QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM

Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------o0o---------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN
CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
NGUYỄN ĐỨC ANH
Hà Nội - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------o0o---------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN
CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
NGUYỄN ĐỨC ANH
Người hướng dẫn khóa học: PGS.TSKH. Nguyễn Văn Minh
Hà Nội - 2017

i
LỜI CẢM ƠN
Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tập thể cán bộ, giảng viên
trường Đại Học Ngoại Thương đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi được học tập và
nghiên cứu tại trường trong suốt thời gian vừa qua. Đặc biệt là các Thầy, Cô giáo đã
trực tiếp giảng dạy và truyền tải kiến thức và kinh nghiệm vô cùng quý báu.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến thầy PGS.TSKH. Nguyễn Văn Minh, người
đã trực tiếp hướng dẫn tận tình, giúp đỡ và định hướng cho tôi trong suốt thời gian
học tập trên lớp và làm luận văn tốt nghiệp.
Qua đây tôi cũng xin chân thành cảm ơn các bạn lớp cao học lớp Quản Trị
Kinh Doanh K22 đã động viên và chia sẻ những kinh nghiệm, kiến thức trong học
tập và lao động tại các doanh nghiệp, cơ quan.
Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Công ty TNHH Schindler Việt Nam và
các đồng nghiệp đã tham gia vào phỏng vấn và làm bài khảo sát, cung cấp các thông
tin và số liệu để tôi hoàn thành bài luận văn này.
Trong khoảng thời gian eo hẹp, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót,
hạn chế cả về nội dung và hình thức. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng
góp của quý Thầy, Cô giáo.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 03 tháng 05 năm 2017
Người thực hiện đề tài
Nguyễn Đức Anh

ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng
tôi. Các phân tích, số liệu và kết quả sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực
và có nguồn gốc rõ ràng.
Hà Nội, ngày 03 tháng 05 năm 2017
Tác giả luận văn
Nguyễn Đức Anh

iii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................ i
LỜI CAM ĐOAN .....................................................................................................ii
DANH MỤC VIẾT TẮT ......................................................................................... v
DANH MỤC BẢNG................................................................................................ vi
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN .........................................viii
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ.............. 6
1.1 Tổng quan về quản trị rủi ro nhân sự.......................................................... 6
1.1.1 Khái niệm về quản trị rủi ro nhân sự...................................................... 6
1.1.2 Mục tiêu của quản trị rủi ro nhân sự...................................................... 8
1.1.3 Các loại hình và yếu tố trong rủi ro nhân sự hay gặp...........................10
1.2 Vai trò của quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp.......................... 19
1.2.1 Tình hình quản trị rủi ro nhân sự tại một số doanh nghiệp điển hình 19
1.2.2 Ảnh hưởng tích cực của việc nghiên cứu quản trị rủi ro nhân sự tới
doanh nghiệp ....................................................................................................19
1.2.3 Các ảnh hưởng và yêu cầu khác tới doanh nghiệp ...............................19
1.3 Cách thức thực hiện nghiên cứu quản trị rủi ro nhân sự tại công ty và
phương pháp thu thập thông tin....................................................................... 22
CHƯƠNG 2 NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ
CỦA CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM........................................... 32
2.1 Giới thiệu quá trình phát triển của công ty Schindler Việt Nam ............ 32
2.1.1 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty tại Việt Nam ...................32
2.1.2 Thực trạng nhân sự và ảnh hưởng của nó tới hoạt động công ty qua
các giai đoạn.....................................................................................................34
2.2 Khảo sát hoạt động quản trị rủi ro nhân sự hiện tại của công ty............ 37
2.3 Phân tích kết quả nghiên cứu quản trị rủi ro nhân sự từ thực tiễn công ty
TNHH Schindler Việt Nam ............................................................................... 46
2.3.1 Các kết quả phân tích số liệu từ khảo sát nhân viên.............................46
2.3.2 Các phân tích thăm dò và hồi quy tuyến tính ........................................52

iv
2.3.3 Nhân tố khám phá EFA cho các biến phụ thuộc ..................................56
2.4 Tổng hợp các vấn đề liên quan đến quản trị rủi ro nhân sự từ kết quả
phân tích.............................................................................................................. 64
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM CỦNG CỐ QUẢN TRỊ RỦI RO
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY SCHINDLER VIỆT NAM...................................... 68
3.1 Giải pháp củng cố hệ thống quản trị rủi ro nhân sự tại Schindler Việt
Nam...................................................................................................................... 68
3.2 Nhóm các giải pháp để giúp nhân sự cung cấp được nguồn lực ổn định
chất lượng cao cho công ty. ............................................................................... 75
3.3 Nhóm giải pháp khác ................................................................................... 77
3.4 Một số kết quả ban đầu từ việc áp dụng các giải pháp............................. 77
TÀI LIỆU THAM KHẢOi
PHỤ LỤC iii

v
DANH MỤC VIẾT TẮT
STT Viết tắt Tên tiếng việt Tên tiếng Anh
1 EFA Nhân tố khám khá Exploratory Factor
Analysis
2 ERM Quản trị môi trường nhân lực Environmental Resources
Management
3 SPSS Phần mềm phân tích dữ liệu Statistical package for the
Social Sciences
4 PDCA Vòng tròn tư duy Plan – Do – Check – Act
5 TNHH Trách nhiệm hữu hạn Limited
6 JC Mô tả công việc Job Description
7 RR Tặng thưởng cho nhân viên Recognition reward
8 POS Hỗ trợ từ tổ chức Perceive of organization
support
9 PSS Hỗ trợ từ giám sát Perceive of supervisor
support
10 EE Tạo động lực cho nhân viên Employee engagement
11 CE Hỗ trợ giữ nhân viên tài năng Retention talent employee

vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 So sánh về mối quan hệ lợi ích giữa các bên ........................................................... 7
Bảng 1.2 Các yếu tố liên quan đến quản trị rủi ro nhân sự................................................. 11
Bảng 2.1 Các câu hỏi xây dựng cho nhân viên kĩ thuật ....................................................... 41
Bảng 2.2 Các thông tin cơ bản về nhân viên trong đợt khảo sát ...................................... 47
Bảng 2.3 Kiểm tra độ tin cậy trong các phạm vi đo lường ................................................. 49
Bảng 2.4 Kiểm tra độ tin cậy của Cronbach’s alpha khi bỏ bớt biến JC4.................... 50
Bảng 2.5 Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha sau khi loại bỏ biến PSS4............................. 51
Bảng 2.6 KMO và kiểm tra Bartlett về mức độ không phụ thuộc của các biến ........ 54
Bảng 2.7 Bảng chi tiết các biến tổng – cấu trúc không phụ thuộc Rotated
Component Matrixa
.............................................................................................................................. 55
Bảng 2.8 Bảng hệ số tải nhân số - các biến không phụ thuộc ........................................... 55
Bảng 2.9 KMO và phương pháp Bartlett của các biến phụ thuộc trong tạo động lực
cho nhân viên.......................................................................................................................................... 57
Bảng 2.10 Tổng các biến trong tạo động lực cho nhân viên.............................................. 57
Bảng 2.11 Kết quả KMO và Barleet của khảo sát xu hướng nghỉ việc......................... 58
Bảng 2.12 Bảng giá trị biến đổi trong khảo sát xu thế nghỉ việc ..................................... 58
Bảng 2.13 Mô hình tổng quan tuyến tính thứ nhất................................................................. 59
Bảng 2.14 ANOVA trong mô hình thứ nhất ............................................................................. 60
Bảng 2.15 Các hằng số trong mô hình thứ nhất Coefficientsa
.......................................... 60
Bảng 2.16 Tổng hồi quy tuyến tính theo phương pháp thứ 2 ............................................ 62
Bảng 2.17 ANOVA của hồi quy tuyến tính phương pháp 2 .............................................. 62
Bảng 2.18 Hệ số hồi quy tuyến tính mô hình 2........................................................................ 62
Bảng 2.19 Các hằng số trong hồi quy tuyến tính .................................................................... 63
Bảng 2.20 Mức độ quan trọng của các yếu tố tới nhân viên.............................................. 65

vii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Mô hình Mayer (2010) ....................................................................................................... 9
Hình 1.2 Vòng Deming (PDCA – Vòng số 0).......................................................................... 25
Hình 1.3 Vòng khởi động (số 1)..................................................................................................... 26
Hình 1.4 Phương pháp thu thập thông tin. Theo Cooper và Schindler (2005)........... 29
Hình 2.1 Thay đổi lại hình thức nghiên cứu.............................................................................. 58
Hình 3.1 Trung tâm phát triển sự nghiệp tại Schindler ........................................................ 69
Hình 3.2 Ảnh con đường phát triển sự nghiệp ở từng vị trí khác nhau tại Schindler
70
Hình 3.3 Bảng tính toán nguồn nhân lực của công ty........................................................... 76

viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Luận văn được xây dựng trên tình hình thực tế của công ty TNHH Schindler
Việt Nam, nghiên cứu các vấn đề tồn đọng về nhân sự đang có của công ty. Giúp hỗ
trợ đưa ra các giải pháp cho những vấn đề đang tồn đọng về rủi ro nhân sự có thể
gặp phải, dẫn tới tình trạng nhân viên muốn nghỉ việc, không phát huy hết khả năng
lao động của mình trong công việc, công ty sẽ khó lòng đạt được mục tiêu đề ra
hàng quý, hàng năm của mình.
Luận văn được chia làm ba chương, trong đó:
• Chương 1: Lý luận chung về quản trị rủi ro nhân sự
• Chương 2: Nghiên cứu thực trạng quản trị rủi ro nhân sự của công ty TNHH
Schindler Việt Nam
• Chương 3: Giải pháp kiến nghị cho việc quản trị rủi ro nhân sự tại công ty
TNHH Schindler Việt Nam
Ở chương 1, các luận điểm và lý thuyết cùng các nghiên cứu về quản trị rủi
ro nhân sự trên thế giới và trong nước đã được đề cập tới, các ví dụ về quản trị các
rủi ro trên thế giới ở các công ty cũng được nêu ra. Hiện tại, không nhiều các nhà
khoa học tập trung và nghiên cứu một đề tài về quản trị rủi ro nhân sự duy nhất. Đề
tài này chỉ là một phần nhỏ trong các nghiên cứu về quản trị nhân sự. Do đó, đây
cũng là một khó khăn khá lớn của bài luận văn này, khi phải tìm rất nhiều nguồn lý
thuyết và luận điểm khác nhau về quản trị rủi ro nhân sự. Phương pháp sử dụng
bảng hỏi để khảo sát các nhân viên kĩ thuật của công ty, và sử dụng phương pháp
phỏng vấn để tìm hiểu thêm các thông tin cụ thể từ phía ban giám đốc đã giúp bài
luận văn đưa ra được các yếu tố chính ảnh hưởng tới rủi ro nhân sự. Dùng phân tích
hồi quy, phân tích dữ liệu khảo sát để đưa ra các giải pháp hay khuyến cáo cho công
ty. Ở chương 2, tác giả đã đi vào nghiên cứu tình hình thực tế về quản trị rủi ro nhân
sự của công ty Schindler Việt Nam trên ba chi nhánh chính là Hà Nội, Hồ Chí Minh
và Đà Nẵng. Bằng việc khảo sát các nhân viên kĩ thuật thông qua thư điện tử, trực
tiếp, các phương pháp thu thập khảo sát trên mạng (online) đã giúp tác giả có được
các thông tin cần thiết để tiến hành phân tích cho đề tài. Ở chương 3, tác giả đã cô
đọng lại các vấn đề mà công ty đang gặp phải trong quá trình quản trị. Có 213 bản

ix
khảo sát đã được gửi ra cho toàn bộ nhân viên kĩ thuật trên ba miền chính Hồ Chí
Minh, Hà Nội và Đà Nẵng qua thư điện tử và bản khảo sát trực tiếp. Có 150 bản
khảo sát đạt tiêu chuẩn để được phân tích. Tổng kết lại thì có bốn phần chính gây
ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên kĩ thuật làm việt tại Schindler Việt
Nam, đó là Thưởng và Ghi Nhận, cùng với sự hỗ trợ từ quản lý, mô tả công việc và
sự hỗ trợ từ tổ chức. Trong đó thì thưởng và ghi nhận cùng với sự hỗ trợ từ quản lý
là hai yếu tố chiếm tỷ lệ lớn nhất gây ảnh hưởng tới thái độ và hiệu quả làm việc của
nhân viên kĩ thuật trong công ty. rủi ro nhân sự tại công ty của mình. Ngoải ra, một
vài các giải pháp trong nhân sự được đưa ra để công ty có cơ sở tham khảo dựa trên
các thông tin thu thập được từ các nhân viên của ba chi nhánh chính.

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân sự và quản trị rủi ro là hai đề tài với các định nghĩa phức tạp có thể dẫn
tới những lý thuyết chung khác. Tuy nhiên, đây lại chính là mối liên kết quan trọng
giữa các giá trị trong hoạt động kinh doanh của một tổ chức.
Quản trị được các rủi ro có thể xảy ra trong một tổ chức là một yếu tố vô cùng
quan trọng, nó giúp tổ chức có thể vận hành hiệu quả và ổn định. Quản trị rủi ro
chính là tầm nhìn dài hạn tại tất cả các mức độ kinh doanh khác nhau, một điều
không thể thiếu được trong nền kinh tế hiện đại ngày nay. Do đó, tổ chức mà có
chiến lược quản trị rủi ro tốt sẽ có khả năng điều chuyển những bất lợi thành lợi thế
trong kinh doanh. Cho dù đó có là một rủi ro nhỏ cũng phản ánh những yếu tố (tư
chất lãnh đạo, trung thực và sự minh bạch) của hoạt động kinh doanh sẽ giúp tổ
chức vượt qua được những thử thách.
Tuy nhiên, quản trị rủi ro mà không xem xét đến yếu tố con người sẽ là một
thiếu sót. Điểm nhấn mạnh trong sách “Chiến lược quản trị rủi ro” (2008) của
Damodaran là “Kiểm soát được rủi ro tốt chính là điều cần thiết cho hoạt động kinh
doanh và đó chính là trách nhiệm của mọi cá nhân”. Không chỉ bộ phận nhân sự
chịu trách nhiệm quản trị rủi ro về con người, mà nó là sự tham gia của tất cả các
thành viên trong tổ chức. Đó là điều hiển nhiên, khi mọi quyết định tại các bộ phận
chức năng đều có các rủi ro tiềm ẩn. Văn hóa của quản trị rủi ro chính là việc truyển
đạt thông tin một cách minh bạch, chia sẻ các thông tin với các bên liên quan là một
điều không hề đơn giản trong quản lý. Nhằm tránh được những rủi ro trong hoạt
động, thì tất cả mọi người phải làm việc cùng với nhau và có nhận thức tốt về vấn
đề kiểm soát các rủi ro diễn ra xung quanh.
Đề tài này khi được nghiên cứu dựa trên cơ sở thực tiễn của công ty sẽ giúp
đưa ra được phương hướng để hỗ trợ các nhà quả lý lập được chiến lược quản lý các
rủi ro liên quan tới nhân viên của mình.

2
2. Sơ lược về tình hình nghiên cứu
Các nghiên cứu ở trong nước mới dừng lại ở các học thuyết về quản trị nhân
sự. Phát triển kinh tế những năm sau chiến tranh liên quan tới vai trò của các yếu tố
khoa học-kỹ thuật, với hiện đại hóa kỹ thuật sản xuất, đòi hỏi phải tiếp tục phát triển
hình thức xã hội hóa lao động, ý nghĩa hợp tác tăng lên, nhất là trong lĩnh vực
nghiên cứu khoa học, đồng thời cũng làm mâu thuẫn của quản trị nhân lực truyền
thống tăng lên. Do điều kiện lao động đơn điệu, cường độ lao động tăng, sử dụng
lao động quá mức cho phép…dẫn đến thái độ thờ ơ, bỏ việc của người lao động
trong doanh ngiệp. Nhiều các nghiên cứu đã thử nghiệm để thu hút mọi người lao
động, xóa đi thái độ làm việc lạnh nhạt, giảm thiểu các rủi ro trong quản lý nhân sự.
Các nghiên cứu tập trung vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực, nghiên cứu các
hoạt động dự báo nhu cầu về nhân lực của tổ chức và hoạch định những bước tiến
hành để đáp ứng số lượng, chất lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế
hoạch kinh doanh. Phân tích và thiết kế các công việc, vạch rõ những nhiệm vụ và
trách nhiệm thuộc về công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc
khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn
thành nó. Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực, nghiên cứu việc thu hút, sắp
xếp, bố trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong doanh nghiệp.
Tạo động lực lao động, vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại người lao
động cũng như về phía tổ chức, xã hội và các phương hướng tạo động lực cần quan
tâm. Đánh giá thực hiện công việc, làm cơ sở cho việc thuê mượn, sa thải, trả thù
lao cho người lao động. Đào tạo và phát triển, đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh
doanh, đồng thời đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động. Đãi ngộ và phúc lợi,
có tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho doanh nghiệp, củng cố lòng trung
thành của nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ tổ chức, rời bỏ doanh nghiệp.
Quan hệ lao động, nghiên cứu những vấn đề về quyền, quyền lợi nghĩa vụ của người
sử dụng lạo động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thỏa ước lao
động tập thể.
Về mặt khoa học, tuy chưa có nghiên cứu nào cụ thể về quản trị rủi ro nhân
sự. Nhưng các nhà quản lý hay các công ty lớn ở Việt Nam đã bắt đầu hình thành

3
các bộ phận trong phòng nhân sự, chuyên phụ trách quản trị vấn đề rủi ro về mặt
nguồn lực nhân sự của công ty. Về mặt thực tiễn, nhiều đơn vị làm rất tốt để phối
hợp giữa các phòng ban trong công ty, bộ phận tuyển dụng và người lao động để
tìm được tiếng nói chung. Làm hài hòa các mối quan hệ trong công việc và con
người, nhằm đảm bảo các lao động đều thỏa mãn được quyền lợi cá nhân và quyền
lợi tập thể.
Hiện nay trên thế giới, vẫn chưa có nghiên cứu chuyên sâu về quản trị rủi ro
nhân sự. Phần quản trị rủi ro trong nhân sự chỉ là một chủ đề nhỏ, được đề cập tới
trong các nghiên cứu về quản trị nhân sự. Các học thuyết đưa ra vẫn còn khá chung,
chỉ một vài các bài nghiên cứu khoa học của các nhà quản trị nhân sự có đi sâu vào
các phương pháp giúp doanh nghiệp lên kế hoạch để giải quyết các rủi ro có thể xảy
ra trong hệ thống nhân sự của mình.
Theo như Flouris và Yilmaz (2010) thì các phương thức tiếp cận quản trị rủi
ro truyền thống được nhìn nhận là các phương thức kém hiệu quả nếu áp dụng trong
kinh doanh. Dưới cách thức tiếp cận từ phía các chuyên gia về nhân sự, thì rủi ro về
con người được chia nhỏ ra để quản lý ở các phòng chức năng khác nhau. Với sự
thay đổi về yêu cầu công việc của phòng nhân sự, thì tại các tổ chức doanh ngiệp,
cán bộ nhân sự sẽ thực hiện truyền bá các thông tin trên toàn công ty. Khi đó, nếu
công ty muốn tổ chức các kế hoạch để quản trị rủi ro về nhân sự, các thông tin sẽ
được công khai tới các phòng ban và nhân viên trong toàn hệ thống. Quản trị rủi ro
nhân sự nên bao gồm cả quản trị rủi ro trong thương mại. Quản trị rủi ro sẽ là một
phần của quản lý nhân sự và sẽ được nhìn nhận một cách thấu đáo, các chính sách
sẽ được áp dụng từ phía tổ chức, chứ không thực hiện riêng lẻ từ từng bộ phận chức
năng. Quản trị rủi ro nhân sự, nhìn ở một góc độ khác, thì chính là các chiến lược
đảm bảo các phòng ban định hướng hành động của mình theo chiến lược chung của
toàn công ty (theo Tayerb, 2004). Coi trọng sự đóng góp của các nhân viên trong
kết quả đạt được của toàn công ty, nhân viên chính là chìa khóa trong các chiến
lược quan trọng của mọi tổ chức doanh nghiệp.
Các nội dung trên đều có quan hệ hợp tác qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi
hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó làm

4
thành hệ thống, cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa những người làm
việc trong tổ chức, tạo nên đòn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của
từng người, nối kết những cố gắng của từng người thành những cố gắng chung cho
mục tiêu chất lượng và hiệu quả làm việc của tổ chức. Chính các mối quan hệ này
cũng là một trong những nguyên nhân gây ra rủi ro, nếu không được quản trị tốt, dự
đoán và có phương pháp xử lý kịp thời, chúng sẽ thành mối trở ngại gây nên hậu
quả nghiêm trọng cho tổ chức về mặt quản lý nhân sự của mình. Việc dẫn đến
những tổn hại về mặt kinh doanh, ảnh hưởng đến cấu trúc của tổ chức là việc không
thể tránh khỏi.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quản trị rủi ro nhân sư tại công ty TNHH Schindler
Việt Nam tại Hà Nội
Phạm vi nghiên cứu: Về mặt không gian, luận văn sẽ tập trung khảo sát tại
các công trường lắp đặt thang máy ở ba thành phố lớn là Hà Nội, Hồ Chí Minh và
Đà Nẵng trong khoảng thời gian từ năm 2016 tới 2017 của công ty Schindler Việt
Nam.
4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện
hệ thống quản trị rủi ro nhân sự của công ty TNHH Schindler Việt Nam,
Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích trên, luận văn sẽ thảo luận các nhiệm vụ sau:
• Nghiên cứu các lý luận chung về quản trị rủi ro nhân sự.
• Khảo sát nhân viên và quản lý để đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng chính tới
nhân sự tại công ty TNHH Schindler Việt Nam, chỉ rõ các vấn đề lớn ảnh
hưởng tới hoạt động quản trị rủi ro nhân sự tại công ty.
• Đề xuất ra các giải pháp nhằm củng cố quản trị rủi ro nhân sự ở công ty, từ
đó tìm được phương pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên.
5. Phương pháp nghiên cứu
Với các khảo sát sơ cấp, người viết sử dụng các công cụ như email, phỏng
vấn và khảo sát trực tiếp các đối tượng ở trên ba địa bàn chính. Thực tế, chưa có

5
một môn khoa học nào tập trung riêng cho việc phân tích quản trị rủi ro trong nhân
sự. Đa số, các môn học chỉ tập trung vào các phương pháp quản trị rủi ro nói riêng
cho các mảng hoạt động trong một công ty hoặc quản trị nhân sự nói chung ở các
tập đoàn. Việc phân tích ở bài luận này cần sử dụng lý thuyết chung của cả quản trị
rủi ro và quản trị nhân sự.
Đối với các dữ liệu khảo sát được qua bài khảo sát, người làm có sử dụng các
phương tiện truyền thông để thu thập được các dữ liệu từ đối tượng được khảo sát là
các kĩ thuật viên của công ty trên ba thành phố lớn Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đà
Nẵng. Các số liệu thu thập được đã được phân tích để sắp xếp lại các yếu tố thông
qua phương pháp phân tích dữ liệu SPSS. Sử dụng phương pháp phân tích hồi quy
tuyến tính để lọc các kết quả dữ liệu cho bài luận văn, phương pháp tổng hợp, so
sánh các thông tin cũng được áp dụng linh hoạt. Phương pháp chuyên gia (phỏng
vấn) áp dụng để lọc ra các yếu tố cho bài luận văn tập trung vào từ lý thuyết chung
(phỏng vấn ban giám đốc và giám đốc nhân sự, giám đốc kĩ thuật của công ty).
6. Bố cục của luận văn
Luận văn có 80 trang, 20 bảng biểu và 8 hình, ngoài lời mở đầu, phần kết
luân, các danh mục tham khảo. Nội dung luận văn được chia ra làm 03 chương sau:
Chương 1: Lý luận chung về quản trị rủi ro nhân sự.
Chương 2: Nghiên cứu thực trạng quản trị rủi ro nhân sự của công ty TNHH
Schindler Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp kiến nghị cho việc quản trị rủi ro nhân sự tại công ty
TNHH Schindler Việt Nam.

6
CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO
NHÂN SỰ
1.1 Tổng quan về quản trị rủi ro nhân sự
1.1.1 Khái niệm về quản trị rủi ro nhân sự
Theo các khái niệm cũ, quản trị nhân sự và quản trị rủi ro là hai hệ thống
nghiên cứu hoàn toàn tách biệt; các hệ thống riêng lẻ này khá khác nhau và ít có hỗ
trợ nhau trong hoạt động quản lý. Tuy nhiên, cả hai chức năng này đều bắt đầu đưa
ra nhiều chiến lược và cách tiếp cận lý thuyết của nhau khiến cho sự cách biệt đã
dần biến mất.
Cả quản trị rủi ro và nhân sự đều không có được sự tập trung nghiên cứu cần
thiết vào những nguy cơ tiềm ẩn trong nhân sự. Thông thường, các chuyên gia
thường tập trung vào nguyên nhân của các rủi ro, như thiên tai, bệnh tật hay các
biến đổi tự nhiên và đưa ra các giải pháp cho các vấn đề đó. Ervan (2012) đã lập
luận rằng việc xử lý các rủi ro từ phía tài chính, an toàn… thì rủi ro nhân sự thường
ít được chú ý tới. Trên thực tế, các rủi ro từ nhân sự lại gây ra những hậu quả lớn
nhất trong hệ thống kinh tế. Do đó, tầm quan trọng của quản trị rủi ro nhân sự cần
được nhấn mạnh, bởi vì: lý do đầu tiên là nhân viên hay nhân lực trong một công ty
chính là nguồn lực chính trong tổ chức, mọi thành công của tổ chức đều có sự đóng
góp của các nhân viên này. Nhân sự ảnh hưởng tới các quyết định sản xuất, tài
chính và marketing. Con người chính là nguồn gốc của các rủi ro và liên quan tới sự
thành công của hệ thống kinh doanh. Lý do thứ hai, mọi tác động tới năng suất làm
việc vì lý do nhân sự sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn tới toàn bộ tình hình hoạt động
của công ty.
Trong lịch sử nghiên cứu quốc tế, rất nhiều tổ chức đã đặt quản lý nhân sự
như một trung tâm để quản lý tài chính công ty. Tuy nhiên, nguồn nhân lực chính là
thành phần cơ bản cho sự thành công của các tổ chức. Nếu các rủi ro nhân sự được
quan tâm, khả năng tồn tại của tổ chức sẽ được nâng cao. Trong các nghiên cứu, rủi
ro nhân sự có ý nghĩa khác nhau với từng người. Khi định nghĩa về rủi ro liên quan
đến nhân sự, Markel và Barclay đã đưa ra mô hình kiểm tra (2007) để thể hiện mối

7
quan hệ về lợi ích giữa nhân viên, người sử dụng lao động và các bên liên quan
khác trong hoạt động:
Bảng 1.1 So sánh về mối quan hệ lợi ích giữa các bên
Người sử dụng lao động
Đảm bảo nhân viên làm được việc
Đảm bảo năng suất lao động
Các luật lệ thông thường của công ty
Phân tích tài chính/lợi nhuận
Biểu quyết
Môi trường làm việc
Người lao động
Sự phân biệt đối xử
Quyền cá nhân
Đồng thuận
Các thông tin từ người sử dụng lao động
Các mô tả công việc
Các bên liên quan khác
Các công ty bảo hiểm
Các cơ quan pháp luật
Các cơ quan thí nghiệm
Nhóm luật sư
Tổ chức công đoàn
Bảng trên thể hiện các đối lập về lợi ích và những áp lực từ yếu tố bên ngoài
xung quanh việc quản trị rủi ro nhân sự. Mặc dù mỗi một bên đều mong muốn có
được lợi ích riêng cho mình, nhưng phòng nhân sự cần phải có cái nhìn tổng quan
về các lợi ích này. Do đó, với các nhân viên nhân sự, quản trị rủi ro nhân sự cần
phải bao quát rộng tới tất cả các nhân viên, người sử dụng lao động và các bên liên
quan ngoài doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thực tế, quản trị rủi ro nhân sự có rất
nhiều cách hiểu cho các nhân viên phòng nhân sự thực hiện và đôi khi có những
cách nhìn nhận chưa thực sự thấu đáo về vấn đề này.
Có khá ít các nghiên cứu về rủi ro nhân sự; hiện tại, chưa có một định nghĩa
chính thức nào về quản trị rủi ro nhân sự. Theo định nghĩa của Smith (2002) – tác
giả đã cố gắng xây dựng nên định nghĩa về chủ đề này, thì “quản trị rủi ro nhân sự
là một chuỗi các hoạt động qua đó các nhà phụ trách về nhân sự hoặc các quản lý
trực tiếp đã nhận diện được các rủi ro tiềm ẩn trong suốt quá trình quản lý con
người”.

8
Một số những khái niệm về rủi ro, theo trường phái cổ điển thì rủi ro là
những thiệt hại mất mát, nguy hiểm hoặc các yếu tố liên quan đến nguy hiểm, khó
khăn hoặc điều không chắc chắn có thể xảy ra cho con người. Theo trường phái
trung hòa thì rủi ro lại là những bất định có thể đo lường được, có thể mang tính tích
cực hoặc tiêu cực (mất mát, tổn thất, nguy hiểm nhưng cũng có thể là cơ hội).
Quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học và có hệ thống
nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất mát,
những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro đồng thời tìm cách biến rủi ro thành những cơ
hội thành công. Rủi ro xuất hiện ở mọi nơi trong cuộc sống, luôn đe dọa cuộc sống
của con người. Do vậy con người luôn quan tâm và tìm cách đối phó với rủi ro
nhằm ngăn ngừa giảm thiểu rủi ro. Thuật ngữ “quản trị rủi ro” bắt đầu xuất hiện phổ
biến từ những năm 50 của thế kỷ trước, tuy nhiên khái niệm về nó đã từng được đề
cập trước đó khá lâu, vào năm 1916 trong tác phẩm của Henri Fayol, một nhà quản
trị học nổi tiếng người Pháp. Tuy xuất hiện sớm như vậy, nhưng cho đến nay, quan
niệm về quản trị rủi ro vẫn chưa hoàn toàn thống nhất. Quản trị rủi ro có thể hiểu
một cách đơn giản là “quản trị các sự kiện không dự đoán được, các sự kiện đã gây
các hậu quả bất lợi”.
Sự kết hợp giữa quản trị rủi ro và rủi ro nhân sự đưa ra được khái niệm về
quản trị rủi ro nhân sự như sau: “Quản trị rủi ro nhân sự là những hoạt động mà nhà
quản trị tiến hành để hạn chế những rủi ro (tổn thất) về nguồn nhân lực. Các hoạt
động cơ bản đó là: nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro và kiểm soát rủi ro. Như vậy để
quản trị rủi ro nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì nhà quản trị phải tìm hiểu, phân
tích, đánh giá những nhân tố gây ra rủi ro về nhân sự và từ đó chuẩn bị những hành
động thích hợp để hạn chế các rủi ro đó ở mức thấp nhất”.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị rủi ro nhân sự
Như đã nêu ở trên, hiện tại không có nhiều nghiên cứu về mặt quản trị rủi ro
nhân sự; do đó, hiện tại cũng không có nhiều mức khung, hướng dẫn hay danh sách
để giải thích về quy trình của quản trị rủi ro nhân sự. Theo mô hinh Mayer (2010)

9
thì chỉ có một vài hướng dẫn cụ thể để định hướng cho quản trị viên vượt qua được
các rủi ro trong quá trình quản lý:
Hình 1.1 Mô hình Mayer (2010)
(Nguồn: Theo internet http://www.efqm.org/)
Đây chính là khung trong phát triển hệ thống và lên kế hoạch cho quản trị rủi
ro nhân sự trong tổ chức. Sơ đồ khung trên dùng để xác định các cấp độ rủi ro nhân
sự trong tổ chức. Các hệ số trong đánh giá rủi ro nhân sự đưa ra các cách lập kế
hoạch cơ bản, kiểm soát và cải tiến chương trình quản trị rủi ro nhân sự.
Khối bên trái của sơ đồ miêu tả nguồn lực của tổ chức cần có, dùng để đưa ra
các phương án quản lý các rủi ro trong nhân sự. Nó bắt đầu với các yếu tố rủi ro về
quản lý (10%). Các quản lý cấp cao và phòng nhân sự trong tổ chức phải chịu trách
nhiệm về các rủi ro trong khâu quản lý. Điều đó có nghĩa là các hoạt động của
phòng nhân sự sẽ được chi phối bởi các đánh giá từ rủi ro nhân sự bởi các quản lý
cấp cao. Do đó, các yếu tố rủi ro về quản lý con người sẽ được giới thiệu bởi giám
đốc nhân sự về các cấp rủi ro về phong cách quản lý trong tổ chức. Có một điều khá
hiển nhiên cần phải được nhìn nhận là sự quan trọng của các quản lý trực tiếp trong
quá trình hoạt động của tổ chức.
Ô thứ hai trong sơ đổ, thể hiện sự quan trọng của “Con Người” trong quá
trình đưa ra đánh giá rủi ro nhân sự. Con người chính là yếu tố mang lại rủi ro hàng
ngày, mặc dù là tích cực hay tiêu cực. Nếu có sự chủ động trong quản lý, yếu tố con

10
người sẽ tạo ra và thực hiện các quy tắc quản trị rủi ro. Tuy nhiên, các quy tắc trong
quản trị rủi ro không diễn ra một các tự nhiên: nó đòi hỏi cần phải có sự gây dựng ra
các chính sách về quản trị rủi ro nhân sự và các chiến lược trong quản trị ở công ty.
Ô tiếp theo, tổ chức cần phải có những thành viên tham gia vào quá trình
quản trị rủi ro nhân sự, cả trong và bên ngoài tổ chức. Bên trong, tổ chức cần có sự
phối hợp nhuần nhuyễn giữa các phòng ban với nhau để quản trị rủi ro. Bên ngoài,
tổ chức cần sử dụng những mối quan hệ với các đối tác quan trọng, để có được
những thông tin chính xác, nhằm hỗ trợ thêm cho các quản lý nhân sự tại phòng
nhân sự. Các yếu tố trong quy trình quản trị rủi ro nhân sự nằm ở trung tâm của sơ
đồ, các quy trình và các hành động phải đảm bảo quản lý các yếu tố rủi ro. Khi mà
tổ chức phát triển các nguồn lực để quản trị rủi ro (ô ở phía bên tay trái của sơ đồ),
thì tổ chức đó sẽ sẵn sàng đương đầu với các rủi ro. Doanh nghiệp cần tự nâng cao
khả năng phục hồi của mình để có thể kiểm soát được các yếu tố rủi ro về nhân sự,
và sau đó sẽ đưa ra được những kế hoạch về quản lý (ô cuối cùng). Một điều quan
trọng là nếu công ty có sự chuẩn bị kĩ càng về nguồn lực thì tổ chức sẽ dễ dàng đạt
được thành tựu trong quá trình quản trị rủi ro nhân sự của mình. Do đó, mỗi một
quy trình trong sơ đồ được liên kết với nhau thành một khối, cùng với mũi tên dưới
cùng thể hiện mức độ thành công của quy trình phụ thuộc vào việc đổi mới và
không ngừng học hỏi các phương án quản trị rủi ro nhân sự.
1.1.3 Các loại hình và yếu tố trong rủi ro nhân sự hay gặp
Như đã trình bày ở trên, rủi ro nhân sự có ý nghĩa khác nhau với từng cá
nhân và tổ chức. Do đó, khi tìm hiểu các hình thức về rủi ro nhân sự, các doanh
nghiệp khác nhau, các cá nhân khác nhau sẽ đưa ra các hình thức khác nhau. Các
nghiên cứu cũng đưa ra nhận định là mỗi nhân viên trong tổ chức có thể được coi là
một nhân tố rủi ro, hay một cách gọi khác là “rủi ro trong quá trình vận hành”. Các
nghiên cứu của Merna (2008) cũng tổng kết lại thì rủi ro liên quan đến nhân sự bao
gồm cả sự liêm chính, sự tự tin ở mức độ cao dẫn tới khó thay đổi trong quản lý,
tuyển dụng và chi phí giữ người trong công ty, sự lạc hậu, nâng cấp kĩ năng cho
nhân viên, tuổi tác nhân viên, chuyển việc trong cùng ngành cũng gây ảnh hưởng

11
tới hoạt động của công ty. McDonald (2001) cũng đã nêu ra những rủi ro nhân sự
hay xuất hiện trong hệ thống của tổ chức bao gồm:
➢
Quản trị nhân tài
➢
Kế hoạch thay thế
➢
Văn hóa quản lý cấp cao
➢
Các quy định trong tổ chức
➢
Chế độ đãi ngộ nhân viên
➢
Các khóa đào tạo và phát triển con người
CIPD – hiệp hội phát triển kĩ năng con người – 2006 đã đưa ra những hình thức rủi
ro nhân sự hay gặp như trong môi trường văn hóa làm việc, tạo động lực làm việc
cho nhân viên, các quy định làm việc trong công ty, nguồn lực công ty, phát triển
con người, các chi phí và hiệu suất, các chế độ đãi ngộ với nhân viên như bản sau:
Bảng 1.2 Các yếu tố liên quan đến quản trị rủi ro nhân sự
Hình thức Các yếu tố ảnh hưởng Loại rủi ro
- Kĩ năng lãnh đạo Dẫn đến rủi ro về
- Văn hóa lãnh đạo
sự hội nhập trong
Văn hóa - Cách đặt các chỉ tiêu và thưởng cho nhân
viên
văn hóa làm việc
- Phong cách lãnh đạo tại công ty
- Văn hóa làm việc
- Nhận biết được sự khác biệt trong văn
hóa giữa các nhân viên
- Sự trung thực và năng động của nhân
viên
- Cách sắp xếp hiệu quả lao động để đón
nhận các cơ hội mới
- Quan tâm tới môi trường xã hội

- Thương hiệu và danh tiếng Dẫn tới việc nhân

12
- Sự trung thành của nhân viên viên không còn
- Sự thay đổi trong ban quản lý động lực làm
Tạo động - Các công ty cung cấp lao động bên ngoài việc, tỷ lệ xin
lực cho - Sự thay đổi trong cấp quản lý nhân sự nghỉ việc sẽ tăng
nhân viên - Mối quan hệ của công đoàn cao
- Mối quan hệ trong ngành và các hoạt
động liên quan
- Chế độ y tế và an toàn Các nhân viên sẽ
- Các quy định mới ban hành trong tổ thiếu tính sáng
Các quy chức tạo và chủ động
định - Các tranh chấp giữa các nhân viên trong công việc
- Công bằng trong đối xử giữa các nhân
viên
- Các yêu cầu về quy tắc ứng xử trong
công ty
- Khó khăn trong tuyển dụng các vị trí Dẫn tới sự thiếu
Nguồn quan trọng linh hoạt trong
nhân lực - Chế độ giữ nhân viên tuyển dụng và
- Các kĩ năng hiện tại của nhân viên còn khó có khả năng
hạn chế giữ được người
- Kĩ năng lãnh đạo còn yếu kém tài
- Kế hoạch sắp xếp nhân lực Động lực làm
- Tuyển dụng tài năng và kế hoạch người việc của nhân
kế nhiệm viên sẽ giảm.
- Lên kế hoạch phát triển nhân sự và tập Không phát triển
Phát triển trung đào tạo nhân lực cho tương lai được nguồn nhân
con người - Hoạch định phương hướng phát triển cho lực hiện có cho sự
nhân viên phát triển trong
- Phát triển những kỹ năng cần thiết tương lai.
- Kĩ năng lãnh đạo

13
- Có quỹ hỗ trợ nhân viên Giảm khả năng
- Các kế hoạch về bảo hiểm phát triển của
Chi phí và - Chế độ nghỉ ốm và nghỉ phép hàng năm doanh nghiệp.
hiệu quả - Quản lý năng suất lao động Các chính sách
lao động - Đặt mục tiêu về tài chính hợp lý cho nhân viên
không hấp dẫn
- Chế độ về sức khỏe và an toàn Giữ chân được
- Kế hoạch phát triển kinh doanh những nhân viên
Đãingộ - Các chương trình nâng cao đời sống có kinh nghiệm
nhân viên nhân viên giảm và không
- Cung cấp các chế độ đãi ngộ về sức khỏe thu hút được nhân
- Các quy chế và tình hình xã hội ổn định viên trẻ khác.
tại khu vực làm việc
Khả năng ra quyết định cũng là một kĩ năng cơ bản cần có trong thương mại.
Nói một cách đơn giản, quyết định là sự lựa chọn giữa các khả năng có thể xảy ra.
Các khả năng có thể xảy ra bao gồm cả rủi ro và cơ hội. Việc lập kế hoạch để dễ
dàng hơn trong việc đưa ra quyết định chính là chiến lược. Mintzberg (1987) đã đưa
ra định nghĩa chiến lược từ năm phần (5P) để đảm bảo nhìn nhận vấn đề một cách
tổng quan. Do đó, chiến lược có thể nhìn nhận như một kế hoạch (như một hướng
dấn để giải quyết vấn đề), như một thủ thuật (đưa ra các bước kế hoạch để giành
được thế thượng phong), như một khuôn mẫu (để có được cách làm việc theo tiêu
chuẩn), là nhận thức (các thức tiếp cận vấn đề minh bạch và rõ ràng), là một vị trí
(được coi trọng trong hệ thống tổ chức một cách chính quy).
Một số những ví dụ về quản trị rủi ro nhân sự đã có ở một số công ty như
Lehman Brothers. Công ty đã phân tích số liệu từ 2006, một số kết quả lấy từ
khoảng thời gian công ty bị phá sản tới năm 2008. Lehman Brothers là một công ty
lớn về tài chính, nó bị phá sản từ 15 tháng 9 năm 2008 do việc quản trị rủi ro tại
công ty không hiệu quả. Mặc dù công ty đã có kế hoạch trước đó, để nhận biết các
rủi ro và đã thông báo tới từng cấp quản lý của mình. Công ty này chia hoạt động
của mình ra làm ba khu vực: thị trường thành phố lớn, đầu tư vào hệ thống ngân

14
hàng và quản lý quỹ. Kinh doanh mở rộng cũng đồng nghĩa với việc rủi ro càng
tăng lên. Lehman đã sử dụng phương pháp ERM – quản trị môi trường nhân lực để
phát hiện ra các rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động của mình. Tuy vậy, công ty này cũng
sử dụng thêm các công cụ tài chính để kiểm soát rủi ro tốt hơn. Tuy nhiên, họ vẫn
đã bị phá sản, các chứng cứ đã chỉ ra trong văn hóa quản trị rủi ro của họ là họ đã để
việc đầu tư vào thị trường chứng khoán quá mạnh từ 26.7 lần lên tới 30.7 lần chỉ
trong một năm. Hơn nữa, công ty này đã đẩy mạnh đầu tư vào thị trường nhà đất,
tăng 65%, chính việc này đã dẫn tới việc thất thoát lớn nhất cho Lehman Brothers.
Việc kiểm soát rủi ro là rất khó với một công ty đẩy mạnh phát triển chỉ trong thời
gian rất ngắn như vậy. Chỉ dựa vào văn hóa quản trị rủi ro và cơ sở hạ tầng còn nhỏ,
Lehman Brothers rất khó có thê bắt kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của mình.
Hơn nữa, theo chỉ số thống kê, chỉ trong vòng 5 năm, số lượng nhân viên của công
ty tăng từ 16,188 tới 28,556 nhân viên. Phương pháp tuyển dụng của công ty cũng
là một điều cần đáng quan tâm, việc tuyển dụng không hiệu quả hay không quan
tâm tới vấn đề rủi ro sẽ đem lại kết quả không mong muốn. Về vấn đề đào tạo,
Lehman Brothers có tuyển dụng các chuyên gia về lĩnh vực này để hỗ trợ công ty
trong việc đào tạo kĩ năng mềm cho các nhân viên cấp cao. Các đánh giá cho thấy
45% nhân viên quản lý của công ty này đã nâng cao được kĩ năng quản lý, kĩ năng
lãnh đạo của mình trong vòng hai năm từ ngày mới gia nhập công ty. Ngoài ra,
Lehman Brothers còn khá tập trung vào việc tạo động lực cho nhân viên của mình.
Các nhân viên được điều phối công việc trong các phòng ban, các vùng miền, các
công ty con trong tập đoàn để đảm bảo họ tìm được đúng người cho đúng công việc.
Các nhân viên và giám đốc được thưởng cổ phiếu của công ty nếu họ đạt chỉ tiêu,
các chế độ thưởng cũng được áp dụng để nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.
Các chế độ về bảo hiểm y tế, sức khỏe, chế độ giữ nhân viên được áp dụng tốt trong
toàn tập đoàn. Tuy nhiên, chỉ do xung đột cá nhân trong ban lãnh đạo cấp cao,
người quản lý cấp cao chính yếu đã nghỉ việc. Như Michael Gelband, người quản lý
quỹ lương của Lehman đã nghỉ việc vào tháng 5 năm 2007. Hay Alex Kirk, người
quản lý cấp cao trong sản phẩm, cũng đã rời công ty vào 2007. Thêm vào đó, trong

15
ban quản trị rủi ro câp cao của công ty, có xuất hiện nhiều dấu hiệu khó khăn trong
khâu giao tiếp truyền đạt giữa các phòng ban và ban giám đốc.
Phương pháp tiếp cận hệ thống được nghiên cứu bởi Tapia, 2003. Trong tổ
chức, thường thì quản lý nhân sự và nhận diện rủi ro được tiếp cận độc lập với nhau;
tuy nhiên, kết quả của chúng lại ảnh hưởng tới nhau và tới toàn tổ chức. Tapia đã
đưa ra được phương hướng tiếp cận tới các kiểu mô hình rủi ro đề cập bên trên. Hệ
thống của tổ chức được tạo nên bởi nhiều những hệ thống phòng ban chức năng,
như nhân sự, marketing, phòng sản xuất, phòng kế toán, tài chính, vv. Trong cùng
một tổ chức, quản lý nhân sự là phòng vô cùng quan trọng trong toàn hệ thống. Rõ
ràng, nếu phòng nhân sự không thể nhận diện được các rủi ro hiện hữu từ tổ chức,
thì các vấn đề có thể sẽ được nảy sinh ra từ các phòng ban chức năng, và sau đó sẽ
là toàn hệ thống. Việc định hướng liên kết giữa các phòng ban cần được ưu tiên hơn
so với tầm quan trọng của từng phòng ban riêng lẻ. Do đó, quản trị rủi ro nhân sự
cần bắt đầu từ những điều ảnh hưởng tới hoạt động, sản xuất, hình ảnh và cơ hội của
tổ chức.
Quản trị rủi ro nhân sự được coi như quản trị rủi ro của toàn hệ thống của tổ
chức, nó bao trùm toàn bộ các hoạt động diễn ra hàng ngày trong doanh nghiệp, các
mối liên hệ bên ngoài và sự phát triển nhân sự của công ty. Lý do có sự tồn tại rủi ro
của hệ thống là do hiệu suất lao động kém, mang lại lợi nhuận không như mong
muốn. Một phần của việc tiếp cận các vấn đề trong quản trị rủi ro của hệ thống là do
thiếu sự kiểm soát các phòng ban chức năng. Các quản trị rủi ro về nhân sự thường
ít được nghiên cứu hơn cũng là vì lý do này, các vấn đề liên quan tới quản trị rủi ro
và quản lý nhân được xem như một chức năng riêng lẻ trong hệ thống của một
doanh nghiệp. Mối liên kết giữa việc điều phối quản lý nhân sự và phát hiện các rủi
ro trong tổ chức cần phải được chú trọng hơn và chính mối liên kết này sẽ thể hiện
sự tiếp cận vấn đề từ cấp độ tổ chức của một doanh nghiệp. Thêm vào đó, một công
ty thường yêu cầu nhân viên của mình cống hiến toàn bộ giá trị của mình, và công
ty đó cần phải quản lý được sự rủi ro trong quá trình thực hiện công việc của nhân
viên. Bắt đầu từ lúc nhân viên đó được tuyển dụng, cho tới khi nhân viên đó kết

16
thúc sự nghiệp của mình tại công ty. Nói một cách khác, nhân sự cần quản lý và
phát hiện rủi ro một cách có hệ thống trong suốt quá trình hoạt động của công ty.
Thực tế, tầm quan trọng và ảnh hưởng của việc quản trị rủi ro nhân sự trên hệ
thống chưa được nhận thức hoặc được đo lường một cách đúng đắn. Một chiến lược
quản lý hiệu quả thì các rủi ro cần phải được nhìn nhận tổng quát, chính xác và có
hệ thống. Do đó, việc các phòng ban chức năng cần phải luôn học hỏi các chiến
lược và có những cách tiếp cận vấn đề một cách tổng quan. Ngoài ra, việc liên kết
hiệu quả giữa các phòng ban là vô cùng quan trọng để có thể nâng cao tầm nhìn và
hiểu biết về vấn đề trong lúc lập phương án cho việc kiểm soát các rủi ro hiện hữu
tại công ty.
Các kĩ năng cần thiết trong việc lên phương án chiến lược cho quản trị rủi ro
nhân sự là điều cần phải được chú trọng. Theo Erven (2003), mọi kĩ năng trong
quản lý như kĩ năng lãnh đạo, kĩ năng giao tiếp, kĩ năng tạo động lực làm việc cho
nhân viên hay quản lý những xung đột trong công việc, vv…cần phải được áp dụng
nhuần nhuyễn trong công việc quản trị rủi ro cho nhân lực.
Kĩ năng lãnh đạo là điều vô cùng quan trọng, đặc biệt trong trường hợp muốn
đẩy cao tinh thần làm việc. Tất cả các nhân viên nhân sự và các quản lý trực tiếp
phải có trách nhiệm trong việc lãnh đạo nhân viên theo định hướng công ty. Tuy
nhiên, kĩ năng lãnh đạo lại là một trong những kĩ năng không dễ dàng được đào tạo.
Kĩ năng giao tiếp cũng quan trọng trong việc quản lý nhân sự hiệu quả. Trong các
xung đột về mặt nhân sự, thì thông tin chính xác, lắng nghe và sử dụng những phản
hồi là điều đặc biệt quan trọng. Hơn nữa, những mối quan hệ cá nhân, quá trình
phỏng vấn, xây dựng mối quan hệ trong ban quản lý và với nhân viên, phong cách
truyền đạt và đào tạo, cách giải quyết xung đột và các hình thức kỉ luật là những kĩ
năng cần thiết trong giao tiếp. Thêm vào đó, việc tất cả các quản lý đều phải cố
gắng lỗ lực tìm phương hướng tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình. Tạo
động lực cho nhân viên không chỉ giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra – nó còn
giúp chính bản thân các nhân viên đạt được mục tiêu riêng của họ trong con đường
phát triển sự nghiệp.

17
Người quản lý nên hiểu rõ nhân viên và đáp ứng những nhu cầu mà nhân
viên cần, đảm bảo sự công bằng và cố gắng thúc đẩy nhân viên làm việc với các tác
động tiêu cực ở mức tối thiểu. Ngoải ra, việc quản trị xung đột là điều quan trọng
trong toàn nhân viên, giữa các nhân viên và ban giám đốc, giữa các nhà quản lý với
nhau. Các nhà quản lý cần cố gắng học hỏi để đương đầu với các xung đột hơn là
việc cố gắng tránh xa khỏi chúng. Trốn tránh các xung đột, chỉ làm cho công việc bị
trì trệ, tinh thần kiệt quệ và làm nản lòng nhân viên. Chiến lược trong quản trị xung
đột sẽ giúp các nhà quản lý chuẩn bị tốt hơn trong việc nhận diện và giải quyết các
xung đột trong quá trình làm việc tại công ty.
Sử dụng các phương án tiếp cận linh hoạt hay hệ thống quản trị tiêu chuẩn?
Nhà nghiên cứu James và Wooten (2005) đã chỉ ra rằng để đạt được hiệu quả trong
quản trị rủi ro, các quản lý phải có khả năng điều phối các hoạt động của công ty
một cách linh hoạt và sáng tạo, không bị áp lực từ phía cấp cao phải theo các quy
chuẩn của hệ thống luật định. Do vậy, các quản lý cấp cao có kinh nghiệm trong tổ
chức cũng cần được tạo điều kiện để áp dụng phương pháp làm việc linh hoạt này.
Tuy nhiên, trong một số các văn phòng hay các công ty theo phong cách làm việc
cũ, nhân viên thích làm việc theo quy định cụ thể và không thích mạo hiểm.
Một số nhân viên thì lại cho rằng, nếu như quản lý theo phong cách quy củ
có tiêu chuẩn, thì có vẻ như các nhà quản trị đó hơi cứng nhắc và thiếu năng lực để
đáp ứng với các thay đổi trên thị trường. Nhưng chính điều này lại giúp giảm thiểu
được những “quyết định sai lầm”, về cơ bản khi không tuân thủ theo các quy định
sẽ khiến nhà quản trị phải đối mặt với những kiểu phát sinh rủi ro bất ngờ. Nhân
viên sẽ cảm thấy bị áp lực, nhất là khi họ cảm thấy bản thân không có khả năng đáp
ứng được các quy định tiêu chuẩn hiện hành của công ty, vì các quy định này không
có tính thực tiễn để giúp họ xử lý các công việc gặp hàng ngày.
Hơn nữa, khi các quy định của tổ chức có thiên hướng gây cản trở hoặc là
nguyên nhân của các vấn đề, các nhân viên có xu hướng tiếp cận phương thức làm
việc kiểu “đối phó”. Trong các trường hợp đó, doanh nghiệp cần phải hướng sự chú
ý tới không chỉ các quy định chính tắc của mình mà còn phải kiểm soát những hành
vi không theo đúng quy chuẩn của công ty. Chính những hành vi này có khả năng

18
gây ra các tiềm ẩn rủi ro nhiều hơn những nhân viên có hành vi tuân thủ theo quy
định của công ty, bởi vì nếu những nhân viên phá vỡ quy định mà vẫn đạt được
những thành công nhất định trong kết quả làm việc, thì các nhà quản trị cấp cao cần
phải ngồi lại để kiểm tra lại các luật định đã ban hành tại tổ chức của mình.
Nhân sự và các quản lý trực tiếp có vai trò như thế nào? Nghiên cứu của
Purcell (2003) có chỉ ra tầm quan trọng của người quản lý trực tiếp trong việc ảnh
hưởng tới các quyết định của nhân sự. Đây là liên kết giữa sự hài lòng trong công
việc của nhân viên, sự cam kết của công ty, động lực làm việc và quyền đưa ra
quyết định trong công việc, cùng với kĩ năng lãnh đạo của đội ngũ quản lý trực tiếp.
Người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng trực tiếp tới hành vi và thái độ làm việc của
nhân viên; đây chính là mối liên kết từ vị trí và tầm ảnh hưởng của người quản lý.
Tầm ảnh hưởng của nhà quản lý trực tiếp đã được thay đổi trong thời gian
gần đây. Như bộ phận nhân sự đã thay đổi lại vai trò của mình trong việc lập chiến
lược, nhân sự sẽ đóng vai trò điều phối tới các quản lý trực tiếp hoặc các nhân viên
khác ở các tổ chức bên ngoài. Ngày nay, các quản lý trực tiếp ngày càng tham gia
nhiều hơn vào các hoạt động của phòng nhân sự, bao gồm cả tuyển dụng. Các quản
lý trực tiếp đã nâng cao tinh thần hỗ trợ cho các hoạt động liên quan đến nhân sự
trong hệ thống tổ chức của doanh nghiệp.
Có một vài chiến lược, mà có thể được xây dựng từ phòng nhân sự, nhưng
người truyền tải tới nhân viên lại là các quản lý trực tiếp:
➢
Đưa các chính sách của nhân sự vào thực tiễn tại công ty hoặc đời sống của
nhân viên
➢
Hành động dựa theo hướng dẫn hoặc lời khuyên từ phòng nhân sự
➢
Kiểm soát công việc của công ty dựa vào điều phối lao động trực tiếp
Tuy nhiên, mặc dù vai trò quan trọng của mối liên kết giữa nhân sự và các
quản lý trực tiếp được thiết lập từ khá lâu, nhưng quá trình làm việc còn gặp nhiều
khó khăn cho cả nhân viên phòng nhân sự và các quản lý trực tiếp. Các chuyên gia
nhân sự nên nhận ra sự ảnh hưởng của các quản lý trực tiếp tới kế hoạch xử lý các
vấn đề từ nhân sự. Bản thân các nhà quản lý phải hiểu rõ điều này, việc có được
những quản lý có năng lực làm việc cùng nhân sự là một điều cần thiết. Các nhà

19
quản lý trực tiếp mà có kĩ năng về nhân sự và cố gắng nỗ lực hỗ trợ nhân sự thì sẽ
tạo được sự thay đổi rất lớn trong hệ thống (theo Marchington và Wilkinson, 2005).
1.2 Vai trò của quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp
Phần này sẽ miêu tả cách thức thực hiện nghiên cứu cho việc xây dựng
khung xương cho chiến lược quản trị rủi ro nhân sự tại công ty Schindler Việt Nam.
Ngoài ra, việc đưa một vài những ví dụ của một vài công ty đã sử dụng cách thức
nghiên cứu được miêu tả sẽ giúp rút ra được các kinh nghiệm thực tiễn cho bài luận
văn. Sau đó, sẽ đúc kết ra được phương pháp ứng dụng hiệu quả, và bắt đầu vào
nghiên cứu trong môi trường thực tế tại công ty Schindler.
1.2.1 Vai trò của việc nghiên cứu quản trị rủi ro nhân sự tới doanh nghiệp
Các nghiên cứu xoay quanh việc quản trị rủi ro nhân sự, cùng các yếu tố gây
ảnh hưởng tới rủi ro trong doanh nghiệp. Thông thường, quản trị nhân sự có trách
nhiệm trong việc tuyển dụng, lựa chọn và đánh giá nhân viên. Bộ phận nhân sự
chính là cỗ máy cơ bản giúp đem lại sự thành công cho một tổ chức. Nếu như bộ
phận nhân sự không kiểm soát được các rủi ro có thể có, thì đa số các tổ chức đều bị
đặt trước các nguy cơ tiềm ẩn. Do đó, việc quan trọng là các nhân viên phải nhận
diện được các rủi ro trong nhân sự và có kế hoạch để đương đầu với các rủi ro đó.
Tuy nhiên, do sự xung đột lợi ích giữa bên lao động, người sử dụng lao động và các
cổ đông, thì những rủi ro này có thể khác nhau cho những bộ phận khác nhau. Cũng
do, việc kiểm soát rủi ro nhân sự là một công việc vô cùng khó khăn, nó cần sự hợp
tác của nhiều phòng ban, nhân viên và quản lý, cần nhiều thời gian đào sâu nghiên
cứu, chịu sự ảnh hưởng rất lớn từ các yếu tố bên ngoài tới nội bộ của một tổ chức.
Có rất nhiều nghiên cứu về quản trị rủi ro nhân sự, nhưng thực tế vẫn chưa có
những khái niệm cơ bản giành riêng cho công đoạn này. Nhưng sự ảnh hưởng và
tầm quan trọng của nó là không thể phủ nhận, nó đảm bảo cho sự phát triển ổn định
và lớn mạnh của một doanh nghiệp, cá nhân.
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro nhân sự của doanh nghiệp
Ngoài những ảnh hưởng mang tính chất tích cực ta có thể nhìn thấy từ góc độ
kiểm soát rủi ro nhân sự bên trên. Nghiên cứu cũng chỉ ra một vài những hạn chế
của việc này, như doanh nghiệp sẽ phải đầu tư thời gian và công sức vào việc lên

20
khung cho việc kiểm soát rủi ro. Nó đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn từ các bộ phận trong
công ty, không chỉ có phòng nhân sự, các bộ phận chức năng cũng phải tham gia
nhiệt tình và có trách nhiệm trong việc lên khung kế hoạch quản lý. Một vài tác giả
khi nghiên cứu vấn đề này cũng đưa ra được lý thuyết của việc quản trị rủi ro nhân
sự nên là một phần trong quản lý nhân sự và tổ chức quản lý hoạt động của doanh
nghiệp. Các quản lý chức năng cũng phải tham gia nhiệt tình vào các công đoạn
đánh giá. Các kĩ năng của nhân viên khi được giao nhiệm vụ đánh giá rủi ro cũng
cần phải được xem xét, họ phải hội tụ các kĩ năng về con người, tài chính, quản lý,
kinh tế, tạo động lực, giao tiếp, đàm phán và kĩ năng quản trị xung đột trong doanh
nghiệp. Nếu tạo ra một khung xương quản trị rủi ro không thực tiễn, sẽ gây ra nhiều
ảnh hưởng mang tính chất tiêu cực tới doanh nghiệp. Làm hao tốn công sức và tiền
của trong việc nghiên cứu, khả năng linh hoạt ứng dụng trong môi trường kinh
doanh thay đổi từng ngày hiện nay. Do đó, công cuộc nghiên cứu đưa ra các dự
đoán về rủi ro có thể xuất hiện, phương án giải quyết theo từng trường hợp giúp
doanh nghiệp vượt qua khó khăn đòi hỏi sự nghiên cứu chuyên sâu về mặt lý thuyết,
am hiểu rõ tình hình hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức, tình hình thị trường
trong cùng lĩnh vực, cũng như mục tiêu phát triển của doanh nghiệp qua từng giai
đoạn.
Theo như Devitt nghiên cứu, thì văn hóa tổ chức chính là môi trường để thực
hiện thực tiễn sự phát triển các chiến lược phát triển quản lý con người, hoặc để tổ
chức thể hiện được giá trị và giá trị của mình. Hay nói một cách khác, văn hóa chính
là những điều mà chúng ta hay làm thường nhật. Thêm vào đó, theo nghiên cứu của
Hofstede (2005) cũng định nghĩa văn hóa cũng chính là một điểm nhấn để thể hiện
sự khác biệt giữa những các nhân trong một tổ chức. Văn hóa của một tổ chức được
gìn giữ và tạo dựng phát triển không chỉ từ những nhân viên trong tổ chức đó, mà
còn từ những cổ đông của tổ chức, cũng như các bên liên quan tới doanh nghiệp.
Văn hóa có một tầm ảnh hưởng khá lớn tới tất cả các cấp trong công ty, bao gồm cả
lập kế hoạch, hồi đáp, và hoạt động của bộ máy công ty. Niềm tin và giá trị của
nhân viên có tầm ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp rất lớn tới các hành vi trong nơi
làm việc, bao gồm cả phong cách lãnh đạo và quản lý, hành vi văn hóa, sự

21
hài lòng trong làm việc và cơ hội cho nhân viên được thể hiện trong công việc của
mình. Nó giống như một cá thể sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa của một tổ chức. Thêm
vào đó, những yếu tố như sự nhận thức, giá trị, hệ thống, sự kế thừa và luật lệ cũng
góp phần tạo nên văn hóa của một doanh nghiệp.
Các luật lệ và yêu cầu của một công ty cũng là một trong những yếu tố ảnh
hưởng tới quản trị rủi ro nhân sự. Các mối quan hệ giữa người lao động và người sử
dụng lao động được thiết lập trên những điều lệ trong luật pháp và các quy định của
công ty. Nếu không có sự cam kết hoặc không tôn trọng những quy định này, thì
mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý sẽ bị phá vỡ, làm gia tăng cơ hội xuất
hiện những xung đột hay tranh chấp. Do đó, trách nhiệm của bộ phận nhân sự và
quản lý sẽ phải đảm bảo các nhân viên và bản thân các quản lý thực hiện theo các
quy định hiện hành. Mọi tổ chức đều có những quy định riêng yêu cầu toàn bộ hệ
thống phải thực hiện theo. Hay theo một cách hiểu khác, thì các quy định cũng là
một quy trình giúp cho bộ máy có thể nhận biết ra những điều chưa đúng theo chức
năng hoạt động và có thể đưa ra phương hướng hành động nhằm giảm tránh những
rủi ro này. Mặc dù, đôi khi các quy định sẽ làm giảm hiệu suất, sự thoải mái, đơn
giản hay hiệu quả trong hoạt động của tổ chức. Do đó, nếu chỉ dựa vào các quy
định, thì cũng chưa phải là cách tốt nhất để quản lý được sự rủi ro xuất hiện trong hệ
thống quản lý, vận hành của một tổ chức. Bản thân các quy định cũng có hạn chế
của nó, khiến cho hệ thống hay nhân viên gặp khó khăn trong việc thực hiện. Do đó,
các thành viên trong tổ chức cần nhận thức được những điều khó khăn trong khung
quy định của công ty, đưa ra được kế hoạch để vượt qua một cách hợp lý nhằm đạt
được kết quả mong muốn trong công việc. Đôi khi chính các quy định quá khó khăn
trong tổ chức làm giảm sự nỗ lực của nhân viên trong việc tìm ra phương hướng làm
việc. Trong một vài trường hợp, bản thân nhân viên sẽ chỉ đơn giản làm theo những
gì được hướng dẫn và ít tính sáng tạo, họ sẽ cứng nhắc trong công việc. Tuy nhiên,
nguy cơ tiềm ẩn là có rất nhiều những vấn đề nảy sinh mà không được đề cập trong
quy định hiện hành của công ty. Theo một nghĩa nào đó, các quy định không rõ ràng
về mặt nội dung, hoặc các định hướng làm việc không đủ lý lẽ đúng đắn, điều này
gây áp lực cho nhân viên phải tìm tự tìm câu trả lời trong cách thức làm

22
việc. Đó cũng chính là mấu chốt khiến cho các nhân viên có thể đưa ra các định
hướng chưa đúng, do chỉ theo quan điểm cá nhân của một người.
Thêm vào đó, các quy định được thiết kế dựa trên phương hướng giảm thiểu
rủi ro trong hoạt động thương mại. Doanh nghiệp sẽ phải đầu tư thời gian và công
sức vào việc xây dựng nên bộ khung luật định rất nhiều. Thực tế, việc đưa ra quá
nhiều quy định hay quá ít quy định đều làm giảm thiểu khả năng cạnh tranh và vận
hành hệ thống của doanh nghiệp. Đây chính là những rào cản vô hình, khiến doanh
nghiệp giảm tính sáng tạo và linh hoạt trong thị trường. Các luật định được tạo dựng
dựa trên các giả thuyết của một nhóm trong doanh nghiệp dựa trên mục tiêu chung
của toàn tổ chức, và phải đảm bảo các quy định này tương thích với quy định của
pháp luật khi ban hành rộng rãi. Nếu như giả thuyết không đúng, quá khó khăn hoặc
tính bao quát không hợp lý của quy định, sẽ làm cho những quy định này không có
tính thực tiễn cao. Đôi khi, chính các quy định này sẽ không hỗ trợ nhiều cho việc
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đầu ra cao.
Trong việc quản trị rủi ro và quản lý nhân sự, các quy định và luật lệ là rất
quan trọng. Bộ phận quản lý nhân sự thể hiện tầm quan trọng của mình trong việc
đưa ra các bản thảo hợp đồng và các quy định, luật lệ với nhân viên. Đảm bảo các
quản lý được đào tạo bài bản để có thể quen với việc điều hành nhân viên của mình
theo quy định của công ty. Tuy nhiên, cũng rất quan trọng khi để cho nhân viên hiểu
được các lợi ích và hạn chế của các luật định, giúp cho việc quản trị rủi ro được hiệu
quả hơn.
1.3 Phương pháp nghiên cứu quản trị rủi ro nhân sự tại doanh nghiệp
Nhiệm vụ của phần luận văn là tìm ra được phương pháp áp dụng phát hiện
các rủi ro có thể xuất hiện trong quá trình hoạt động của công ty Schindler Việt
Nam tại thị trường Việt Nam. Có rất nhiều phương hướng tiếp cận và đưa ra cách
thức nhận diện vấn đề tại môi trường hiện tại theo các lý thuyết đã được nghiên cứu
bên trên.
Từ các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị rủi ro nhân sự của công ty theo các bài
nghiên cứu như văn hóa, tạo động lực cho nhân viên, các quy chế trong quản lý,

23
nguồn nhân lực của công ty, mô hình phát triển nhân viên, các chi phí, hiệu quả
trong lao động và các chính sách đãi ngộ nhân viên thì công ty Schindler cũng nằm
trong quy luật đó. Các yếu tố trên cũng có ảnh hưởng nhất định tới công việc quản
trị rủi ro nhân sự của công ty. Từ văn hóa trong công việc, như xây dựng lên các
quy trình, các mô tả công việc, phong cách quản lý hay tuyển dụng và đánh giá đào
tạo nhân viên của công ty, đến các yếu tố như các chi phí trong quản lý về chế độ
đãi ngộ nhân viên. Về quy định tặng thưởng hay ghi nhận những đóng góp của nhân
viên vào kết quả chung của toàn tổ chức. Việc cung cấp các hỗ trợ từ phía công ty,
từ người giám sát trực tiếp cũng đóng góp một phần không nhỏ vào việc làm cho
nhân viên có động lực trong công việc của mình.
Có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng tới rủi ro nhân sự, tuy nhiên ban giám đốc
công ty thông qua kinh nghiệm trải qua các năm cùng với những khảo sát với toàn
bộ hệ thống nhân viên công ty, họ cũng đưa ra được 06 yếu tố chính ảnh hưởng tới
quản trị rủi ro nhân sự của Schindler Việt Nam là:
• Các mô tả trong công việc: với các yêu cầu công việc không rõ ràng, hay
cách thức truyền tải nội dung và hướng dẫn nhân viên mới trong công việc
mới không tốt cũng ảnh hưởng tới hiệu suất lao động của nhân viên.
• Vấn đề tặng thưởng và ghi nhận: các nhân viên có nhiều đóng góp cho công
ty nếu không được ghi nhận khả năng cống hiến và có những hình thức động
viên kịp thời, cũng có thể ảnh hưởng tới nhiệt huyết lao động của họ.
• Hỗ trợ từ phía công ty: một nhân viên sẽ rất khó giải quyết được những khó
khăn gặp phải nếu không có được sự hỗ trợ tốt từ phía hệ thống quản lý của
tập đoàn.
• Hỗ trợ từ người giám sát: đây chính là yếu tố then chốt để giúp nhân viên có
động lực hơn trong các công việc hàng ngày. Họ cảm thấy được sự quan tâm
từ chính người quản lý của mình, sẽ giúp họ vững tin hơn trong sự nghiệp tại
công ty.
• Tạo động lực làm việc cho nhân viên: các môi trường xung quanh, từ bản
thân phía công ty và từ phía các đối tác của công ty tạo cho nhân viên cảm
thấy họ đang được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp. Chính điều

24
này cũng giúp cho nhân viên luôn tập trung vào sự nghiệp đang có tại công
ty.
• Hỗ trợ giữ nhân viên tài năng: để đào tạo ra được một nhân viên tốt, có nhiều
kinh nghiệm, sẽ mất rất nhiều thời gian và chi phí đầu tư của công ty. Tuy
nhiên, nếu không có chính sách có thể đảm bảo giữ được họ, công ty sẽ mất
đi một khối tài sản lớn, ảnh hưởng trực tiếp tới định hướng phát triển của
toàn công ty trong tương lai.
Trong bài luận văn này, tác giả cũng sử dụng phương pháp PDCA để có định
hướng phân tích và đưa ra các đề xuất cho quản trị rủi ro nhân sự của Schindler Việt
Nam. Lịch sử phát triển ra phương pháp vòng tròn Demning cũng trải qua nhiều giai
đoạn. Tiền thân của phương pháp này chính là theo quan điểm quản lý chất lượng
của Shewhart từ năm 1939, thì ông đã đưa ra lý thuyết đường thẳng gồm ba bước
quan trọng là chi tiết sự việc, sản xuất và giám sát kiểm tra. Ông cũng đã sửa đổi lại
ý tưởng trên và đưa ra lý thuyết đường tròn. Theo ông thì ba bước này không thể tư
duy theo đường thẳng mà cần phải hướng cách suy nghĩ và hành động theo một
vòng tròn khép kín. Theo Shewhart thì có thể áp dụng phương pháp ba bước này
vào những dây chuyển sản xuất cỡ lớn. Các khái niệm của Shewhart đã trở thành
một công thức chính được sử dụng rất rộng rãi, mọi người đều biết đến vòn tròn
Shewhart.
Deming cũng có cùng nghiên cứu như Shewhart trong việc tìm phương pháp
giải quyết vấn đề. Ở tuổi 39, Deming đã có chỉnh lại các nghiên cứu của Shewhart
và gửi tới văn phòng quản lý Nông Nghiệp tại Mỹ để biến khái niệm của Shewhart
thành chính thức và được viết thành sách xuất bản. Deming đã xây dựng lại và
chỉnh sửa lại các khái niệm. Năm 1950, Deming đã có cơ hội giới thiệu một khái
niệm mới đã được cải tiến từ phiên bản cũ trong cuộc hội thảo 8 ngày với các đại
diện của Nhật, trong hội thảo khoa học Nhật Bản (JUSE). Trong phiên bản mới này,
Deming đã đưa ra tất cả những ý nghĩa quan trọng của bốn bước trong sơ đồ của
mình bao gồm thiết kế, sản xuất, bán hàng và tìm kiếm. Ông đã nhấn mạnh rằng các
bước này sẽ liên kết với nhau mật thiết, với chất lượng của sản phẩm và hướng tới
phục vụ sau bán hàng.

25
Theo như Masaaki Imai, một trong những người tham gia vào quy trình
Deming. Việc thiết kế chính là lập kế hoạch, sản xuất là thực hiện, bán hàng là kiểm
tra và tìm kiếm chính là hành động.
1. Kế
hoạch
(plan)
4. Điều
Tri 2. Thực
chỉnh
thức hiện
(Act) (Do)
3. Kiểm
tra
(Check)
Hình 1.2 Vòng Deming (PDCA – Vòng số 0)
➢
Lập kế hoạch: chính là bước tìm ra các vấn đề và đưa ra các luận điểm lý
thuyết và giải pháp.
➢
Thực hiện: duyệt và nâng cấp các giải pháp
➢
Kiểm tra: đánh giá các kết quả
➢
Điều chỉnh: quay lại bước kế hoạch, nếu như kết quả không đạt như mong
muốn, hoặc chốt phương án tiêu chuẩn nếu đã đạt kết quả như mong muốn
Trong phương pháp PDCA đã nhấn mạnh việc phòng tránh các lỗi thường
gặp lại bằng cách thiết lập một khung giải pháp chuẩn và luôn có xu hướng điều
chỉnh, nâng cấp phương án chuẩn này. Thêm vào đó, mọi người muốn nâng cao và
kiểm tra lại các bước trong phương pháp này. Lần này, là nhà nghiên cứu Kaoru
Ishikawa, ông đã đưa lại định nghĩa về PDCA thêm nhiều các bước kế hoạch như
việc thiết lập mục tiêu, các công thức tính toán để đạt được mục tiêu. Với việc thêm
các bước rõ hơn cho phương pháp Deming này, Ishikawa đã thêm cả các phương
pháp đào tạo và huấn luyện vào phần cải tiến. Ishikawa có đề cập đến công việc
kiểm soát quy trình cần phải sát sao hơn, các phương pháp giải quyết vấn đề cần
phải được xem xét lại thường xuyên hơn. Bằng cách này, phương pháp giải quyết
vấn đề sẽ mang tính thực tiễn cao, giải quyết được các vấn đề nảy sinh theo sự thay

26
đổi của thị trường, khách hàng, con người, quy trình và bản thân các nhân viên.
Việc kiểm soát này, cần phải được ứng dụng trong toàn hệ thống, chứ không phải
thực hiện đơn lẻ ở từng cá nhân.
1. Mục
đích
6. Điều
2.
Nhiệm
chỉnh
vụ
Tri
thức
5. Kiểm
3. Cách
giải
tra
quyết
4. Thực
hiện
Hình 1.3 Vòng khởi động (số 1)
Đích là điểm đến mà ta hướng tới, để đến được đích chúng ta cần xác định rõ
mình phải thực hiện những nhiệm vụ gì. Nói cách khác, Mục đích chính là điều
chúng ta muốn đạt được sau khi thực hiện công việc nghiên cứu, còn Nhiệm vụ
chính là những nấc thang giúp chúng ta leo tới đích. Mục đích càng xa thì chặng
đường càng dài, nhiệm vụ sẽ càng nhiều hơn và khó khăn hơn. Sau khi nhìn rõ đích
cần tới và nhiệm vụ cần làm để tới đích, bước tiếp theo chúng ta cần xác định làm
cách giải quyết nào để tới đích an toàn, hiệu quả. Xác định được cách rồi, ta sẽ bắt
tay vào thực hiện. Thực hiện đến đâu, kiểm tra đối chiếu với mục đích và nhiệm vụ
ban đầu tới đó, nếu chưa đạt thì kịp thời điều chỉnh. Và vòng tròn cứ tiếp tục chạy
như thế đến khi nào tới đích thì thôi.
Đây chính là vòng tròn nhỏ nhất, nơi khởi đầu của mọi hoạt động nghiên
cứu. Thoạt nhìn trông có vẻ chung chung, nhưng khi bắt tay vào chi tiết bạn sẽ thấy
rõ sự khác biệt. Thực hiện một công việc dù nhỏ tới đâu, nếu đặt mục đích khác
nhau, chúng ta sẽ có nhiệm vụ, cách giải quyết và kết quả hoàn toàn khác nhau. Đơn
cử như giải một bài toán. Với mục đích giải được, giải để đạt điểm tối đa và giải

27
hay độc đáo người làm sẽ có thái độ, cách giải, cách trình bày khác nhau. Hay như
chuyện tìm tài liệu. Trả lời chính xác câu hỏi: cần tài liệu để làm gì? Bạn sẽ định
hướng đúng vùng tài liệu cần tìm. Rõ ràng tài liệu giúp tìm hiểu khái quát về các
vấn đề lớn của đề tài, chắc chắn phải khác với tài liệu dùng để minh chứng cho một
giả thuyết nào đó của bạn cũng về đề tài trên.
Luận văn sẽ áp dụng phương pháp tư duy trên để tìm ra hướng giải quyết vấn
đề.
• Việc lập kế hoạch sẽ được bắt đầu bằng việc đưa ra các bảng khảo sát cho
nhân viên kĩ thuật và bài phỏng vấn cho các cấp quản lý trong công ty. Nhằm
đưa ra được các yếu tố dẫn đến rủi ro trong quản trị nhân sự
• Các bài phỏng vấn và khảo sát sẽ được thực hiện trực tiếp với các nhân viên
kĩ thuật và quản lý tại công ty ở ba chi nhánh chính.
• Sau đó, các kết quả và phương pháp đưa ra sẽ được kiểm tra lại theo tình
hình hoạt động thực tế của công ty. Nếu các phương pháp áp dụng có mang
lại sự thay đổi, sẽ được áp dụng rộng rãi.
• Việc lên kế hoạch để áp dụng toàn bộ hệ thống là điều cần thiết. Kế hoạch
này luôn được cải tiến dựa theo cách thức làm việc theo vòng trong PDCA.
Trong nghiên cứu của bài luận văn này, tôi sẽ đi sâu vào nghiên cứu tình
hình nhân sự của công ty Schindler trong các năm gần đây, làm các bảng câu hỏi để
thu thập thông tin từ phía các nhân viên hiện tại đang làm việc ở các vị trí khác nhau
của công ty. Để nắm được tình hình thực tế các lý do nhân viên nghỉ việc qua các
năm, và sự ảnh hưởng của sự nghỉ việc này tới hoạt động kinh doanh. Cũng như
cách áp dụng cần làm để tạo động lực, giúp nhân viên chủ động hơn trong công việc
và cam kết gắn bó với công ty một thời gian dài. Bài luận văn sẽ đi sâu vào nghiên
cứu sự quản trị rủi ro trong nhân sự của các kĩ thuật viên của công ty, bộ phận
chiếm số đông và sự cống hiến của họ có ảnh hưởng không nhỏ tới tình hình kinh
doanh của công ty. Đàm thoại là phương pháp nghiên cứu mang tính chất độc lập
hay bổ trợ nhằm làm sáng tỏ những điều chưa rõ khi quan sát, do đó cần được thực
hiện theo kế hoạch định trước với những câu hỏi chuẩn bị trước để làm sáng tỏ vấn

28
đề. Các phương pháp: phỏng vấn, tọa đàm, hỏi chuyện, trưng cầu ý kiến thuộc dòng
họ của phương pháp trò chuyện (đàm thoại).
• Đặc điểm của phương pháp đàm thoại:
Nhờ tiếp xúc trực tiếp mà khả năng thay đổi câu hỏi cho phù hợp với các câu
trả lời mà vẫn giữ nguyên được mục đích trong suốt thời gian trò chuyện. Điều quan
trọng là phải duy trì trong suốt thời gian trò chuyện một không khí thoải mái, tự do
và thiện chí, không được biến trò chuyện thành chất vấn, hỏi cung người được
nghiên cứu.
Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ tăng khả năng nghiên cứu không chỉ nội dung câu trả
lời mà cả ẩn ý của chúng, đặc điểm của giọng nói và toàn bộ bức tranh hành vi của
người đó. Bởi vậy, khi thiết kế buổi trò chuyện cần xác định rõ mục đích làm sao
thu được kết quả dưới dạng trực tiếp và gián tiếp. Cơ sở của trò chuyện là việc trao
đổi, thảo luận về một quyển sách đã đọc, một vở kịch, một bộ phim đã xem hoặc
tranh luận về một tình huống có vấn đề nào đó giúp người nghiên cứu hiểu được đặc
điểm nhân cách của đối tượng, khẳng định, chính xác hóa, bổ sung cho những nhận
xét về đối tượng.
Trò chuyện có ưu điểm là cung cấp cho người nghiên cứu những tài liệu về
những điều thầm kín nhất trong tâm hồn người được nghiên cứu mà các phương
pháp khác không làm được, giúp giải thích nguyên nhân của những đặc điểm tâm lý
này hay khác. Tuy nhiên, phương pháp trò chuyện có hạn chế là: không thể đảm bảo
câu trả lời hoàn toàn trung thực (nhất là khi tâm lý trò chuyện không thuận lợi, quan
hệ không cởi mở, cảm thông và hợp tác, không lịch thiệp, tế nhị và cởi mở khi trò
chuyện). Do đó, phương pháp này chỉ là phương pháp để bổ trợ để thu lượm các tài
liệu bổ sung, hoặc tìm hiểu sơ bộ về đối tượng nghiên cứu trong giai đoạn đầuvà chỉ
nên sử dụng phương pháp này trong việc nghiên cứu nhân cách nói chung và một số
đặc điểm tâm lý nào đó nói riêng của con người.
Các phương án để thu thập số liệu cho bài luận văn sẽ là sử dụng bảng hỏi và
phân tích các số liệu tìm được. Bài luận văn sẽ tập trung vào định nghĩa về nhân

29
viên công trường của Schindler Việt Nam, sử dụng các câu hỏi được thiết kế dành
riêng cho nhân viên của công ty để tiếp cận, cố gắng lấy được nhiều số liệu nhất có
thể. Có ba bước để thiết lập bộ câu hỏi cho luận văn này như:
• Bước 1: Dựa vào những lý thuyết và câu hỏi liên quan đến lĩnh vực của công
ty để tiếp cận nhân viên.
• Bước 2: Sử dụng những câu hỏi dạng phỏng vấn để thiết lập lên một bài
kiểm tra, đảm bảo rằng nội dung của câu hỏi không bị chồng chéo hay làm
nhầm lẫn, đưa ra các câu trả lời không chính xác.
• Bước 3: Kiểm tra lại lần cuối các câu hỏi, đảm bảo các câu hỏi đi sát vào nội
dung cần khảo sát và gửi các câu hỏi này cho nhân viên để thu thập dữ liệu
Phương pháp lấy dữ liệu
Theo chiều dọc Kiểm tra chéo
Thí nghiệm Không thí nghiệm
Quan sát Giao tiếp
Phỏng vấn Bảng hỏi Phỏng vấn thoại
Thư điện tử Thư/Mạng Trực tiếp
Hình 1.4 Phương pháp thu thập thông tin. Theo Cooper và Schindler (2005)
Dữ liệu của bài luận văn sẽ được thu thập từ các nhân viên kĩ thuật làm việc
cho công ty Schindler Việt Nam tại chi nhánh Hà Nội. Dữ liệu sẽ được thu thập theo
phương pháp của Donald R. Cooper và Pamela S. Schindler (2005)
Sau khi gửi bảng hỏi tới các nhân viên kĩ thuật, thu nhận các câu trả lời và
tổng kết lại vào một bản riêng, và phân tích. Ở bảng đo lường, các câu hỏi được sử
dụng phương pháp Likert để đánh giá. Với phương pháp này, các câu hỏi được đánh
theo thang điểm 5, ở đó thì 1 điểm sẽ là “hoàn toàn không đồng ý”, 2 tương ứng với

30
“không đồng ý”, 3 tương ứng với “không có ý kiến”, 4 tương ứng với “đồng ý” và 5
tương thích với “rất đồng ý”. Bảng câu hỏi sẽ gồm 29 câu, trong đó có 24 câu sẽ sử
dụng phương pháp chọn theo thang điểm và 5 câu sẽ sử dụng phương pháp hỏi mở
để lấy các thông tin cần thiết. Các thông số thu thập được về sẽ sử dụng phần mềm
SPSS (Statistic Package for Social Sciences), phiên bản 20 để phân tích kĩ càng
trong chương số 2.
Ngoài ra, phương pháp hồi quy cũng được áp dụng để phân tích dữ liệu trong
bài. Theo Gujarati (2003), phân tích hồi quy có thể giúp người phân tích:
• Ước lượng giá trị trung bình của biến phụ thuộc khi cho trước giá trị một
hoặc các biến giải thích.
• Kiểm định các giả thiết về bản chất của sự phụ thuộc giữa biến độc lập và
biến phụ thuộc.
• Dự báo giá trị trung bình của biến phụ thuộc khi cho trước các giá trị của các
biến giải thích.
• Dự báo tác động biên hoặc độ co giãn của một biến độc lập lên biến phụ
thuộc thong qua hệ số hồi quy.
Mô hình dự báo chuỗi thời gian sẽ giúp dự báo các giá trị tương lai về một
đối tượng dự báo nào đó trên nền tảng xu hướng vận động của chính chuỗi dữ liệu
đó trong quá khứ và hiện tại. Tuy nhiên, các biến kinh tế thường có các mối quan hệ
với nhau, và dựa trên các mối quan hệ đó mà chúng ta có thể suy luận được hành vi
của một biến số nào đó khi đã có thông tin từ các biến số khác có liên quan. Chẳng
hạn, các nhà hoạch định chính sách vĩ mô có thể dự báo được tốc độ tăng trưởng
kinh tế trên cơ sở dự đoán được các thông tin tương lai về cung tiền, lãi suất, hay
chi tiêu công. Hoặc các nhà nghiên cứu có thể dự đoán được mức độ chi tiêu của
dân cư cho một nhóm hàng hóa nào đó trên cơ sở dự đoán xu hướng gia tăng trong
thu nhập và trình độ học vấn. Hoặc giám đốc kinh doanh của một doanh nghiệp có
thể dự đoán được doanh số trong tương lai trên cơ sở dự trù các khoản chi tiêu cho
quảng cáo và chi tiêu cho nghiên cứu thị trường. Để có thể làm được như vậy, các
phương pháp phân tích hồi quy trở thành một trong những công cụ vô cùng hữu ích.

QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM

QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM

Similar to QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ NHÌN TỪ THỰC TIỄN CÔNG TY TNHH SCHINDLER VIỆT NAM