Báo cáo tốt nghiệp Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư Thái Bình

Luận Văn Group viết thuê luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt 0967 538 624/ 0886 091 915 Website:lamluanvan.net
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
***********
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH
Sinh Viên Thực Hiện: Nguyễn Ngọc Thịnh
Lớp: D17QC03
Mssv: 1725106010124
Ngành: Quản Lý Công Nghiệp
Niên khoá: 2017 - 2021
Giảng Viên Hƣớng Dẫn: Ths. Nguyễn Xuân Trang
Bình Dƣơng, tháng 11/2020

Assignment, Essay
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
***********
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH
Sinh Viên Thực Hiện: Nguyễn Ngọc Thịnh
Lớp: D17QC03
Mssv: 1725106010124
Ngành: Quản Lý Công Nghiệp
Niên khoá: 2017 - 2021
Giảng Viên Hƣớng Dẫn: Ths. Nguyễn Xuân Trang
Bình Dƣơng, tháng 11/2020
i

Luận Văn Group viết thuê luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập, Assignment,
Essay
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, với lòng biết ơn sâu sắc em xin chân thành cảm ơn đến quý thầy
cô Khoa Kinh tế và tất cả quý thầy, cô trƣờng Đại Học Thủ Dầu Một đã trang bị
cho em những kiến thức, những kinh nghiệm quý báu trong quá trình em học tập
tại trƣờng. Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn Cô Th.s Nguyễn Xuân Trang
giảng viên hƣớng dẫn tận tình em trong suốt quá trình làm bài và hoàn thành bài
báo cáo tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn Tổng giám đốc, Phòng nhân sự và toàn bộ Cán
bộ công nhân viên Công ty cổ phần Đầu tƣ Thái Bình. Đặc biệt Anh Trần Đức
Quảng- ngƣời trực tiếp hƣớng dẫn, đã luôn theo sát và tạo mọi điều kiện cho em
tiếp cận với môi trƣờng thực tế tại công ty, nhiệt tình hƣớng dẫn trong suốt quá
trình thực tập tại phòng nhân sự Công ty cổ phần Đầu tƣ Thái Bình và tạo điều
kiện cho em hoàn thành tốt bài báo cáo tốt nghiệp sau này.
Sau cùng em xin chúc Quý Thầy cô, Quý công ty, các anh chị, bạn bè lời
chúc sức khỏe, hạnh phúc và luôn thành công trong cuộc sống.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Ngọc Thịnh
ii

Essay
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan dƣới đây là toàn bộ công trình nghiên cứu bằng chính
khả năng của bản thân. Bài báo cáo tốt nghiệp này làm trong suốt quá trình tôi
thực tập tại Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình. Những số liệu, kết quả nghiên
cứu là trung thực, hoàn toàn đƣợc thực hiện tại phòng nhân sự và tài chính của
công ty, không sao chép của bất kì nguồn nào khác. Ngoài ra, trong bài báo cáo
có sử dụng một số nguồn tài liệu tham khảo đã đƣợc trích dẫn nguồn, chú thích
rõ ràng. Tôi xin chịu trách nhiệm với lời cam đoan này.
Sinh viên đề tài
Nguyễn Ngọc Thịnh
iii

Assignment, Essay
DANH MỤC VIẾT TẮT
TBS: Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
NXB: Nhà xuất bản
CRM: Customer Relationship Management ( Quản trị quan hệ khách hàng)
iv

Essay
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................. 1
2. Mục tiêu của đề tài: .......................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................. 2
5. Kết cấu đề tài ................................................................................................... 2
6. Kế hoạch thực hiện .......................................................................................... 3
PHẦN NỘI DUNG ................................................................................................ 5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ........................................................................... 5
1. Các khái niệm liên quan ................................................................................... 5
1.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................... 5
1.2 Sơ đồ nhân quả- sơ đồ xƣơng cá ................................................................... 6
1.3 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................... 8
1.4 Các điều kiện xét duyệt tuyển dụng các đối tƣợng đƣợc đào tạo ............... 10
1.5 Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................. 10
1.7 Các bƣớc thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................... 13
1.8 Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp ..................................................................................................... 17
CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH....... 20
2.1 Tóm lƣợc quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần đầu tƣ
Thái Bình ........................................................................................................... 20
2.2 Tầm nhìn và sứ mệnh- giá trị cốt lõi ........................................................... 22
2.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình 23
2.4 Giới thiệu cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình ........ 26
2.5 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận quản lý ................................... 26
2.6 Các sản phẩm của Công ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình ........................... 30
2.7 Các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian gần đây ...... 30
2.8 Các thuận lợi cạnh tranh để tồn tại của Công ty ......................................... 32
v

Essay
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ VÀ ĐƢA RA GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH................................................................35
3.1 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Công ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình...................................................................35
3.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của cán bộ nhân viên trong công
ty năm 2018....................................................................................................35
3.1.2 Kết quả thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn lực của công ty
36
3.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................37
3.1.4 Nâng cao chất lƣợng đào tạo các cán bộ nhân viên trong công ty.......37
3.1.5 Chi phí phải trả của công ty cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực...................................................................................................................38
3.1.6 Khảo sát và đánh giá kết quả đào tạo của công ty................................38
3.1.7 Quy trình đào tạo và phát triển của công ty .........................................40
3.1.8 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình .................................................................44
3.2 Những giải pháp góp phần hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.............................................................................................................48
3.3 Những giải pháp bổ sung để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
đƣợc hoàn thiện hơn của công ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình ..........................51
CHƢƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ KHẮC PHỤC CÁC HẠN CHẾ
TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH..........................................53
4.1 Kết luận.......................................................................................................53
4.2 Kiến nghị.....................................................................................................54
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................55
PHỤ LỤC.............................................................................................................57
vi

Assignment, Essay
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1: Đào tạo nguồn nhân lực . ..................................................................5
Hình 2: Biểu đồ xƣơng cá .............................................................................7
Hình 3: Phòng đào tạo của công ty . .............................................................11
Hình 4: Lễ đón nhận huân chƣơng của công ty ...........................................22
Hình 5: Các loại giày của công ty sản xuất và đƣợc bán . ...........................23
Hình 6: Túi xách của công ty sản xuất .........................................................24
Hình 7: Sản phẩm giày da đƣợc công ty sản xuất . ......................................30
Hình 8: Dây chuyền quét keo của công nhân................................................32
Hình 9: Biểu đồ tròn cơ cấu giới tính lao động của công ty năm 2017 ........33
vii

Assignment, Essay
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình........26
Sơ đồ 2: Quy trình đào tạo của công ty ........................................................40
Sơ đồ 3: Biểu đồ nhân quả thể hiện hạn chế mà công ty mắc phải. .............46
Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian gần đây ....31
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của công ty năm 2017 . .....33
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của nhân viên năm 2018….35
Bảng 4: Kết quả thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty . .........................................................................................................36
Bảng 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ..........................................................37
Bảng 6: Nâng cao chất lƣợng đào tạo của nhân viên trong công ty.............37
Bảng 7: Chi phí phải trả để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [14]........38
Bảng 8: Kết quả khảo sát đánh giá kết quả đào tạo [15]...............................39
viii

Assignment, Essay
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với mỗi quốc gia, con ngƣời luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng
nhất quyết định sự tồn tại, cũng nhƣ khẳng định vị thế của mỗi quốc gia đó
trên thế giới. Đối với mỗi tổ chức cũng vậy con ngƣời là yếu tố trung tâm
hàng đầu quyết định tới sự thành bại của mọi tổ chức. Nếu một tổ chức có một
đội ngũ nhân viên giỏi và chuyên môn trình độ cao sẽ là một tổ chức mạnh và
tạo ra đƣợc nhiều lợi thế cạnh tranh rất lớn trên thị trƣờng. Đào tạo và phát
triển con ngƣời là một trong những mục tiêu quan trọng nhất để phát triển nền
kinh tế xã hội và đó cũng là phƣơng tiện tốt nhất đề thúc đẩy sự phát triển.
Trong mọi tổ chức đều nhận thấy đƣợc công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều nguồn lợi ích cho một tổ chức mà nó
còn giúp cho ngƣời lao động cập nhật các nguồn kiến thức mới, áp dụng
thành công các công nghệ, kĩ thuật hiện đại mới. Nhờ có đào tạo và phát triển
mà ngƣời lao động tránh đƣợc sự đào thải trong quá trình phát triển của các
tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của
ngƣời lao động.
Vì vậy, để phát triển bền vững và xây dựng đƣợc một vị thế trên thị
trƣờng thì mỗi tổ chức phải quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Chính nhờ nguồn nhân lực đó là sự cải tiến bằng những tiến bộ khoa
học công nghệ, kĩ thuật. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất
lƣợng đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế ngày càng phát triển đòi hỏi cần phải
có chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhiều hơn nữa.
Sau hai tháng thực tập tại Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình, đã nhận thấy
rất nhiều ƣu điểm công ty đã nhìn nhận đƣợc tầm quan trọng của công tác
đào tạo và phát triển nhân lực, công ty đã chú trọng vào việc đào tạo đầu tƣ
cho ngƣời lao động nhƣ: cho ngƣời lao động tham gia các lớp học huấn
luyện nâng cao trình độ chuyên môn, và có những chính sách đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Nhƣng công tác và đào tạo phát triển nguồn nhân lực
của công ty còn nhiều thiếu sót, hạn chế nhƣ: hình thức đào tạo của công ty
chƣa đa dạng và công tác đánh giá hiệu quả chƣa sát với năng lực của từng
ngƣời lao động. Nhờ có sự hƣớng dẫn và giúp đỡ của cô Nguyễn Xuân Trang
cùng với các cô chú trong công ty em đã nghiên cứu đề tài “ Giải pháp hoàn
thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu
tƣ Thái Bình” làm đề tài cho bài báo cáo tốt nghiệp của mình.
1

Assignment, Essay
2. Mục tiêu của đề tài:
Việc “ Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình” nhằm mục tiêu: hệ thống hóa kiến thức
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tầm quan trọng của việc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Có thể áp dụng vào công tác đào tạo, so sánh đánh giá
thực hiện của công ty, tìm ra những ƣu và nhƣợc điểm đề đƣa ra những giải
pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty
cổ phần và đầu tƣ Thái Bình .
Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình.
Thời gian nghiên cứu: tháng 8 đến tháng 10 năm 2020
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu: phƣơng pháp phân tích, so sánh tổng hợp số
liệu, bảng biểu, thống kê đánh giá hiệu quả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến
tồn tại công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp .
5. Kết cấu đề tài
Kết cấu bài gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận
Chƣơng 2: Giới thiệu Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình
Chƣơng 4: Kết luận và kiến nghị khắc phục các hạn chế trong công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần đầu tƣ Thái Bình
2

Assignment, Essay
6. Kế hoạch thực hiện
STT Các Đơn Tháng 9 Tháng 10
hoạt vị
động hoạt
động
1 Viết đề
cƣơng
và giới
thiệu
công ty
cổ phần
đầu tƣ
sản
xuất
giày
Thái
Bình
2 Hoàn
thiện
viết đề
cƣơng
và giới
thiệu về
công ty
3 Tìm
hiểu về
thực
trạng
công
tác đào
tạo và
phát
triển
nguồn
nhân
lực và
đƣa ra
giải
pháp
3

Assignment, Essay
3
4
5
Hoàn
thiện sơ
bộ thực
trạng
và giải
pháp
công
tác đào
tạo và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
Giải
pháp
hoàn
thiện
công
tác đào
tạo và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
Tổng
hợp và
hoàn
thành
4

Assignment, Essay
PHẦN NỘI DUNG
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ
LUẬN 1. Các khái niệm liên quan
1.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức,
thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân
cách. Có 3 hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: Đào tạo, giáo dục và
phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con ngƣời và tổ chức [2].
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức đƣợc
tiến hành trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ
kỹ năng và thái độ của ngƣời lao động đối với công việc của họ. Việc đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực liên quan đến công việc, cá nhân và tổ chức. Đào
tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững
và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh [2].
Hình 1: Đào tạo nguồn nhân lực [9].
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có
thể đứng vững và thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ
chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải đƣợc thực hiện một cách có tổ
chức và có kế hoạch [2].
Là quá trình học tập để chuẩn bị con ngƣời cho tƣơng lai, có thể cho
ngƣời đó chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp [2].
5

Assignment, Essay
Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa
trên những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức [2].
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần
thiết cho sự thành công của tổ và sự phát triển chức năng của con ngƣời [2].
Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào
tạo, giáo dục, phát triển đã đƣợc phát triển bên trong một tổ chức mà còn bao
gồm một loại những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực
đƣợc thực hiện từ bên ngoài bao gồm: Học việc, học nghề và hành nghề [2].
Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội:
“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có khả năng lao động, không phân
biệt ngƣời đó đang đƣợc phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và
có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội” [5].
Giáo trình" Quản trị nhân lực " thì khái niệm này đƣợc hiểu nhƣ sau:
“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động trong
tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi ngƣời mà nguồn lực
bao gồm có thể tạo ra hiệu lực và tri lực ” [3].
Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quá trình quản trị
nhằm giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con ngƣời bao gồm: hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn,
đào tạo và phát triển, sử dụng và duy trì con ngƣời của một tổ chức/ doanh
nghiệp một cách hiệu quả nhằm đạt đƣợc kết quả tối đa cho cả tổ chức/ doanh
nghiệp lẫn nhân viên [2].
1.2 Sơ đồ nhân quả- sơ đồ xƣơng cá
Đó đại diện cho mối quan hệ có ý nghĩa giữa một nguyên nhân và một
kết quả.Đây là một công cụ rất tốt để phân tích nguyên nhân gốc rễ và là một
phần của 7 Công cụ kiểm soát chất lƣợng cơ bản. Tiến sĩ Kaoru Ishikawa đã
phát triển nó vào năm 1943 trong khi tƣ vấn cho xƣởng thép của Kawasaki
tại Nhà máy đóng tàu Kawasaki, vì vậy Tiến sĩ Joseph M. Juran đã đặt tên cho
nó là "Ishikawa". Sơ đồ này còn đƣợc gọi là "Xƣơng cá" vì nó trông giống
nhƣ xƣơng của cá [17].
6

Assignment, Essay
Hình 2: Biểu đồ xƣơng cá [17].
Khi nào chúng ta có thể sử dụng biểu đồ Xƣơng cá hay biểu đồ
Ishikawa:
Khi xác định nguyên nhân gây ra vấn đề (sự cố) [17].
Xác định tất cả các nguyên nhân gốc rễ có khả năng góp phần gây ra sự cố
(rắc rối) [17].
Đặc biệt là khi suy nghĩ của các thành viên một nhóm khác nhau [17].
Bốn bƣớc để xây dựng sơ đồ xƣơng cá
Xác định vấn đề: ghi lại chính xác vấn đề một cách chi tiết ( áp dụng
5w: what, who, when, where, how). Viết vấn đề vào ô bên phải tờ giấy. Sau
đó kẻ một đƣờng ngang, chia giấy của bạn ra làm 2. Lúc này bạn đã có “đầu
& xƣơng sống” của con cá trong sơ đồ xƣơng cá [17].
Xác định các nhân tố ảnh hƣởng: ứng với mỗi nhân tố, vẽ một nhánh
“xƣơng sƣờn”. Cố gắng liệt kê càng nhiều nhân tố càng tốt, ví dụ hệ thống,
cơ sở vật chất, máy móc, nguyên liệu, yếu tố bên ngoài ..v..v… Nếu bạn có 1
nhóm để xử lý vấn đề thì đây là lúc cần áp dụng các kỹ thuật brainstorming
[17].
Tìm ra nguyên nhân có thể có, thuộc về từng nhân tố (đã tìm ra trong
bƣớc 2) , ứng với mỗi nguyên nhân, lại vẽ một “nhánh xƣơng con”. Nếu
nguyên nhân của bạn quá phức tạp, có thể chia nhỏ nó thành nhiều cấp [17].
Phân tích sơ đồ: sơ đồ đã xây dựng là một danh sách đầy đủ các nguyên
nhân có thể xảy ra, bạn có thể kiểm tra, khảo sát, đo lƣờng .v..v.. để xác định
7

Assignment, Essay
đâu là các nguyên nhân chính rồi từ có có những kế hoạch cụ thể để sửa chữa
[17].
Lợi ích của biểu đồ xƣơng cá hay Ishikawa
Giúp xác định nguyên nhân gốc rễ [17].
Tăng kiến thức [17].
Khuyến khích tham gia hoạt động nhóm [17].
Một công cụ tốt để động não [17].
Xác định các khu vực cụ thể để thu thập dữ liệu [17].
Những lƣu ý khi vẽ biểu đồ xƣơng cá
Để làm đƣợc một biểu đồ xƣơng cá hiệu quả không phải là một nhiệm
vụ dễ dàng, có thể nói rằng, những ai thành công trong giải quyết vấn đề kiểm
soát chất lƣợng là những ngƣời thành công trong việc tạo ra một biểu đồ
nhân quả hữu ích [17].
Khi mối quan hệ giữa nguyên nhân gốc rễ và tác động đã đƣợc xác
định, để hiểu đƣợc độ mạnh của mối quan hệ nhân quả này cần sử dụng các
số liệu khách quan. Khi đó, đặc tính và các yếu tố có tính nguyên nhân cần
đƣợc đo lƣờng. Nếu không thể đo lƣờng chúng, tổ chức cần cố gắng làm
chúng có thể đo lƣờng đƣợc hoặc tìm những đặc tính thay thế phù hợp [17].
Sự kiểm tra các yếu tố dựa trên những kinh nghiệm và kỹ năng của các
thành viên trong nhóm là rất quan trọng, nhƣng lại rất nguy hiểm để đƣa ra
những quyết định có tầm quan trọng thông qua sự nhận thức chủ quan hoặc
mang tính cảm giác. Bởi vậy, việc xác định tầm quan trọng cho các yếu tố
phải bằng cách sử dụng các dữ liệu khách quan bao gồm cả tính khoa học và
logic [17].
Tổ chức có thể sử dụng biểu đồ nhân quả nhƣ một dạng văn bản. Văn
bản này sẽ đƣợc cập nhật song song với việc tổ chức thu thập dữ liệu hoặc
thử nghiệm các giải pháp khác nhau nhằm giải quyết vấn đề [17].
1.3 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong các doanh nghiệp, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa
nhất định đối với cả doanh nghiệp và ngƣời lao động:
8

Assignment, Essay
Đối với doanh nghiệp
Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các
phƣơng pháp quản lý sao cho phù hợp đƣợc với những thay đổi về quy trình
công nghệ, kỹ thuật và môi trƣờng kinh doanh [6].
Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các
nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và
giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn
nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả [6].
Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thƣờng gặp
nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh
nghiệp, các chƣơng trình định hƣớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp
họ mau chóng thích ứng với môi trƣờng làm việc mới của doanh nghiệp [6].
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát
triển giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội
thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết [6].
Đối với ngƣời lao động
Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh
nghiệp.
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi
nhân viên nhận công việc mới [6].
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp [6].
Đáp ứng đƣợc nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động.
Đƣợc trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên
thực hiện công việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đƣợc
trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến
hơn [6].
9

Assignment, Essay
Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc
của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động
trong công việc [6].
Có thể thấy rằng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp là nhu cầu tất yếu khách quan và quan trọng của cả doanh nghiệp và
ngƣời lao động, do vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp cần phải đƣợc chú trọng đầu tƣ [6].
1.4 Các điều kiện xét duyệt tuyển dụng các đối tƣợng đƣợc đào tạo
Những đối tƣợng đƣợc đào tạo tại nơi làm việc là những đối tƣợng đã
có kiến thức kĩ năng chuyên môn của ngành, nhƣng trình độ chuyên môn
chƣa sâu và còn thiếu sót nhiều kinh nghiệm làm việc hoặc là các đối tƣợng
vừa đƣợc tuyển dụng. Sẽ đƣợc doanh nghiệp đào tạo tại chỗ [1].
Nắm chƣa vững các kiến thức, kỹ năng làm việc, hay từ bộ phận
chuyên môn này chuyển sang vị trí bộ phận làm việc khác, còn nhiều kiến
thức bị thiếu, cần bổ sung chuyên môn nghiệp vụ nghề nghiệp là những đối
tƣợng sẽ đƣợc đi đào tạo lại [6].
Các đối tƣợng có năng lực chuyên môn cao, đƣợc cử làm việc tại các
bộ phận quan trọng ở công ty. Có vị trí quan trọng trong việc phát triển nhiều
chiến lƣợc mạnh mẽ, sẽ đƣợc cử đi đào tạo ở các nƣớc trên thế giới, hoặc
đào tạo ở các nƣớc khách hàng với doanh nghiệp, nhằm nâng cao trình độ
chuyên môn, kỹ năng làm việc [1].
1.5 Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tƣơng đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc
thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng đƣợc yêu cầu cả về số
lƣợng và chất lƣợng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các
phƣơng tiện và thiết bị dành riêng cho học tập [1].
Trong phƣơng pháp này, chƣơng trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý
thuyết và thực hành. Phần lý thuyết đƣợc giảng dạy tập trung do các kỹ sƣ,
cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì đƣợc tiến hành ở các phân
xƣởng thực tập do các kỹ sƣ hoặc công nhân lành nghề hƣớng dẫn. Phƣơng
pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn [1].
10

Assignment, Essay
Hình 3: Phòng đào tạo của công ty [9].
Cử đi học ở các trƣờng chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử ngƣời lao động đến học tập ở các
trƣờng dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ƣơng tổ chức
[1].
Trong phƣơng pháp này, ngƣời học sẽ đƣợc trang bị tƣơng đối đầy đủ
cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phƣơng pháp này tốn
nhiều thời gian và kinh phí đào tạo [1].
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Phƣơng pháp này dùng chủ
cần thiết chủ yếu cho cán bộ quản
yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức
lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp [1].
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể đƣợc tổ chức tại doanh nghiệp
hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể đƣợc tổ chức riêng hoặc kết hợp với
các chƣơng trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo
luận theo từng chủ đề dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời lãnh đạo nhóm và qua
đó học đƣợc các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết [6].
Đào tạo theo kiểu chƣơng trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phƣơng pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công
ty ở nhiều nƣớc đang sử dụng rộng rãi. Trong phƣơng pháp này, các chƣơng
trình đào tạo đƣợc viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, ngƣời học chỉ việc
thực hiện theo các hƣớng dẫn của máy tính. Phƣơng pháp này có thể sử dụng
để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có ngƣời dạy [1].
Có 3 cách để có chƣơng trình dạy qua máy tính:
11

Assignment, Essay
 Thiết kế chƣơng trình [1].

 Mua chƣơng trình [1].

 Đặt hàng chƣơng trình [1].
Đào tạo theo phƣơng thức từ xa
Là phƣơng pháp đào tạo mà giữa ngƣời dạy và ngƣời học không trực
tiếp gặp nhau tại một dịa điểm và cùng thời gian mà thông qua phƣơng tiện
nghe nhìn trung gian. Phƣơng tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học
tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet. Cùng với sự phát triển
của khoa học công nghệ thông tin các phƣơng tiện trung gian ngày càng đa
dạng [1].
Phƣơng pháp đào tạo này có ƣu điểm nổi bật là ngƣời học có thể chủ
động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; có thể
đảm bảo đƣợc chất lƣợng đào tạo mà không cần đƣa giáo viên đến tận ngƣời
học và do đó tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp
này là thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa ngƣời học và ngƣời dạy, đồng thời các
phƣơng tiện cũng phải thiết kế hoặc mua nên cũng phải tính toán cho hợp lý
[1].
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phƣơng pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng
các kỹ thuật nhƣ: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò
chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện
đại ngày nay nhằm giúp cho ngƣời học thực tập giải quyết các tình huống
giống nhƣ trên thực tế [1].
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó ngƣời quản lý nhận đƣợc một loạt
các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tƣờng trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên
và các thông tin khác mà một ngƣời quản lý có thể nhận đƣợc khi vừa tới nơi
làm việc và họ có trách nhiệm sử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phƣơng pháp
này giúp cho ngƣời quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong
công việc hàng ngày [1].
1.6 Đánh giá nguồn nhân lực đƣợc tham gia các khóa đào
tạo Tổng chi phí đào tạo
12

Assignment, Essay
Tổng chi phí = học phí X học viên [1].
1.7 Các bƣớc thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác định những quá trình phát triển dự kiến
Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong
quản lý công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là công việc rất quan
trọng bởi nó quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó
nếu các yếu tố vận động mang tính quyết định không đƣợc xem xét kỹ càng,
sự nhìn nhận về tƣơng lai và nhu cầu tƣơng lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc [1].
Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và
ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh
hƣởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo
ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ [1].
Xác định nhu cầu tƣơng lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực
Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã đƣợc
xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên
chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tƣơng lai, với
những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng nhƣ số lƣợng biên chế
cần thiết cho mỗi công việc [1].
Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của
hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Việc thể
hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tƣơng lai về biên chế, về năng lực
không phải là điều đơn giản. Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải
xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau
[1].
Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tƣơng lai.
Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tƣơng lai là
giai đoạn dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn
nhân lực. Giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lƣợng và
về chất giữa kết quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu
tƣơng lai đã thực hiện trƣớc đó. Về một phƣơng diện nào đó, đây là giai đoạn
tính toán đơn thuần, phân tích phần tồn dƣ giữa nhu cầu và nguồn lực [1]. Có
thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau đây:
Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp [1].
13

Assignment, Essay
Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp [1].
Một số công việc và nghề nghiệp tƣơng lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn
hiện tại [1].
Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ
nhƣ những năng lực cần có hiện nay [1].
Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới [1].
Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của
doanh nghiệp và mức độ sử đụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về
nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự
dự báo cả về nhu cầu cũng nhƣ về nguồn cung cấp nhân lực trong tƣơng lai.
Để làm điều này cần thu thập đầy đủ các thông tin sau đây [1]:
Số lƣợng và chất lƣợng lao động của toàn doanh nghiệp cũng nhƣ ở
từng bộ phận phòng ban, tổ sản xuất
Số lƣợng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng
nhƣ ở từng bộ phận của doanh nghiệp.
Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lƣợng lao động [6].
Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm
việc có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số
giờ lao động bình quân có hiệu quả trong ngày…) [6].
Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công
nhân viên sản xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một
số năm gần đây [6].
Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua [6].
Tình hình nghỉ hƣu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết
ngƣời) trong một số năm gần đây [6].
Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua [6].
14

Assignment, Essay
Đƣa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài
hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đƣa ra các chính sách và một
số chƣơng trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều
chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới [6].
Lập kế hoạch thực hiện
Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phƣơng tiện đơn giản để dự báo diễn
biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ƣớc
tính số lƣợng nhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tƣơng lai có tính đến sự
thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hƣu…); kể cả khi có những
công việc mới, công việc có khả năng thay đổi…Một trong những công cụ
quan trọng thƣờng đƣợc sử dụng là “ma trận chuyển tiếp” (mà thực chất là
bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại và tƣơng
lai). Xét ví dụ ở dƣới đây, mô tả số lao động hiện tại của một doanh nghiệp
theo phân loại lao động nhƣ: cán bộ, các đốc công, nhân viên kỹ thuật và
nhân viên không kỹ thuật. Trong năm kế tiếp ngƣời ta đã dự báo đƣợc số
ngƣời ra đi và về nghỉ hƣu, số thăng tiến nhờ việc đi học và đƣợc đề bạt [6].
Doanh nghiệp có thể biết đƣợc khá chắc chắn số lao động trong năm
tới bằng cách tính toán đơn giản nhƣ sau:
Số lao động năm sau theo mỗi loại =
Số lao động của loại đó năm trƣớc+ Số đƣợc thăng tiến – Số ra đi, số thăng
tiến hay về nghỉ hƣu của mỗi loại [6].
Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến
Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa
nguồn lực và nhu cầu tƣơng lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt
động quản lý dự báo đối với công việc, năng lực và nguồn nhân lực (chí ít là
trên phƣơng diện lý thuyết). Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính
sách này.Xây dựng chính sách nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch
giữa nguồn nhân lực và nhu cầu tƣơng lai là xác định những định hƣớng
nguồn nhân lực lớn cho những năm trƣớc mắt để quản lý một cách tốt nhất
những biến động sẽ xảy đến và đƣa ra những điều chỉnh cụ thể [6].
Đây thƣờng là giai đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự báo, cho dù
việc thực hiện nó không phải lúc nào cũng đơn giản, đặc biệt trong một số cơ
quan nhà nƣớc [6].
15

Assignment, Essay
Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt đƣợc của chƣơng trình đào tạo.
Mục tiêu đào tạo đƣợc xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trƣớc khi đào tạo
một loại lao động nào đó thì cần biết đƣợc quá trình đào tạo sẽ trang bị đƣợc
những gì cho ngƣời lao động và doanh nghiệp thu đƣợc gì qua quá trình đào
tạo đó nhƣ: kỹ năng cần đạt đƣợc là gì, số lƣợng đào tạo là bao nhiêu, thời
gian đào tạo trong bao lâu [2].
Xây dựng chƣơng trình đào tạo và phƣơng pháp đào tạo
Đây là khâu mang tính trọng yếu của quá trình đào tạo, nó có vai trò rất
lớn trong việc quyết định tới sự hiệu quả của quá trình đào tạo. Chƣơng trình
đào tạo bao gồm một hệ thống các môn học, bài học và trình tự giảng dạy
cũng nhƣ thời lƣợng giảng dạy cho ngƣời đƣợc đào tạo. Chƣơng trình đào
tạo sẽ thể hiện những mục tiêu đào tạo của tổ chức nhƣ kỹ năng, kiến thức
nào cần đƣợc dạy trong quá trình đào tạo ngƣời lao động. Sau khi xây dựng
đƣợc chƣơng trình đào tạo thì cần phải xác định đƣợc phƣơng pháp đào tạo
nào đƣợc áp dụng vào giảng dạy nhằm thu đƣợc hiệu quả. Các phƣơng pháp
đào tạo lao động trong doanh nghiệp có rất nhiều phƣơng pháp khác nhau,
mỗi phƣơng pháp có những đặc điểm riêng đòi hỏi doanh nghiệp phải áp
dụng linh hoạt vào trong công tác đào tạo của tổ chức mình nhằm thu đƣợc
hiệu quả đào tạo cao nhất. Tùy theo yêu cầu doanh nghiêp có thể lựa chọn hai
nhóm phƣơng pháp đào tạo để thực hiện việc đào tạo trong doanh nghiệp của
mình [2].
Hình thức đào tạo:
Có 4 hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phổ biến:
Đào tạo mới là đào tạo những ngƣời đang làm việc ở lĩnh vực này
chuyển sang lĩnh vực khác nên cần đào tạo để bồi dƣỡng chuyên môn [2].
Đào tạo lại là đào tạo những ngƣời yếu kém về chuyên môn nghiệp vụ
cần đào tạo lại để nắm vững các kiến thức của công việc, kỹ năng nghề
nghiệp, đã có một nghề nhƣng vì lí do nào đó khi sử dụng họ phải đào tạo lại
nghề khác [2].
Đào tạo nâng cao là đào tạo nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng trong nghề
nghiệp, nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ, để ngƣời lao động có thể đảm
nhận những công việc phức tạp hơn [2].
16

Assignment, Essay
Đào tạo chuyên môn là đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực ngành nghề đang làm
[2].
Dự tính chi phí đào tạo
Bƣớc quan trọng nhất trong việc đƣa ra quyết định đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
Thƣờng dự tính đào tạo có những chi phí nhƣ sau:
Chi phí cho ngƣời dạy [2].
Chi phí cho ngƣời học [2].
Chi phí quản lý trong suốt quá trình đạo tạo [2].
Chi phí cho các phƣơng tiện dạy và học [2].
Đánh giá việc thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hƣớng dẫn các hoạt động hoặc định
nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên
nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện [1].
Các đánh giá bằng định lƣợng thƣờng có tính khách quan hơn và giúp
cho doanh nghiệp thấy đƣợc các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách
rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lƣợng và chất lƣợng nhân viên, năng
suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới
tuyển, chi tuyển dụng đối với một số nhân viên, sự hài lòng của nhân viên đối
với công việc [6].
1.8 Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
Muốn tổ chức có thể hoạt động nhẹ nhàng thì cần phải có sự kết hợp từ
những phòng ban, cùng các hoạt động bên trong tổ chức.
Cơ sở vật chất kĩ thuật
Cơ sở vật chất, quản lý, tổ chức và con ngƣời tác động trực tiếp tới quá
trình đào tạo và phát triển.
Để tiến hành hiệu quả tất cả những hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực bên trong các tổ chức doanh nghiệp thì nhất định sẽ cần tới
các cơ sở vật chất kỹ thuật, đội ngũ cán bộ đáp ứng nhu cầu đào tạo, các quy
chế, quy định điều chỉnh những quan hệ phát sinh khi đào tạo [5].
17

Assignment, Essay
Cơ sở vật chất kỹ thuật chính là yếu tố quyết định tới sự thành bại, hiệu
quả trong suốt quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mọi hoạt động
đều yêu cầu phải có những trang thiết bị cần thiết nhằm giúp nó duy trì, hoạt
động phục vụ cho nhu cầu phát triển, đào tạo [5].
Công tác đào tạo và phát triển cũng sẽ thƣờng xuyên phải đòi hỏi việc
tổng hợp, tính toán, phân tích, xử lý tất cả các dữ liệu, hồ sơ có liên quan tới
công tác nên sẽ cần trang bị khá nhiều thiết bị cho văn phòng nhƣ máy in,
máy phôt, máy tính,…và những thiết bị dùng để trao đổi bên ngoài nhƣ điện
thoại, máy fax,…[5]
Cán bộ phụ trách đào tạo và phát triển nhân lực
Con ngƣời chính là một trong những nhân tố quan trọng không thể
thiếu trong mọi hoạt động sẽ chỉ có thể hoạt động đƣợc khi có con ngƣời,
đƣơng nhiên việc đào tạo và phát triển nhân sự cũng tƣơng tự [5].
Tổ chức cần có một bộ phận chuyên trách về công tác đào tạo trên hệ
thống đào tạo trực tuyến và phát triển có chuyên môn giỏi thì mới có đủ khả
năng đƣa ra những hoạch định, chiến lƣợc giúp đào tạo hiệu quả [5].
Bộ phận cũng sẽ trực tiếp đánh giá những khóa đào tạo đang diễn ra,
quyết định tới phát triển những mặt đạt đƣợc và giải quyết những mặt yếu
kém còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguôn nhân lực [5].
Đội ngũ cán bộ này gồm có quản lý chuyên trách, kiêm về công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, có kiến thức quản trị và kiến thức tâm lý xã
hội chuyên sâu [5].
Những quy định của tổ chức về đào tạo và phát triển
Quy định chính là phần không thể thiếu trong mỗi tổ chức, bởi đây
chính là công cụ để các nhà quản lý có thể quản lý hiệu quả tất cả những hoạt
động của cá nhân lẫn các phòng ban khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Công tác đào tạo và phát triển cũng sẽ phải chịu sự điều khiển của cán bộ lãnh
đạothông qua những quy chế, quy định [3].
Quy định và quy chế liên quan tới công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực gồm những quy chế liên quan tới quản lý, sử dụng nguồn kinh phí,
nhân lực, quy định về quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của ngƣời làm công
tác đào tạo,… [3].
18

Assignment, Essay
Nếu các quy định, quy chế chặt chẽ nếu ra đƣợc những trách nhiệm,
nghĩa vụ của từng cá nhân thì những ngƣời tham gia đào tạo mới hoàn thành
đƣợc đúng trách nhiệm, nghiêm túc thực hiện. Chi phí đào tạo cũng cần phải
quy định cụ thể, rõ ràng phù hợp với những hoạt động đào tạo, phát triển [3].
Sự phát triển kinh tế xã hội
Môi trƣờng kinh tế bao gồm các nhân tố nhƣ tốc độ tăng trƣởng kinh
tế, suy thoái hay lạm phát, thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tƣ, dân số… có
ảnh hƣởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực và chính sách của tổ chức đối với
nguồn nhân lực. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Trƣớc tình hình kinh tế thế giới cũng
nhƣ trong nƣớc suy thoái hoạt động của tổ chức bị ảnh hƣởng. Do đó tổ chức
cũng phải để ý tới tiết kiệm chi phí quản lý nhƣ: không tăng biên chế, không
tuyển thêm ngƣời mới. Ngƣợc lại khi kinh tế phát triển ổn định, để đáp ứng
với mục tiêu hoạt động của tổ chức trong tƣơng lai cần nâng quy mô nguồn
nhân lực, cải thiện điều kiện làm việc [3].
.
19

Assignment, Essay
CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH
2.1 Tóm lƣợc quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần đầu
tƣ Thái Bình
a/ Giới thiệu khái quát
Tên công ty: Công ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình [8].
Tên viết tắt: TBS Group [8].
Tên giao dịch nƣớc ngoài: Thai Binh Joint Stock Company [8].
Địa chỉ: 5A Xa lộ Xuyên Á, Phƣờng An Bình, Thị xã Dĩ An, Tỉnh
Bình Dƣơng [8].
Điện thoại: (84-8) 37 241 241 [8].
Fax: (84-8) 38 960 223 [8].
Email: info@tbsgroup.vn
Website: www.tbsgroup.vn
Logo của công ty [1]:
Mã số thuế: 3700148737.
Ngày cấp giấy phép: 13/06/2005.
Ngày hoạt động: 1/07/1993 ( đã hoạt động 27 năm ).
Đại diện pháp luật: chủ tịch hội đồng quản trị Ông Nguyễn Đức Thuấn.
b/ Lịch sử hình thành và phát triển
20

Assignment, Essay
Năm 1989: Ba ngƣời đồng đội Thuấn- Bích- Sơn cùng nhau bắt tay lập
nghiệp với khát vọng làm giàu trên quê hƣơng [9].
Năm 1992: Dự án xa[9].
Năm 1992: Dự án xây dựng “ Nhà máy số 1” của TBS đƣợc phê duyệt và
cấp phép hoạt động [9].
Năm 1993: Kí kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên 6 triệu đôi giày
nữ [9].
Năm 1995: Nhà máy số 2 đƣợc xây dựng với nhiệm vụ chuyên sản xuất
giày thể thao [9].
Năm 1996: Kí hợp đồng với nhiều đối tác quốc tế là các thƣơng hiệu giày
uy tín trên thế giới [9].
Năm 2002: Cán mốc sản lƣợng 5 triệu đôi giày [9].
Năm 2005: Công ty giày Thái Bình chính thức thay đổi tên trở thành Công
ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình [9].
Tiếp nhận huân chƣơng Lao động hạng nhì [9].
Năm 2007: Cán móc sản lƣợng 10 triệu đôi giày [9].
Năm 2009: bằng khen doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may và giày da
Việt Nam do bộ công thƣơng trao tặng [9].
Bằng khen top 5 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành giày da Việt Nam
năm 2009 [9].
Năm 2011: Thành lập nhà máy Túi Xách đầu tiên [9].
Năm 2013: Cán móc sản lƣợng 16 triệu đôi giày [9].
Năm 2014: Vinh dự tiếp nhân cờ thi đua của Chính Phủ và Huân Chƣơng
lao động hạng I [9].
Cán mốc sản lƣợng 21 triệu đôi giày và 10 triệu túi xách [9].
Năm 2016: Nhà máy mới tại An Giang đƣợc khánh thành với
50 chuyền may mũi giày góp năng lực sản xuất 4,5 triệu đôi một năm.
Cũng nhƣ năm 2016, ngành giày da TBS đạt mốc 28 triệu đôi [9].
21

Assignment, Essay
7/2017: TBS chính thức đón nhận chứng chỉ công nhận là
phòng thí nghiệp đạt chuẩn quốc tế do tổ chức SATRA trao [9].
Bắt đầu từ một nhà máy nhỏ tại Bình Dƣơng với vỏn vẹn một
xƣởng may, một xƣởng gò, cho đến nay, đến nay TBS đã khẳng định vị
thế một doanh nghiệp sản xuất tầm cỡ với những đối tác lớn nhƣ Skechers,
Decathon, Wolverine trong ngành giày hay Coach, Lancaster, Tory Burch
trong ngành túi xách, và Damco, APL, DHL, hay Geodis trong lĩnh vực
logistics. Đây không chỉ là thành công của một cá nhân, một doanh nghiệp,
mà là thành công cho ngành công nghiệp nƣớc nhà [9].
Hình 4: Lễ đón nhận huân chƣơng của công ty
[9]. 2.2 Tầm nhìn và sứ mệnh- giá trị cốt lõi Tầm nhìn
Khát vọng, ý chí quyết tâm, cùng với tinh thần không ngừng
đổi mới sáng tạo của một đội ngũ vững mạnh và tầm nhìn xa về chiến lƣợc
của nhà lãnh đạo, phấn đấu đến năm 2025, TBS sẽ vƣơn mình phát triển
lớn mạnh thành công ty đầu tƣ đa ngành uy tín tại Việt Nam và trong khu
vực, mang đẳng cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt
Nam trên thế giới [9].
Sứ mệnh
Đầu tƣ và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ góp phần cho
ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sản xuất vào chuỗi giá trị toàn cầu.
Luôn cải tiến và sáng tạo không ngừng, đồng hành cùng phát triển lớn
mạnh, chia sẻ lợi ích trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng, xã hội và
luôn mang đến sự tin tƣởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên
[9].
22

Assignment, Essay
Giá trị cốt lõi
Nhân sự: chú trọng phát triển nguồn nhân lực, nhân viên là tài
sản quý giá, là vũ khí chiến lƣợc góp phần cho sự thành công và phát triển
doanh nghiệp.
Đồng hành cùng phát triển và chia sẻ: đồng hành cùng với
khách hàng, đối tác và nhân viên đề xây dựng TBS phát triển và thành
công, cùng chia sẻ lợi ích.
Trách nhiệm: với đất nƣớc, xã hội và ngƣời lao động góp
phần nhằm làm cho cuộc sống, cho xã hội tốt đẹp hơn.
2.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tƣ Thái
Bình
Sau gần 27 năm sáng tạo sản xuất và thành công phát triển,
đến nay Thái Bình đã vƣơn mình ra thế giới lớn mạnh và đang từng bƣớc
khẳng định vị trí trên thị trƣờng với 6 lĩnh vực kinh doanh chính.
Sản xuất công nghiệp da giày: Chuyên sản xuất, xuất khẩu giày với quy
mô lớn [9].
Hình 5: Các loại giày của công ty sản xuất và đƣợc bán [9].
Trong hơn 25 năm hoạt động, lĩnh vực sản xuất giày của TBS
Group đã đạt đƣợc nhiều thành tựu nhờ vào năng lực sản xuất quy mô lớn
cùng chất lƣợng sản phẩm đáng tin cậy.
23

Assignment, Essay
Hiện nay, TBS đƣợc biết đến là một trong những đơn vị đi
đầu trong ngành sản xuất da giày tại thị trƣờng Việt Nam, sở hữu hệ thống
nhiều nhà máy rộng khắp cả nƣớc với năng lực sản xuất quy mô lớn [9].
Chiến lƣợc sản phẩm là tập trung chuyên biệt dòng sản phẩm
giày casual, water proof, work shoes, injection và giày thể thao các loại.
Đƣa ra các giải pháp về nghiên cứu phát triển sản phẩm, thị
trƣờng, phát triển ý tƣởng thiết kế sáng tạo phù hợp với yêu cầu của từng
khách hàng.
Từ một nhà máy nhỏ cho đến nay TBS đã sở hữu hệ thống
xƣởng sản xuất trên toàn quốc, là đối tác quen thuộc của nhiều thƣơng
hiệu lớn trên thế giới nhƣ: Skecher, Decathlon, Wolfverine. Sự thành công
của tập đoàn TBS cũng đã góp phần đƣa nền công nghiệp giày Việt Nam
từng bƣớc tiến xa hơn trên sân chơi toàn cầu [9].
Sản xuất Công nghiệp Túi xách: Chuyên sản xuất các mặt hàng túi xách
cao cấp, đa dạng về mẫu mã [9].
Hình 6: Túi xách của công ty sản xuất [9].
Ngành túi xách TBS Group đang từng bƣớc tạo nên danh tiếng trên
thị trƣờng trong nƣớc và thế giới.
- Sản xuất ra những sản phẩm túi xách chất lƣợng cao.
- Tạo ra giá trị tốt nhất cho khách hàng.
24

Assignment, Essay
- Dẫn đầu ngành công nghiệp túi xách ba lô trong nƣớc.
TBS Group tập trung vào các dòng sản phẩm chính: túi xách cao cấp cho
nữ, túi xách nam, ví nam nữ, ba lô, túi du lịch.
Hiện nay, TBS Group là đối tác đáng tin cậy của các nhãn hàng danh tiếng
trên thế giới nhƣ Coach, Decathlon, Vera Bradley, Tory Burch,
Titleist…[9].
Cảng & logistics: Chuyên cho thuê kho, bãi container và dịch vụ logistics
Đặt tại vị trí chiến lƣợc quan trọng, ngay trung tâm vùng kinh
tế trọng điểm phía Nam Việt Nam, ICD TBS Tân Vạn là trung tâm cung
cấp các dịch vụ kho vận và logistics đa dạng, phù hợp với từng khách hàng
có nhu cầu phát triển và mở rộng dịch vụ logistics cho hàng hóa trong và
ngoài nƣớc [9].
ICD TBS Tân Vạn không ngừng hoàn thiện các giải pháp
logistics một cách hiệu quả, cung cấp chất lƣợng dịch vụ cạnh tranh trên
thị trƣờng, tối ƣu các giá trị cốt lõi trong từng hoạt động, đó là: linh hoạt,
chuyên nghiệp, ứng dụng công nghệ và dịch vụ khách hàng vƣợt trội [9].
Dịch vụ: Điểm thông quan nội địa (ICD), dịch vụ cho thuê kho bãi, quản
lý kho, bãi, lƣu kho, lƣu container, dịch vụ văn phòng, thủ tục hải quan,
giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu, dịch vụ tiện ích kho bãi, dịch vụ kiểm
soát an ninh, các dịch vụ giá trị gia tăng khác [9].
ICD TBS Tân Vạn là sự lựa chọn tin cậy của các khách hàng lớn và có uy
tín trong nƣớc và trên thế giới: APL Logistics, DAMCO Vietnam,
YUSEN Logistics, GEODIS WILSON, EXPEDITORS, DHL Forwarding,
DHL Supply Chain, DULOS International, SCANW [9].
Thƣơng mại & dịch vụ: Chuyên phân phối các thƣơng hiệu thời
trang quốc tế hàng đầu
Bằng uy tín, năng lực và sự thấu hiểu thị trƣờng bán lẻ,
TBS Sport đang từng bƣớc khẳng định vai trò chuyên nghiệp trong lĩnh
vực phân phối sản phẩm giày và túi xách, trở thành thƣơng hiệu bán lẻ
thời trang uy tín hàng đầu tại Việt Nam.
TBS Sport tự hào trong 7 năm liên tiếp là nhà bán lẻ độc quyền
thƣơng hiệu ECCO với 16 cửa hàng trên toàn quốc, luôn duy trì ECCO trở
thành thƣơng hiệu giày hàng đầu tại Việt Nam. Một biểu tƣợng
25

Assignment, Essay
thời trang nổi tiếng khác là Cole Haan, một thƣơng hiệu đến từ Mỹ, đã
chính thức đƣợc TBS Sport đƣa vào thị trƣờng Việt Nam vào cuối năm
2015 bằng việc khai trƣơng cửa hàng đầu tiên tại Q.7. Đây đồng thời
cũng là cửa hàng lớn nhất Châu Á của Cole Haan hiện nay [9].
Đầu tƣ - Kinh doanh - Quản lí Bất động sản và Hạ tầng công nghiệp
Chuyên đầu tƣ, phát triển, quản lý và kinh doanh dịch vụ hạ tầng công
nghiệp, các khu công nghiệp, dự án bất động sản công nghiệp và dân dụng
[9].
Du lịch
Đầu tƣ, phát triển, quản lý và kinh doanh chuỗi khách sạn, khu
nghỉ dƣỡng, sân golf cao cấp tại Việt Nam [9].
2.4 Giới thiệu cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình
Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần đầu tƣ
Thái Bình - [Nguồn:Phòng nhân sự công ty]
2.5 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận quản lý
26

Assignment, Essay
Đại hội đồng cổ đông: Có thẩm quyền cao nhất. Đại hội đồng cổ đông
họp thƣờng niên trong thời hạn 4 tháng kể từ ngày kết thúc năm tài chính,
có chức năng thống nhất các chiến lƣợc phát triển và giải quyết các sự cố
trong hoạt động kinh doanh của tập đoàn [9].
Hội đồng quản trị: Điều hành hoạt động kinh doanh của công ty, có đầy
đủ quyền hạn trong công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến
mục đích kinh doanh và quyền lợi công ty phù hợp với luật pháp. Hội đồng
quản trị chịu những trách nhiệm về các sai phạm trong quản lý, những vi
phạm về điều lệ và vi phạm pháp luật gây thiệt hại cho công ty [9].
Tổng giám đốc: Là đại diện có tƣ cách pháp nhân của công ty trong mọi
giao dịch; quyết định chính sách, mục tiêu chất lƣợng, chiến lƣợc kinh
doanh, kế hoạch đầu tƣ và phát triển công ty; quyết định cơ cấu tổ chức,
sắp xếp và bố trí nhân sự; chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật và toàn thể cán
bộ công nhân viên, hội đồng quản trị về kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty [9].
Phó tổng giám đốc: Giúp Tổng Giám đốc điều hành, lập kế hoạch tiêu thụ
sản phẩm, phụ trách công tác hành chính, chỉ huy thống nhất mục tiêu chất
lƣợng, giá cả, tổ chức sắp xếp, bố trí hợp lý lực lƣợng lao động, đề xuất và
tham gia bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên. Khi
Giám đốc vắng mặt, uỷ quyền cho Phó Giám đốc chỉ huy điều hành mọi
mặt hoạt động của công ty [9].
Phòng kinh doanh
Chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh, nghiên cứu thị trƣờng, hoạt
động xuất nhập khẩu hàng hóa và phục vụ sản xuất trong công ty [9].
Nhận báo cáo tổng hợp về tình hình kinh doanh, xuất nhập khẩu từ bộ
phận kinh doanh xuất nhập khẩu chuyển sang [9].
Xây dựng kế hoạch mua hàng, nhập NVL, kế hoạch sản xuất, kế hoạch
giao trả hàng phù hợp với yêu cầu của từng khách hàng theo đơn hàng [9].
Phòng chất lƣợng (KCS): Giám sát sản xuất theo mục tiêu chất lƣợng,
sau khi hoàn thành sản phẩm, phòng KCS có nhiệm vụ kiểm tra chất
lƣợng sản phẩm trƣớc khi xuất khẩu [9].
Phòng kế hoạch vật tƣ sản xuất: Có trách nhiệm về các hoạt động mua
sắm thiết bị, công cụ lao động, vật tƣ sản xuất kinh doanh. Kiểm tra định
27

Assignment, Essay
mức vật tƣ, nguyên liệu để mua NVL phục vụ cho sản xuất, phân bổ vật
tƣ cho các nhà máy, đơn vị sản xuất [9].
Phòng sản xuất: Phân bổ đơn hàng cho các nhà máy, lập kế hoạch sản
xuất năm cho các phân xƣởng, chịu trách nhiệm về quá trình sản xuất của
từng phân xƣởng, xác định nguồn gốc sản phẩm, theo dõi tiến độ sản xuất,
chất lƣợng sản phẩm đúng theo đơn hàng [9].
Kế hoạch
xây dựng
phát triển
với khách
ty [9].
– điều hành sản xuất: Tham mƣu cho Ban lãnh đạo công ty
các kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, đầu tƣ
sản xuất, liên doanh liên kết trong và ngoài công ty, giao dịch
hàng và điều tiết hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn công
Khối may: Quản lý hoạt động của các phân xƣởng may, theo dõi tiến độ
đơn hàng, triển khai đồng bộ các giải pháp công nghệ sản xuất mới [9].
Đầu vào sản xuất: Kiểm tra định mức vật tƣ, thiết bị, công cụ phục vụ
quá trình sản xuất [9].
Sản xuất đế: Chuyên chế biến cao su thành đế giày, chế biến các loại keo
dán và các loại cao su bán thành phẩm khác nhƣ: viền, mút pho sinh
hậu…[9].
Gò 1, gò 2: Lắp ráp các chi tiết mũ giày và bán thành phẩm cao su thành
giày hoàn chỉnh [9].
Phòng tài chính kế toán
Phụ trách hạch toán, thống kê báo cáo hoạt động và kết quả sản xuất kinh
doanh của công ty; quản lý tài chính (tiền, hàng, tài sản công ty) đảm bảo
thu chi cân đối.
Đảm nhận trách nhiệm thanh toán lƣơng cho toàn bộ cán bộ công nhân
viên công ty.
Thanh toán nợ của công ty khi đến hạn trả dựa trên nguyên tắc tuân thủ
pháp luật. Thống nhất số liệu kế toán, thống kê và cung cấp số liệu cho các
cơ quan cấp trên theo quy định [9].
Đƣợc tổ chức theo mô hình kế toán tập trung đối với tất cả quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Phòng nhân sự
28

Assignment, Essay
Theo dõi tình hình biến động lao động trong toàn bộ công ty, nhƣ tình
hình tăng giảm nhân sự, đào tạo nhân sự và ký kết hợp đồng lao động giữa
ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động [9].
Quản lý việc thực hiện quyền lợi của ngƣời lao động khi tham gia bảo
hiểm, có trách nhiệm lo các thủ tục về BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn
cho CB-CNV trong công ty và báo cáo tình hình về nhân sự của công ty
cho các cơ quan chủ quản (phòng LĐTBXH tỉnh, liên đoàn lao động tỉnh)
[9].
Phòng mẫu
Thiết kế mẫu giày theo đơn đặt hàng, tính toán những điều kiện cần thiết
cho việc sản xuất ra loại giày mà khách hàng yêu cầu trƣớc khi chuyển
đến phân xƣởng sản xuất [9].
Hỗ trợ phòng kinh doanh định giá sản phẩm.
Giám sát, kiểm tra kỹ thuật, kiểm tra độ bền, độ dẻo theo đúng quy định và
tiêu chuẩn chất lƣợng của sản phẩm trong quá trình sản xuất [9].
Phòng đại điện chất lƣợng: thực hiện hoạt động nghiên cứu, cung cấp
thông tin, hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận với thị trƣờng và đối tác mới; văn
phòng có thể tiến hành rà soát thị trƣờng, phát hiện hành vi xâm phạm sở
hữu trí tuệ của của công ty, hành vi cạnh tranh không lành mạnh của các
doanh nghiệp đối thủ; đại diện công ty khiếu kiện các vi phạm về chất
lƣợng [9].
Các phân xƣởng của Công ty
Phân xƣởng chặt: gồm 2 phân xƣởng, nhiệm vụ là chặt các chi tiết thân
giày, gót giày, ô đế, các vật liệu chịu lực, vải, bạt các loại [8].
Phân xƣởng may: Gồm 4 phân xƣởng. Trong đó 3 phân xƣởng ở
TháiBình gồm 39 dây chuyển sản xuất và l phân xƣởng nằm ở Ðồng Xoài
gồm 32 dây chuyền. Có nhiệm vụ nhận các nguyên vật liệu đã chặt theo
khuôn mẫu từ phân xƣởng chặt để may giày [8].
Phân xƣởng gò: Gồm 4 phân xƣởng. Trong đó 2 phân xƣởng nằm ở Thái
Bình,2 phân xƣởng nằm ở Ðồng Xoài. Với 8 dây chuyền sản xuất và 400
công nhân cónhiệm vụ nhận hàng từ phân xƣởng may và gò ráp lại hoàn
chỉnh giày thành phẩm [8].
29

Assignment, Essay
Phân xƣởng thêu vi tính: Với một phân xƣởng công nghệ thêu hiện
đại.Các mẫu thêu đều đƣợc thiết kế trên máy vi tính [8].
Phân xƣởng in ép: Gồm một phân xƣởng có nhiệm vụ sản xuất tấm lót
bằngmút mềm để dán vào phần giữa của đế giày [8].
Phân xƣởng bồi dán: Có chức năng dán (sơ chế) vật tƣ theo yêu cầu của
từngmặt hàng sản xuất [8].
2.6 Các sản phẩm của Công ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình
Sản xuất và kinh doanh giày, dép thời trang nam, nữ (giày thể thao, giày
vải, đế cao su) xuất khẩu, các loại bao bì cho hàng xuất khẩu.
Kinh doanh các loại vật tƣ phục vụ sản xuất hàng may mặc, giày dép, túi
xách, sản xuất giày vải xuất khẩu [9].
Cho thuê máy móc, thiết bị, nhà xƣởng, văn phòng.
Đầu tƣ cho hoạt động tài chính, địa ốc [9].
Hình 7: Sản phẩm giày da đƣợc công ty sản xuất [9].
2.7 Các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian gần đây
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Đầu tƣ Thái
Bình giai đoạn 2015-2019
Đơn vị tính: 1.000.000 đồng
30

Essay
Chỉ tiêu
Năm
2015 2016 2017 2018 2019
1. Doanh
thu
thuần 3.156.485 3.216.485 3.795.452 4.250.907 5.101.088
bán
hàng
2. Doanh
thu tài 20.001 20.001 23.601 26.433 31.72
chính
3. Tổng
chi phí
bán 2.809.019 2.811.019 3.317.002 3.715.043 4.458.051
hàng &
quản lý
- Giá vốn
2.709.197 2.709.197 3.196.852 3.580.475 4.296.570
hàng bán
- Chi phí
23.637 23.637 27.892 31.239 37.486
bán hàng
- Chi phí
34.547 34.547 40.765 45.657 54.789
tài chính
- Chi phí
41.638 43.638 51.493 57.672 69.206
QLDN
Lợi
nhuận 367.467 425.467 502.051 562.297 674.757
HĐKD
Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian gần đây-[
Nguồn: Phòng tài chính của công ty]
31

Assignment, Essay
Nhận xét về bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Qua bảng trên ta thấy, tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty ổn định và tăng dần theo từng năm.
Năm 2015 lợi nhuận hoạt động kinh doanh của công ty là
367.467 tỷ đồng đến năm 2016 là 425.467 tỷ đồng và tăng dần qua từng
năm cho đến 674.757 tỷ đồng vào năm 2019. Về việc doanh thu tăng lợi
nhuận hoạt động kinh doanh tăng là do sức mua của khách hàng ở các
công ty nƣớc ngoài.
2.8 Các thuận lợi cạnh tranh để tồn tại của Công ty
Thuận lợi
Là một công ty chuyên về giày, túi xách thời trang cao cấp tại Việt Nam
với gần 27 năm kinh nghiệm. Nguồn nhân lực trẻ, chất lƣợng cao đƣợc
đào tạo về kỹ năng và dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Am hiểu rõ thị trƣờng bán lẻ và có mối quan hệ với đối tác, nhà đầu tƣ,
nhà đầu tƣ và các trung tâm mua sắm tại Việt Nam.
Có tiềm lực tài chính mạnh và chiến lƣợc phát triển bền vững.
Áp dụng nhiều công nghệ tiên tiến trong quy trình quản lý, sản xuất.
Hình 8: Dây chuyền quét keo của công nhân [9].
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ
Do thị trƣờng mà công ty hƣớng đến là thị trƣờng ngoại quốc, chủ yếu là
EU. Theo tình hình hiện nay ta có thể thấy đối thủ cạnh tranh với TBS, đối
thủ đáng gờm đó là Trung Quốc.Trung Quốc là nhà sản xuất và xuất khẩu
32

Assignment, Essay
giày dép lớn nhất thế giới, chiếm lĩnh thị trƣờng xuất khẩu giày dép
toàn cầu với thị phần 29% .
Đối thủ cạnh tranh trong nƣớc : Việt Nam có khoảng hơn 550
doanh nghiệp xuất khẩu giày dép. Điển hình là các Công ty Việt Nam nhƣ
Biti’s, Công ty TNHH giày Thƣợng Đình, Công ty Vina giày...,các công
ty có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài nhƣ Công ty Pouchen Việt Nam, Công ty
Pouyoen…đều là những đối thủ mạnh với công ty.
Cơ cấu giới tính lao động của công ty năm 2017
Hình 9: Biểu đồ tròn cơ cấu giới tính lao động của công ty năm 2017 [7].
Qua bảng kết cấu giới tính, ta thấy lao động nam chỉ chiếm
32.58%, phần lớn họ nằm trong bộ máy quản lý, làm việc tại các phòng
ban và thực hiện việc bảo trì máy móc thiết bị dƣới xƣởng, bảo vệ, tài xế,
phục vụ căn tin, tại các khâu đòi hỏi sức khỏe cao nhƣ khâu ép đế, gò,
kho,...Trong khi đó, lao động nữ lại chiếm tỷ lệ khá lớn (67.42%),số
lƣợng lao động nữ đông đảo sẽ có rất nhiều thuận lợi nhƣ: họ thƣờng tỉ
mỉhơn nam giới, trí nhớ tốt, khéo tay, chính xác, nhạy bén và thích ứng
nhanh với công việc, rất phù hợp với đặc thù của ngành nghề.
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của công ty năm 2017
Trình độ
Số lƣợng (ngƣời
Tỷ lệ (%)
)
Đại học và trên ĐH 498 3.91
Cao đẳng, trung cấp 611 4.81
Cấp 3 3367 26.5
Cấp 2 và dƣới cấp 2 8230 64.78
Tổng 12706 100
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của công ty năm 2017 [8].
33

Assignment, Essay
Qua bảng số liệu ta thấy rằng trình độ lao động của công ty
tƣơng đối thấp đa số là lao động phổ thông (chiếm gần 90%), đó là do
đặc thù của công ty sản xuất cần tính tỉ mỉ khéo léo chính xác, nhạy bén
trong công việc và một số công việc cần sức mạnh cơ bắp nhƣ khâu ép
đế, gò, bộ phận kho,... Lao động có trình độ từ Trung cấp, đại học đến
trên đại học, phần lớn họ là đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ các phòng ban
và đội ngũ cán bộ chủ chốt của công ty.
34

Assignment, Essay
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ VÀ ĐƢA RA GIẢI PHÁP HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THÁI BÌNH
3.1 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Công ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình
3.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của cán bộ nhân viên trong
công ty năm 2018
Trình độ Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%)
Đại học và trên đại học 40 55
Cao đẳng, trung cấp 35 32
Cấp 3 25 13
Tổng 100 100
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của nhân viên năm 2018 [10].
Qua bảng số liệu trên ta thấy:
Trình độ đại học và trên đại học chiếm 55% với 40 ngƣời trong các
phòng ban của công ty, trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm 32% với 35
ngƣời trong các phòng ban của công ty. Còn lại là các cán bộ nhân viên có
trình độ cấp 3. Nhìn chung, ta có thể thấy đƣợc đa số các cán bộ nhân viên
của công ty điều có trình độ cao, điều đó chứng tỏ rằng để thúc đẩy quá trình
sản xuất và phát triển công ty. Đòi hỏi phải tuyển dụng các nhân viên có trình
độ cao. Là một điều quan trọng trong việc thúc đẩy công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của công ty.
35

Essay
3.1.2 Kết quả thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn lực của công
ty
2017 2018 2019
Hình thức đào tạo Số % Số % Số %
ngƣời ngƣời ngƣời
Đào tạo tại chỗ 30 30% 36 26% 70 35,67%
Cử đi học lớp ngắn 20 20% 19 18,83% 20 13,33%
hạn
Đào tạo lại 50 50% 55 55,17% 60 15%
Cử đi học nƣớc 0 0 0 0 2 36%
ngoài
Tổng 100 100 100 100 152 100
Bảng 4: Kết quả thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty [11].
Nhìn vào kết quả thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Công ty Cổ phần đầu tƣ Thái Bình. Ta thấy hình thức đào tạo tại chỗ và hình
thức đào tạo lại có rất nhiều ngƣời tham gia và tăng dần theo từng năm từ
năm 2017 đến năm 2018, 2019 là từ 30 ngƣời của hình thức đào tạo tại chỗ
đến năm 2019 là 70 ngƣời. Hình thức đào tạo lại cũng tăng qua từng năm 50
ngƣời vào năm 2017, 55 ngƣời vào năm 2018, 60 ngƣời năm 2019.
Hình thức cử đi học nƣớc ngoài qua từng năm thì hầu nhƣ không có
ngƣời đƣợc cử đi vào các năm 2017 và năm 2018. Tuy nhiên, đến năm 2019
thì đã có cử 2 ngƣời đi học ở nƣớc ngoài để trao dồi nghiệp vụ ngành nghề và
kỹ năng nghề nghiệp. Chủ yếu công ty tập trung vào việc đào tạo tại chỗ và
đào tạo lại, cho thấy rằng công ty luôn chú trọng trong việc đào tạo chuyên
môn cho các cán bộ nhân viên còn yếu về kỹ năng và đào tạo tại cho các đối
tƣợng chuyển đổi bộ phận làm việc với hình thức đào tạo lại.
36

Assignment, Essay
3.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Chỉ tiêu 2017 2018
Số lƣợng % Số lƣợng %
1. Dƣới 30 tuổi 65 57% 60 50%
2. Từ 30- 40 tuổi 30 40,50% 38 48%
3. Từ 40- 50 tuổi 5 2,5% 2 2%
4. Trên 50 tuổi 0 0 0 0
Tổng số lao động 100 100 100 100
Bảng 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi [12].
Từ bảng số liệu độ tuổi lao động của công ty chủ yếu là ngƣời lao động
trẻ từ độ tuổi dƣới 30 chiếm 57% vào năm 2017 và 50% vào năm 2018. Độ
tuổi ngƣời lao động có sức khỏe và phù hợp với việc kinh doanh của công ty.
Chính vì thế sẽ góp phần làm tăng năng suất cho công ty.
Ngoài ra ta còn thấy độ tuổi từ 40-50tuổi chiếm 2,5% vào năm 2017 và
giảm còn 2% vào năm 2018. Họ là những ngƣời dày dặn kinh nghiệm và có
thâm niên lâu năm, năng lực và trình độ chuyên môn cao. Nhƣng sẽ bị giảm
đi do nghỉ hƣu hoặc công ty chỉ cần những ngƣời có độ tuổi từ 30- 40 tuổi, để
cần sự nhanh nhẹn và nhạy bén đƣa ra chiến lƣợc tốt góp phần phát triển cho
công ty.
3.1.4 Nâng cao chất lƣợng đào tạo các cán bộ nhân viên trong công ty
Các chỉ tiêu 2017 2018
Đào tạo quản lý tổ chức 15 18
Đào tạo chuyên môn 35 40
Đào tạo tin học 15 17
Đào tạo ngoại ngữ 5 5
Tổng 70 80
Bảng 6: Nâng cao chất lƣợng đào tạo của nhân viên trong công ty [13].
Qua các năm quy mô đào tạo của công ty càng đƣợc chú trọng phát
triển qua từng năm, ta có thể thấy ở bảng trên đào tạo quản lý tổ chức và đào
tạo chuyên môn, nghiệp vụ đƣợc công ty đặc biệt chú trọng và có số lƣợng
công nhân viên đƣợc đào tạo nhiều nhất so với đào tạo tin học và đào tạo
ngoại ngữ.
Với việc đào tạo ngoại ngữ cho các cán bộ nhân viên ở các bộ phận cho
thấy rằng công ty đã có chiến lƣợc đào tạo theo nền kinh tế mở đang phát
triển, khách hàng của công ty đa số là ở các nƣớc ngoài nên việc đào tạo
ngoại ngữ cho các cán bộ nhân viên là rất quan trọng. Khi nắm vững chắc
37

Assignment, Essay
ngôn ngữ mà công ty đã đào tạo, tìm hiểu và tiếp thu cách làm việc, văn hóa
của các doanh nghiệp từ nƣớc ngoài để chọn lọc bổ sung giúp cải thiện tổ
chức hoạt động, tiếp cận công nghệ nguồn lực quốc tế. Tăng khả năng cạnh
tranh cao trên thị trƣờng quốc tế.
3.1.5 Chi phí phải trả của công ty cho việc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
Nội dung đào tạo Chi phí/ 1 cán bộ nhân viên
Đào tạo quản lý tổ chức 1.000.000
Đào tạo chuyên môn 1.200.000
Đào tạo tin học 800.000
Đào tạo ngoại ngữ 1.000.000
Bảng 7: Chi phí phải trả để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [14].
Đây là bảng chi phí mà công ty phải chi trả cho một cán bộ nhân viên
đƣợc xét duyệt đào tạo tại công ty. Dựa vào bảng chi phí này với bao nhiêu
cán bộ nhân viên đƣợc đào tạo thì sẽ tính đƣợc tổng chi phí mà công ty phải
trả. Công ty sẽ dễ dàng đánh giá hiệu quả đào tạo qua chi phí, xác định đƣợc
nơi các cơ hội cải tiến trong tổ chức bộ phận. Có rất nhiều vấn đề cần đƣợc
đánh giá về đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty, để công ty có thể dự
trù kinh phí chính xác cho các rủi ro có thể xảy ra.
3.1.6 Khảo sát và đánh giá kết quả đào tạo của công ty
Đây là kết quả mà bộ phận đào tạo nhân sự đã khảo sát với 70 nhân
viên trong công ty sau khi đƣợc huấn luyện đào tạo theo trình độ.
Dựa vào các kết quả khảo sát dƣới đây sẽ giúp công ty có đƣợc hiệu
quả đào tạo, xác định đƣợc mức độ hài lòng sau khi đƣợc đào tạo của các cán
bộ nhân viên. Xác định đƣợc đâu là những nội dung đào tạo không hiệu quả,
từ đó sẽ có quyết định cải thiện hay loại bỏ ở trong các khóa đào tạo tiếp theo.
Đảm bảo cho việc vận hành tốt những khóa đào tạo trong tƣơng lai.
STT Nội dung khảo sát Hoàn Rất Đồng Không Hoàn
toàn đồng ý đồng ý toàn
đồng ý lắm đồng
ý ý
1 Nội dung đào tạo có liên quan 60 5 5 0 0
đến công việc của tôi
2 Giáo viên giảng dạy dễ hiểu 50 5 5 10 0
3 Giáo viên nắm vững các kiến 45 10 15 0 0
thức chuyên môn
38

Assignment, Essay
4 Cơ sở thiết bị dạy chất lƣợng 25 30 10 5 0
5 Môi trƣờng đào tạo tốt 60 5 5 0 0
6 Giáo trình giảng dạy phù hợp 50 10 10 0 0
với công việc
7 Công việc mà công ty sắp cho 20 35 5 10
là phù hợp với khả năng sở
thích của tôi
8 Mức học phí đào tạo phù hợp 65 0 5 0 0
9 Đánh giá chung về khóa học là 35 30 5 0 0
rất tốt
10 Khóa đào tạo góp phần nâng 55 5 10 0 0
cao hiệu quả làm việc
Bảng 8: Kết quả khảo sát đánh giá kết quả đào tạo [15].
Nhìn vào kết quả của bảng ta thấy đƣợc, công tác đào tạo nhân viên của công
ty đƣợc đánh giá tƣơng đối hiệu quả.
Khi đƣợc khảo sát về nội dung đào tạo có liên quan đến công việc của tôi thì
đa số công nhân viên điều đồng ý, chứng tỏ các học viên điều hài lòng với
kiến thức mà công ty đào tạo để có thể phù hợp và thích nghi với công việc
sắp đƣợc bổ nhiệm. Có thể thấy công ty rất chuyên nghiệp trong việc sắp xếp
và phân công công việc mới cho công nhân viên.
Khi đƣợc hỏi về mức học phí của khóa học phù hợp với giáo trình
giảng dạy thì đại đa số nhân viên điều đồng ý chiếm 90% là hoàn toàn đồng ý.
Công tác chuẩn bị giáo trình giảng dạy đã đƣợc đƣa ra bởi công ty phù hợp
với mức học phí.
39

Assignment, Essay
3.1.7 Quy trình đào tạo và phát triển của công ty

Quy trình đào tạo của Công ty TNHH Bao bì Fuhua

Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tƣợng đào
Xác định phƣơng pháp đào
tạo
Lựa chọn đội ngũ giảng
viên
Dự trù kinh phí đào tạo
Kết quả đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo
Sơ đồ 2: Quy trình đào tạo của công ty [16].
a/ Xác định nhu cầu đào tạo
Đƣợc xem nhƣ là nền móng của công ty và là một yếu tố quan trọng
trong các quá trình hình thành chuỗi giá trị, do đó việc cho đào tạo nguồn
nhân lực ở công ty đƣợc xem là ƣu tiên xem xét hàng đầu [16].
Xác định nhu cầu đào tạo khi công ty có kế hoạch quy trình đào tạo là
một quá trình công ty thu thập các thông tin nhu cầu mà công ty cần đào tạo
để làm gì và sẽ tập trung vào các vấn đề mục tiêu chiến lƣợc đƣợc đề ra [16].
40

Assignment, Essay
Công ty đã dựa vào nhu cầu cán bộ nhân viên cần đào tạo: tất cả mọi
nhân viên công ty đều mong muốn đƣợc đào tạo để nâng cao tay nghề, phù
hợp với môi trƣờng đào tạo của công ty [16].
Theo định hƣớng rõ ràng của công ty: trở thành một doanh nghiệp có vị
trí đứng vững trên thị trƣờng, năng lực cạnh tranh mạnh, mở rộng quy mô
phát triển dẫn đầu ngành may mặc giày dép. Nâng cao trình độ chuyên môn
của nhân viên về mặc giao tiếp trao đổi với các đối tác nƣớc ngoài, quản lý
giỏi về việc đào tạo các nhân lực có chuyên môn về hàng hóa [16].
b/ Xác định mục tiêu đào tạo
Khi nhu cầu đào tạo và phát triển đã đƣợc xác định rõ ràng, tiếp đến
công ty sẽ chuyển các yêu cầu này thành các mục tiêu đào tạo của công ty.
Công ty tập trung ở các vấn đề các kỹ năng cụ thể sẽ học, trình độ đạt đƣợc
sau khi học, số ngƣời đƣợc đào tạo, thời gian, địa điểm, kinh phí, hình thức
đào tạo [16].
Đối với các cán bộ quản lý công ty:
Các cán bộ quản lý có khả năng điều hành lãnh đạo các nhân viên [16].
Thiết lập chặt chẽ các kế hoạch, mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đó [16].
Đề xuất chiến lƣợc mới, có hiệu quả cho mục tiêu [16].
Dự kiến đƣợc các rủi ro, trở ngại trong môi trƣờng kinh doanh hiện nay [16].
Có những chuyên môn về nghề nghiệp, kỹ năng trong công việc [16].
Nắm vững kiến thức tổng quát về công ty, ngành, hoạt động liên quan đến
môi trƣờng kinh doanh, ảnh hƣởng của xã hội và sự phát triển kinh tế [16].
Phân tích tài chính [16].
Đối với các cán bộ nhân viên:
Trang bị cho nhân viên nắm bắt đƣợc các tâm lý khách hàng [16].
Có kiến thức tổng quan về các ngành nghề đang kinh doanh của công ty [16].
Thành thạo ngôn ngữ, tin học văn phòng [16].
Làm tốt công việc, hoàn thành xuất sắc các công việc hằng ngày đƣợc giao
[16].
41

Báo cáo tốt nghiệp Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư Thái Bình

Báo cáo tốt nghiệp Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư Thái Bình

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Báo cáo tốt nghiệp Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư Thái Bình

Similar to Báo cáo tốt nghiệp Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư Thái Bình (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Báo cáo tốt nghiệp Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư Thái Bình