2. 2
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
kekuatan dan kemampuan, sehingga makalah yang berjudul “MANAJEMEN
STRATEGIK” ini dapat diselesaikan. Shalawat serta salam semoga senantiasa
dilimpahkan kepada Nabi Muhammad Saw, para sahabatnya, keluarganya, dan
sekalian umatnya hingga akhir zaman.
Dengan segala kemampuan penulis yang terbatas, makalah ini mencoba
menguraikan tentang tema, topik, danjudul. Dan dengan adanya makalah ini Penulis
berharap sedikit membantu para pembacadan Penulis sendiri dalam memahami cara
menentukan tema, topik, dan judul yang baik dan benar.
Penulis menyadari bahwa dalam Penulisan Makalah ini masih jauh dari kata
sempurna. Oleh karena itu, Penulis mohon saran dan kritiknya yang bersifat
membangun untuk menyempurnakan Makalah ini dengan harapan untuk
memperbaiki kualitas Makalah.
Mudah-mudahan Makalah ini dapat berguna khususnya bagi penulis dan
umumnya bagi kita semua yang membacanya.
Serang,18 Januari 2018
Penulis
3. 3
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR....................................................................................................... 2
DAFTAR ISI .............................................................................................. 3
BAB I. PENDAHULUAN ................................................................. ............ 4
A. LATAR BELAKANG MASALAH...................................................... ............... 4
B. RUMUSAN MASALAH....................................................................... ............... 5
C. TUJUAN MASALAH ........................................................................... ............... 5
BAB 2. PEMBAHASAN ..................................................................................………… 6
A. FORMULASI STRATERGI ANALISIS ............................................ ............... 6
B. PENGERTIAN FORMULASI............................................................. ............... 7
C. TAHAPAN FORMULASI STRATEJIK ............................................ ............... 7
BAB 3. ANALISIS SITUASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN............... ............... 12
A. PENGERTIAN SITUASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN ........ ............... 12
BAB 4. IMPLEMENTASI DAN PENGAWASAN STRATEJIK................. ............... 17
A. PENGERTIAN IMPLEMENTASI STRATEJIK.............................. ............... 17
B. TUJUAN IMPLEMENTASI STRATEJIK......................................... ............... 18
BAB 5. ETIKA BISNIS & SOSIAL RESPONSIBILTY, ENVIROVMENT ............. 20
A. ETIKA BISNIS ..................................................................................... ............... 20
B. TUJUAN KOSEPTUAL TANGGUNG JAWAN............................... ............... 21
BAB 6. RASIONAL DAN PROSES PENGENDALIAN ............................... ............... 23
A. AUDIT MANAJEMEN ........................................................................ ............... 23
B. TAHAPAN AUDIT MANAJEMEN ................................................... ............... 33
BAB 7. PENUTUP ............................................................................................. ............... 34
A. KESIMPULAN ...................................................................................... ............... 34
B. SARAN................................................................................................... ............... 35
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................... ............... 36
4. 4
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manajemen strategik berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen
strategik adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumberdayanya, danbagaimana
sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk
memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan
pondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini
adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus.
Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu
dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap
sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring
dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat
penyesuaian dan revisi.
Strategik yang dirumuskan dan di implementasikan dengan cara yang paling
baik sekalipun menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi
berubah. Sangatlah penting bagi para penyusun strategik untuk menelaah,
mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan strategi secara sistematis. Makalah ini
menyediakan kerangka kerja yang bisa memandu usaha manajer dalam
mengevaluasi aktivitas manajemen strategis, memastikan ia bekerja dengan baik,
dan untuk melakukan perubahan antar waktu.
5. 5
RUMUSAN MASALAH
1. Apa itu formulasi strategik analisis situasi dan alternative strategik?
2. Apa itu analiis kekuatan-kelemahan perusahaandan hubungan nya dengan
strategik?
3. Apa itu implementasi dan pengawasan strategik?
4. Bagaimana cara beretika dalam berbisnis, social responsibility,
environmental, sustainability?
5. Apa itu rasional danproses pengendalian serta evaluasi pengendlian strategik?
TUJUAN MASALAH
1. Mengetahui apa itu formulasi strategik analisis situasi dan alternative
strategik?
2. Mengetahui apa itu analiis kekuatan-kelemahan perusahaandan hubungan nya
dengan strategik?
3. Mengetahui apa itu implementasi dan pengawasan strategik?
4. Mengtahui Bagaimana cara beretika dalam berbisnis, social responsibility,
environmental, sustainability?
5. Memahami Apa itu rasional dan proses pengendalian serta evaluasi
pengendlian strategik?
6. 6
BAB 2
FORMULASI STRATEGI ANALISIS SITUASI & ALTERNATIF STRATEGIK
Formulasi adalah bentuk penindex sederhanaan situasi nyata menjadi bentuk
matematis, formulasi memiliki 5 tahap implementasi sebagai berikut:
Tahap I;
Pengumpulan dan Analisis Keterangan Strategis. Adalah tugas para eksekutif
organisasi untuk dapatmenilai kecenderungan-kecenderungan yang terjadi padasaat
ini dan yang akan datang baik dari segi eksternalnya (pasar, persaingan, teknologi,
regulasi, dan keadaan ekonomi) maupun segi internalnya (nilai organisasi,
keunggulan dan kemampuan, hasil produk dan pasar, dan kebijakan strategis yang
lalu)
Tahap II;
Formulasi Strategi. Tim ini pula harus memeriksa beberapa masa depan
alternatif dan menyeleksinya serta menciptakan profil atau visi strategis yang
berfokuskan pada ke sembilan pertanyaan tersebut. Kekuatan formulasi sangat
tergantung pada kekuatan proses yang dilalui atau yang dialami oleh tim dalam
membuat keputusan.
Tahap III;
Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan metode
management proyek yang canggih dan benar dimana rencana disusun, dijelaskan,
diprioritaskan, ditahap-tahapkan, dijadwalkan, disumberdayakan dan
diimplementasikan serta dipantau (diawasi), maka proyek-proyek tersebut dapat
dioptimalkan dalam suatu portofolio.
7. 7
Tahap IV;
Implementasi Strategi. Tahap ini adalah tahap pelaksanaan (implementasi)
yang mana kualitas suatu proyek sangat diharuskan. Untuk itu dibutuhkan suatu
sistem komunikasi yang handal, cepat dan akurat yang dimulai dari tingkat rendah
(lower management) hingga ke tingkat yang tinggi (top management).
Tahap V;
Pemantauan, Peninjauan dan Pembaharuan Strategi. Di tahap ini dibutuhkan
indikator internal (kemajuan di bidang tujuan dan langkah strategis, kemajuan
proyek) maupun indikator eksternal (validitas asumsi dasaryang menjadi penciptaan
visi). Umpan balik (feedback) dari berbagai sumber kegiatan baik untuk jangka
pendek, menengah maupun panjang harus dioptimalkan secara terus menerus.
Berbagai buku mendefinisikan manajemen strategi dengan kata-kata yang
berbeda. Diantaranya, menurut Haidari Nawawi (2003), manajemen strategi
merupakan perencanaan strategi yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang
jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan
yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi
secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan
operaional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang
berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan
strategis) dan berbagai sasaran organisasi.
Begitu banyak pengertian manajemen strategi, namun pada dasarnya
manajemen strategi merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki
8. 8
berbagai komponen yang saling berhubungan dan mempengaruhi. Komponen
pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari visi,
misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah
perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya, sasaran dan tujuan operasional,
pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi
pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situsional, jaringan kerja
internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Sesuai definisi yang ada, menjalankan manajemen strategi berarti pebisnis
juga harus membuat perencanaan dalam bentuk formulasi bisnis secaramatang. Nah,
Resnik dalam Certo dan Peter (1991) seperti dikutip I Putu Sugi Darmawan (2004),
terdapat 10 formulasi strategi yang disarankan dirancang untuk mempertinggi
kesempatan hidup dan sukses sebuah usaha kecil.
Adapun sepuluh formulasi strategi tersebut, adalah sebagai berikut:
1. objektif. Angan-angan sendiri tidak memiliki tempat di dalam bangunan
sebuah bisnis. Kejujuran, penilaian yang tenang dari kekuatan dan kelemahan
perusahaan dan keahlian bisnis serta manajemennya adalah hal yang
mendasar.
2. Membuat sederhana dan terfokus. Dalam usaha kecil, kesederhanaan adalah
efektif. Usaha dan sumberdaya, seharusnya dikonsentrasikan dimana dampak
dan keuntungan adalah hal yang paling utama.
3. Fokus pada pasar yang menguntungkan. Kelangsungan hidup dan
keberhasilan usaha kecil oleh persediaan barang dan jasa khusus yang
menemukan keinginan dan kebutuhan dari pemilihan kelompok pelanggan.
9. 9
4. Mengembangkan rencana pemasaran. Usaha kecil harus memutuskan
bagaimana untuk meraih dan menjual kepada pelanggan.
5. Memanajemen tenaga kerja secara efektif. Kesuksesan usaha kecil tergantung
pada bangunan, pengaturan dan motivasi sebuah tim pemenang.
6. Membuat catatan keuangan yang jelas. Usaha kecil perlu untuk memiliki
catatan asset, liabilitas, penjualan, biaya dan informasi akunting lainnya
dalam urutan untuk kelangsungan hidup dan keberhasilan.
7. Tidak pernah menghambur-hamburkan kas. Kas adalah raja di dalam dunia
usaha kecil.
8. Menghindari perangkap yang berulang-ulang dari pertumbuhan yang cepat.
Usaha kecil harus hati-hati melakukan ekspansi.
9. Mengerti seluruh fase bisnis. Pengendalian usaha kecil dan kemajuan
keuntungan usaha kecil, tergantung padapengertian yang lengkap dariseluruh
fungsi bisnis.
10.Merencanakan ke depan. Usaha kecil harus memformulasikan secara kritis
dan menantang, pencapaian yang masih, tujuan dan mengubahnya menjadi
aktifitas yang produktif.
Memformulasikan strategi
Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat guna
mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi
bisnis, analisa SWOT: mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta
mengukur dan menetapkan kelemahan dan kekuatan internal danmenetapkan tujuan
jangka Panjang.
Analisa SWOT
SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan),
opportunity (peluang) dan threats (ancaman). Pendekatan ini mencoba
10. 10
menyeimbangkan kekutaan dan kelemahan internal organisasi dengan peluang dan
ancaman lingkungan eksternal organisasi.
Kekuatan(strength) adalah suatu kondisi di mana perusahaan mampu melakukan
semua tugasnya secara sangat baik (diatas rata-rata industri).
Kelemahan (weakness) adalah kondisi di mana perusahaan kurang mampu
melaksanakan tugasnya dengan baik di karenakan sarana dan prasarananya kurang
mencukupi.
Peluang (opportunity) adalah suatu potensi bisnis menguntungkan yang dapat
diraih oleh perusahaan yang masih belum di kuasai oleh pihak pesaing dan masih
belum tersentuh oleh pihak manapun.
Ancaman (threats) adalah suatu keadaan di mana perusahaan mengalami
kesulitan yang disebabkan oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan maka
perusahaan akan mengalami kesulitan dikemudiaan hari.
Mengimplementasikan Strategi
Di dalam implementasi strategi, perusahaan diharapkan menetapkan atau
merumuskan tujuan perusahaan tahunan (annual objective of the business),
memikirkan dan merumuskan kebijakan, memotivasi karyawan serta
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah di formulasikan dapat
dilaksanakan. Mengimplementasikan berarti menggerakan para karyawan dan
manajer untuk menempatkan strategi yang telah formulasikan menjadi tindakan
nyata. Implementasi strategi memerlukan kinerja dan disiplin yang tinggi tetapi juga
diimbangi dengan imbalan yang memadai. Tantangan implementasi adalah
11. 11
menstimulir para manajer dankaryawan melalui organisasi agar mau bekerja dengan
penuh kebanggaan dan antusias ke arah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Mengevaluasi dan Mengawasi Strategi
Evaluasi dan pengawasan strategi merupakan tahap terakhir di dalam proses
strategi. Pada dasarnya evaluasi strategi mencakup 3 hal, yaitu:
1. Mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi
yang sedang berlangsung,
2. Mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan
3. Mengambil berbagai tindakan perbaikan.
Evaluasi strategi sangat diperlukan sebab keberhasilan perusahaan dewasa ini tidak
menjadi jaminan keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang.
12. 12
BAB 3
ANALISIS SITUASI KEKUATAN-KELEMAHAN PERUSAHAAN &
HUBUNGANNYA DENGAN STRATEGI
Perumusan strategi seringkali ditujukan sebagai perencanaan strategis atau
jangka panjang. Analisis situasi adalah awal proses perumusan strategi. Selain itu
,analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan
kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan
internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-
kelemahan internal. Untuk menganalisis situasi, digunakan cara yang sistematis,
yaitu analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari Strengths, Weaknesses,
Opportunities, dan Threats, dari suatu perusahaan, yang semuanya merupakan
faktor-faktor strategis. Jadi, analisis SWOT harus mengidentifikasikan kompetensi
langkah (distinctive competence) perusahaan, yaitu keahlian tertentu dan sumber-
sumber daya yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka
gunakan.
Penggunaan kompetensi langka perusahaan secaratepat (kapabilitas inti) akan
memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Satu cara untuk
menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuahperusahaan adalah mengkombinasikan
faktor strategis eksternal (External Factor Strategic/ EFAS) dengan faktor strategis
internal (Internal FactorStrategic/IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-
faktor strategi. Setelah analisis situasi dan sebelum mempertimbangkan strategi
alternatif, manajemen harus sesaat melakukan tinjauan misi dan tujuan peruahaan
saat ini atau yang telah ditetapkan. Apabila tidak tepat, tidak lagi sesuai dengan
situasinya, maka manajemen harus mengubahnya saat itu juga. Strategi perusahaan
menentukan: Orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan dan Industri atau pasar
yang akan dimasuki. Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasidi lebih dari satu
13. 13
industri atau pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai
aliran keuangan dan sumber daya dari dan ke unit bisnis mereka. Keputusan-
keputusan ini sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan biasanya
melibatkan manajemen puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat
menyediakan strategic platform, atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis
di dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis.
Semua perusahaan, mulai dari perusahaan terkecil yang hanya memproduksi satu
jenis produk dalam satu industri saja, sampai konglomerat terbesar yang
memproduksi berbagai produk dalam satu industri, pada satu waktu harus
memperhatikan pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam strategi perusahaan.
Pertanyaan-pertanyaan strategi perusahaan adalah:
1. Haruskah kita melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak mengubah operasi
kita?
2. Haruskah kita memusatkan kegiatan hanya dalam industri yang sekarang, atau
berekspansi ke industri lain? Apabila ingin tumbuh dan berkembang,
haruskah kita melakaukannya melalui pengembangan internal atau akuisisi
eksternal, merger, atau usaha patungan?
Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum (grand strategies) yaitu:
pertumbuhan, stabilitas dan pengurangan. Strategi Pertumbuhan Strategi adalah
strategi yang dirancang untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba
atau kombinasi dari semuanya. Pertumbuhan yang berkelanjutan artinya penjualan
yang meningkat, dan dengan pengalamannya akan dapat melakukan efisiensi dan
akhirnya meningkatkan laba. Alasan penggunaan strategi pertumbuhan: Perusahaan
yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan ketidak efisienan dengan mudah
dibandingkan perusahaan yang stabil.
14. 14
Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi kemajuan,
promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik.
Ada 2 (dua) strategi dasar pertumbuhan yaitu:
konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi pada industri lain. Apabila
perusahaan memilih strategi konsentrasi, maka perusahaan dapat berkembang
melalui integrasi vertikal dan horizontal.
1. Integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh
pemasok (integrasi ke belakang/ backward integration) atau oleh distributor
(integrasi ke depan/forward integration). Strategi ini menarik untuk
perusahaan yang kuat dalam posisi bersaingnya.
2. Integrasi horizontal, yaitu dengan cara memperluas kegiatan-kegiatan
perusahaan ke dalam lokasi geografis yang berbeda dan atau menambah
rentang produk atau jasa yang ditawarkan.
Apabila perusahaan memilih strategi diversifikasi, maka perusahaan dapat
berkembang melalui diversifikasi konsentris dan diversifikasi konglomerat
Diversifikasi konsentris, strategi ini dilakukan apabila perusahaan memiliki
posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah, sehingga
perusahaan dapat melakukan diversifikasi pada industri yang berkaitan.
Diversifikasi konglomerat, ini merupakan strategi perusahaan yang cocok
apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya
rendah, sehingga perusahaan melakukan diversifikasi keluar dari sebuah
industri dan mauk kedalam industri yang tidak berkaitan. Strategi Stabilitas
Strategi ini cocok untuk perusahaan yang berada pada industri dengan daya
tarik yang sedang-sedang saja, artinya industri tersebut menghadapi
pertumbuhan yang biasa-biasa saja atau bahkan tidak ada pertumbuhan dan
kekuatan-kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa
15. 15
depannya tidak pasti. Strategi stabilitas pertama yang dapat dilakukan adalah
berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada, artinya strategi untuk
sementara waktu perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya untuk
menghadapi masa depan yang tidak pasti. Strategi stabilitas yang kedua, yaitu
strategi tidak berubah atau stabilitas laba, hal ini karena perusahaan pada
posisi di industri yang dengan daya tarik sedang-sedang saja dan perusahaan
hanya memiliki posisi kompetitif rata-rata. Strategi Pengurangan Strategi
pengurangan atau retrenchment dapat dilakukan perusahaan apabila memiliki
posisikompetisi yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya. Posisi
kompetisi yang lemah biasanya mengkibatkan kinerja yang buruk, penjualan
menurun dan laba berubh menjadi kerugian. Strategi pengurangan meliputi:
Strategi Berputar, jual habis, kebangkrutan atau likuidasi. Strategi berputar,
adalah strategi yang menekankan peningkatan efisiensi operasional. Dua fase
strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah upaya awal
untuk “menghentikan pendarahan dengan cepat, dengan penurunan
keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaan
sebuah program untuk menstabilkan perusahaan yang lebih ramping. Strategi
Jual Habis, strategi ini dilakukan karena posisi kompetitif perusahaan yang
lemah pada industri dengan daya tarik yang sedang atau malah mungkin
menurun.
Strategi ini dilakukan karena untuk melakukan strategi berputar sudah tidak
mampu. Kebangkrutan, meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada
pengadilan sebagai ganti penyelesaian kewajiban-kewajiban (hutang)
perusahaan. Manajemen perusahaan berharap bahwa setelah pengadilan
memutuskan tuntutan, perusahaan akan lebih kuat dan lebih mampu untuk
bersaing dalam industri yang menarik dengan baik. Likuidasi, adalah strategi
untuk mengakhiri perusahaan. Strategi ini dilakukan karena industri sudah
16. 16
tidak menarik lagi danperusahaan juga terlalu lemah untuk dijual, manajemen
dapat memilih untuk mengubah sebanyak mungkin kekayaan yang dapat
dijual kedalam bentuk kas, yang kemudian dibagikan kepada pada pemegang
saham, setelah membayar hutang-hutangnya. Manfaat likuidasi dibandingkan
dengan kebangkrutan, adalah bahwa dewan komisaris sebagai perwalian
pemegang saham, dan manajemen puncak, melakukan pengambilan
keputusan sendiri daripada menyerahkan kepada pengadilan, yang mungkin
akan mengabaikan pemegang saham sama sekali.
17. 17
BAB 4
IMPLEMENTASI & PENGAWASAN STRATEGIK
1. Pengertian Implementasi Strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa
manajemen merupakan suatu 17ias17r yang sebagaisatu kesatuan memiliki berbagai
komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara
serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi
dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi.
Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya
adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen
berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran,
kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi 17ias17r17
dan evaluasi serta umpan balik. Model proses manajemen strategi:
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam
tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi, yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat
mencapai tujuan.
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang
dibutuhkan untuk mengeksekusi perencanaan strategi. Artinya apa yang kita
rumuskan pada strategi dan kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja,
anggaran, dan prosedur-prosedur. Rumusanstrategi yang baik, tidak ada artinya bila
tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi tidak akan
berkontribusi baik pada perusahaan, jika rumusan strateginya tidak baik.
18. 18
Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis
sebagai penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana
yang dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya. Prosedur;sering disebutSOP, dari
langkah atau yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas
dikerjakan Standar Kinerja, ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari
program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya.
Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi
dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk mendikte
tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang tersedia.
Ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam
manajemen strategi:
1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang
dicapai seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang
memerlukan strategi tidak statis melainkan interaktif dan dinamis, maka
hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya
taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada
dalam pengawasannya.
2. Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi.
Strategi tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan
strategi harus dapat mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi
persaingan
Proses berfikir yang mendahului tindakan
Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepatakan mendominasi
yang lambat.
Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
19. 19
Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
Superioritas dalam persaingan yang mendasar adalah segalanya.
Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
1. Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi
memerlukan pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena
keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk
tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala
organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi vertical dan juga
horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur
organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit
bisnis, organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal.
2. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya
tumbuh karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang
bekerja dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus
dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut
digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam
lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang
membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan
sejenis maupun tidak sejenis.
20. 20
BAB 5
ETIKA BISNIS & SOCIAL RESPONSIBILITY, ENVIRONMENTAL
SUSTAINABILITY
A. Etika Bisnis
Etika Bisnis merupakan salah satu bentuk dari Etika Terapan. Dalam Etika
Bisnis diterapkan secara khusus prinsip-prinsip dan norma-norma moral di bidang
bisnis. Etika adalah cabang filsafat yang mempelajari baik buruknya prilaku manusia
dan sering disebut sebagai filsafat praktis (K. Bertens, 2009).
Sebagai bagian dari komunitas masyarakat, perusahaan memiliki tanggung
jawab sosial yang sama dengan masyarakat. Namun padakenyataannya, tidak dapat
dipungkiri peran peran perusahaan di Indonesia saat ini sebagian besarhanya sebatas
memberikan dukungan dana secarasukarela (voluntary) dan bersifat kedermawanan
(philanthropy) sehingga kegiatan yang dilaksanakan kurang memberikan manfaat
nyata bagi masyarakat yang menjadi target sasaran. Masih minimnya peran
perusahaan dalam kehidupan sosial memunculkan pendapat bahwa pelaksanaan
tanggung jawab sosial perusahaan belum maksimal. Beberapa prinsip Etika Bisnis:
1. Otonomi; Sikap dan kemampuan manusia untuk mengambil keputusan dan
bertindak berdasarkan kesadarannya sendiri.
2. Kejujuran; Kejujuran dalam memenuhi syarat-syarat perjanjian, kejujuran
dalam penawaran barang dan jasa dengan mutu dan harga yang sebanding,
kejujuran dalam hubungan kerja intern.
3. Keadilan; memperlakukan setiap orang sesuaidengan haknya masing-masing,
baik dalam relasi eksternal maupun internal perusahaan. Saling
menguntungkan, bisnis dijalankan sedemikian rupa agar semua pihak
menikmati keuntungan. Integritas moral, tuntutan internal dalam diri pelaku
bisnis.
21. 21
B. Tinjuan Konseptual Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
Tanggung jawab sosial perusahaan atau corporate social responsibility (CSR)
mungkin masih kurang popular dikalangan pelaku usaha nasional. Namun tidak
begitu bagi pelaku usaha asing. Kegiatan social kemasyarakatan yang dilakukan
secara sukarela itu, sudah biasa dilakukan oleh perusahaan-perusahaan
multinasional ratusan tahun lalu (Sukami, 2010). Dari hasil survey yang dilakukan
Suprapto tahun 2005 terhadap 375 perusahaan di Jakarta menunjukkan bahwa 166
atau 44,27% tidak melakukan kegiatan CSR dan 209 atau 55,75% perusahaan
melakukan CSR. CRs meliputi: kegiatan kekeluargaan (116 perusahaan),
sumbangan pada lembaga agama (50 perusahaan), sumbangan ke Yayasan (39
perusahaan), pengembangan komunitas (4 persh).
Dengan dikeluarkannya UU No. 25 tahun 2007 tentang penanaman modalPasal
74 menyebutkan bahwa setiap perusahaan yang menjalankan usahanya dibidang
dan/atau berkaitan dengan sumber daya alam wajib melaksanakan tanggungjawab
socialdan linmgkungan, jika tidak dilakukan, maka perseroan tersebut bakal dikenai
sanksi sesuaidengan ketentuan perundang-undangan. Aturan lebih jelas juga terbuat
dalam undang-uindang penanaman modal pasal 34 ayat (1) disebutkan; setiap
penananam modal berkewajiban melaksanakan tanggungjawab social perusahaan
Jika tidak, maka dapat dikenakan sanksi mulai dari peringatan tertulis, pembatasan
kegiatan usaha, pembekuan kegiatan usaha dan atau fasilitas penanaman modal, atau
pencabutan kegiatan usaha dan atau fasilitas penanaman modal.
Konsep tentang tanggung jawab sosial perusahaan lahir dan makin berkembang
menjadi isu penting dalam menjamin kelangsungan hidup dunia usaha sejak
22. 22
dicetuskannya konsep social responsibility yang merupakan kelanjutan konsep
economic dan environmental sustainability pada pertemuan di Yohannesberg pada
tahun 2002. Pelaksanaan tanggung jawab sosial harus menjadi suatu bagian dalam
peran bisnis dan termasuk dalam kebijakan bisnis perusahaan, sehingga dunia bisnis
bukan hanya merupakan suatu organisasi yang berorientasi pada pencapaian laba
maksimal tetapi juga menjadi suatu organisasi pembelajaran, dimana setiap individu
yang terlibat didalamnya memiliki kesadaran sosial dan rasa memiliki tidak hanya
pada lingkungan organisasi saja melainkan juga pada lingkungan sosial dimana
perusahaan berada (Anatan, 2009).
Secara konseptual tanggung jawab sosial perusahaan didefinisikan sebagai
komitmen usaha untuk bertindak secara etis, beroperasi secara legal dan
berkontribusi untuk meningkatkan kualitas hidup karyawan dan keluarganya,
komunitas lokal, dan komunitas luas. The World Business Council for Sustainable
Development mendefinisikan tanggung jawab sosial perusahaan sebagai komitmen
perusahaan untuk berkontribusi dalam pembangunan ekonomi berkelanjutan,
bekerja dengan para karyawan perusahaan, keluarga karyawan, komunitas lokal, dan
komunitas secara keseluruhan dalam rangka meningkatkan kualitas kehidupan.
Secara umum, tanggung jawab sosial perusahaan merupakan kegiatan yang
dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat melalui
peningkatan kemampuan manusia sebagai individu untuk beradaptasi dengan
keadaan sosial yang ada, menikmati, memanfaatkan, dan memelihara lingkungan
hidup yang ada. Sehingga dapat disimpulkan perusahaan berperan sebagai agen
moral yang dituntut untuk dapat menerapkan perilaku-perilaku etis dalam
pelaksanaan aktivitas bisnisnya.
23. 23
BAB 6
RASIONAL & PROSES PENGENDALIAN SERTA EVALUASI &
PENGENDALIAN STRATEGI
1. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen
perusahaan (audit) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara
efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem
tersebut tidak beoperesi secara efesien. Dengan demikian, untuk unit organisasi
tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau pemeriksaan menejemen akan
terfokus pada bagamana unit tersebut dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah
perbaikan strategi yang akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa
depan.
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya, khususnya
padaprosedurperencanaan, organisasi danpengendalian aktivitas yang dipilih untuk
diaudit.
2. Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, danteknik yang akan
dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja dalam
mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan sebaiknya
dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu,
auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap
aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan.
24. 24
b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas yang
akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan
untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk memperoleh
pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa
petunjukan dari aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan
yang detail selama fase audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya
ditentukan criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendasain
progam kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam kerja tersebut
termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan, dan akurasi data.
Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin
perhatian manajemen.
e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian.
25. 25
f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang
dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk
memberitahukan menejemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta
rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi
yang dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila
manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan
mengapa manajemen gagal melakukan hal itu.
3. Teknik Balanceed schorechard
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi
bisnis dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada teknik
ini adalah padaperbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedarpencapaian
suatu tujuan yang sempit. Perbaikan yang berkesinambungan ini sangat oenting agar
perusahaan dapat bersaing. Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan
diantaranya tahapan desain dan implementasi. Yang didalamnya terkandung
beberapa tahapan:
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan diubah,
diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat strategis.
Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen dalam menentukan
strategi berikutnya.
26. 26
c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura yang
tepat.
d. Tahapa memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis, tetapi
juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan konsekuensi
potensial dari setiap ukuran yang diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari
manajemen puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan menggunakannya.
Manajemen perlu terinspirasi, bertindak, dan melakukan perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum, tahap
berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system ini. Hal
ini dapat berarti perluasan system atau pengintegrasian ke dalam system insentif
formal yang lain.
4. Menggukur Performa Perusahaan
Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa perusahaan.
Langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa tersebut antara
lain:
1) Menentukan apa yang akan diukur
Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah dilaksankan. Proses
pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen yang penting dalam
proses tersebut yang juga harus lebih diperhatikan.
27. 27
2) Mengembangkan Standar dari Performa
Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan. Biasanya berupa batasan-batasan
tertentu yang dapat diterima.
3) Mengukur Performa Sebenarnya
Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan
sebenarnya.
4) Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar
Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar, perusahaan dapat
berhenti pada proses ini.
5) Melakukan Langkah Koreksi
Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa
perusahaan ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh perusahaan.
5. Proses pengukuran performa
Ada beberapa metode yang bisa dilakukan dalam mengukur performa perusahaan.
Dahulu performa perusahaan cukup diukur melalui keuangannya berupa hasil dari
ROI atau EPS. Saat ini analisis menyeluruh lebih dianjurkan sehingga performa
perushaan yang dinilai tidak hanya masalah keuangan saja.
Metode yang bisa digunakan antara lain:
Steakholde measures
Shareholder values
Balance Score card
Balance Score Card mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif, yaitu;
Performa keuangan
Pengetahuan pelanggan
Perspektif internal
Pembelajaran dan inovasi
28. 28
6. Strategik Audit
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya.
Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk
bersaing didalam pasar. Kemampuan daya saing dan sumberdaya merupakan unsure
yang pokok dalam eveluasi tersebut.
Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan. Proses
tersebut melibatkan langkah-langkah berikut:
a) Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan unit
bisnis sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit.
b) Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
c) Mengevaluasi performa akhir
d) Me-review perusahaan pemerintahan
e) Amati lingkungan eksternal
f) Amati lingkungan internal
g) Analisis strategi menggunakan SWOT
h) Mengevaluasi strategi alternative
i) Mengimplementasikan strategi
j) Evaluasi dan kontrol.
Selain metode-metode tersebut adajuga metodelogi lain yang dapatmengukur
performa menggunakan multiple variable. Beberapa metode tersebut anatara lain :
a) Zero Based Budgeting (ZBB)
ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget
organisasi dari pertma kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”. ZBB
menggukur beberapa hal di antaranya;
Biaya opportunity
Prioritas
29. 29
b) Business Process Re-Engineering (BPRE)
BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy pada
tahun 1993. Tiga tipe dari BPRE yaitu:
BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis
BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan secara
bersamaan.
BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa.
c) Six Sigma
Hasil dari pengukuran six sigma mencakup:
a. Pengurangan biaya
b. Pertumbuhan pendapatan
c. Optimaliasasi sumber daya
d. Perbaikan kepuasan pelanggan
e. Perbaikan kepuasaan pelanggan
f. Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan
g. Perbaikan penggunaan waktu
h. Pengukuran risiko
i. Perbaikan kompetitif dan performa pasar
30. 30
7. Pengendalian Strategi
Pengertian pengendalian stratejik
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar
elemen-elemen kinerja yang menjadi target tetap berada padabatas-batas yang dapat
diterima. Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa
baik kinerja mereka dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Kontrol dapatdikembangkan dengan memfokuskan diri padaoutput, behavior
atau input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada saat strategi telah
dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang menghasilkan performa.
Sedangkan input merupakan sumber daya yang digunakan dalam perushaan.
Ada beberapapanduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan pengendalian
dalam sebuah organisasi. Panduan tersebut di antaranya;
1. Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan untuk
memberikan gambaran yang dipercaya.
2. Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang berarti.
3. Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.
4. Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan
jangka pendek.
5. Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa kecuali.
6. Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.
8. Tujuan Pengendalian
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi bagi
organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk
membatasi akumulasi kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan
untuk meminimalisi biaya. Keempat fungsi pengendalian ini penting untuk dibahas
secara lebih mendetail.
31. 31
a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini,
organisasi harus berhadapan dengan perubahan. seandainya manajer dapat
menetapkan tujuan dan meraihnya secara instan, pengendalian tidak akan
diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan saat tujuan diraih, banyak
kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat menyimpangkan
pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu sendiri. System
pengendalian yang terancang baik dapat membantu manajer mengantisipasi,
memantau, dan merespon perubahan.
b. Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan
serius terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah organisasi.
Namun dari waktu kewaktu kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi
sangat serius.
c. Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk,
memiliki desain organisasi yang sederhana, danmenikmati permintaan yang konstan
atas produk-produknya, para manajernya dapat menegakkan pengendalian dengan
system yang minim dan sederhana. Tetapi sebuah perusahaan yang memproduksi
banyak produk dengan memakai banyak bahan baku dan memiliki area pasar yang
luas, desaiorganisasi yang rumit, serta memiliki banyak pesaing memerlukan system
yang canggih untuk menegakkan pengendalian yang memadai.
32. 32
d. Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu
pengendalian biaya dan meningkatkan output.
9. Tipe-tipe pengandalian
Sedangkan tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-
area pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan dibahas
pada bahasan berikut:
10. Area-area pengandalian
Pengendalian dapat berfokus pada area manapun dalam organisasi. Sebagian
besar organisasi mendefinisikan area-area pengendalian berbasis empat tipe
sumberdaya dasar yang mereka gunakan, yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya
manusia, sumberdaya informasi, dan sumberdaya keuangan (modal).
a. Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan
(menciptakan level persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak terlalu
besar),
b. pengendalian kualitas (menjaga kualitas output pada level tertentu), dan
pengendalian peralatan (menyediakan fasilitas-fasilitas dan mesin-mesin yang
dibutuhkan). Kualitas dalam perusahaan harus dapat diperbaiki secara terus
menerus. Persaingan yang ada akan mendorong perushaan dalam melakukan
pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas berfokus padakepuasan pelanggan,
perbaikan terus-menerus terhadap produk dan jasa, dan lain-lain.
Didalam manajemen kualitas dikenal istilah TQM atau tool Quality
management. Di dalam TQM terdapat 10 elemen yang harus diperhatikan dalam
pengendalian mutu. Elemen tersebut di antaranya:
a. Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau jasa.
b. Mengembangkan orintasi pelanggan
33. 33
c. Fokus pada proses bisnis perusahaan
d. Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan.
e. Mengambil tindakan preventif.
f. Mengambil sikap bebas dari kesalahan.
g. Melihat fakta bukan opini
h. Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi
i. Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk memuaskan
konsumen
j. Perbaikan kualitas secara berkelanjutan.
k. Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan penempatan,
pelatihan dan pengembangan, evaluasi kerja, serta kompensasi.
34. 34
BAB 7
PENUTUP
I. KESIMPULAN
Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu
dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap
sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring
dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat
penyesuaian dan revisi.
Strategik yang dirumuskan dan di implementasikan dengan cara yang paling
baik sekalipun menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi
berubah. Sangatlah penting bagi para penyusun strategik untuk menelaah,
mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan strategi secara sistematis. Makalah ini
menyediakan kerangka kerja yang bisa memandu usaha manajer dalam
mengevaluasi aktivitas manajemen strategis, memastikan ia bekerja dengan baik,
dan untuk melakukan perubahan antar waktu.
35. 35
II. SARAN
Demikian Makalah ini kami susun, kami menyadari banyaknya kekurangan
dalam Makalah ini. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun sangatlah
kami perlukan. Semoga dengan makalah ini, kami dapat memberikan gambaran
tentang MANAJEMEN STRATEGIK. Akhirnya dengan mengucap syukur
Alhamdulillah, semoga apa yang kami kerjakan bermanfaat dan diridhoi oleh Allah
S.W.T. Amin.
36. 36
DAFTAR PUSTAKA
http://akuntansi-warmadewa.blogspot.co.id/2013/05/bisnis-ethics-and-
corporate-social.html malam selasapukul 21:53 15-01-2018
http://forummanajemen.blogspot.co.id/2013/02/analisis-situasi-dan-strategi-
perusahaan.html malam selasa pukul 19:45 15-01-2018
https://hajatil.wordpress.com/2011/12/31/formulasi-srategi/ malamselasa
pukul 18:45 15-01-2018
http://wawan4mi.blogspot.co.id/2012/06/makalah-implementasi-dan-
pengawasan.html malam selasa pukul 20:35 15-01-2018
http://welasiagustina.blogspot.co.id/2015/05/normal-0-false-false-false-en-us-x-
none.html malam rabu pukul 17:00 16-01-2018
