MAKALAH MATERI SEMESTER VI

1. MATERI SEMESTER VI
MAKALAH
DiajukanUntuk Memenuhi Mata Kuliah Manajemen SDM Strategik
Dosen Pengampu : Ade Fauji, SE, MM
Di Susun Oleh :
Helda Restu Apriani
NIM : 11131627
Kelas 6B-MSDM
PROGRAM STUDI MANAJEMENSEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
STIE BINA BANGSA BANTEN
2016
1

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala limpahan
Rahmat, Inayah, Taufik dan Hidayahnya sehingga penulis dapat menyelesaikan
penyusunan makalah ini dalam bentuk maupun isinya yang sangat sederhana.
Semoga makalah ini dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk
maupun pedoman bagi pembaca dalam administrasi pendidikan dalam profesi
keguruan.
Harapan penulis semoga makalah ini membantu menambah pengetahuan
dan pengalaman bagi para pembaca, sehingga penulis dapat memperbaiki bentuk
maupun isi makalah ini sehingga kedepannya dapat lebih baik.Makalah ini penulis
akui masih banyak kekurangan karena pengalaman yang penulis miliki sangat
kurang. Oleh kerena itu penulis harapkan kepada para pembaca untuk
memberikan masukan-masukan yang bersifat membangun untuk kesempurnaan
makalah ini.
Serang , 12 Juni 2016
Penulis
2i

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAULUAN
1.1 Latar Belakang 5
1.2 Rumusan Masalah 5
1.3 Tujuan Masalah 5
BAB II PEMBAHASAN
2.1 MSDM Stratejik 6
2.2 Lingkungan External & Global Serta SDM 9
2.3 Analisis Pekerjaan & Rancangan Pekerjaan 14
2.4 Perencanaan Pekerjaan SDM 17
2.5 Analisis Kebutuhan SDM 20
2.6 Rekrutmen & Seleksi 23
2.7 Teknik Wawancara 28
2.8 Pelatihan & Pengembanaan 31
2.9 Orientasi, Penempatan & PHK 34
2.10 Perencanaan & PengembanganKarir 36
2.1Manajemen Kompensasi 39
2.1Penilaian Kinerja 43
3ii

4. BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan 46
3.2 Saran & Kritik 46
DAFTAR PUSTAKA
4

5. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Yang melatar belakangi pembuatan makalah ini untuk memenuhi tugas
yang diberikan. Dengan makalah ini diharapkan mahasiswa dapat mengerti atau
membuat suatu kesimpulan atau rangkaian singkat yang bisa dimanfaatkan
kedepanya sebagai bahan pembelajaran dan evaluasi diri sejauh mana materi yang
diberikan selama 1 (satu) semester dipahami secara baik oleh mahasiswa
khususnya untuk penulis yang telah menyusun makalah ini.
1.2 RUMUSAN MASALAH
1. Seberapa paham mahasiswa terhadap materi yang sudah diberikan ?
2. Mengerjakan tugas yang diberikan oleh dosen ?
1.3 TUJUAN
1. Mengetahui pemahaman mahasiswa terhadap materi yang diberikan
2. Memenuhi tugas yang diberikan oleh dosen
5

6. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 MSDM STRATEJIK
Pengertian manajemen menurut para ahli :
 Proses koordinasi upaya kelompok terhadap tujuan kelompok
(Donnelly)
 Proses kegiatan, Planning, Organizing, Commanding, Coordinating,
dan Controlling yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan (Hendry Fayol).
 Kemampuan menyuruh orang lain bekerja guna mencapai tujuan.
(George Terry).
 Proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan
pengendalian sumua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan
yang ditetapkan (James A.F. Stonner).
 Proses satu kelompok koorperatif menggerakkan tindakan untuk tujuan
umum (J.L. Massie).
 Seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang lain (Marry
Parket Follet).
Pengertian manajemen SDM:
 Proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara
manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi
maksimal bagi tujuan pencapaian tujuan organisasi (Nawawi)
6

7.  Penarikan, seleksi, pemeliharaan,pengembangan dan penggunaan
SDMuntuk mengaktifkan baik tujuan individu maupun tujuan
organisasi. Yang dikelola bukan Fisik melainkan daya atau kekuatan
seseorang Bersumber dari jiwa. Dalam jiwa itu terjalin Watak yang
dalam pelaksanaan tugasnya Terpencar keluar, sehingga memberi
Keadaan secara positif mapun negatif Kepada orang lain.
Pengertian manajemen stratejik :
 Seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal
dansebagainya menuju posisi yang layak, rencana tindakan atau
kebijakandalam bisnis atau politik dan sebagainya (Oxford Pocket
Dictionary)
 Penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang perusahaan, dan arahindakan
serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapaisasaran dan
tujuan (Alfred Chandler) ”.
 Kebijakan dan keputusan kunci yang digunakan oleh manajemen
yangmempunyai dampak besar pada kinerja keuangan. Kebijakan
dankeputusan ini biasanya melibatkan komitmen sumber daya
yangpenting dan tidak dapat diganti dengan mudah. (Robert D. Bruzzeldan
Bradley T. Gale)
 Pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan serta rencana-rencana
penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan cara seperti
menetapkan bisnis yang dianut dan yang akan dianut oleh perusahaan, dan
jenis atau akan menjadi jenis apa perusahaan ini (Knneth Andrew).
TUJUAN MANAJEMEN STRATEGIK :
Tujuan dari manajemen strategik adalah untuk membantu organisasi untuk
mengelola dengan lebih baik pengaruh-pengaruh lingkungan dari yang dilakukan
7

8. kompetitor-kompetitornya, dan untuk menjamin keberhasilan jangka panjang dari
organisasi.
PERAN SDM MANAJEMEN STRATEGIK OGANISASI MODERN :
Dalam organisasi modern kehadiran manajemen SDM diharapkan dapat
membantu setiap SDM untuk dapat berperan , diberdayakan. SDM harus
mengenali tugas dan jabatan yang terdapat di lingkungan organisasi
Dalam merencanakan manajemen strategik, diperlukan 2 fase :
1. Formulasi strategi, yaitu proses dalam menentukan arahan strategi apa
yang harus dilakukan sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan, dan
melihat bagaimana kesempatan di luar dan apa kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki.
2. Implementasi strategi, yaitu proses penentuan struktur dan
pengalokasian sumber daya untuk mendukung strategi yang telah
dibuat oleh perusahaan.
Macam-macam strategi :
1. Strategi pertumbuhan eksternal, yaitu mendekati rekanan dan supplier atau
membeli bisnis yang sesuai dengan perusahaan untuk mengembangkan
pasar yang baru.
2. Strategi konsentrasi, yaitu fokus dalam meningkatkan pasar,
meminimalisasi biaya, dan memaintain pasar untuk suatu produk dan
pelayanan yang telah berjalan.
8

9. 3. Strategi pertumbuhan internal, yaitu fokus dalam pasar yang baru dan
pengembangan produk, inovasi dan joint venture.
2.2 LINGKUNGAN EXTERNAL & GLOBAL SERTA SDM
Lingkungan di dalam perusahaan yg sedang beroperasi, memiliki
pengaruh yang besar thd keberhasilan perusahaan. Akibat perubahan lingkungan
yang semakin mengglobal, perusahaan menghadapi banyak tantangan.
Kemampuan perusahaan untuk menerapkan atau mengubah strategi untuk
mengkompensasi atau mengambil manfaat dari perubahan perubahan akan
menciptakan keberhasilan (dan kelangsungan) hidupnya.
Sebuah perusahaan membuat keputusan strategis sehubungan dengan
lingkungannya. Keputusan tsb untuk menyiapkan terjadinya keterkaitan dengan
lingkungannya. Dan mengembangkan arah dasar perusahaan.
Keterkaitan Keputusan Strategik Perusahaan dengan Lingkungan:
9

10. Perusahaan dapat mengembangkan beberapa sikap strategis dalam hubungannya
dengan lingkungan:
 Perusahaan dapat menerapkan strategi bertahan Para status quo berfokus
pada garis yang terbatas dari produk dan secara kuat mempertahankan
posisinya dipasar untuk ”melawan” pesaingnya, pemerintah, dsbnya.
 Perusahaan dapat menjadi penyelidik. Para penyidik selalu mencari
kesempatan pasar yang baru dan secara agresig mencari upaya untuk
mengembangkan produk dan pasar baru.
 Perusahaan dapat menerapkan sikap analisis. Analisis memilii
kepribadian yang terbagi bagi. Mereka mimilih satu prioduk dipasar yang
stabil dan berubah.
 Perusahaan dapat menjadi pereaksi. Pereaksi melihat perubahan perubahan
dilingkungan mereka, tetapi memiliki kesulitan menghadapi perubahan
yang cepat.
Komponen Lingkungan Eksternal :
Lingkungan eksternal bersifat multifaset dan kompleks. Lingkungan tsb memiliki
banyak unsur yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Ada dua
bentuk lingkungan perusahaan, yaitu :
1. Lingkungan kemasyarkatan, terdiri dari :
 Tekanan sosiobudaya dan demografi
Contohnya, semakin terbuka kesempatan kerja bagi angkatan kerja
perempuan,  terjadi peningkatan permintaan untuk pekerja rumah
tangga, pengasuh bayi
 Tekanan hukum dan politik
10

11. Misalnya peraturan upah minimum > jalan perusahaan labil. Jika upah
minimum regional tidak terpenuhi > terjadi demonstrasi dan pemogokan
karyawan. Begitu juga dengan tekanan politik > menyebabkan roda
perekonomian tidak stabil.
 Tekanan teknologi
Tekanan teknologi memiliki pengaruh utama pada formulasi keseluruhan
strategi SDM. Teknologi dapat dipandang sebagai seni dan ilmu dari
produksi dan distribusi. Teknologi tinggi dapat direfleksikan dalam
produksi itu sendiri. Teknologi juga memiliki pengaruh substansial pada
rancangan pekerjaan. Contoh kemajuan teknologi antara lain komputer
(disebut intelijen artifisial) yang pengaruhnya terhadap kinerja karyawan
(efektivitas dan efisiensi).
 Tekanan ekonomi
Tekanan ekonomi dapat diperkirakan sebagai sebuah mekanisme yang
menentukan sikap pelaku bisnis. Tekanan ini dengan teratur
mengakibatkan terjadinya pertukaran sumber daya. Kecenderungan
implikasi ekonomi sukar ditentukan.
Faktor pengaruh ketidak berhasilan sebuah perusahaan melalui efek pada
lingkungan :
 Lingkungan tugas
Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi
MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau
ketersediaan pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah
atau lokal). Dalam menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat
pengangguran, tingkat pendidikan, tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan
jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh terhadap perumusan MSDM,
11

12. mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan pengembangan sampai
kompensasi.
 Pasar kerja
Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi
MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau
ketersediaan pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah
atau lokal). Dalam menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat
pengangguran, tingkat pendidikan, tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan
jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh terhadap perumusan MSDM,
mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan pengembangan sampai
kompensasi.
 Pasar pelanggan atau klien
Karakteristik pasar dan industri banyak menentukan startegi perusahaan.
Faktor lingkungan ini sangat dekat hubungannya dengan unsur kompetensi
karena tekanan persaingan didalam pasar spesifik. Contohnya, pasar
menghadirkan sekumpulan tantangan bagi perusahaan dan perusahaan
harus mengetahui jawaban pertanyaan-pertanyaan, khususnya yang tekait
dengan pasar, misalnya :
• Siapakah pelanggan yang pasti ?
• Apakah perusahaan memiliki beberapa kelompok pelanggan yang
berbeda ?
• Bagaimana perusahaan akan mendefinisikan pasar ?
• Karakteristik industri dan pasar apa yang harus diketahui ?
• Bagaimana pasar dan pelanggan mengalami sukses ?
• Apa yang harus dilakukan di pasar agar sukses ?
12

13. • Apakah pola upah dan pekerjaan terdapat di pasar ?
 Persaingan
Strategi dan pelaksanaan para pesaing berpengaruh langsung pada
perumusan strategi. Jika pesaing membayar gaji atau upah lebih tinggi
untuk pekerjaan yang sama, maka perusahaan harus menentukan sikap
agar dapat mempertahankan para pekerja yang produktif. Secara esensial,
Michael Portes membuat model strategi berkompetisi untuk menentukan
arena persaingan yang perlu dihadapi perusahaan, yaitu :
• Perusahaan baru yang potensial masuk pasar
• Pelanggan perusahaan
• Kegiatan para pemasok
• Ketersediaan produk pengganti dari perusahaan bersangkutan.
 Pengguna lain
Para pengguna , seperti nasabah, organisasi lokal, serikat pekerja,
organisasi pemerintah dan organisasi perdagangan dapat sebagai faktor
pendorong bagaimana perusahaan seharus beroperasi. Sebagai contoh,
kelompok kepentingan khusus mungkin memprotes organisasi pekerja
yang menggunakan atau menyewa pekerja. Para anggota masyarakat
dapat diharapkan terlibat dalam organisasi lokal yang bersifat sosial untuk
penduduk. Sementara itu pemerintah dapat menjalankan peraturan untuk
meyakinkan organisasi tsb akan memenuhi harapan pemerintah yang
terkait dengan kontribusi perusahaan kepada masyarakat luas.
13

14. 14

15. 2.3 ANALISIS PEKERJAAN & RANCANGAN PEKERJAAN
Analisa aliran pekerjaan terdiri dari tiga bagian, yaitu :
 Menganalisa Output Pekerjaan, dalam hal ini output berupa produk dari
unit kerja dan terkadang sulit untuk diidentifikasikan.
 Menganalisa Proses Pekerjaan, proses pekerjaan merupakan aktivitas-
aktivitas dimana para anggota dari suatu unit terlibat dalam produksi yang
menghasilkan output.
 Menganalisa Input Pekerjaan, mengidentifikasi input-input yang
digunakan dalam pengembangan hasil unit kerja
Analisa dan desain pekerjaan :
 Analisis pekerjaan adalah prosedur yang dilalui untuk menentukan
tanggung jawab dari masing-masing posisi jabatan untuk membuat
deskripsi dan spesifikasi jabatan.
 Desain pekerjaan analisa spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, alat dan
perlengkapan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dan hubungan
antara pekerjaan tersebut dengan pekerjaan lainnya.
Mekanisme langkah Analisis Pekerjaan :

15
Bagaimana
Informasi
digunakan ?
Menganalisis
Pekerjaan
Verifikasi
informasi analisis
kepada pekerja
Tinjau informasi
dasar yang
relevan
Memilih posisi
jabatan yang
dapat mewakili
Buat deskripsi
dan spesifikasi
pekerjaan

16. Langkah – langkah Analisis Pekerjaan :
1. Tentukan bagaimana anda akan menggunakan informasi tersebut
2. Tinjaulah informasi dasar yang relevan
3. Memilih posisi yang dapat mewakili
4. Menganalisis pekerjaan
5. Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan
6. Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
Tujuan analisa pekerjaan :
• Aktivitas Pekerjaan
• Perilaku Manusia
• Mesin, Perangkat, Peralatan, dan Sarana Bantuan Pekerjaan
• Standar Prestasi
• Konteks Pekerjaan
• Persyaratan Manusia
16

17. Metode Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan :
 Wawancara (wawancara individual dengan setiap karyawan, wawancara
kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang
sama, dan wawancara penyelia dengan satu atau banyak penyelia yang
mengetahui pekerjaan tersebut).
 Kuesioner (Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan
kewajiban dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan).
 Observasi (Observasi langsung sangat berguna, terutama untuk pekerjaan
yang terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati).
 Catatan laporan partisipan (Merupakan catatan laporan tentang apa yang
pekerja lakukan selama sehari itu).
Analisa informasi pekerjaan, terdiri dari dua tipe yaitu :
 Job Description, berisi tentang tugas, pekerjaan dan tanggung jawab
terhadap pekerjaan.
 Job Specification, berisi tentang pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan
karakteristik yang lain.
Metode-Metode Analisa Pekerjaan :
a) Position Analysis Questionnaire (PAQ). PAQ merupakan pertanyaan
analisa pekerjaan yang terstandardisasi yang berisikan 194 item. Item-item
tersebut dikategorikan dalam enam bagian:
• Input informasi
• Proses mental
• Output pekerjaan
• Hubungan dengan individu lain
17

18. • Konteks pekerjaan
• Karakteristik-karakteristik lainnya
b) Task Analysis Inventory, yaitu proses pengidentifikasian tugas-tugas,
pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dibutuhkan yang ditekankan
dalam pelatihan.
c) Sistem Analisa Pekerjaan Fleishman, Pendekatan ini menegaskan
kemampuan sebagai atribut individual yang dapat bertahan yang
bergantung pada perbedaan-perbedaan dalam kinerja. Sistem tersebut
didasarkan pada taksonomi kemampuan yang secara cukup
merepresentasikan seluruh dimensi yang relevan dengan pekerjaan.
d) The Occupational Information Network (O*NET), Kegunaan O*NET:
Digunakan oleh Boing untuk membantu mendapatkan pekerjaan baru bagi
pekerja yang berhenti karena tidak dapat pindah di masa depan.digunakan
oleh negara Bagian Texas USA untuk mengidentifikasi jabatan-jabatan
yang muncul dalam negara bagian yang mensyaratkan pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan.Digunakan oleh Boys and Girls Clubs untuk
membantu merancang kegiatan bagi anak-anak yang kurang beruntung
yang akan meningkatkan kemampuan mereka dalam keterampilan yang
mungkin diperlukan. (WRIGHT 2012)
2.4 PERENCANAAN PEKERJAAN SDM
 Merupakan fungsi yang pertama-tama harus dilaksanakan dalam oganisasi.
 Langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin
bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki
berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat. Kesemua itu
dalamrangka mencapai tujuan dalam berbagai sasaran yang telah dan akan
ditetapkan. (S.P Siagian, 2003),
18

19.  Proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (Persyaratan) untuk
mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam dan luar
organisasi, dengan tujuan mempergunakan SDM seefekti mungkin dan
agar memiliki sejumlah pekerja yang memenuhi persyaratan/kualifikasi
dalam mengisi posisi yang kapan dan yang bagaimanapun mengalami
kekosongan.(Arthur W.S dan George W.B, dalam Nawawi H, 2004)
 Proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai
(demand)dan kesediaan (Supply) pada msa yng akan datang, baik jumlah
maupunjenisnya, sehingg departemen SDM dapat merencanakan
rekruitmen,seleksi, pelatihan dan aktivitas yang lain lebih baik. (Wiliam B
Werther,Jrdan Keeth Davis, 2003)
Dari pengertian tersebut di atas terlihat bahwa :
 Perencanaan SDM bermaksud membuat pengaturan arus gerak tenaga
kerja di dalam organisasi.
 Perencanaan SDM pada hakikatnya adalah usaha untuk mengantisipasi
kondisimasa depan organisasi/perusahaan, agar selalu kompetitif dalam
melaksanakan bisnisnya, dalam hal ini dapat berupa suatu bentuk program
rencana untuk mengidentifikasi tentang persoalan-persoalan
organisasi/perusahaan, ancamanancaman (Threats), dan peluang-peluang
(Oportunities) dalam organisasi danlingkungan organisasi, serta mengingat
erat kaitannya dengan masalah peluang dan hambatan, berarti perencanaan
SDM sangat ditentukan oleh pengaruh internal dan eksternal.
 Pengaruh faktor internal berupa kekuatan organisasi/perusahaan perlu
dipertimbangkan, sehingga dapat diketahui juga kelemahan dan kebaikan
tenagapendukung sekaligus dengan bentuk kualifikasi yang diperlukan,
termasukjumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk bagian-
bagian/departemen-departemen tertentu.
19

20.  Sedangkan pengaruh faktor eksternal memperhitungkan kaitan-kaitan
denganlingkungan, dapat membantu untuk menganalisis peluang dan
hambatan,sehingga membantu persiapan sumberdaya yang diperlukan oleh
organisasi/perusahaan dalam rangka mengatasi hambatan dan meraih
peluang.
 Perencanaan SDM merupakan proses untuk mendayagunakan SDM secara
efektif dan efisien.
 Untuk mengatur arus gerak tenaga kerja ke dalam organisasi yang berarti
memberikan persyaratan bagi penerimaan tenaga kerja baru yang
diperlukan, agar diperoleh SDM yang mampu melaksanakan pekerjaan
secara efektif dan efisien.
 Mengatur agar gerak tenaga kerja yang akan keluar dari
organisasi/perusahaan, akan dapat diganti dengan tenaga kerja yang
mampu pula bekerja secara efektif dan efisien (seperti arus gerak tenaga
kerja yangakan pensiun atau keluar karena sebab lain dari
organisasi/perusahaan.
 Proses penentuan kebutuhan tenaga kerja pada masa yang akan datang
berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga
kerja yang ada, dengan demikian perencanaan SDM merupakan suatu
strategi pengembangan konstribusi SDM terhadap usaha
organisasi/perusahaan untuk mencapai sukses, dalam kaitan ini berarti
melalui perencanaan SDM, sebuah perusahaan perlu memiliki sejumlah
tenaga kerja yang berkualitas.
MANFAAT PERENCANAAN SDM :
20

21.  Perencanaan SDM dalam manajemen bagi sebuah perusahaan berfungsi
untuk mempredeksi kondisi tenaga kerja guna memenuhi kebutuhan
perusahaan sebagai organisasi yang kompetitif dalam mengantisipasi
perubahan lingkungan bisnis sekarang dan dimasa mendatang.
 Dalam fungsi demikian, maka manfaat dari perencanaan SDM adalah :
a) Meningkatkan sistem informasi SDM yang secara terus
menerus diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara
efektif dan efisien bagi pencapaian tujuan bisnis perusahaan
b) Meningkatkan pendayagunaan SDM, dalam arti bahwa dengan
perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga
kerja memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi
terbaik bagi pencapaian tujuan perusahaan/organisasi.
c) Menselaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara
efisien, dalam kaitan ini maka perencanaan SDM harus mampu
mengidentifikasi potensi dan prestasi kerja setiap tenaga kerja,
untuk diselaraskan dengan pekerjaan atau tugas-tugas di dalam
volume kerja perusahaan, agar dapat dilaksanakan secara
efektif dan efisien.
21

22. 2.5 ANALISIS KEBUTUHAN SDM
Teknik Analisa Kebutuhan SDM
Teknik analisa kebutuhan SDM meliputi perkiraan jangka pendek dan jangka
panjang. Yang membedakan kedua pendekatan tsb adalah:
A. Perkiraan Jangka Pendek
 Analisis anggaran
Besar kecilnya anggaran akan menentukan berpa jumlah, tipe dan kualitas
karyawan yang diperlukan. Anggaran mewakili rencana kegiatan bisnis masa
datang yang mencakup sumber daya keuangan dan modal serta kebutuhan SDM.
Dari data anggaran dan eksplorasi perubahan persediaan karyawan, dapat
dilakukan estimasi thdp kebutuhan SDM jangka pendek. Sebagai contoh, dengan
menggunakan kebiasaan-kebiasaan seorang manager dapat menentukan
kebutuhan staf mereka. Misalnya, ditugaskan tiga orang teknisi untuk setiap
penyelia perbaikan mesin dan dua klerk penjualan pada setiap pengelola anggran.
 Analisis beban kerja
Beban kerja seseorang ditentukan dalam bentuk standar kerja perusahaan menurut
jenis pekerjaannya. Kebutuhan SDM (contoh) dihitung dengan mengidentifikasi
seberapa banyak output perusahaan pada divisi tertentu yang ingin dicapai dalam
bentuk lamanya karyawan untuk mencapai output tsb. Disitu akan terlihat pada
jenis pekerjaan mana saja pengurangan dan penambahan karyawan.Dengan kata
lain, kebutuhan perusahan akan SDM merupakan derivasi dari permintaan pasar
akan komoditi bersangkutan. Semakin tinggi permintaan pasar terhadap komoditi
tertentu, perusahaan akan segera memenuhinya dengan meningkatkan
produksinya.Sejalan dengan itu jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan akan
semakin banyak.
22

23.  Analisis struktur perusahaan
Struktur dalam sebuah perusahaan bisa berbentuk ramping atau gemuk, sangat
tergantung pada skala usaha dan jaringan binis dan jenis usaha bisnis itu sendiri.
Perubahan struktur mungkin terjadi sangat terkait dengan perubahan kapasitas
produksi, persaingan pasar, teknologi, dan sebaran jumlah karyawan. Jika struktur
perusahaan disetiap lini lebih bersifat padat modal, maka semakin ramping
struktur perusahaan dan semakin sedikit jumlah karyawan yang direkrut.
B. Perkiraan Jangka Panjang
 Analisis permintaan unit
Merupakan pendekatan bawah-atas. Disini para penyelia diberi wewenang untuk
memperkirakan jumlahkaryawan yang dibutuhkan distiap unit untuk periode
tertentu. Perkiraan tsb kemuadian dibawa keatasan (manajer). Setiap manajer
harus mampu mengoreksi estimasi tsb dengan syarat mengetahui setiap jenis
kegiatan bisnis apa dimasa datang dan berapa perubahan jumlah karyawan yang
dibutuhkan sejalan dengan perubahan ekspansi produksi dan pemasaran produk.
 Analisis permintaan keorganisasian
Teknik permintaan keorganisasian merupakan pendekatan atas-bawah. Disini
manjemen puncak membuat keputusan tentang jumlah karyawan yang dibutuhkan
dimasa datang menurut berbagai kategori pekerjaan, posisi dan jabatan setiap
karyawan. Estimasi kebutuhan didasarkan untuk memenuhi misi dan tujuan
dalam rencana startegis perusahaan, termasuk sasaran pencapaian tingkat
pertumbuhan, produk baru dan segmen pasar baru dengan dukungan informasi
yang akurat dan lengkap.
Misalnya karena ada perkembangan generasi komputer yang baru maka
tenaga operator dan programer disetipa lini perlu dilipatgandakan. Kemudian
23

24. manajemen puncak tinggal memerintahkan pada bawahan untuk
melaksanakannya.
 Pendapat pakar
Para ahli sangat dibutuhkan perusahaan untuk memperkirakan kebutuhan SDM
apabila perusahaan tidak memiliki personalia yang kualifaid. Para pakar tsb
diminta untuk memperkirakan kebutuhan karyawan.
 Analisis Trend
Teknik kebutuhan SDM yang paling sederhana adalah ekstrapolasi dan indeksasi.
Teknik ekstrapolasi mendasar pada tingkat perubahan masa lalu. Sementara itu
teknik indeksasi menandai tingkat perkembangan karyawan dengan
indeks.Misalnya, secara klasik untuk setiap sepuluh juta rupiah kenaikan
penjualan, departemen produksi memerlukan tambahan karyawan sebanyak lima
orang lagi.
 Analisis statistik
Persamaan regresi : Y = a + bX + E
dimana Y = produksi X = tenaga kerja a = intersep E
24

25. 2.6 REKRUTMEN DAN SELEKSI
PENGERTIAN - PENGERTIAN REKRUTMEN
Yang disebut dengan Rekrutmen atau Recruitment adalah “Sebuah proses mencari
dan menarik (membujuk mereka untuk melamar) pelamar yang memenuhi syarat
untuk mengisi jabatan tertentu ”(A.S Ruly, 2003), hal. 144
 Rekrutmen (penarikan) adalah proses mendapatkan sejumlah calon
tenagakerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama (produk lini
dan penunjangnya) di lingkungan suatu organisasi/perusahaan
(H.Nawawi, 2001), hal 169
 Rekrutmen sebagai penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk
diseleksi menjadi pegawai. Proses ini dilakukan dengan mendorong
ataumerangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan
lamarandan berakhir dengan didapatnya sejumlah calon (M.T.Efendi H
2000), hal 96
 Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan penarikan para
pelamaryang kapabel untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu
organisasi.(SP. Siagian, 1999), hal 102
 Rekrutmen merupakan proses penemuan dan penarikan para pelamar
yangtertarik dan memiliki kualifikasi terhadap lowongan yang
dibutuhkan olehsuatu organisasi (Bernadin & Rusel, 1993), hal 201
Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM :
1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and
forecasting.
25

26. 2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen
kandidat secara internal atau eksternal.
3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui
wawancara seleksi awal.
4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan
ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi
syarat.
5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor
atau interview lanjutan pada kandidat.(Dessler, 2008)
LANGKAH REKRUTMEN
Penentuan Jabatan Kosong :
Rekrutmen dilaksanakan bilamana ada jabatan yang kosong atau dimulai
dengan analisis mengenain apakah ada jabatan yang kosong yang harus diisi oleh
karyawan/pegawai baru. Kekosongan mana mungkin terjadi karena ada pegawai
yang mengundurkan diri, meninggal dunia dan/atau akibat adanya ekspansi yang
dilakukan perusahaan yang sebelumnya telah ditentukandalam perencanaan SDM.
Terkait dengan perencanaan SDM sebelum melakukan perekrutan,
perusahaan perlu melakukan upaya pengkajian/memiliki kembali kebutuhan
perusahaan dengan menganalisis kemungkinan-kemungkinan seperti melakukan :
• Reorganisasi pekerja (reorganize work)
• Kerja lembur (over time)
• Penyesuaian Mekanisme kerja (mechanise the ork)
• Metode kerja yang fleksibel (strangger the hour)
• Kerja penuh waktu (make job part time)
26

27. • Kontrak kerja (sub-contract the work).(Derek Tarangton dan Tan
Chivee Huat, 1994, hal164-169
PENENTUAN PERSYARATAN JABATAN
Persyaratan jabatan merupakan kriteria atau ciri-ciri yang dapat meliputi
keahlian, pengetahuan, keterampilan dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan.
Persyaratan jabatan mutlak perlu untuk :
 Mengidentifikasi pegawai yang dibutuhkan dan terkait dengan siapa yang
dibutuhkan dan dimana mereka berada.
 Dianalisis dari informasi analisis jabatan, yaitu job diskription, job
specification dan job performance standard, serta juga melalui masukan
manajer terkait.
Suatu sistem informasi SDM yang baik, termasuk didalamny meliputi analisis
jabatan, akan membantu aktivitas rekrutmen secara efektif.
PROSES REKRUTMEN
 Menentukan dan mengkategorikan kebutuhan-kebutuhan SDM jangka
panjang dan jangka pendek.
 Bersiap terhadap perubahan kondisi dalam pasar tenaga kerja. Pasar tenaga
kerja adalah wilayah geografis dimana karyawan direkrut bagi pekerjaan
tertentu.
 Mengembangkan iklan-iklan dan literatur rekrutmen yang tepat.
 Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari masing-masing sumber
rekrutmen.
27

28.  Menindaklanjuti pada para pelamar untuk mengevaluasi efektivitas usaha-
usaha rekrutmen.
METODE PEREKRUTAN
Promosi Internal :
Manajer memberikan atau menominasikan beberapa orang sebagai Calon
untuk dipromosikan. Metode ini disebut “Metode Tutup” karena pegawai yang
dipromosikan tidak mengetahui jabatan yang kosong dengan jelas, sehingga
pegawai yang memenuhi persyaratan tidak memiliki kesempatan untuk melamar
secara formal.
METODE TERBUKA
Metode Terbuka merupakan kebalikan dari metode tertutup. Metode
Terbuka melalui apa yang disebut job posting, yaitun organisasi mengumumkan
jabatan kosong melalui : Papan Pengumuman, pengumuman lisan iklan, pada
media cetak maupun melalui media lain (radio, TV) secara terbuka.
PENGERTIAN DAN FUNGSI SELEKSI
 Seleksi atau proses seleksi sesungguhnya tidak sekedar dimaksudkan
untuk menjaring dari jumlah pelamar atau calon yang melebihi jumlah
kekosongan/lowongan kerja atau jabatan yang akan diisi, karena yang
lebih penting dan utama adalah untuk mendapatkan “the right man on the
right job”.
 Seleksi merupakan proses untuk memutuskan pegawai yang tepat dari
sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui perekrutan, baik
perkrutan internal maupun eksternal (untuk pegawai baru atau promosi,
pemindahan, atau lainnya)
Fungsi seleksi terkait dengan berbagai tahapan-tahapan tertentu diantaranya :
28

29. 1. Penentuan tuntutan pekerjaan dan kebutuhan perusahaan
2. Penentuan jenis orang yang dibutuhkan
3. Penentuan alat dan langkah-langkah/prosedur seleksi
PENENTUAN ALAT DAN PROSEDUR SELEKSI
Alat :
Alat mengacu pada metode atau cara-cara atau instrumen yang dipakai untuk
mengumpulkan informasi mengenai pelamar untuk memilih Pegawai yang terbaik
sesuai dengan yang dibutuhkan seperti :
1. Ujian tertulis
2. Wawancara
3. Tes Kepribadian
4. Tes Kesehatan dll
Prosedur :
Prosedur mengacu pada langkah-langkah yang dipakai untuk melakukan seleksi,
untuk memaksimalkan hasil yang didapat.
Terdapat tiga alasan dalam menyeleksi karyawan yang tepat secara seksama, yaitu
1. Kinerja.
2. Biaya,Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk merekrut dan
mempekerjakan karyawan merupakan beban yang mahal.
3. Kewajiban Hukum, Terdapat dua dampak atas melakukan hiring yang
tidak kompeten, yaitu pertama, UU kesetaraan pekerja mensyaratkan tidak
diskriminatif dalam prosedur seleksi bagi kelompok-kelompok yang
dilindungi. Kedua, pengadilan akan menindak pengusaha yang
mempekerjakan karyawan yang memiliki catatan kriminal atau masalah
29

30. lainnya untuk menggunakan akses pada rumah konsumen guna bertindak
kriminal.
2.7 TEKNIK WAWANCARA
Wawancara kerja merupakan metode penting dalam proses rekrutmen dan
seleksi karyawan. Saat wawancara kerja, maka anda telah memiliki kesempatan
untuk lebih mengenal institusi dan sebaliknya perusahaan dapat mengenal
potensi/kompetensi anda dengan lebih detail.
Tujuan Wawancara Kerja
Bagi perusahaan :
 Cara menemukan dan menentukan kecocokan antara karakteristik
pelamar dengan persyaratan jabatan.
 Untuk mengetahui kepribadian pelamar
 Mencari informasi relevan yang dituntut dalam persyaratan jabatan
30

31.  Mendapatkan informasi tambahan yang diperlukan bagi jabatan dan
perusahaan
 Membantu perusahaan mengidentifikasi pelamar yang layak untuk
diberikan penawaran kerja.
Bagi Pelamar :
Merupakan kesempatan menjelaskan secara langsung tentang
pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, strategi kerja, cara mengatasi masalah
situasi kerja.
Teknik Wawancara Kerja
a). Wawancara kerja tradisional
Membuka 3 pertanyaan:
1. Apakah si pelamar memiliki pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan
untuk melakukan pekerjaan?
2. Apakah si pelamar memiliki antusias dan etika kerja yang sesuai dengan
harapan?
3. Apakah si pelamar bisa bekerja dalam team dan memiliki kepribadian
yang sesuai dengan budaya perusahaan?
b). Wawancara kerja behavioral, Mengungkap 4 Hal (STAR) :
1. Situation → Bagaimana kemampuan pelamar menggambarkan situasi
kerja ?
2. Task → Bagaimana pelamar menjelaskan tugas secara spesifik dan rinci ?
3. Action → Bagaimana respon/tindakan pelamar terhadap situasi/tugas
yang dihadapi ?
31

32. 4. Result → Bagaimana pelamar menjelaskan hasil yang dicapai? dan
apakah pelamar dapat mengambil pelajaran dari kejadian tersebut?
KOMPETENSI
Kompetensi adalah sikap, ketrampilan, perilaku, motif dan atau
karakteristik-karakteristik personal lainnya yang sangat diperlukan untuk dapat
melakukan suatu pekerjaan, atau yang lebih penting, yang dapat membedakan
antara seseorang yang super dengan yang tidak.
Kompetensi Utama :
 Adaptability: Personal willingness and ability to effectively work in, and
adapt to change.
 Client Focus: Understanding and meeting or exceeding client needs
 Communication: Clearly conveying and receiving messages to meet the
needs of all
 Organizational Awareness: Understanding business plan goals
 Problem Solving and Judgment: Ability to assess options and implications,
in order to identify a solution.
 Results Orientation: Knowing what results are important, focusing
resources to achieve them
 Teamwork: Working cooperatively and productively with others to
achieve results.
Kompetensi Peran Khusus :
 Developing Others: A desire to work to develop the long-term capability
of others.
 Impact and Influence: Persuading, convincing or influencing
32

33.  Innovation: Taking risks, adapting quickly to change, leading the change
process
 Leadership: Positively influencing people and events
 Relationship Building: Developing and maintaining win/win relationships
and partnerships
 Resource Management: Effectively managing internal/external resources
to achieve organizational goals
 Self-Management: Managing and continually improving own performance
 Strategic Thinking: Taking a broad scale, long term view, assessing
options and implications
2.8 PELATIHAN & PENGEMBANGAN
Pelatihan :
33

34. Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan
pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan
yang ada kaitannya dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan biasanya harus
mencakup pengalaman belajar, aktifitas-aktifitas yang terencana dan desain
sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan.
Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan
dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin (Handoko,
2001:104).
Pelatihan memiliki peran penting dalam menentukan efektifitas, efisiensi
perusahaan serta kinerja karyawan. Simamora (2003:349) mengemukakan
manfaat pelatihan, yaitu : 1)menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih
menguntungkan meningkatkan kuantitas dan kualitas produktifitas 2)mengurangi
waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standar-standar kinerja
yang dapat diterima 3)membantu dalam meningkatkan dan pengembangan pribadi
karyawan 4)memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.
Setiap organisasi mengadakan pelatihan mempunyai alasan tertentu yang mana
akan mendidik setiap karyawan atau anggotanya agar menjadi lebih trampil
sehingga dapat memberikan keunggulan bagi organisasi dan karyawan tersebut.
Mangkunegara (2005:169) mengemukakan beberapa alasan terjadinya
pelatihan, yaitu: 1) menyesuaikan dengan peraturan-peraturan dan standar yang
ada 2)perubahan-perubahan yang terjadi memahami secara benar bagaimanan
melakukan pekerjaan 4)meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki
produktivitas.
Pengembangan :
Karyawan yang telah diterima kemudian ditempatkan memerlukan program
pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan ditujukan baik kepada
karyawan baru maupun lama agar karyawan dapat mengikuti tuntutan organisasi
dan berperan serta dalam organisasi secara nyata sehingga karyawan mampu
menyelesaikan kinerja terbaik bagi organisasinya.
34

35.  Simamora (2003: 268) mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai
aktivitas pengembangan karir karyawan terhadap organisasi, penyediaan
landasan bagi karyawan agar dapat berprestasi secara efektif dan
menghasilkan prestasi baru dalam lingkungan perusahaan. Pengembangan
karyawan dalam pelaksanaannya seringkali dilakukan untuk membantu
karyawan memasuki dunia kerja yang kompetitif yang berbeda dari
kondisi kehidupan sebelumnya. Karyawan yang akan mengikuti program
pengembangan adalah karyawan baru agar memahami, terampil, dan ahli
dalam menyelesaikan pekerjaannya, dan karyawan lama supaya mereka
lebih memahami technical skill, human skill, conceptual skill, dan
managerial skill.
 Handoko (2001:104) mengemukakan bahwa pengembangan karyawan
dimaksudkan untuk menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung
jawab pekerjaan di masa yang akan datang. Pengembangan karyawan bisa
dilakukan secara formal maupun informal. Secara formal berarti karyawan
ditugaskan oleh perusahaan. Sedangkan secara informal berarti karyawan
melatih dan mengembangkan dirinya atas keinginan dan inisiatif sendiri
tanpa ditugaskan oleh perusahaan. Program pengembangan karyawan akan
membuat karyawan semakin produktif sehingga memungkinkan organisasi
atau perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan pengembangan
karir karyawan,
 Menurut Nawawi (2008:292) pengembangan karyawan memiliki alternatif
yaitu 1)organisasi mempertahannya pada jabatan semula dalam jangkan
waktu tertentu 2)organisasi perlu memindahkan pekerja pada jabatan atau
posisi lain secara horizontal 3)organisasi perlu mempromosikan pekerja
secara vertikal.
Pelatihan dan Pengembangan Karyawan :
35

36.  (Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13
Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi,
memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja,
produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan
keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan
pekerjaan.
MENGEVALUASI PROGRAM PELATIHAN
Alasan-alasan untuk mengevaluasi pelatihan, adalah :
1. Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan program.
2. Untuk menilai apakah kandungan, pengorganisasian, dan
pengadministrasian program memberikan kontribusi kepada pembelajaran
dan kegunaan isi pelatihan terhadap pekerjaan.
3. Untuk mengidentifikasi latihan mana yang paling mempunyai keunggulan
atau setidaknya dari program.
4. Untuk keuangan dari mengumpulkan data-data marketing.
5. Untuk menentukan keuntungan dan biaya program.
6. Untuk membandingkan biaya dan keuntungan dari pelatihan terhadap
investasi non pelatihan.
7. Untuk membandingkan biaya dan keuntungan dari program-program
pelatihan yang berbeda untuk memilih program yang terbaik.
36

37. 2.9 ORIENTASI, PENEMPATAN & PHK
PROGRAM ORIENTASI DAN PENEMPATAN PEGAWAI
 Program Orientasi :
Program yang memperkenalkan pd pegawai baru tentang lingkungan
(kondisi dan situasi) di tempat pekerjaan. Hal ini agar pegawai baru dalam waktu
singkat dapat memahami budaya dan kultur nilai-nilai dan kebiasaan perusahaan.
4 Hal utama dalam program orientasi :
1. Aspek Organisasional
a) Penjelasan sejarah berdiri organisasi
b) Penjelasan ttg Struktur organisasi
c) Pengenalan para pejabat
d) Tata ruang dan fasilitas kerja
e) Berbagai ketentuan normatif
f) Produk organisasi
2. Aspek kepentingan pegawai baru
Selama masa orientasi pegawai baru perlu diberikan penjelasan
masalah:
a) Penghasilan
b) Jam kerja
c) Hak cuti
37

38. d) Fasilitas yg disediakan
e) Pendidikan & pelatihan
f) Perihal pensiun
3. Perkenalan untuk hubungan kerja
Agar pegawai baru merasa dpt diterima sebagai keluarga besar maka bag.
SDM perlu memperkenalkan pd berbagai pihak, terutama yg ber hbg dgn
kerja:
a) Atasan langsung
b) Bagian yg akan ditempatkan
c) Para pejabat
d) Bagian kepegawaian dll
4. Aspek tugas
Pejelasan lengkap dari aspek tugas secara menyeluruh mengenai:
a) Ruang lingkup tugas (tercermin dlm uraian tugas)
b) Segi-segi teknis pekerjaan
c) Penggunaan keselamatan kerja
d) Prosedur kerja
e) Peralatan kerja yg digunakan
4 hal tersebut harus berjalan dua arah dalam masa pengenalan, baik dilihat dari
sisi perusahaan maupun dari sisi pegawai.
 Program Penempatan :
Program Penempatan utk karyawan baru
38

39. Sudah dirancang pada saat perencanaan SDM dan utk karyawan lama beberapa
program sebaai berikut :
1. Promosi
2. Alih tugas
3. Demosi
 Pemutusan Hubungan Kerja
Apabila ikatan formal antara perusahaan dan pekerja sdh tdk ada. beberapa faktor
penyebab :
1. Alasan Pribadi pegawai
2. Terkena sanksi yg berat
3. Faktor ekonomi
4. Kebijaksanaan perusahaan
2.10 PERENCANAAN & PENGEMBANGAN KARIR
Pengembangan karyawan apakah yang dimaksud dengan pengembangan
karyawan ?
 Pengembangan karyawan adalah kontribusi utama bagi suatu strategi
bisnis yang didasarkan pada pengembangan modal intelektual, membantu
mengembangkan bakat manajerial, dan mengizinkan karyawan untuk
memiliki tanggung jawab atas karir mereka.
 Pengembangan karyawan merupakan modal penting dari usaha perusahaan
untuk berkompetisi dalam sebuah ekonomi baru, untuk memenuhi
tantangan kompetisi global dan perubahan sosial, dan untuk memasukkan
peningakatan dan perubahan teknologi dalam rancangan pekerjaan.
39

40.  Pengembangan karyawan merupakan kunci yang menjamin bahwa
karyawan memiliki kompetensi penting untuk melayani pelanggan dan
menciptakan produk baru dan kepuasan pelanggan.
 Pengembangan karyawan juga penting bahwa perusahaan-perusahaan
memiliki bakat manajerial yang dibutuhkan bagi keberhasilan pelaksanaan
strategi pertumbuhan.
Hubungan antara Pengembangan, Pelatihan, dan Karir. Apakah hubungan antara
pengembangan, pelatihan dan Karir?
 Pengambangan mengacu pada pendidikan formal, pengalaman kerja,
hubungan dan penilaian dari kepribadian dan kecakapan yang membantu
para karyawan mempersiapkan masa depan.
 Sedangkan pelatihan secara tradisional, memfokuskan pada membantu
kinerja karyawan pada pekerjaan mereka yang sekarang.
 Pengembangan juga membantu karyawan mempersiapkan bagi perubahan
dalam pekerjaan mereka sekarang, yang mungkin diakibatkan dari
teknologi baru, rancangan pekerjaan, pelanggan baru, atau produk pasar
baru.
 Sedangkan sistem manajemen karir adalah sistem untuk menjaga dan
memotivasi karyawan dengan mengidentifikasikan dan memenuhi
kebutuhan pengembangan mereka. (Wright, 2010)
PENTINGNYA PENGEMBANGAN DAN PERENCANAAN KARIR
Perencanaan dan pengembangan karir melibatkan dua proses :
 Perencanaan karir (berpusat pada karyawan) dan
 Manajemen karir (berpusat pada organisasi).
40

41. • Pengembangan dan perencanaan karir seharusnya dilihat sebagai
proses yang menyatukan kepentingan dan keterampilan karyawan
dengan kebutuhan organisasi.
• Pengembangan dan perencanaan karir berperan dalam bagian yang
utama dalam menjamin bahwa organisasi memiliki angkatan kerja
yang kompetitif dan berpengetahuan. (Stone, 2005)
PENGERTIAN KARIR MANAJEMEN
Karir : merupakan posisi pekerjaan seorang individu yang telah
ditekuninya selama bertahun-tahun.
Manajemen Karir : Proses memberikan kemudahan pada karyawan untuk
lebih memahami dan mengembangkan keterampilan dan minat karir mereka, dan
untuk menggunakan keterampilan-keterampilan dan minat tersebut secara lebih
efektif.
Pengembangan Karir : perjalanan panjang dari aktivitas yang memberikan
kontribusi pada penemuan, pembangunan, keberhasilan dan pemenuhan karir
seseorang.
Perencanaan Karir : Proses perenungan dimana seseorang menyadari
keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya, dan
membangun rencana-rencana tindakan untuk meraih tujuan-tujuan tertentu.
Mengapa Karyawan dan Organisasi memberikan perhatian yang besar
pada pengembangan dan perencanaan karir ?
Para karyawan dan organisasi memberikan perhatian yang lebih besar pada
pengembangan dan perencanaan karir dikarenakan:
41

42.  Karyawan semakin memperhatikan tentang kualitas hidup mereka
 Terdapat persyaratan dan peraturan eeo
 Tingkat pendidikan dan aspirasi karyawan meningkat
 Pekerja membuat transisi dari karir vertical ke karir menyamping
 Organisasi memiliki perasaan yang lebih tinggi pada kewajiban terhadap
karyawan
 Kurangnya pekerja yang terampil menghasilkan perang bakat secara
global
 Karyawan yang lebih tua mengalami periode menganggur yang lebih
lama, pencarian kerja yang lebih lama, dan lebih sedikit wawancara
pekerjaan. (Stone, 2005)
Apakah hubungan Karir dengan Manajemen Sumber Daya Manusia ?
 Manajemen SDM menawarkan banyak peluang-peluang yang menarik
tetapi juga memiliki keterbatasan.
 Hanya sedikit praktisi manajemen SDM yang menjadi direktur operasional
atau mencapai status yang lebih tinggi dibandingkan rekan mereka dalam
struktur manajemen yang lain.
 Untuk meningkatkan kepuasan personal dan keberhasilan professional,
individu seharusnya menilai kebutuhan dan pengharapan mereka sendiri,
dan mengumpulkan informasi sebanyak mungkin mengenai pekerjaan
SDM, langkah-langkah karir, peluang, imbalan dan sebagainya.
2.11 MANAJEMEN KOMPENSASI
Terdiri dari:
1. Perencanaan Kompensasi
42

43. 2. Mengorganisasikan kompensasi
3. Melaksanakan kompensasi
4. Pengawasan kompensasi
Ke 4 tersebut digabung menjadi Suatu sistem kompensasi/imbalan
Tujuan Manajemen Kompensasi :
Tujuan Manajemen Kompensasi agar tepat sasaran dan tepat guna harus
dikaitkan dgn Visi & misi perusahaan.
Tujuan utama yg dicapai perusahaan kaitannya dgn mjn kompensasi :
a) Mampu menarik & mempertahankan tenaga kerja yg berkualitas
b) Memotivasi tenaga kerja yg baik utk berprestasi tinggi
c) Mendorong peningkatan kualitas SDM
d) Membantu mengendalikan biaya imbalan tenaga kerja
Survey gaji & upah/Imbalan (Benchmarking)
Kegunaan :
Untuk memperoleh informasi yg akurat ttg tingkat gaji & upah yg berlaku
dipasaran & ttg kebiasaan yg berlaku umum ttg imbalan digunakan sebagai
perbandingan bagi perusahaan yg melakukan survey.
a) Apa yang disurvey?
b) Perusahaan yg sejenis
c) Perusahaan yg bergerak disektor industri yg sama
d) Perusahaan yg beroperasi dilokasi yang sama
e) Jabatan atau pekerjaan yang sama
43

44. Cara melakukan Benchmarking
a) Dilakukan sendiri
b) Menyewa lembaga konsultan
c) Berpartisipasi dlm survey yg dilakukan perusahaan lain
d) Berpartisipasi dlm survey yg dilakukan konsultan
Penentuan Kompensasi :
a) Penetapan gaji/ kompensasi yg bersifat umum:
• Kemauan perusahaan
• Musyawarah
• Kebiasaan
• Ketentuan pemerintah
b) Penentuan gaji perseorangan
• Prestasi kerja
• Promosi
• Masa kerja
KOMPENSASI MANAJEMEN (PEMBERIAN INSENTIF KEPADA
MANAJEMEN)
Kebutuhan kepuasan individu seseorang sangat dipengaruhi oleh insentif yang
positif (pemberian penghargaan) atau yang negatif (hukuman).
Pemberian penghargaan akan merangsang kepuasan kebutuhan seseorang pada
saat bergabung pada organisasi tersebut.
44

45. Hasil penelitian pemberian insentif cenderung :
1. Individu termotivasi oleh suatu penghargaan pendapatan potensial dari
pada suatu rasa takut akan adanya hukuman.
2. Penghargaan pribadi bersifat relatif dan situasional.
3. Sinyal-sinyal atau tindakan dari Manajemen Senior kepada level di
bawahnya sangat mendorong pentingnya SPM.
4. Individu sangat termotivasi dengan adanya laporan atau umpan balik
atas kinerjanya.
5. Insentif tidak efektif jika periode antara tindakan pemberian insentif dan
umpan balik semakin panjang.
6. Motivasi mereka menjadi lemah apabila mereka merasa bahwa untuk
memperoleh insentif terlalu sulit atau terlalu mudah
7. Insentif harus disusun bersama-sama dengan atasannya pada saat
menetapkan suatu tujuan dan anggaran.
KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI)
KEPADA MANAJEMEN
Paket pemberian paket insentif secara total kepada manajemen terdiri dari 3 (tiga)
komponen, yaitu :
a) Gaji
b) Tunjangan Pensiun dan Kesehatan
c) Kompensasi atau Insentif
Paket tersebut diatas yang diberikan kepada Manajemen pada perusahaan yang
besar dan kecil berbeda, terutama perusahaan pada industri yang sama akan
bersaing  Manajer Garuda dengan Manajer Batavia.
45

46. Peraturan pasar modal dan perusahaan mengharuskan agar rencana kompensasi
atau revisinya harus disetujui oleh Pemegang Saham  melalui DEKOM
sebelumnya baru ke RUPS.
Rencana pemberian insentif (kompensasi) kepada Manajemen terdiri dari 2 (dua)
macam, yaitu
1. Rencana Insentif (Kompensasi) Jangka Pendek  ini diberikan dengan
mempertimbangkan pencapaian kinerja dalam tahun berjalan, yang
diterima dalam bentuk :
a) Bonus Pool → diberikan berdasarkan rumusan profitabilitas
perusahaan secara keseluruhan, kemudian ditetapkan %tasenya
terhadap total laba atau per lembar saham. Hal ini tidak
mempertimbangkan peningkatan investasi yang berakibat terhadap
laba tahun berjalan, tetapi sudah mempertimbangkan hak dari
pemegang saham.
46

47. 2.12 PENILAIAN KINERJA
Manajemen Kinerja :
Definisi dari manajemen kinerja adalah cara-cara melalui mana para manajer
menjamin bahwa aktivitas-aktivitas dan hasil-hasil karyawan sesuai dengan tujuan
organisasi.
Sistem manajemen kinerja terdiri dari tiga bagian: pendefinisian kinerja,
pengukuran kinerja, dan pemberian umpan balik informasi kinerja.
1. Pendefinisian kinerja : Sistem manajemen kinerja mengkhususkan aspek-
aspek mana dari kinerja relevan dengan organisasi, terutama melalui
analisa pekerjaan (job analysis).
2. Pengukuran kinerja : Sistem manajemen kinerja mengukur aspek-aspek
dari kinerja tersebut melalui penilaian kinerja, yang merupakan metode
satu-satunya bagi pengelolaan kinerja karyawan. Penilaian kinerja
(performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi
mendapatkan informasi tentang seberapa baik karyawan melaksanakan
pekerjaannya.
3. Pemberian umpan balik : Sistem manajemen kinerja memberikan umpan
balik pada karyawan melalui sesi umpan balik sehingga mereka dapat
menyesuaikan kinerja mereka dengan tujuan organisasi. Umpan balik
kinerja (performance feedback) adalah proses pemberian informasi
karyawan mengenai efektivitas kinerja mereka.
Purposes of Performance Management
47

48.  Tujuan Strategik
Merupakan tujuan pertama, dimana sistem manajemen kinerja harus
menghubungkan aktivitas karyawan dengan tujuan-tujuan organisasi. Untuk
mencapai tujuan strategik ini, sistem yang ada haruslah fleksibel, karena ketika
tujuan dan strategi berubah, hasil-hasil, perilaku dan karakteristik karyawan
biasanya perlu untuk berubah mengikutinya.
 Tujuan Administratif
Organisasi-organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja dalam banyak
keputusan-keputusan administrasi seperti: administrasi upah (kenaikan upah),
promosi, pengakhiran kepemilikan, pemutusan kerja, dan pengakuan kinerja
individu.
 Tujuan Pengembangan
Tujuan ketiga dari manajemen kinerja adalah mengembangkan karyawan yang
berkinerja efektif dalam pekerjaannya. Ketika karyawan tidak berkinerja
sebagaimana yang seharusnya dilakukan, manajemen kinerja berusaha untuk
meningkatkan kinerja mereka. (Wright, 2012)
Memilih Sumber-Sumber Evaluasi Kinerja :
• Supervisor evaluation (Evaluasi Supervisor)
• Peer evaluation (Evaluasi Teman)
• Self evaluation (Evaluasi Diri)
• Subordinat evaluation (Evaluasi Bawahan)
• Multisource evaluation (Evaluasi Multisumber)
• Team appraisals (Tim Penilai).
48

49. KRITERIA-KRITERIA BAGI SISTEM MANAJEMEN KINERJA YANG
EFEKTIF
Blok Bangunan Dari Proses Manajemen Kinerja Yang Efektif:
1. Direction sharing: mengkomunikasikan tujuan tingkat tinggi organisasi ke
seluruh organisasi dan kemudian menerjemahkannya kedalam tujuan
setiap departemen
2. Role clarification: menegaskan peranan setiap karyawan terkait dengan
pekerjaannya sehari-hari.
3. Goal setting and planning: menerjemahkan tujuan organisasi dan
departemen kedalam tujuan khusus bagi masing-masing karyawan
4. Goal alignment: memudahkan setiap manajer untuk melihat keterkaitan
antara tujuan karyawan dan tujuan-tujuan dari departemen dan organisasi.
5. Developmental goal setting: meliputi jaminan bahwa setiap karyawan
“berpikir melalui, pada tahap awal dari setiap periode kinerja, tentang ‘apa
yang harus saya lakukan untuk mencapai tujuan saya?’
6. Ongoing performance monitoring: penggunaan computer-based system
yang mengukur dan kemudian meng-email kemajuan dan laporan
pengecualian berdasarkan pada kemajuan individu terhadap pemenuhan
tujuan kinerjanya.
7. Ongoing feedback: tatap muka dan umpan balik terkomputerisasi terhadap
kemajuan dari pencapaian tujuan.
8. Coaching and support: harus menjadi bagian yang satu dari proses umpan
balik.
9. Performance assessment (appraisal): merupakan salah satu elemen dalama
manajemen kinerja.
49

50. 10. Reward, recognition, and compensation: seluruhnya memainkan sebuah
peranan dalam memberikan konsekuensi-konsekuensi yang dibutuhkan
untuk menjaga arah tujuan kinerja karyawan agar tetap dalam jalurnya.
11. Workflow, process control, and return on investment management:
menjamin bahwa kinerja karyawan terhubung secara berarti melalui
pengaturan tujuan bagi keseluruhan kinerja perusahaan yang dapat diukur.
BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
 Peranan dan aktivitas fungsi sumberdaya manusia perusahaan yang
memberikan efektivitas terhadap manajemen SDM memberikan
kontribusi yang besar atas strategi bisnis dan keunggulan
kompetitif perusahaan.
 SDM memiliki tiga jaringan produk yaitu pelayanan administratif,
pelayanan mitra bisnis, dan pelayanan strategis.
 Agar berhasil dalam mengelola SDM, setiap individu memerlukan
pribadi yang mumpuni, pengetahuan bisnis, pemahaman tentang
strategi bisnis, pengetahuan akan teknologi, dan kemampuan untuk
memberikan pelayanan SDM.
 Praktek MSDM didasarkan pada data yang menampilkan
hubungan antara praktik dan hasil-hasil bisnis terhadap para
pemangku kepentingan (konsumen, pemegang saham, karyawan,
dan masyarakat)’
50

51.  Pendekatan strategik terhadap manajemen SDM berusaha untuk
memberikan secara proaktif suatu keunggulan kompetitif melalui
aset perusahaan yang paling penting, yaitu: sumberdaya
manusianya.
3.2 SARAN & KRITIK
Makalah manajemen stratejik ini tentunya jauh dari kata sempurna, saya berharap
manfaat khususnya bagi saya sebagai penulis sebagai cara untuk mengulang dan
membaca lagi materi-materi yang telah diberikan selama 1 semester ini agar ilmu
yang sudah diberikan oleh dosen pembimbing lebih semakin dipahami. Saya
berharap kritik dan saran yang membangun.
DAFTAR PUSTAKA
Diambildarimaterisemuakelompok semester VI kelas 6B-MSDM,
diaksespadatanggal 12 Juni 2016.
51