học vấn và kiến thức chuyên môn là sự trang bị kiến thức mà
NNL có được chủ yếu thông qua đào tạo. Các hình thức đào tạo có thể
được đào tạo về ngành hoặc chuyên ngành đó trước khi đảm nhiệm công
việc. Đó là các bậc học Đại học, trên Đại học, Cao đẳng và trung cấp…
Kinh nghiệm làm việc thể hiện sự trải nghiệm trong quá trình thực hiện công việc
qua một thời gian, có thể gọi đó là thâm niên của người đó. Có thể nói các yếu tố thuộc về
trí lực này là tài sản vô giá của tổ chức mà con người là đối tượng sở hữu. Vì vậy khai
thác trí lực của con người phụ thuộc rất lớn vào các hoạt động quản trị của tổ chức.
20

Thể lực:
Nói đến thể lực là nói đến trạng thái sức khoẻ của người lao động. “Sức khoẻ là một
trạng thái hoàn toàn thoải mái về thể chất, tinh thần chứ không chỉ không có bệnh tật hay
thương tật” (định nghĩa của WHO về sức khoẻ, 1948). Là tổng hoà nhiều yếu tố tạo nên
giữa bên trong và bên ngoài cơ thể, giữa thể chất và tinh thần con người.
“Thể lực: là năng lực thể chất của NNL. Sức khoẻ là điều kiện tiên quyết để duy
trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện để truyền tải tri thức vào hoạt động thực tiễn,
biến tri thức thành sức mạnh vật chất phát triển kinh tế- xã hội. Tình trạng sức khoẻ
được phản ảnh bằng một hệ thống các chỉ tiêu cơ bản như: Chiều cao, cân nặng, tuổi
thọ, các chỉ tiêu về tình hình bệnh tật, các chỉ tiêu về cơ sở vật chất và các điều kiện
về bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ.” (TS. Trần Đăng Thịnh, 2013, tr.23)
Thể lực của NLĐ được hình thành, duy trì và phát triển bởi chế độ
dinh dưỡng, chế độ chăm sóc sức khoẻ, tinh thần... Vì thế, thể lực của NLĐ
phụ thuộc vào trình độ phát triển kinh tế - xã hội, phân phối thu nhập, cũng
như chính sách xã hội của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp.
Thể lực tốt thể hiện ở sự nhanh nhẹn, tháo vát, bền bỉ, dẻo dai của sức
mạnh cơ bắp trong công việc. Thể lực còn là điều kiện quan trọng để phát triển trí
lực. Trình độ kinh tế - xã hội càng phát triển càng đòi hỏi cao ở thể lực, bởi nếu
không có thể lực và tinh thần tốt sẽ khó có thể chịu được sức ép căng thẳng của
công việc, của nhịp độ cuộc sống, cũng không thể tìm tòi, sáng tạo ra những tri
thức mới và vật hoá được các tri thức đó thành sản phẩm có ích.
Phân loại: Có nhiều chỉ tiêu biểu hiện trạng thái về sức khoẻ. Bộ Y tế
nước ta quy định có 3 loại:
A. Thể lực tốt, loại không có bệnh tật gì.
B. Thể lực trung bình, có bệnh, vẫn có khả năng lao động.
C. Thể lực yếu, không có khả năng lao động.
Tâm lực:
Tâm lực nguồn nhân lực là những giá trị chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp, phẩm
21

chất tốt đẹp và sự hoàn thiện nhân cách của con người, thể hiện qua ý thức
người lao động các mặt: chấp hành ý thức tổ chức kỷ luật lao động, tính kỷ
luật, tính tự giác, tinh thần hợp tác, tác phong lao động, mối quan hệ trong
công việc, gắn bó giữa các cá nhân trong quá trình thực hiện công việc…
Khi nhắc đến nguồn nhân lực, người ta thường nhấn mạnh đến các phẩm
chất văn hóa, đạo đức và truyền thống kinh doanh, tác phong làm việc chuyên
nghiệp... như là một nhân tố cấu thành nên đặc thù nguồn nhân lực riêng.
Tâm lực của NNL bao gồm thái độ làm việc, tâm lý và khả năng chịu
áp lực công việc của NNL.
Thái độ làm việc là ý thức của NNL tuân thủ các quy định làm việc của tổ chức
trong quá trình làm việc, phụ thuộc vào tính cách mỗi cá nhân. Tuy nhiên nếu văn hóa
doanh nghiệp được coi trọng, các cấp quản trị chú ý kiểm soát các hoạt động của
người LĐ thì thái độ làm việc của họ sẽ tốt hơn, có ý thức trách nhiệm với tài sản
cũng như hoạt động của tổ chức, nâng cao chất lượng công việc, sản phẩm.
Tâm lý và khả năng chịu áp lực công việc là vấn đề nội tâm chủ quan
của cá nhân mỗi người. Tâm lý chịu ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan
và khách quan. Các yếu tố chủ quan phụ thuộc vào tính cách, năng lực ý
chí của mỗi người. Yếu tố khách quan có thể xuất phát từ chế độ thù lao
lao động của doanh nghiệp, môi trường làm việc, thời gian làm việc…
1.3.2. Nhóm tiêu chí đánh giá về hiệu quả công việc.
Ngoài ba tiêu chí trí lực, thể lực, tâm lực đã được chỉ ra ở hầu khắp các tài liệu
và nghiên cứu về việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì tác giả nhận thấy việc
đưa ra tiêu chí về hiệu quả công việc đối với nguồn nhân lực là thực tiễn để đánh giá
về chất lượng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, đơn vị, cơ quan…
Hiệu quả công việc được xét ở đây là mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao của
mỗi nhân viên. Hiệu quả công việc còn phụ thuộc vào hoàn cảnh, thời gian, những yếu tố
tác động xung quanh người làm. Mỗi doanh nghiệp đều có một chỉ tiêu hiệu quả công việc
riêng cho từng nhân sự, từ đó có phương án đào tạo và phát triển riêng.
22

Có nhiều cách đánh giá hiệu quả công việc, tuy nhiên tùy thuộc vào tính
chất doanh nghiệp mà mỗi đơn vị sẽ áp dụng một hình thức khác nhau.
Đối với những doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp kinh tế thì
“doanh thu” là yếu tố tiên quyết để đánh giá hiệu suất hay hiệu quả lao
động. Vậy nên tác giả cho rằng cần tính thêm chỉ tiêu “doanh thu tạo ra từ
mỗi nhân viên” và “lợi nhuận tạo ra từ mỗi nhân viên
Doanh thu tạo ra từ mỗi nhân viên
Chỉ số này đo lường khả năng tạo ra doanh thu cho công ty từ mỗi nhân viên.
Công thức tính: Doanh thu / Tổng số nhân viên.
Lợi nhuận tạo ra từ mỗi nhân viên
Ngoài chỉ số về doanh thu nói trên, chúng ta có thể đo lường khả
năng tạo ra lợi nhuận cho công ty từ mỗi nhân viên.
Công thức tính: Lợi nhuận / Tổng số nhân viên
1.3.3. Nhóm tiêu chí đánh giá về nâng cao trình độ nghề nghiệp
Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp người lao động tiếp thu và rèn luyện các kỹ
năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình.
Đây là biện pháp không thể thiếu nhằm nâng cao chất lượng NNL. Mục tiêu của đào tạo là
nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và thái độ lao động của mọi người, qua đó giúp
tổ chức sử dụng có hiệu quả tối đa NNL hiện có nhằm thực hiện tốt các mục tiêu được
đặt ra trong hiện tại cũng như trong tương lai của doanh nghiệp
Nâng cao chất lượng NNL để tạo ra một NNL làm việc hiệu quả hơn, chất
lượng công việc được nâng cao. Muốn vậy, NNL đó phải am hiểu công việc;
nắm vững những kiến thức, kỹ năng chuyên môn; có kinh nghiệm, tay nghề
nhất định; có khả năng xử lí, giải quyết vấn đề phát sinh; có thái độ, tác phong
làm việc phù hợp. Do đó, đào tạo là biện pháp thích hợp và đem lại hiệu quả
cao giúp người lao động hoàn thiện bản thân để đáp ứng các yêu cầu trên.
23

Đa phần các doanh nghiệp lựa chọn biện pháp đào tạo để nâng cao chất
lượng NNL. Thông qua đào tạo, người lao động sẽ được bổ sung những kiến
thức chuyên môn, kỹ năng còn thiếu để thực hiện tốt hơn công việc được
giao. Đào tạo cũng giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững
hơn về các nghiệp vụ của mình, xử lí tốt các tình huống phát sinh trong công
việc, làm việc tự giác hơn, có thái độ lao động tốt hơn, nâng cao khả năng
thích ứng của họ trong tương lai. Từ đó, chất lượng công việc, hiệu quả làm
việc được nâng cao, điều này cũng chứng tỏ chất lượng NNL được nâng cao
Khi doanh nghiệp thực hiện “đào tạo” cần chú ý: đào tạo phải hướng
vào thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, phải xuất phát từ nhu cầu
đào tạo, đào tạo phải gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo, việc tổ chức
quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động
sản xuất – kinh doanh và các hoạt động khác của doanh nghiệp, kế hoạch
đào tạo phải mang tính khả thi, đảm bảo chất lượng và hiệu quả đào tạo.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức đào tạo như:
- Đào tạo khi mới bắt đầu nhận việc: Khi mới bắt đầu nhận việc, phần lớn người lao
động chưa quen với công việc, vì vậy, việc đào tạo này sẽ giúp họ làm quen với công việc;
nắm vững cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, đặc điểm hoạt động sản xuất
– kinh doanh và công tác, các mối quan hệ của tổ chức, doanh nghiệp;
giúp người lao động trang bị thêm những kiến thức, kỹ năng cần thiết để
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
- Đào tạo trong khi làm việc: Hình thức đào tạo này giúp người lao động
khắc phục các thiếu sót về kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt hơn chức
trách, nhiệm vụ được giao ứng với chức danh công việc đảm nhận. Cùng với
đó, người lao động cũng lĩnh hội được các kiến thức và kỹ năng mới đặt ra do
sự thay đổi của kỹ thuật, công nghệ và yêu cầu mới của doanh nghiệp. Các
cách thức đào tạo thường áp dụng trong trường hợp này gồm:
+ Chỉ dẫn, kèm cặp tại chỗ trong công việc.
+ Tổ chức các lớp đào tạo cho người lao động.
+ Gửi người lao động đi học tập ở các lớp chuyên sâu phục vụ cho công việc.
24

- Đào tạo cho công việc tương lai: việc đào tạo này phục vụ cho các
mục tiêu phát triển trong tương lai của doanh nghiệp hoặc của người lao
động. Hình thức đào tạo này thường có 2 dạng chính:
+ Đào tạo phục vụ cho mục tiêu và định hướng phát triển của doanh
nghiệp: người lao động sẽ được cung cấp những kiến thức kỹ năng mà
trong tương lai họ cần phải có hoặc hiện tại họ cần phải có thì doanh
nghiệp mới thực hiện được mục tiêu đặt ra cho tương lai.
+ Đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển trong tương lai của người
lao động: doanh nghiệp sẽ đào tạo cho người lao động những kiến thức và
kỹ năng cần thiết để người lao động trong tương lai có thể giữ vị trí quan
trọng hơn, phù hợp với nguyện vọng của họ.
1.3.4. Tiêu chuẩn và các phương pháp đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực
1.3.4.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Khái niệm tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc thì tiêu chuẩn thực hiện
công việc là yếu tố đầu tiên cần được xây dựng của hệ thống. “Tiêu chuẩn
thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu / tiêu chí để thể hiện yêu
cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng”.
Qua khái niệm trên, nhận thấy tiêu chuẩn trước hết là hệ thống chỉ
tiêu, muốn xây dựng được các tiêu chuẩn phải lần lượt xây dựng các chỉ
tiêu. Chỉ tiêu là mức định ra để đạt tới thường được biểu hiện bằng con số,
hoặc mức biểu hiện một đặc điểm, một chức năng
Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc thường có hai loại chỉ tiêu
đó là chỉ tiêu định tính và chỉ tiêu định lượng:
- Chỉ tiêu định lượng: là chỉ tiêu có thể đo lường được một cách dễ dàng như:
chỉ tiêu về mặt thời gian làm việc, năng suất lao động, khối lượng công việc…
- Chỉ tiêu định tính: đó là chỉ tiêu không thể đo lường được một cách chính xác
như: khả năng thích nghi, óc sáng tạo, sự giúp đỡ, phối hợp với các đồng nghiệp trong
25

công việc, tinh thần thái độ làm việc…
Cơ sở của tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc dựa trên cơ sở chính là hoạt động
phân tích công việc của công tác quản trị nhân lực. Phân tích công việc là quá trình
thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có
liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công
việc. Kết quả phân tích công việc là các tư liệu và thông tin thu thập được thường
được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu
công việc của người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Yêu cầu của tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình phức tạp và phải phản ánh
được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc.
Vì vậy để đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả, việc xây dựng tiêu
chuẩn thực hiện công việc cần đảm bảo các yêu cầu sau:
- Tính hợp lý: Tiêu chuẩn phải phù hợp với bản chất công việc cần đánh
giá và phải phục vụ cho mục tiêu quản lý. Phải phản ánh hợp lý về số lượng,
chất lượng của thực hiện công việc phù hợp với đặc điểm từng công việc.
- Tính khách quan: Tiêu chuẩn phải rõ ràng, dễ hiểu có sự nhất quán
trong đánh giá, và cần phải công khai với mọi người về tiêu chuẩn đánh giá.
- Tính nhạy cảm: Tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp cho người lao
động nhận ra những vấn đề cần phải làm trong công việc của mình và cần
phải làm tốt đến mức nào. Tiêu chuẩn phải có tính nhạy cảm có khả năng
phân biệt được những người làm tốt và những người làm không tốt.
1.3.4.2. Các phương pháp đánh giá
Một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến thường
được sử dụng trong các tổ chức, doanh nghiệp:
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng (còn gọi là phương pháp lưu giữ)
26

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng là phương pháp đánh giá thông
qua quá trình quan sát và ghi lại những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan
đến việc thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu chú trọng vào các vấn đề:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục
tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.
- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên
phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về:
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên.
- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc
trong chu kỳ đánh giá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm).
- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên
căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về chất lượng,
khối lượng công việc, tác phong, hành vi, v.v... Trong những tổ chức khác nhau,
các yêu cầu chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của người quản
lý. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu, sau đó tổng hợp lại sẽ có
kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Sau đây
là một mẫu phiếu đánh giá nhân viên theo phương pháp bảng điểm:
27

Bảng 1.1 Phiếu đánh giá nhân viên
- Họ tên nhân viên
- Công việc
- Bộ phận
- Giai đoạn đánh giá từ …………đến…………..
Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú
Tốt
Khối lượng công việc hoàn thành
Khá
Trung bình
Kém
Tốt
Chất lượng thực hiện công việc
Khá
Trung bình
Kém
Tốt
Hành vi, tác phong trong công việc
Khá
Trung bình
Kém
Tốt
Tổng hợp kết quả
Khá
Trung bình
Kém
(Nguồn: Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực. NXB Thống kê. Hà Nội)
1.3.4.3. Chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, chu kỳ đánh giá
thường là 6 tháng hoặc 1 năm. Việc xác định chu kỳ đánh giá dài hạn hay ngắn hạn
phụ thuộc vào đặc điểm công việc và mục tiêu quản lý. Có tổ chức đánh giá thực hiện
công việc nhân viên của mình không theo thời gian mà theo quá trình hay theo từng
dự án. Lựa chọn chu kỳ đánh giá thực hiện công việc phù hợp sẽ góp phần tăng độ
chính xác của kết quả đánh giá và tăng hiệu quả của công tác đánh giá.
28

1.3.4.4. Lựa chọn và đào tạo người làm công tác đánh giá
Lựa chọn người đánh giá:
Việc lựa chọn người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình
đánh giá. Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
Thông thường người đánh giá thường là: Lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp,
người dưới quyền, khách hàng và tự đánh giá.
Đào tạo người đánh giá:
Đào tạo người đánh giá là khâu quan trọng trong tiến trình đánh giá. Đào tạo
người đánh giá sẽ đảm bảo hiệu quả cho quá trình đánh giá. Quá trình này được thực
hiện sau khi lựa chọn người đánh giá. Đào tạo người đánh giá sẽ giúp người đánh
giá xác định được mục đích của đánh giá, làm rõ quy trình đánh giá, xây dựng các
tiêu chuẩn và việc sử dụng các phương pháp đo lường có hiệu quả.
1.4. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số
doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra.
Các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân đều có những phương pháp
riêng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của đơn vị mình để thu hút
khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn từ bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh nghiệp.
1.4.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty
cổ phần FPT.
Trong suốt quá trình phát triển, FPT đã phát triển mạnh mẽ và ngày càng khẳng định
vị thế trên thị trường Việt Nam và quốc tế. Để có sự phát triển mạnh mẽ như vậy, tập đoàn
FPT luôn quan tâm và thực hiện tốt các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nổi bật của FPT là:
Quy hoạch và sử dụng nhân lực: FPT luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ hội,
môi trường và chế độ cho các nhân viên tiềm năng. Một loạt chính sách phục vụ cho việc
thăng tiến của nhân viên tiềm năng được ban hành như: Chính sách quy hoạch cán bộ
nguồn (cán bộ cốt cán), chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị
29

trí của cán bộ lãnh đạo, tạo cơ hội cho cán bộ cấp dưới, chính sách luân
chuyển cán bộ lãnh đạo, chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và
minh bạch. Bên cạnh đó, FPT luôn có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi
dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài.
Đào tạo và phát triển nhân lực: FPT khuyến khích và tạo điều kiện tốt
nhất cho mọi nhân viên phát triển toàn diện cả về năng lực chuyên môn và kỹ
năng mềm không chỉ thông qua công việc mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và
trao đổi kiến thức, điều này thể hiện qua việc FPT liên tục tổ chức các chương
trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo. Nhân viên mới được tham gia các khóa
đào tạo tân binh, nhân viên cũ được tham gia các khóa đào tạo phù hợp.
Ngoài ra, FPT cũng thực hiện rất tốt chính sách lương bổng: Chính sách lương,
thưởng được xây dựng nhằm đảm bảo các tiêu chí: Tương xứng với kết quả công
việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch. Ở FPT, tiền lương của
người lao động được trả theo công việc và kết quả thực hiện công việc và đảm bảo
tiền lương không thấp hơn các công ty khác cùng ngành, lĩnh vực trên thị trường.
Nhờ đó, luôn kích thích được cán bộ nhân viên công ty nỗ lực trong công việc, học
tập rèn luyện bản thân để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc.
1.4.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty
Cổ phần Ford Thăng Long
Công ty Cổ phần Ford Thăng Long tiền thân là Công ty Cổ phần Vận tải
Dịch vụ và Du lịch được thành lập theo Quyết định số 2604/QĐ-UB ngày
01/07/1998. Trong lịch sử hình thành và phát triển của mình, từ một đơn vị nhỏ
của Thành phố Hà Nội, Công ty đã được cổ phần hóa thành một công ty cổ
phần, vận hành theo mô hình Tổ hợp công ty mẹ - công ty con và các đơn vị
phụ thuộc trong đó công ty mẹ là Công ty Cổ phần Ford Thăng Long.
Coi trọng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng là điều kiện tiên quyết để
công ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh. Với mục tiêu nâng cao
chất lượng chuyên môn và nghiệp vụ của nguồn nhân lực, Công ty đã xây dựng Quy
trình đào tạo nhằm đảm bảo thực hiện việc đào tạo một cách khoa học, hệ thống và
30

mang lại hiệu quả cao. Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực còn nhằm mục đích: Xây dựng, giữ gìn và quảng bá hình ảnh,
thương hiệu của Công ty; qua đó thu hút nhân tài vào làm việc góp phần cùng
Công ty phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh và đóng góp cho xã hội.
Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp, Công ty đảm bảo cho
toàn bộ nhân viên được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt công việc
được giao. Các chương trình đào tạo đa dạng và phong phú, được cung cấp dưới các
hình thức lớp học, đào tạo thông qua công việc hay tự học. Nhân viên được hỗ trợ tài
chính và khuyến khích duy trì việc không ngừng học tập. Cũng như được cung cấp các
cơ hội phát triển tương ứng. Các hình thức đào tạo tại Công ty bao gồm:
- Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho:
+ Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội
quy, chính sách của Công ty và hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ.
+ Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn
nghiệp vụ và những quy định ở vị trí công tác mới.
+ Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền
đạt, trao đổi kinh nghiệm với người bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn.
Công việc này được tiến hành thường xuyên ở mọi vị trí công tác.
- Đào tạo nội bộ: Việc đào tạo, huấn luyện các kỹ năng làm việc là hoạt động đào tạo
thường xuyên của Công ty, chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo nội quy,
quy chế, quy trình, sản phẩm mới và kỹ năng bán hàng... cho cán bộ công nhân viên của
Công ty. Ban huấn luyện gồm những nhân viên có chức năng, nhiệm vụ được giao, có
kinh nghiệm chuyên môn cao, có khả năng truyền đạt và giảng dạy để phổ biến về sản
phẩm, những kinh nghiệm, cũng như những kiến thức thực tế cho nhân viên.
- Đào tạo bên ngoài: Căn cứ vào nhu cầu công việc nhân viên sẽ được lựa chọn cử
đi học bên ngoài tham dự các khóa học về: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, kỹ năng
làm việc nhóm, kỹ năng marketing bán hàng hoặc Công ty sẽ mời những chuyên gia có
trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảng dạy cho cán bộ nhân viên tại Công ty như:
31

Kỹ năng soạn thảo hợp đồng, kỹ năng đàm phán, giao tiếp với khách hàng…
1.4.3. Bài học kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Thứ nhất, Công ty cần tập trung nguồn lực, đầu tư cho các hoạt động đào
tạo và phát triển nhân lực. Trong đó, cần đầu tư kinh phí phù hợp, xác định nhu
cầu đào tạo, xây dựng nội dung, chương trình đào tạo phù hợp và lựa chọn tổ
chức, cơ sở đào tạo có uy tín để hợp tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty.
Bên cạnh đó, cần tăng cường xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên, chuyên
gia để phát triển đào tạo nội bộ, đào tạo kèm cặp là hình thức đào tạo hiệu quả
nhất, tiết kiệm thời gian, chi phí và sát thực tế SXKD của đơn vị. Đây được coi là
hoạt động cơ bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh
của công ty trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế như hiện nay.
Thứ hai, Công ty cần xây dựng và thực hiện tốt chính sách quy hoạch cán bộ.
Trong đó, cần xây dựng và triển khai tốt quy trình quy hoạch cán bộ nguồn, kết hợp
với đào tạo cán bộ nguồn để chuẩn bị lực lượng cán bộ quản lý, lãnh đạo tài năng
trong tương lai. Bên cạnh đó, cần thực hiện chính sách thuyên chuyển cán bộ hợp lý,
tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện được nhiều công việc khác nhau nhằm mục đích
cuối cùng là tăng năng lực của cán bộ và tăng chất lượng công việc.
Thứ ba, thực hiện tốt các hình thức đãi ngộ nhằm kích thích cán bộ, công
nhân viên làm việc tích cực, hiệu quả và gắn bó với công ty. Cụ thể, xây dựng quy
chế chi trả lương theo kết quả, hiệu quả công việc có tác dụng kích thích động
viên người lao động thi đua hăng say làm việc tăng năng suất, chất lượng, hiệu
quả. Có chính sách chi trả lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt
với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng, giữ
chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài. Xây dựng quy định
thưởng theo kết quả công việc tới từng người lao động nhằm kích thích, khuyến
khích tinh thần thi đua làm việc vượt mức kế hoạch được giao.
Thứ tư, nâng cao nhận thức của cán bộ lãnh đạo về nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực, coi nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành
công của công ty. Sự quan tâm, đầu tư, cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo cấp
32

cao của Công ty, sự phối hợp và tư vấn kịp thời của các đơn vị là yếu tố
quan trọng, quyết định thành công trong các hoạt động nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của công ty.
33

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XUẤT NHẤP KHẨU TỔNG HỢP VẠN XUÂN

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XUẤT NHẤP KHẨU TỔNG HỢP VẠN XUÂN

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XUẤT NHẤP KHẨU TỔNG HỢP VẠN XUÂN

Similar to NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XUẤT NHẤP KHẨU TỔNG HỢP VẠN XUÂN (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XUẤT NHẤP KHẨU TỔNG HỢP VẠN XUÂN