Báo cáo tốt nghiệp Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Bưu chính Viễn thông VNPT Bình Dương

Luận Văn Group viết thuê luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực
tập, Assignment, Essay
Zalo/Sdt 0967 538 624/ 0886 091 915 Website:lamluanvan.net
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VNPT BÌNH
DƯƠNG
Họ và tên sinh viên : NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN
Mã số sinh viên: 1723401010035
Lớp: D17QT01
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Giảng viên HD: TS. PHẠM THỊ THANH THỦY
Bình Dương, tháng 11 năm 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VNPT BÌNH
DƯƠNG
Họ và tên sinh viên : NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN
Mã số sinh viên:
Lớp:
Ngành:
Giảng viên HD:
1723401010035
D17QT01
QUẢN TRỊ KINH DOANH
TS. PHẠM THỊ THANH THỦY
Bình Dương, tháng 11 năm 2020
i

Luận Văn Group viết thuê luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Thị Mỹ Duyên. Tôi xin cam đoan luận văn này là công
trình do chính tôi nghiên cứu và soạn thảo. Tôi không sao chép từ bất kỳ một bài
viết nào đã được công bố mà không trích dẫn nguồn gốc. Nếu có bất kỳ một sự vi
phạm nào, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.

Assignment, Essay
ii

Assignment, Essay
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .....................................................................................................ii
LỜI CẢM ƠN......................................................................................................... vii
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.................................. 1
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ............................................................ 1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU....................................................................... 1
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU........................................... 1
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.............................................................. 1
1.5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI ........................ 2
1.5.1. Ý nghĩa khoa học................................................................................... 2
1.5.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.................................................................. 2
1.5. Bố cục đề tài.............................................................................................. 2
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.................. 3
2.1.CƠ SỞ LÝ THUYẾT.................................................................................. 3
2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc ........................................................... 3
2.1.2. Vai trò của động lực làm việc............................................................... 6
2.1.3. Các lý thuyết về động lực làm việc....................................................... 7
2.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
12
2.2. ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.....................................................13
2.2.1. Các nghiên cứu về động lực làm việc..................................................13
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................15
3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU...................................................................15
3.2. THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU ...................................................................15
3.2.1. Phương pháp chọn mẫu điều tra ........................................................15
3.2.2. Thiết kế phiếu điều tra.........................................................................15
3.3. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ...............................................20
3.3.1. Đánh giá thang đo ..................................................................................20
3.3.2. Kiểm định sự phù hợp của mô hình .......................................................21
3.3.3 Kiểm định T-test, ANOVA .....................................................................22
TÓM TẮT CHƯƠNG 3............................................................................................23
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .............................................................24

Assignment, Essay
iii

Assignment, Essay
4.1. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VNPT BÌNH DƯƠNG ..................................24
4.1.1 Tổng quan về lực lượng lao động tại VNPT Bình Dương .................24
4.1.2 Thực trạng của một số nhân tố tác động đến động lực làm của công
nhân tại VNPT Bình Dương..........................................................................25
4.2. MÔ TẢ MẪU............................................................................................28
4.3. CÁC KIỂM ĐỊNH THỐNG KÊ...............................................................28
4.3.1 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Anpha ..............................................28
4.3.2. Đánh giá về mức độ tạo động lực của tiền lương, khen thưởng và
phúc lợi. ...........................................................................................................31
4.3.3. Đánh giá về mức độ tạo động lực của môi trường làm việc. ............33
4.3.4. Đánh giá về mức độ tạo động lực của mối quan hệ với cấp trên và
đồng nghiệp.....................................................................................................34
4.3.5. Đánh giá về mức độ tạo động lực của sự hấp dẫn của bản thân công việc.
37
4.3.7. Đánh giá về mức độ tạo động lực của cơ hội thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp............................................................................................39
4.4. NHẬN XÉT CHUNG ...............................................................................40
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VNPT BÌNH DƯƠNG ......................41
5.1. KẾT LUẬN...............................................................................................41
5.2. GIẢI PHÁP ...............................................................................................41
5.2.1. Giải pháp về tiền lương, khen thưởng và phúc lợi............................42
5.2.2. Giải pháp về môi trường làm việc.......................................................42
5.2.3. Giải pháp về mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp ...................42
5.2.4. Giải pháp về sự hấp dẫn của bản thân công việc ..............................42
5.2.5. Giải pháp về cách sắp xếp và bố trí công việc ...................................42
5.2.6. Giải pháp về cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp................43
5.3. KIẾN NGHỊ .............................................................................................43
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................44
PHỤ LỤC.................................................................................................................45

Assignment, Essay
iv

Assignment, Essay
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1. bậc thang nhu cầu của Maslow.................................................................. 8
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu..................................................................................15

Assignment, Essay
v

Assignment, Essay
DANH MỤC BẢNG
Bảng 4.1. Tổng quan về lực lượng lao động tại VNPT Bình Dương........................25
Bảng 4.2 Thống kê mô tả ..........................................................................................28
Bảng 4.3 Kết quả kiểm định Cronbach’s Anpha của biến độc lập ...........................29
Bảng 4.4 Kết quả kiểm định Cronbach’s Anpha của từng nhóm yếu tố...................31
Bảng 4.5. Đánh giá về mức độ tạo động lực của tiền lương, khen thưởng và phúc lợi.32
Bảng 4.6. Đánh giá về mức độ tạo động lực của môi trường làm việc. ..................33
Bảng 4.7. Đánh giá về mức độ tạo động lực của mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp.
36
Bảng 4.8. Đánh giá về mức độ tạo động lực của sự hấp dẫn của bản thân công việc.
...................................................................................................................................37
Bảng 4.9. Đánh giá về mức độ tạo động lực của cách bố trí và sắp xếp công việc.
39
Bảng 4.10. Đánh giá về mức độ tạo động lực của cơ hội thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp ...............................................................................................................40

Assignment, Essay
vi

Assignment, Essay
LỜI CẢM ƠN
Báo cáo tốt nghiệp được hoàn thành, bên cạnh những nỗ lực của bản thân, tôi
xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giáo trường Đại Học Thủ Dầu Một đã tận tình
giảng dạy và truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt bốn năm học Đại học
vừa qua.
Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn cô Phạm Thị Thu Thủy đã tận tình giúp
đỡ, hướng dẫn tôi suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành báo cáo tốt nghiệp đại
học.
Vì thời gian và kiến thức còn hạn hẹp nên bài báo cáo không thể tránh khỏi
những thiếu sót, rất mong sự góp ý của quý thầy cô để em rút kinh nghiệm và hoàn
thành tốt hơn. Em xin chân thành cám ơn!

Assignment, Essay
vii

Assignment, Essay
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Nguồn nhân lực được xem như tài sản quý giá quyết định sự thành bại của
một doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nguồn nhân lực được đánh giá cao về trình
độ chuyên môn đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh, thành công mang tính ổn định
và bền vững.Do đó, các doanh nghiệp phải giữ chân những nhân sự giỏi,thu hút
nhân tài có trình độ, chuyên môn cao, từ đó, tạo động lực để tận dụng tối đa những
tiềm năng mà nguồn nhân lực mang lại.Nhằm giúp Bưu chính Viễn thông VNPT
Bình Dương ổn định, giảm tỷ lệ biến động nhân sự, cũng như tạo động lực, nâng
cao chất lượng làm việc của nhân viên đáp ứng được yêu cầu phát triển của Chi
nhánh trong giai đoạn hiện nay.
Nên tôi chọn đề tài: Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Bưu chính Viễn
thông VNPT Bình Dương
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Trên cơ sở lý luận về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên, luận văn tập trung phân tích và nêu bật được: thực trạng
nguồn nhân lực tại Bưu chính Viễn thông VNPT Bình Dương. Nghiên cứu phân
tích tìm ra nguyên nhân có thể làm tăng động lực làm việc của nhân viên, chế độ đãi
ngộ nhân viên hiện tại, sức hấp dẫn và kém hấp dẫn công ty đối với nhân viên của
công ty
Cuối cùng, luận văn đề ra một số giải pháp nhằm động viên và nâng cao
động lực làm việc của nhân viên tại Bưu Chính Viễn Thông VNPT Bình Dương
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
-Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc của nhân viên Bưu chính Viễn thông
VNPT Bình Dương.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại Bưu chính Viễn thông VNPT
Bình Dương.
-Phạm vi nghiên cứu là: VNPT Bình Dương.
-Thời gian nghiên cứu: từ năm 2017-2019
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Báo cáo sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng :

Assignment, Essay
1

Assignment, Essay
Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách thu thập dữ liệu thông qua khảo
sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi soạn sẵn. Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần
mềm thống kê SPSS. Thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Anpha và
phân tích nhân tố khám phá EFA. Mô hình lý thuyết được kiểm định bằng phương
pháp phân tích hồi quy tuyến tính qua đó xác định mức độ tác động của các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Bưu chính Viễn thông VNPT Bình
Dương.. Cuối cùng, kiểm định T-test, ANOVA được thực hiện để so sánh khác biệt
về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của những nhóm nhân viên có đặc
điểm cá nhân khác nhau.
1.5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
1.5.1. Ý nghĩa khoa học
Đề tài góp phần làm phong phú các nghiên cứu về động lực làm việc và các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Việt Nam. Ngoài ra,
nghiên cứu có thể làm tài liệu tham khảo và gợi mở vấn đề nghiên cứu mới cho các
tác giả khác.
1.5.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài giúp cho các nhà quản trị Bưu chính Viễn thông VNPT Bình Dương xác định
các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty mình. Từ đó, có
thể giúp cho nhà quản trị có giải pháp tạo động lực cho nhân viên đạt hiệu quả hơn.
1.5. Bố cục đề tài
Kết cấu đề tài gồm 5 chương:
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VNPT BÌNH DƯƠNG

Assignment, Essay
2

Assignment, Essay
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1.CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Theo Pinder (1998), động lực làm việc được định nghĩa là tập hợp các lực
xuất phát từbên trong hay bên ngoài của cá nhân tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi
liên quan đến công việc của con người hay theo Robbins (1993), động lực làm việc
là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của những nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của
tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân. Còn theo Mitchell (1982),
động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực
hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu.
Greenberg & Baron (2000) chia động lực thành ba phần chính. Phần thứ nhất
hướng vào những kích thích có liên hệ với phần cứng hay năng lượng phía sau mỗi
hành động cá nhân. Mọi người được định hướng bởi mối quan tâm của họ đến việc
tạo ấn tượng tốt cho người khác, làm các công việc thú vị và thành công với những
công việc họ làm. Phần thứ hai đề cập đến những người lựa chọn và chỉ đạo hành vi
họ thực hiện. Phần thứ ba liên quan đến hành vi duy trì, xác định rõ ràng việc mọi
người phải mất bao nhiêu thời gian trong việc duy trì nỗ lực để đạt được mục tiêu
của mình.
Còn theo Campel &Pritchard (1976)động lực làm việc bao gồm một bộ mối
quan hệ đa dạng phụ thuộc và không phụ thuộc vào nhau mà nó giải thích phương
hướng, kỹ năng, sự hiểu biết về những nhiệm vụ và cả hoạt động mà các cá nhân
miễn cưỡng phải thực hiện trong môi trường làm việc. Động lực làm việc cũng đề
cập đến trạng thái tâm lý cơ bản đưa đến cách ứng xử, hành vi của các người lao
động. Nói chung động lực làm việc chính là một nhu cầu, mong muốn hay khao
khát mà nó diễn ra bên trong mỗi người lao động khiến cho họbiểu hiện ra thành
hành vi nào đấy.Có thể nói động lực làm việc là một trạng thái phức tạp bên trong
mà chúng ta không thể quan sát một cách trực tiếp nhưng nó tác động lên hành
vi.Carr(2005) mô tả động lực làm việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền
tảng là các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính
điều đó dẫn dắt người lao động làm việc để đạt được mục tiêu. Daft (2006)không
chỉ nhận thấy động lực làm việc là sức mạnh bên trong mà còn là sức mạnh bên
ngoài hoặc là gồm cả hai sức mạnh đó mà nó đưa đến những hành động kiên trì đến

Assignment, Essay
3

Assignment, Essay
khi đạt được mục tiêu đề ra. Mục tiêu đó là thỏa mãn một hay nhiều nhu cầu và nhu
cầu này có sự khác biệt giữa trạng thái kỳ vọng và trạng thái thực tế.Từnhững quan
điểm trên,ta có thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành căn bản: động lực nội
tại và động lực bên ngoài. Theo Warr, Cook & Wall (1979) động lực nội tại hính là
nhu cầu hoàn thành, thành công, và hài lòng trong công việc của cá nhân. Động lực
thể hiện mong muốn làm tốt công việc của cá nhân nhằm thỏa mãn chính
mình.Theo Amabile (1993) cá nhân có động lực làm việc khi họ tìm kiếm niềm vui,
mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và muốn có thử thách trong công việc.
Còn Deci (1975) cho rằng nhân viên muốn làm việc để hiểu được khả năng của
mình và tự quyết trong công việc. Khi bị thúc đẩy bởi động lực bên trong, nhân viên
hoàn thành công việc của mình chủ yếu chỉ vì sự thích thú, say mê công việc đó và
có xu hướng chấp nhận những khó khăn, thách thức, thậm chí tạm thời thất bại để
thành công.Trong khi đó, theo Amabile (1993) động lực bên ngoài được thúc đẩy
bởi những yếu tốvà nguồn lực từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của
cá nhân. Các yếu tốđó có thể là khen thưởng, phản hồi công việc, hoạt động giám
sát, thăng tiến. Khi bị thúc đẩy bởi động lực bên ngoài, nhân viên thường không
hoặc ít hứng thú công việc cụ thể đó, nhưng vẫn hoàn thành công việc, chủ yếu để
nhận được một tưởng thưởng nào đó (lương, thưởng, khen ngợi,...) hoặc để tránh
một hệ quả tiêu cực (tránh bị phạt, bị phê bình, khiển trách, mất việc,...) (
Deci,1975).Như vậy có rất nhiều quan điểm khác nhau về động lực làm việc, nhưng
rõ ràng động lực làm việc của nhân viên là một mối quan hệ giữa cá nhân với tổ
chức. Theo Owusu (2012), những thành tích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức là
những quá trình độc lập được liên kết bởi động lực làm việc của nhân viên; những
cá nhân thúc đẩy bản thân để thỏa mãn những mục tiêu của tổchức cũng phù hợp
với mục tiêu cá nhân của họ. Nghĩa là những mục tiêu của tổ chức tương xứng với
những mục tiêu của cá nhân. Tóm lại, có thể hiểu động lực làm việc như sau:
- Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy
mọi nỗl ực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ
chức
- Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người
lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa
không có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm

Assignment, Essay
4

Assignment, Essay
nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc
tích cực hơn. Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và
một môi trường làm việc cụ thể.
- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá
nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ.
- Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân người lao
động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có
một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủđộng tự
nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
- Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó
dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các
nhân tố khác không thay đổi.
Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn
đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố
như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao
động và nguồn lực để thực hiện công việc. Trong thực tiễn, người lao động không
có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhưng chúng ta không
thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với DN là không nhiều. Bản thân họ không
thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho DN và không khi nào họ là
những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của DN. Đểcó được động lực
cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Do vậy, tạo
động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức
quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho họ có động lực trong công việc, làm
cho họhài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức. Để có
thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động
làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từđó thúc đẩy động cơ lao động của họ. Động
lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực
chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về
môi trường sống và làm việc của người lao động

Assignment, Essay
5

Assignment, Essay
2.1.2. Vai trò của động lực làm việc
Ifinedo (2003) cho rằng một người lao động có động lực có thể dễ dàng thấy
sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự tập trung vào công việc của họ nhằm mục đích và
mục tiêu chung của tổ chức. Do vậy, động lực có liên quan đến việc mong muốn đạt
kết quả tốt với nhiệm vụ được giao.Theo Muahammad và cộng sự( 2011), động lực
làm việc của nhân viên có liên quan đến sự thịnh vượng hay suy thoái của tổ chức.
Nhân viên có động lực làm việc cao sẽ giúp cho tổ chức đạt mục tiêu hơn đối thủ
cạnh tranh.Còn Mohamed (2012) cho rằng người lao động có động lực làm việc tốt
sẽ khuyến khích hành vi có đạo đức tại tổ chức. Trong khi đó, Amabile (1996) đã
công nhận tầm quan trọng của động lực nội tại đến hoạt động sáng tạo trong công
việc. Các nhà khoa học cũng chứng minh rằng người lao động có xu hướng sáng tạo
hơn ở nơi làm việc khi công việc có liên quan đến sự yêu thích của cá nhân hoặc khi
công việc đó hấp dẫn hoặc mang lại cho họ sự hứng thú.
2.1.2.1.Đối với người lao động
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất
và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng
sẽ tạo được tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Nếu người
lao động không có động lực làm việc thì hoạt động lao động khó có thể đạt được
mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ hoàn thành công việc được giao mà có sự nỗ
lực hết mình hoặc không có sự sáng tạo, họ chỉ xem công việc đang làm như một
nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động.
Động lực làm việc còn giúp người lao động tự hoàn thiện mình. Khi có động
lực làm việc họ sẽ không ngừng nỗ lực nhiều hơn để học hỏi, đúc kết kinh nghiệm
trong công việc, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để hoàn thiện mình.
2.1.2.2. Đối với doanh nghiệp
Tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng trong việc
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Khi đó họ sẽ làm việc hết khả
năng của mình vì mục tiêu chung của công ty từ đó đem lại hiệu quả, lợi nhuận cao
cho công ty.Khi nhân viên có động lực làm việc, họ cảm thấy được thỏa mãn, hài
lòng hơn với công việc từ đó họ sẽ có niềm tin với công ty, gắn bó, trung thành hơn
với công ty ngay cả những lúc công ty gặp khó khăn.
Do đó, công ty sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.

Assignment, Essay
6

Assignment, Essay
2.1.2.3. Đối với xã hội
Động lực làm việc giúp nhân viên có đời sống tinh thần thoải mái, phong phú
từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.Động lực làm việc còn giúp nhân
viên gắn bó hơn với công ty, hạn chế tình trạng nhảy việc, nghỉ việc làm đình trệ
hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp giảm thiểu tình trạng thất nghiệp tạm thời trong
xã hội.
2.1.3. Các lý thuyết về động lực làm việc
2.1.3.1. Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow(1943)
Maslow (1943) đề xuất rằng con người cần có những nhu cầu cơ bản cần
thực hiện trong cuộc đời mình. Ông giả định rằng trong mỗi con người tồn tại sự
phân cấp của 5 loại nhu cầu
- Nhu cầu sinh lý bao gồm sự cáu giận, khao khát và các nhu cầu cơ thể khác;
- Nhu cầu an toàn bao gồm sựan toàn và được bảo vệ khỏi những tổn hại về tinh
thần và thân thể;
- Nhu cầu xã hội bao gồm cảm giác yêu mến, sự phụ thuộc, sự chấp nhận và tình
bạn ;
- Nhu cầu được tôn trọng là các yếu tố bên trong như lòng tự trọng, tự do và thành
tích cùngcác yếu tố bên ngoài như địa vị, sự công nhận và sự quan tâm;
- Nhu cầu tự hoàn thiện là có động lực để trở thành người mà ta muốn trở thành,
bao gồm sự trưởng thành, đạt được tiềm năng và hoàn thành nguyện ước của mình.
Mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng nếu một nhu
cầu về căn bản được thỏa mãn thì sẽ không tạo ra động lực nữa. Do vậy, khi một
trong các nhu cầu trên dần được thỏa mãn về cơ bản thì nhu cầu tiếp theo dần sẽ
chiếm ưu thế.

Assignment, Essay
7

Assignment, Essay
Hình 2.1. bậc thang nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Maslow, 1943)
Hình 2.1 cho thấy các cấp bậc phân cấp sẽ chuyển động theo xu hướng đi
lên. Vì vậy, theo Maslow (1943), nếu muốn tạo động lực thúc đẩy ai đó, chúng ta
cần hiểu người đó đang ở cấp độ nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các
nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cao hơn.
2.1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg (1959) đã chỉ ra rằng, đối lập với sự hài lòng không phải là sự bất
mãn theo cách nghĩ truyền thống và không bất mãn về công việc không có nghĩa là
hài lòng về công việc đó. Những nhân tố của sự hài lòng về công việc là tách rời và
riêng biệt với các nhân tố gây ra sự bất mãn.
Hai nhân tố đó được Herzberg đặt tên là nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy.
Các nhân tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách
nhiệm và cơ hội phát triển được xem như là những nhân tố nội tại. Còn các nhân tố
duy trì như điều kiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa
các cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những nhân tố tác
động bên ngoài. Bởi vậy, những nhà quản lý nào cố gắng loại bỏ các yếu tố gây ra
sự bất mãn công việc có thể tạo ra sự yên ổn nhưng không có nghĩa là tạo ra động
lực cho nhân viên. Để tạo động lực cho nhân viên làm việc, Herzberg gợi ý cần chú
ý đến các nhân tố liên quan đến bản thân công việc hay những tác động trực tiếp từ
những công việc đó như cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận,
trách nhiệm và thành tích.

Assignment, Essay
8

Assignment, Essay
Nhân viên bất mãn và Nhân tố
Nhân viên không còn Nhân
Nhân viên không còn
bất mãn nhưng không tố duy
không có động lực duy trì bất mãn và có động lực
có động lực trì
(Nguồn: Carr, 2005)
Lý thuyết hai nhân tố không được ủng hộ nhiều xét về mặt nghiên cứu học
thuật và có nhiều người phản đối (House& Wigdor, 1967). Nội dung phản đối
thường là:
Quy trình mà Herzberg sử dụng còn hạn chế về phương pháp luận; mức độ tin cậy
trong nghiên cứu còn chưa chắc chắn; không đánh giá toàn diện về sự thỏa mãn,
một người có thể không thích một phần của công việc nhưng nhìn chung vẫn có thể
chấp nhận công việc đó. Bất chấp những chỉ trích trên, lý thuyết của Herzberg vẫn
được nhiều nhà quản trị vận dụng rộng rãi (Robbins, 1998).
2.1.3.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victo Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,
bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và
học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân
sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào
đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào
năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?)
9

Assignment, Essay
2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế
nào để đạt mục tiêu?)
3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực
của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng
tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi
cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các
nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề
bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp
và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.
+ "Phân vai" rõ trong công việc.
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
3- Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
+ Cá biệt hóa phần thưởng.
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

Assignment, Essay
10

Assignment, Essay
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao
gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính
là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản,
đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng rằng
chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào
khiến chu trình trên bị cắt đứt.
2.1.3.4. Thuyết công bằng của Adams (1963)
Bản chất của thuyết công bằng của Adams (1963) là nhân viên so sánh
những cố gắng và phần thưởng của họ với những người khác trong những môi
trường làm việc tương tự nhau. Thuyết động lực này dựa trên giả định rằng những
cá nhân nào làm việc để đổi lấy phần thưởng từ tổ chức trao cho thì được thúc đẩy
bởi mong muốn được đối xử công bằng trong công việc. Nếu kết quả của sự so sánh
đó là sự ngang bằng nhau thì nhân viên sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm
việc của mình. Nếu thù lao vượt quá mong đợi, nhân viên có xu hướng gia tăng
công sức trong công việc. Ngược lại, nếu thù lao nhận được thấp hơn đóng góp,
nhân viên có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm giải pháp khác như vắng mặt trong
giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005).
Robbins (1998) cho rằng sự công bằng tồn tại khi nhân viên nhận thức rằng
tỷ lệ
giữa đóng góp đối với những kết quả của họ là tương đương với tỷ lệ của những
nhân viên khác. Sự không công bằng xảy ra khi những tỷ lệ này không tương đương
do tỷ lệ đóng góp so với kết quả của một cá nhân thì lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ lệ đó ở
những cá nhân khác. Chính nhận thức về sự công bằng này sẽ tác động rất lớn đến
động lực làm việc của nhân viên.
2.1.3.5. Thuyết nhu cầu của McClelland (1985)
McClelland (1985) cho ra đời thuyết nhu cầu với nội dung tập trung vào ba
nhu cầu là nhu cầu thành tích, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết.
Nhu cầu thành tích là động lực muốn vượt trội và thành đạt liên quan đến các
tiêu chuẩn phấn đấu để thành công. Những người có nhu cầu thành tích cao bị cuốn
hút vào những thành tích giao trách nhiệm cá nhân, tạo thách thức và thông tin phản
hồi mong muốn.

Assignment, Essay
11

Assignment, Essay
Nhu cầu quyền lực của một người có thể có hai loại: quyền lực cá nhân và
quyền lực thể chế. Những người cần quyền lực cá nhân để chỉ đạo người khác.
Những người cần quyền lực thể chế để tập hợp những nỗ lực của người khác nhằm
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Nhu cầu liên kết là mong muốn các quan hệ thân mật và gần gũi giữa các cá
nhân với nhau. Những người này cần các mối quan hệ hài hòa với những người
khác và phải cảm thấy được chấp nhận bởi những người khác. Họ có xu hướng phù
hợp với các tiêu chuẩn của nhóm làm việc. Cá nhân có động lực liên kết cao thích
tương tác cá nhân.
Thuyết nhu cầu của McClelland có ý nghĩa thực tiễn với các nhà quản trị
nhằm tạo động lực cho nhân viên dựa vào xác định nhu cầu của mỗi cá nhân và đặc
điểm của công việc (Winter, 2002)
2.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Qua các học thuyết tạo động lực nêu trên, ta nhận thấy mỗi một học thuyết
nêu lên những đặc điểm khác nhau trong cách tiếp cận về hành vi, nhu cầu của
người lao động và cách thức để tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp.
Đây là một cơ sở để ta có thể áp dụng vào thực tế tại doanh nghiệp nhằm
khuyến khích, động viên nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và thỏa
mãn được nhu cầu của họ, đồng thời thực hiện được mục tiêu kinh doanh của doanh
nghiệp.
Tuy nhiên, để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý phải nhìn nhận được
các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động này. Có thể kể tới hai nhóm nhân tố ảnh hưởng
sau:
Thứ nhất, nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp gồm: nhân tố thuộc về
doanh nghiệp; nhân tố thuộc về công việc và nhân tố thuộc về cá nhân. Đây là nhóm
nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất đối với công tác tạo động lực lao động.
Thứ hai, nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp gồm: thị trường lao động,
chính sách của Nhà nước về lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng
ngành về lao động.

Assignment, Essay
12

Assignment, Essay
2.2. ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Lương, khen thưởng
và phúc lợi
Sự hấp dẫn của bản Mối quan hệ với cấp
thân công việc trên và đồng nghiệp
Tạo động lực
làm việc
Cơ hội thăng tiến và Cách bố trí và sắp xếp
phát triển nghề nghiệp công việc
Môi trường làm
việc
Sơ đồ: Mô hình nghiên cứu ban đầu
2.2.1. Các nghiên cứu về động lực làm việc
Nghiên cứu của nước ngoài
- Nghiên cứu của Kovach (1987) với đề tài:“Động lực làm việc của người lao động:
Những điều nhân viên và người giám sát cần”. Thông qua khảo sát hơn một nghìn
nhân viên và người giám sát, nghiên cứu nhằm xây dựng mô hình các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp
khác nhau tại Hoa Kỳ. Kết quả nghiên cứu cho thấy mười yếu tố tạo động lực cho
nhân viên gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Công nhận thành tích, (3) Cảm nhận vai
trò cá nhân, (4) Sự đảm bảo trong công việc, (5)Lương cao, (6) Cơ hội thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với
nhân viên, (9) Phê bình kỷ luật khéo léo, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết
những vấn đề cá nhân. Nghiên cứu của Kovach thực hiện cuối thập niên 80 nên có
những hạn chế như chưa đề cập đến mối quan hệ đồng nghiệp, phúc lợi – những yếu
tố mà các nghiên cứu sau này đã chứng minh có ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên.
- Nghiên cứu của Taguchi (2015) với đề tài:“Các yếu tố hình thành động lực làm
việc tại Nhật Bản”. Nghiên cứu được thực hiện với nhiều đối tượng khảo sát tại 20
Nhật Bản, kết quả nghiên cứu đã khám phá 9 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

Assignment, Essay
13

Assignment, Essay
việc của người lao động Nhật Bản là: (1) Đánh giá nhân viên, (2) Mục tiêu của công
ty, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Thu nhập, (5) Mối quan hệ trong tổ chức, (6) Đặc điểm
công việc, (7) Điều kiện nơi làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức, (9) Cân bằng cuộc sống
và công việc. Nghiên cứu đã phát hiện ra hai yếu tố mới ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động là Mục tiêu công ty và Cân bằng cuộc sống và công
việc.
Nghiên cứu trong nước
- Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang (2013) với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng
tới việc động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ
Chí Minh”. Nghiên cứu sử dụng lý thuyết động viên để phân tích và lượng hóa các
nhân tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại công ty Dịch vụ công ích quận
10. Kết quả nghiên cứu cho thấy trong tám nhân tố được xác định chỉ có bốn nhân
tố ảnh hưởng có ý nghĩa động viên nhân viên, bao gồm: lương bổng và đãi ngộ tài
chính, cơ hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng
nghiệp. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đề xuất một số chính sách mang tính gợi ý
trong việc cải thiện mức độ động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận
10.
- Nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015) với đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Hồ Chí
Minh”. Thông qua khảo sát 386 nhân viên văn phòng đang làm việc toàn thời gian
tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM và sử dụng các phương pháp phân tích
dữ liệu khác nhau như: thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm
định thang đo (Cronbach’s Anpha), phân tích nhân tố khẳng định (CFA), ước lượng
và kiểm định mô hình tuyến tính SEM. Kết quả tìm ra được 4 nhân tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: (1) Đồng nghiệp, (2) Trao quyền,
(3) Bản chất công việc, (4) Lãnh đạo. Trong đó, yếu tố đồng nghiệp có ảnh hưởng
lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Hạn chế của đề tài là nhân viên văn
phòng nên có thể chưa đại diện hết cho các đối tượng nhân viên đang làm việc tại
đang làm làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM.

Assignment, Essay
14

Assignment, Essay
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Căn cứ vào lý thuyết và những nghiên cứu liên quan, tôi đề xuất quy trình nghiên
cứu như sau:
Mục tiêu nghiên
cứu
Xây dựng bảng
câu hỏi nghiên
cứu
Nghiên cứu định
lượng
Cơ sở lý thuyết và
các mô hình nghiên
cứu trước
Mô hình và Thang
đo chính thức
Kết quả nghiên cứu
và thảo luận
Mô hình nghiên
cứu dự kiến
Nghiên cứu định
tính
Kết luận và kiến
nghị
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
3.2. THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu định lượng
3.2.1. Phương pháp chọn mẫu điều tra
Do tổng thể nghiên cứu có số lượng phần tử tương đối nhỏ. Để đem lại kết
quả nghiên cứu có độ chính xác cao, tôi tiến hành điều tra 100 mẫu
3.2.2. Thiết kế phiếu điều tra
Hệ thống câu hỏi sử dụng trong phiếu điều tra bao gồm:
Câu hỏi đóng là loại câu hỏi có đáp án trả lời sẵn mà người trả lời chỉ đọc và
đánh dấu vào những ý kiến, mức độ phù hợp với cá nhân. Ưu điểm: các câu trả lời
được chuẩn bị trước, giải thích và bổ sung cho câu hỏi, định hướng mọi người hiểu
câu hỏi theo một nghĩa.
Tính khuyết danh đảm bao cao hơn câu hỏi mở. Dễ trả lời và rất thuận tiện cho
việc xử lý thống kê. Bên cạnh đó thì nhược điểm là người trả lời phỏng vấn thường

Assignment, Essay
15

Assignment, Essay
bị gò bó trong phạm vi câu trả lời trước, hạn chế khả năng tư duy và đánh giá của
họ.
Câu hỏi mở là loại câu hỏi không có sẵn các phương án trả lời trước, người
trả lời đơn thuần chỉ nhận câu hỏi. Ưu điểm của câu hỏi mở là người trả lời không bị
phụ thuộc vào các phương án đã được trả lời trước, họ tự do trả lời những gì mà họ
muốn hoặc họ nghĩ đến. Vì thế chúng có khả năng chỉ ra được các khía cạnh của các
hướng xã hội mà đôi khi tác giả nghiên cứu chưa nghĩ đến. Nhược điểm là kết quả
trả lời rất khác nhau do đó gây khó khăn lớn cho việc xử lý thông kê, đôi khi. người
ta không thể xử lý được, muốn xử lý bắt buộc phải thêm thao tác phân tích nội dung
16

Luận Văn Group viết thuê luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập, Assignment,
Essay
BẢNG CÂU HỎI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
PHẦN A: Các biến quan sát
Xin chào anh/chị, Anh/chị vui lòng đánh dấu X vào ô trả lời thể hiện mức độ đồng ý
của mình đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Có 5 mức độ:
1 2 3 4 5
Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
stt
Mã
Các biến quan sát
hóa
1.Tiền lương, khen thưởng và phúc lợi Mức độ đồng ý
1 LT1 Anh/chị nhận được mức lương cao 1 2 3 4 5
2 LT2 Mức lương phù hợp với năng lực làm việc 1 2 3 4 5
3 LT3 Hệ thống lương rõ ràng, minh bạch 1 2 3 4 5
4 LT4
Được tuyên dương và công nhận thành tích trước
tập thể. 1 2 3 4 5
5 LT5 Công ty thực hiện đóng phí bảo hiểm nghiêm chỉnh 1 2 3 4 5
6 LT6 Có các khoản trợ cấp cho NLĐ khi bị ốm đau 1 2 3 4 5
2. Môi trường làm việc Mức độ đồng ý
7 MT1 Môi trường làm việc an toàn 1 2 3 4 5
8 MT2 Thời gian làm việc hợp lý 1 2 3 4 5
9 MT3 Thời gian nghỉ giải lao hợp lý 1 2 3 4 5
10 MT4 Không gian làm việc thoáng mát 1 2 3 4 5
3. Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Mức độ đồng ý
11 QH1 Cấp trên quan tâm, chỉ bảo tận tình 1 2 3 4 5
12 QH2
Lãnh đạo tôn trọng và lắng nghe ý kiến của nhân
viên. 1 2 3 4 5
13 QH3 Cấp trên ghi nhận sự cố gắng của tôi 1 2 3 4 5
14 QH4 Đồng nghiệp vui vẻ, chia sẻ kinh nghiệm 1 2 3 4 5
4. Sự hấp dẫn của bản thân công việc Mức độ đồng ý
15 HD1 Công việc hiện tại có nhiều thử thách. 1 2 3 4 5
16 HD2 Công việc hiện tại đem lại cảm hứng làm việc 1 2 3 4 5

Luận Văn Group viết thuê luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập, Assignment,
Essay
17

Assignment, Essay
17 HD3 Tự chịu trách nhiệm về kết quả công việc 1 2 3 4 5
18 HD4 Công việc làm phối hợp với các nhân viên khác 1 2 3 4 5
5. Cách bố trí và sắp xếp công việc Mức độ đồng ý
19 BT1 Công việc phù hợp với ngành nghề đã được đào tạo 1 2 3 4 5
20 BT2
Phần công việc của Anh/chị được phân công rõ
ràng 1 2 3 4 5
21 BT3
Cty luôn luân chuyển và thuyên chuyển công việc
của Anh/chị phù hợp với trình độ của mình. 1 2 3 4 5
6.Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Mức độ đồng ý
22 CH1 Công việc có khả năng thăng tiến trong tương lai 1 2 3 4 5
23 CH2 Anh/chị được đào tạo để phát triển nghề nghiệp 1 2 3 4 5
24 CH3 Cấp trên tạo điều kiện cho cấp dưới thăng tiến 1 2 3 4 5
25 CH4
Chính sách đề bạt trong công ty được thực hiện
công bằng. 1 2 3 4 5
26 CH5 Các tiêu chuẩn thăng tiến được thông báo rõ ràng 1 2 3 4 5
7. Tiêu chí Mức độ đồng ý
27 TC1 Tiền lương, khen thưởng, phúc lợi 1 2 3 4 5
28 TC2 Môi trường làm việc 1 2 3 4 5
29 TC3 Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp 1 2 3 4 5
30 TC4 Sự hấp dẫn của bản thân công việc 1 2 3 4 5
31 TC5 Cách bố trí và sắp xếp công việc 1 2 3 4 5
32 TC6 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 1 2 3 4 5

Assignment, Essay
18

PHẦN B: Thông tin cá nhân
1. Xin anh/ chị vui lòng cho biết giới tính:
a. Nam
b. Nữ
2. Xin anh/ chị vui lòng cho biết độ tuổi:
a. 18-25 tuổi
b. 25-35 tuổi
c. 35-45 tuổi
d. Trên 45 tuổi
3. Xin anh/ chị vui lòng cho biết thâm niên công tác của anh/chị tại cơ quan:
a. Dưới 1 năm
b. 1-3 năm
c. 3-5 năm
d. Trên 5 năm
4. Xin anh/ chị vui lòng cho biết lương chính của anh/chị khoảng:
a. Dưới 4 triệu
b. Từ 4-8 triệu
c. Từ 8-10 triệu
d. Trên 10 triệu
Xin chân thành cảm ơn anh/chị !

19

Assignment, Essay
3.3. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU
3.3.1. Đánh giá thang đo
Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Anpha Để đánh giá độ tin cậy Cronbach’s
Anpha cho một thang đo thì phải có tối thiểu là 3 biến đo lường. Hệ số Cronbach’s
Anpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1]. Về mặt lý thuyết, Cronbach’s Anpha
càng cao thì càng tốt tức là thang đo có độ tin cậy cao. Tuy nhiên điều này thực sự
không phải như vậy. Cronbach’s Anpha quá lớn (>0,95) cho thấy có nhiều biến
trong thang đo không có sự khác biệt gì nhau, nghĩa là chúng cùng đo lường một nội
dung nào đó của khái niệm nghiên cứu. Hiện tượng này gọi là hiện tượng trùng lắp
trong đo lường. Các biến đo lường dùng để đo lường cùng một khái niệm nghiên
cứu nên chúng phải có mối tương quan chặt chẽ với nhau. Vì vậy khi kiểm tra từng
biến đo lường chúng ta sử dụng hệ số tương quan biến tổng. Hệ số này lấy tương
quan của biến đo lường xem xét với các biến còn lại trong thang đo. Một biến thiên
đo lường có hệ số tương quan tổng r 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu (Nunnally &
Bernstein, 1994). Tuy nhiên nếu r =1 thì hai biến đo lường chỉ là một và chúng ta
chỉ cần dùng một trong hai biến là đủ. Vì vậy, theo Nunnally & Bernstein (1994)
một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0,7-0,8]. Nếu
Cronbach’s Anpha 0,6 thì thang đó có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy
(Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Kiểm định thang đo bằng phương pháp EFA Phân tích nhân tố khám phá là
tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu
(Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Phương pháp trích hệ số sử dụng
là “Principal components” với phép xoay “Variamax” và điểm dừng khi trích các
yếu tố “Eigenvalue” =1. Bằng phương pháp này cho phép rút gọn nhiều biến số có
tương quan lẫn nhau thành một đại lượng được thể hiện dưới dạng mối tương quan
theo đường thẳng gọi là nhân tố. Phân tích nhân tố khám phá quan tâm đến các tham
số sau:
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): Là một chỉ số được dùng để xem xét sự
thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để
phân tích nhân tố thích hợp. Nếu chỉ số KMO nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có
khả năng không thích hợp với các dữ liệu. Kiểm định Bartlett’s xem xét giả thuyết
về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể. Nếu kiểm định

Assignment, Essay
20

Assignment, Essay
này có ý nghĩa (Sig< 0,05) thì các biến quan sát có tương quan trong tổng thể
(Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Hệ số tải Nhân tố (Factor loading): Là hệ số tương quan giữa các biến và các
nhân tố. Hệ số này càng lớn thì cho biết các biến và các nhân tố càng có quan hệ
chặt chẽ với nhau. Theo Hair et al. (1998), hệ số tải nhân tố lớn 0,3 được xem là đạt
mức tối thiểu, lớn 0,4 được xem là quan trọng và lớn 0,5 được xem là có ý nghĩa
thực tế. Đồng thời theo Nguyễn Đình Thọ (2011), trong thực tiễn nghiên cứu hệ số
tải nhân tố 0,5 là chấp nhận. Tuy nhiên nếu hệ số tải nhân tố nhỏ nhưng giá trị nội
dung của nó đóng vai trò quan trọng trong thang đo thì khi đó hệ số tải nhân tố bằng
0,4 thì không nên loại bỏ. Trong nghiên cứu này, chỉ chọn những biến quan sát có
hệ số tải nhân tố 0,5.
Phần Tổng phương sai trích: Tổng này được thể hiện các nhân tố trích được
bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường. Tổng phương sai trích phải đạt từ 50%
trở lên, tức là phần chung phải lớn hơn hoặc bằng phần riêng và sai số (Nguyễn
Đình Thọ, 2011). Phương pháp trích “Principal Component Analysis” với phép
quay “Varimax” được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc
lập.
Hệ số Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân
tố): Chỉ những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình
phân tích. Nếu nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến
gốc, vì sau khi chuẩn hóa mỗi biến gốc có phương sai là 1.
3.3.2. Kiểm định sự phù hợp của mô hình
Trước hết hệ số tương quan (Pearson) giữa động lực làm việc chung với các
yếu tố tạo động lực sẽ được xem xét. Tiếp đến, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến
bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất thông thường (Ordinal Least Squares –
OLS) cũng được thực hiện, trong đó biến phụ thuộc là động lực làm việc nói chung
và các biến độc lập. Phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành. Hệ số xác
định R2 điều chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình, kiểm định F
dùng để khẳng định khả năng mở rộng mô hình áp dụng cho tổng thể cũng như
kiểm định t để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0.
Cuối cùng, nhằm đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây
dựng cuối cùng là phù hợp, một loạt các dò tìm sự vi phạm của giả định cần thiết

Assignment, Essay
21

Assignment, Essay
trong hồi quy tuyến tính cũng được thực hiện. Các giả định được kiểm định trong
phần này gồm liên hệ tuyến tính (dùng biểu đồ phân tán Scatterplot), phân phối
chuẩn của phần dư (dùng Histogram và P-P plot), tính độc lập của phần dư (dùng
đại lượng thống kê Durbin-Watson), hiện tượng đa cộng tuyến (tính độ chấp nhận
Tolerance và hệ số phóng đại VIF).
3.3.3 Kiểm định T-test, ANOVA
Nghiên cứu sử dụng các phương pháp kiểm định T-test, phương sai một yếu
tố (ANOVA oneway) cho việc phân tích đánh giá giới tính, tuổi, trình độ, thu nhập
và thâm niên làm việc và so sánh sự khác biệt đánh giá của các nhóm đối với thành
phần các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Assignment, Essay
22

Assignment, Essay
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương này, dựa trên hai nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả
đã đưa ra quy trình nghiên cứu, các biến quan sát được mã hóa trong 12 thành phần
của thang đo về động lực làm việc. Đồng thời đưa ra phương pháp phân tích dữ liệu
để đánh giá thang đo và kiểm định sự phù hợp của mô hình.

Assignment, Essay
23

Assignment, Essay
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Trong chương 4, nội dung đầu tiên là tổng quan tình hình nhân viên tại Bưu
Chính Viễn Thông VNPT Bình Dương . Sau đó là kết quả nghiên cứu được và
những thảo luận về kết quả nghiên cứu cùng với sự so sánh với thực tiễn tại doanh
nghiệp và so sánh với nghiên cứu trước.
4.1. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VNPT BÌNH DƯƠNG
Lịch sử hình thành và phát triển
Tên đơn vị : VIỄN THÔNG BÌNH DƯƠNG.
Tên viết tắt bằng tiếng Việt : VNPT Bình Dương.
Tên giao dịch quốc tế : VNPT Binh Duong.
Địa chỉ liên hệ :
Trụ sở chính: 326 Đại Lộ Bình Dương, phường Phú Hòa, thị xã Thủ Dầu Một, tỉnh
Bình Dương.
Điện thoại văn phòng: 0274.3834835, Fax: 0274.3834999.
Email: vnpt.binhduong@vnpt.vn
Website: www.vnptbinhduong.com.vn
Quá trình thành lập :
Viễn thông Bình Dương được thành lập theo quyết định số 605/QĐ-TCCB-
HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng Quản trị Việt Nam trên cơ sở tổ chức lại các
đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và các đơn vị trực thuộc
khác của Bưu điện tỉnh Bình Dương (cũ), và chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày
01/01/2008.
Viễn thông Bình Dương là một doanh nghiệp nhà nước, có bề dày truyền
thống phục vụ và kinh doanh các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin, có hệ
thống hạ tầng rộng khắp, đảm bảo phục vụ nhu cầu thông tin của tổ chức Đảng và
cơ quan chính quyền địa phương và đủ sức đáp ứng nhu cầu sử dụng của quần
chúng nhân dân và các doanh nghiệp trong tỉnh.
4.1.1 Tổng quan về lực lượng lao động tại VNPT Bình Dương
Tính đến đầu tháng 03/2020, VNPT Bình Dương có 303 cán bộ công nhân
viên thực tế đang làm việc và được thể hiện cụ thể qua bảng số liệu sau:

Assignment, Essay
24

Assignment, Essay
Bảng 4.1. Tổng quan về lực lượng lao động tại VNPT Bình Dương
STT Trình độ Số lượng
1 Thạc sỹ 32
2 Đại học 50
3 Cao đẳng 2
4 Trung cấp 67
5 Sơ cấp 51
6 Đào tạo tại chỗ 1
Với tổng số 303 nhân viên, có 259 nhân viên nam và 44 nhân viên nữ
Đối với ngành viễn thông với đặc thù công việc phức tạp, cường độ làm việc
lớn và áp lực công việc cao, phù hợp với lao động nam hơn là lao động nữ thì cơ
cấu lao động theo giới tính của Đơn vị là hoàn toàn hợp lí. Tuy phần lớn số lao động
tại Đơn vị là nam nhưng nhu cầu đối với công việc của nam và nữ là khác nhau nên
khi tiến hành công tác tạo động lực lao động cũng cần phải quan tâm đến việc xác
định nhu cầu của lao động theo giới tính để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù
hợp, thỏa mãn nhu cầu của người lao động.
Lực lượng trong đơn vị chia thanh 2 nhóm độ tuổi chính:
- Về nhóm lao động phục vụ chiến lược cách mạng công nghiệp 4.0 (các
dịch vụ công nghệ thông tin, số) có độ tuổi trung binh khoảng 28 tuổi.
- Nhóm lịch sử (các dịch vụ truyền thống) có độ tuổi trung binh là 42 tuổi
Do đặc điểm về độ tuổi khác nhau nên nhu cầu đối với công việc của mỗi
nhóm tuổi cũng khác nhau. Đối với những người lao động trẻ có thể quan tâm hơn
đến mức lương hấp dẫn, cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến, trong khi đó những người
lao động cao tuổi và có thâm niên công tác thì quan tâm theo hướng làm mới mẻ
công việc, giao thêm trách nhiệm, giao quyền tự chủ trong công việc và công việc
ổn định.
4.1.2 Thực trạng của một số nhân tố tác động đến động lực làm của công
nhân tại VNPT Bình Dương
Tiền lương – phúc lợi
Đối với VNPT , con người chính là chìa khóa, vì vậy VNPT luôn có chính
sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với

Assignment, Essay
25

Assignment, Essay
người có tài năng, đam mê công việc và luôn sẵn sàng cống hiến vì sự phát triển của
Công ty.
VNPT rất chú trọng xây dựng chính sách lương thưởng, phúc lợi xã hội, quan tâm
đến đời sống của cán bộ nhân viên nhằm đảm bảo các quyền lợi chính đáng của
nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần.
Chế độ thu nhập và khen thưởng cho nhân viên VNPT gắn liền với kết quả
hoạt động kinh doanh và chất lượng hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. Các
nhân viên đều được đánh giá thành tích công việc thông qua hệ thống đánh giá kết
quả công việc công bằng và minh bạch.
Tổng thu nhập của bạn sẽ tương xứng với khả năng của bạn, mức độ cống
hiến cá nhân và tập thể cho VNPT, và luôn phản ánh nhịp thở của thị trường nguồn
nhân lực đầy cạnh tranh hiện nay.
Chính sách phúc lợi, bảo hiểm xã hội, y tế ....tốt
Hoạt động phong trào, truyền thông nội bộ phong phú gắn kết cán bộ công nhân
viên.
Môi trường làm việc
VNPT đã ngừng nâng cao môi trường làm việc hiện đại, năng động, tạo
nhiều điều kiện học hỏi cũng như động lực để đội ngũ nhân viên có thể phát huy
được hết năng lực của mình. Cùng với đó là các chiến lược nâng cao và phát triển
nguồn nhân lực chung của tất cả các đơn vị trực thuộc VNPT, kể các đơn vị thành
viên như: VNPT IT, VNPT technology, VNPT net, VNPT Media, VNPT
VinaPhone.
Với nhận thức nguồn lực là trên hết, nên VNPT cũng cho rằng đó là nhân tố
nền tảng để doanh nghiệp có thể đi đến được lộ trình thành công. Chính vì vậy mà
Tập đoàn VNPT luôn dành những mức lương thưởng và chế độ đãi ngộ hấp dẫn cho
đội ngũ nhân viên của mình. Và trong lộ trình ấy, VNPT vẫn không ngừng tìm kiếm
đồng đội tiềm năng. Đương nhiên những tiêu chí để chọn lựa người đồng hành cũng
được đặt ra khá khắt khe, nó tương ứng với từng đặc thù cũng như tính chất của
từng vị trí
Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp
Nhân viên trong một tổ, đội thường quan tâm giúp đỡ nhau hoàn thành công
việc, linh động làm thay ca khi có người yêu cầu được hỗ trợ. Giữa các tổ khác

Assignment, Essay
26

Assignment, Essay
nhau luôn giữ thái độ hòa nhã, thân thiện tạo môi trường làm việc thoải mái trong
công ty. Nhìn chung mỗi người lao động trong công ty đều có sự quan tâm lẫn nhau
trong 47 công việc cũng như trong cuộc sống, học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm để
hoàn thành tốt công việc được giao
Cơ hội thăng tiến
Mức lương cạnh tranh, thu nhập tùy thuộc vào kết quả công việc được giao,
trên cơ sở lương cứng thực hiện theo kế hoạch giao BSC/KPI và lương kinh doanh
trên cơ sở đơn giá của từng dịch vụ nhân với sản lượng dịch vụ phát sinh mới,
không áp dụng mức trần tiền lương.
- Được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, năng động. Cơ hội thăng tiến cao
trong công việc.
- Chế độ đãi ngộ hấp dẫn, ưu tiên trọng dụng nhân tài theo quy chế quản trị tài năng
của Tập đoàn BCVT Việt Nam. Chế độ chính sách: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
chăm sóc sức khỏe và các chế độ khác.
Cách bố trí và sắp xếp công việc
Sắp xếp bố trí công việc rõ ràng hiệu quả, công việc đươc phân công phù hợp
với ngành nghề đào tạo, luôn biết luân chuyển công việc của bản thân cho phù hợp,
công việc được giao phù hợp với trình độ của từng cá nhân , nâng cao chất lượng
việc làm cho nhân viên tại cơ quan. Cách bố trí công việc hiệu quả rõ ràng cho từng
bộ phận đảm nhiệm,phân công rõ ràng chi tiết cho ai có trách nhiệm với công việc
của mình,…
Sự hấp dẫn của bản thân trong công việc
Công việc tại VNPT có nhiều sự mới mẻ, thử thách lamf cho nhân viên
tại đây luôn cố gắng từng ngày để hoàn thành coonh việc thật tốt, công việc hiện
tại của nhân viên đem lại nhiều cảm hứng làm việc
Nhân viên tại VNPT tự chịu trách nhiệm về kết quả làm việc của bản thân,
công việc cần nhiều sự phối hợp của các nhân viên khác.

Assignment, Essay
27

Assignment, Essay
4.2. MÔ TẢ MẪU
Tổng số nhân viên công ty là 303 người. Sau khi tiến hành làm sạch 100
bảng được đưa vào phân tích. Thông tin kết quả khảo sát được như sau:
Bảng 4.2 Thống kê mô tả
Tiêu chí Tần số (người) Tỷ lệ (%)
Giới tính
nam 62
nữ 38
18-25 tuổi 17
Độ tuổi
25-35 tuổi 19
35-45 tuổi 48
Trên 45 tuổi 16
Dưới 1 năm 8
Thâm niên
1-3 năm 13
3-5 năm 37
Trên 5 năm 42
Dưới 4 triệu 5
Tiền lương
Từ 4-8 triệu 14
Từ 8-10 triệu 27
Trên 10 triệu 54
4.3. CÁC KIỂM ĐỊNH THỐNG KÊ
4.3.1 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Anpha
Độ tin cậy thang đo được đánh giá bằng hệ số Cronbach’s Anpha. Kết quả phân
tích Cronbach’s Anpha cho các nhân tố độc lập được tổng hợp trong bảng 4.3:

Assignment, Essay
28

Assignment, Essay
Bảng 4.3 Kết quả kiểm định Cronbach’s Anpha của biến độc lập
Tiền lương, khen thưởng và phúc lợi, Cronbach’s Anpha = 0.787
Scale Mean if Scale Variance Corrected Squared Cronbach's
Item Deleted if Item Item-Total Multiple Alpha if Item
Deleted Correlation Correlation Deleted
LT1 20.8700 5.831 .679 .479 .716
LT2 20.5300 7.019 .483 .316 .768
LT3 20.5200 7.303 .481 .275 .768
LT4 20.4100 7.376 .503 .298 .763
LT5 20.2700 6.926 .578 .380 .745
LT6 20.2500 7.078 .509 .306 .761
Môi trường làm việc, Cronbach’s Anpha = 0.660
MT1 12.2400 2.346 .447 .208 .589
MT2 12.2800 2.446 .462 .220 .579
MT3 12.2600 2.396 .453 .221 .584
MT4 12.1500 2.513 .401 .173 .619
Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, Cronbach’s Anpha = 0.733
QH1 12.0000 2.727 .567 .325 .649
QH2 11.9800 2.606 .535 .303 .668
QH3 11.9900 2.697 .572 .344 .645
QH4 11.8800 3.076 .428 .192 .724
Sự hấp dẫn của bản thân công việc, Cronbach’s Anpha = 0,709

Assignment, Essay
29

Assignment, Essay
HD1 11.7300 2.947 .477 .238 .660
HD2 11.8900 3.069 .492 .246 .648
HD3 11.5700 3.217 .482 .245 .655
HD4 11.7600 2.952 .534 .289 .623
Cách bố trí và sắp xếp công việc, Cronbach’s Anpha = 0,742
BT1 7.7100 1.743 .542 .301 .691
BT2 7.8200 1.967 .612 .375 .625
BT3 8.0100 1.667 .568 .336 .662
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, Cronbach’s Anpha = 0,829
CH1 14.8500 7.705 .576 .368 .809
CH2 14.5500 7.886 .592 .359 .806
CH3 14.5600 7.825 .590 .374 .806
CH4 14.7300 6.785 .666 .465 .784
CH5 14.5900 6.527 .723 .529 .766
(Nguồn: Xử lý số liệu từ SPSS)

Assignment, Essay
30

Assignment, Essay
Kết quả kiểm định Cronbach’s Anpha cho biến phụ thuộc trong bảng 4.4:
Bảng 4.4 Kết quả kiểm định Cronbach’s Anpha của từng nhóm yếu tố
Tiêu chí, Cronbach’s Anpha = 0,814
Scale Mean if Scale Corrected Squared Cronbach's
Item Deleted Variance if Item-Total Multiple Alpha if Item
Item Deleted Correlation Correlation Deleted
TC1 19.4200 7.761 .570 .463 .786
TC2 19.2800 8.022 .497 .354 .802
TC3 19.3600 7.687 .593 .355 .781
TC4 19.5500 7.806 .579 .396 .784
TC5 19.3700 7.427 .614 .390 .776
TC6 19.3200 7.796 .606 .387 .779
(Nguồn: Xử lý số liệu từ SPSS)
Kết quả kiểm định Cronbach’s Anpha cho thấy rằng thang đo các yếu tố LT,
MT, QH, HD, BT, CH, TC có hệ số Crobach’s Anpha
đều đạt yêu cầu là lớn hơn
0.6, hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, trị số
Cronbach’s Anpha nếu loại từng biến quan sát của các nhân tố trên đều nhỏ hơn trị
số Cronbach’s Anpha của thang đo. Do đó, thang đo của các yếu tố trên đều đạt yêu
cầu để đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.
4.3.2. Đánh giá về mức độ tạo động lực của tiền lương, khen thưởng và phúc
lợi.
Toàn bộ tiền lương của VNPT Bình Dương trả cho nhân viên do công việc
làm của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu
nhập chủ yếu giúp cho nhân viên duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình
họ và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ở một mức độ nhất
định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người lao
động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Đối với người lao động quan tâm
đến tiền công vì nhiều lý do: tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu
nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt,
dịch vụ cần thiết. Khả năng kiếm được tiền công cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc
đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông
qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức.

Assignment, Essay
31

Assignment, Essay
Tiền lương, khen thưởng và phúc lợi luôn là yếu tố quan trọng , giúp kích
thích lợi ích vật chất và tinh thần giúp mức lương công bằng và xứng đáng , nó là
công cụ giúp người lao động quyết tâm làm việc hăng say và không ngừng nỗ lực
trong công việc. Qua khảo sát thực tế cho thấy, với các yếu tố duy trì động lực làm
việc cho nhân viên tại VNPT Bình Dương thì lương thưởng và phúc lợi là yếu tố
được đánh giá cao . Các tiêu chí đánh giá: anh/chị nhận được mức lương cao đạt
3.16%, mức lương phù hợp với năng lực làm việc đạt 3.19%, hệ thống lương rõ
ràng, minh bạch đạt 4.04%, được tuyên dương và công nhận thành tích trước tập thể
đạt 3.96%, công ty thực hiện đóng phí bảo hiểm nghiêm chỉnh đạt 4.9%, có các
khoản trợ cấp cho NLĐ khi bị ốm đau đạt 4.7%. Với mức điểm 2.9% cho thấy rằng
anh/ chị nhận được mức lương cao không phải là một yếu tố tạo động lực làm việc
cho VNPT hiện nay. Hầu hết mọi người đánh giá rất tốt về công ty thực hiện đóng
phí bảo hiểm nghiêm chỉnh tới 4.9%, và có các khoản trợ cấp cho người lao động
khi ốm đau đạt 4.7%, và hệ thống lương minh bạch rõ ràng chiếm tới
4.04%,…chứng tỏ VNPT rất chú trọng về quá trình khen thưởng và phúc lợi cho
nhân viên, đây là một trong những yếu tố giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại VNPT Bình Dương.
Trả công lao động, tuyên dương nhân viên khi họ làm tốt công việc và các
chính sách về đãi ngộ người lao động là một hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa
rất lớn trong việc giúp cho VNPT Bình Dương đạt được hiệu suất cao cũng như tác
động một cách tích cực tới đạo đức lao động của mọi người lao động. Nhìn chung
nhân viên đánh giá hài lòng về yếu tố này của công ty
Bảng 4.5. Đánh giá về mức độ tạo động lực của tiền lương, khen thưởng và phúc lợi.
Rất
Không Bình Rất
STT Nội dung không Đồng ý TB
đồng ý thường đồng ý
đồng ý
1
Anh/chị nhận được mức
0 28 54 18 0 2.9
lương cao
2
Mức lương phù hợp với
2 15 49 30 4 3.19
năng lực làm việc
3
Hệ thống lương rõ ràng,
0 0 7 82 11 4.04
minh bạch

Assignment, Essay
32

Assignment, Essay
Được tuyên dương và
4 công nhận thành tích 0 0 8 88 4 3.96
trước tập thể.
Công ty thực hiện đóng
5 phí bảo hiểm nghiêm 0 0 3 4 93 4.9
chỉnh
6
Có các khoản trợ cấp
0 0 5 20 75 4.7
cho NLĐ khi bị ốm đau
(Các mức độ tạo động lực được đánh giá theo thang điểm : rất không đồng ý 1
điểm, không đồng ý 2 điểm, bình thường 3 điểm, đồng ý 4 điểm, rất đồng ý 5 điểm)
(Nguồn:khảo sát)
4.3.3. Đánh giá về mức độ tạo động lực của môi trường làm việc.
Bảng 4.6. Đánh giá về mức độ tạo động lực của môi trường làm việc.
Rất
Không Bình
Rất
STT Nội dung không Đồng ý đồng TB
đồng ý thường
đồng ý ý
1
Môi trường làm việc an
0 0 15 72 13 3.98
toàn
2 Thời gian làm việc hợp lý 0 0 8 87 5 3.97
3
Thời gian nghỉ giải lao hợp
0 0 7 82 11 4.04
lý
4
Không gian làm việc
0 9 35 52 4 3.51
thoáng mát
(Các mức độ tạo động lực được đánh giá theo thang điểm : rất không đồng ý 1 điểm,
không đồng ý 2 điểm, bình thường 3 điểm, đồng ý 4 điểm, rất đồng ý 5 điểm)
(Nguồn:khảo sát)
Ngoài thu nhập là yếu tố quan trọng thì môi trường làm việc cũng có ảnh
hưởng không nhỏ trong sự quyết định của người tìm việc, người đi làm.Qua tiến
hành điều tra khảo sát nhân viên tại VNPT Bình Dương cho kết quả thấy rằng mọi
người đều cảm thấy khá hài lòng về môi trường làm việc hiện nay tại cơ quan. Về
cơ bản các yêu cầu cần thiết để phục vụ công tác làm việc đều được công ty đáp
ứng đầy đủ, kịp thời. Các tiêu chí đánh giá: môi trường làm việc an toàn đạtu

Assignment, Essay
33

Assignment, Essay
3.98%, thời gian làm việc hợp lý đạt 3.97%, thời gian nghỉ giải lao hợp lý đạt tới
4.04%, không gian làm việc thoáng mát đạt 3.51%.
Một môi trường làm việc được đánh giá là tốt khi: Thực hiện tốt các chính
sách an toàn lao động; cải thiện môi trường xung quanh người lao động. Môi trường
làm việc tốt không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao
động mà còn tạo động lực làm việc cho người lao động, nâng cao năng suất lao
động và chất lượng việc làm.
Qua kết quả nghiên cứu ta thấy tiêu chí không gian làm việc thoáng mát được
nhân viên đánh giá với mức độ đồng ý chưa cáo, cụ thể có giá trị trung bình là
3.51% chứng tỏ nơi làm việc được tổ chức một cách chưa hợp lý và phục vụ chưa
tốt góp phần bảo đảm cho người lao động có thể thực hiện các thao tác trong tư thế
thoải mái nhất.
Không gian làm việc bao gồm các yếu tố: Ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi,
độ ẩm, thành phần không khí…tình trạng vệ sinh môi trường làm việc không tốt có
thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai sót tăng. Thông thường, mức độ cải thiện
tình trạng vệ sinh môi trường làm việc phụ thuộc vào mức sống và khả năng tài
chính của doanh nghiệp. Một nhân viên có động cơ liên quan đến môi trường làm
việc nghĩa là nhân viên đó có nhu cầu và kỳ vọng liên quan đến việc có một không
gian làm việc an toàn, có đủ máy móc, thiết bị phục vụ cho công việc, thời gian làm
việc hợp lý…
Để đo lường mức độ đáp ứng nhân tố tạo động lực làm việc liên quan đến
môi trường làm việc cần đánh giá các tiêu chí sau:
- Sự đáp ứng về điều kiện vật chất: Máy móc và trang thiết bị.
- Sự đáp ứng về thời gian, không gian nơi làm việc..
4.3.4. Đánh giá về mức độ tạo động lực của mối quan hệ với cấp trên và
đồng nghiệp.
Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, nguyên tắc hoạt động của
một hệ thống các điều kiện môi trường nhất định. Lãnh đạo là một hệ thống các tổ
chức bao gồm người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, các nguồn
lực và môi trường.
Giám đốc VNPT Bình Dương là một trong các yếu tố quan trọng của hệ
thống lãnh đạo, là người ra mệnh lệnh, chỉ huy điều khiển những nguời khác thực

Assignment, Essay
34

Báo cáo tốt nghiệp Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Bưu chính Viễn thông VNPT Bình Dương

Báo cáo tốt nghiệp Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Bưu chính Viễn thông VNPT Bình Dương

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Báo cáo tốt nghiệp Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Bưu chính Viễn thông VNPT Bình Dương

Similar to Báo cáo tốt nghiệp Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Bưu chính Viễn thông VNPT Bình Dương (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Báo cáo tốt nghiệp Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Bưu chính Viễn thông VNPT Bình Dương