Rinah puspitasari 11150965 5X ma_ruang c.3.4

1. MAKALAH
MANAJEMEN STRATEGIK
Dosen: Ade Fauji SE,MM
DI SUSUN OLEH :
NAMA : RINAH PUSPITASARI
N I M : 11150965
KELAS : 5X-MA
RUANG : C.3.4
UNIVERSITAS BINA BANGSA
Kampus Jl. Raya Serang – Jakarta Km. 03 No 1B (Pakupatan) Telp. 0254220

2. i
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR....................................................................................................................ii
A. RUMUS MASALAH........................................................................................................iii
B. TUJUAN PENULISAN.....................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN...............................................................................................................1
A. LATAR BELAKANG..........................................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN………………..…………………………………………………………………………………………2
A. FORMULASI STRATEGI ANALISIS SITUASI DAN ALTERNATIF..........................................2
B. KEKUATAN KELEMAHAN PERUSAHAAN DAN HUBUNGANNYA DENGAN
STRATEJIK…........................................................………………………………………………………..2
C. IMPLEMENTASI DAN PENGAWASAAN
STRATEJIK............................................………………………………………………………………………8
D. ETIKA BISNIS DAN SOSIAL
RESPENSIBILITY,ENFIROMENTAL,SUSTAINNABILITY………………………………………..........10
E. PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEJIK SUATU PERUSAHAAN …..............…......…16
F. PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI SUATU PERUSAHAAN
PENGERTIAN PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI.........................20
BAB III PENUTUP…………………………………………………………………………………………………………….….36
A. KESIMPULAN…………………………………………………………………………………………………………..36
B. SARAN…………………………………………………………….……………………………………………………...36
DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………………………………………………………………37

3. ii
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur saya panjatkan kehadirat allah yang maha esa, karena berkat
limpahan rahmat dan karunia-nya sehingga saya dapat menyusun makalah ini dengan baik
dan tepat pada waktunya. Dalam makalah ini saya membahas mengenai “MANAJEMEN
STRATEJIK”.
Makalah ini dibuat dengan berbagai observasi dan beberapa bantuan dari berbagai
pihak untuk membantu menyelesaikan tantangan dan hambatan selama mengerjakan makalah
ini. Oleh karena itu, saya mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada semua
pihak yang telah membantu dalam menyusun makalah ini terutama kepada Bapak Ade
Fauji,SE,MM.
Saya menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang mendasar pada makalah ini.
Oleh karena itu saya mengundang pembaca untuk memberikah saran serta kritik yng dapat
membangun saya. Kritik yang konstruktif dari pembaca sangat saya harapkan untuk
menyempurnakan makalah selanjutnya.
Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi kita sekalian.
Penulis
16 januari 2018

4. iii
A. RUMUSAN MASALAH
1. Apa itu Analisis SWOT ?
2. Apa itu CSR ?
3. Bagaimana Pengendalian dan Evaluasi Strategi Suatu Perusahaan ?
4. Apa itu Etika Bisnis ?
B. TUJUAN PENULISAN
1. Untuk mengetahui Analisis SWOT
2. Untuk mengetahui CSR
3. Untuk memahami Pengendalian dan Evaluasi Strategi Suatu Perusahaan
4. Untuk memahami Etika Bisnis

5. 1
BAB I
PENDAHULUAN
C. LATAR BELAKANG
Manajemen Stratejik adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan – keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu
perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen Stratejik adalah proses penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut,
serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan
pencapaian tujuan organisasi. Manajemen Stratejik pengkombinasikan aktivitas –
aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajamen Stratejik berbicara tentang gambaran besar. Inti dari Manajemen Stratejik
adalah mengidentifikasikan tujuan organisasi, sumber daya nya, dan bagaimana sumber
daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan
stratejik. Manajamen Stratejik disaat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman
untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang
berkesinambungan dan terus menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen
hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.
Menurut Thomas L. Wheelen – J. David Hunger, Manajemen Stratejik adalah
serangkaian daripada keputusan manejerial dan kegiatan – kegiatan yang menentukan
keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan
atau perencanaan strategi, pelaksanaan atau implementasi, dan evaluasi

6. 2
BAB II
PEMBAHASAN
A. FORMULASI STRATEGI ANALISIS SITUASI DAN ALTERNATIF
STRATEGI
Pengertian formulasi strategi analisis dan alternatif strategi yaitu suatu tahap
merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan
pengembangan suatu visi, misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman
eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan
jangka panjang, untuk menghasikan strategi alternatif dan strategi terpilih yang
berkelanjutan. Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan strategi ( strategy
formulation), ada beberapa kegiatan :
1. Pengembangan visi,misi dan tujuan jangka panjang
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan
dari dalam organisasi
3. Mengembangkan alternatif strategi
B. ANALISIS SITUASI KEKUATAN, KELEMAHAN PERUSAHAAN DAN
HUBUNGANNYA DENGAN STRATEGI
Menjalankan sebuah organisasi dengan sebuah tujuan, maka tidak dapat
dilepaskan dari memikirkan strategi-strategi untuk memajukan organisasi tersebut
dalam pencapaian tujuan organisasi. Banyak pemimpin organisasi menjalankan
organisasi hanya dengan rutinitas administratif, serta plagiasi kegiatan kepemimpinan
organisasi sebelumnya guna pemenuhan kewajiban menjalankan program, tanpa
melihat capaian dalam organisasi tersebut.

7. 3
Pemimpin seperti ini, merupakan pemimpin yang kurang peka terhadap
organisasi dan tidak tahu strategi yang efektif dan tepat untuk dipakai dalam
kepemimpinannya.
Strategi dalam pencapian tujuan organisasi dapat dirumuskan sebelumnya
dengan melakukan suatu analisis terhadap keseluruan indikasia dalam organisasi
tersebut. Dengan mengadakan analisis maka sang pemimpin mampu menemukan
formula (strategi) yang baik untuk mengarahkan seluruh potensi organisasi, guna
pencapaian tujuan organisasi. Pemimpin seperti inilah yang cerdas dalam memimpin
serta mengarahkan organisasi maju kedepan, dan bukan pada hanya rutinitas
organisasi.
Selain itu, kegiatan analisis organisasi juga dapat digunakan dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan suatu masalah. Dengan menggunakan analisis
yang menyeluruh dan tepat, maka sang pemimpin akan tepat dalam mengambil
keputusan serta lebih memberdayakan pelaku-pelaku organisasi. Selain itu dalam
berbagai masalah dapat diselesaikan dengan tidak mengorbankan orang lain, namun
dapat secara lebih bijak memutuskan serta pemecahan lebih pada sumber masalah dan
tidak bias.
Melihat paparan di atas dapat disimpulkan analisis sangat penting dalam kehidupan
organisasi. Salah satu contoh analisis yang sangat mudah dan sangat efesien untuk
digunakan adalah analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities dan Threats),
atau analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman. Dengan menggunakan
SWOT, organisasi akan lebih mudah memetakan berbagai potensi internal dan
eksternal, serta menemukan strategi yang tepat untuk pengembangan selanjutnya atau
pencapaian tujuan tertentu. Dengan SWOT organisasi akan mengembangkan
kekuatan potensial dengan memanfaatkan peluang, serta menekan pengaruh dari
kelemahan yang dapat menjadi ancaman bagi organisasi.
Apa Itu Analisis SWOT ?
ANALISIS SWOT adalah suatu bentuk analisis situasi dengan
mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-kekuatan
(Strengths) dan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) suatu organisasi dan
kesempatan-kesempatan (Opportunities) serta ancaman-ancaman (Threats) dari
lingkungan sekitar untuk merumuskan strategi yang tepat bagi organisasi. Hal ini
melibatkan penentuan tujuan organisasi dan mengidentifikasi faktor-faktor internal

8. 4
serta eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Metode
SWOT ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang pada waktu itu (dasawarsa 1960-an
dan 1970-an) sedang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford dengan
menggunakan data dari berbagai perusahaan. Analisis SWOT dibuat berdasarkan
logika yang dapat memaksimalkanpeluangnamunsecarabersamaandapatmeminimalkan
kekurangandanancaman.AnalisisSWOTmembandingkanantarafaktoreksternal danfaktor
internal organisasi.
 Strengths (Kekuatan) adalah segala hal yang dibutuhkan pada kondisi yang
sifatnya internal organisasi agar supaya kegiatan-kegiatan organisasi berjalan
maksimal. Misalnya : kekuatan keuangan, motivasi anggota yang kuat, nama
baik organisasi terkenal, memiliki pengetahuan dan keterampilan yang lebih,
anggota yang pekerja keras, memiliki jaringan organisasi yang luas, dan
lainnya.
 Weaknesses (Kelemahan) adalah terdapatnya kekurangan pada kondisi
internal organisasi, akibatnya kegiatan-kegiatan organisasi belum maksimal
terlaksana. Misalnya ; kekurangan dana, memiliki orang-orang baru yang
belum terampil, belum memiliki pengetahuan yang cukup mengenai
organisasi, anggota kurang kreatif dan malas, tidak adanya teknologi dan
sebagainya.
 Opportunities (Peluang) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang positif,yang
dapat dan mampu mengarahkan kegiatan organisasi kearahnya. Misalnya ;
Kebutuhan lingkungan sesuai dengan tujuan organisasi, masyarakat lagi
membutuhkan perubahan, tingkat kepercayaan masyarakat terhadap organisasi
yang bagus, belum adanya organisasi lain yang melihat peluang tersebut,
banyak pemberi dana yang berkaitan dengan isu yang dibawa oleh organisasi
dan lainnya.
 Threats (Ancaman) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang mampu
menghambat pergerakan organisasi. Misalnya : masyarakat sedang dalam
kondisi apatis dan pesimis terhadap organisasi tersebut, kegiatan organisasi
seperti itu lagi banyak dilakukan oleh organisasi lainnya sehingga ada banyak
competitor atau pesaing, isu yang dibawa oleh organisasi sudah basi dan
lainnya

9. 5
 Kuadran I : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Organisasi tersebut
memiliki kekuatan dan peluang, sehingga dapat mengarahkan seluruh potensi internal
organisasi untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan
dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. (Growth
oriented strategy)
 Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
strategi diversifikasi. Diversifikasi yakni membuat strategi yang berbeda (lain dari
yang biasanya) dengan memanfaatkan kekuatan internal, sehingga dimasa yang akan
datang memungkinkan terciptanya peluang.
 Kuadaran III : Organisasi medapatkan peluang (eksternal) yang sangat besar, tetapi
dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/ kelemahan internal. Fokus organisasi
ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal organisasi sehingga dapat
merebut peluang dari luar tersebut dengan baik.
Kuadran IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi
tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Strategi yang
digunakan yakni mempertahankan diri untuk membangun kekuatan internal dan
meminimalisir kelemahan.
Persiapan dalam melakukan analisis SWOT
Sebelum anda melakukan diagnosis terhadap organisasi anda, maka yakinkan
dulu bahwa seluruh informasi yang berkaitan dengan organisasi telah dengan mudah
anda dapatkan (termasuk SDM anggota anda). Hal ini agar menghindari kesalahan
dalam melakukan diagnosis organisasi. Informasi-informasi tersebut didapatkan
dengan cara melibatkan seluruh pelaku organisasi, sehingga para anggota organisasi
pun terbuka terhadap segala kompetensi yang mereka miliki, yang nantinya sangat
bermanfaat bagi organisasi.
Selanjutnya, janganlah bersikap otoriter dalam mengambil data untuk
didiagnosis. Karena jika ada pemimpin yang otoriter dan tidak mampu menampilkan
data yang otentik, maka akan terjadi kesalahan dalam mendiagnosis yang berdampak
pada kesalahan mengambil strategi kedepan untuk organisasi. Untuk itu bersikap
terbukalah dan demokratis terhadap seluruh pelaku organisasi. Dan penting diketahui
bahwa dalam melakukan analisis SWOT, pengetahuan dan pemahaman akan visi/

10. 6
misi organisasi harus diketahui secara baik, sehingga analisis akan mengarah pada
pencapaian tujuan organisasi.
Matriks SWOT
Yang anda lakukan selanjutnya yakni mendata seluruh indikasi organisasi
secara jelas, sehingga memudahkan dalam mencari strategi yang tepat dan efektif.
Untuk memudahkan menganalisis gunakanlah matriks SWOT. Matriks SWOT adalah
alat untuk menyusun faktor-faktor strategis organisasi yang dapat menggambarkan
secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi organisasi dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Analisis ini dalam
dunia kedokteran dimisalkan sebagai sebuah alat diagnosa untuk mendeteksi dan
menemukan jenis penyakit pada pasien, dengan cara menampung/mendata terlebih
dahulu keluhan-keluhan yang diutarakan pasien.
Dalam menyajikan matrik SWOT, Kekuatan (Strengths) harus didata oleh
pelaku organisasi. Dengan kata lain menampung seluruh kekuatan lembaga atau
organisasi yang mencakup SDM, kantor atau sekretariat, jaringan dan sarana
prasarana yang dimiliki. Kelemahan (Weaknesses) juga mencakup yang kelemahan-
kelemahan internal organisasi yang demikian itu. Sehingga Strengths dan
Weaknesseses adalah kondisi internal lembaga yang dirasakan atau ditemukan saat
ini. Setelah itu pikirkan dan lihatlah di luar organisasi (lingkungan masyarakat dan
sekitarrnya) begitu banyak Kesempatan (Opportunities), segera anda tuliskan lalu data
potensi eksternal itu. Adapun kondisi eksternal yang mengusik eksistensi lembaga
anda berupa Ancaman (Threats) juga perlu anda data. Untuk memudahkan anda
dalam pendataan, anda dapat menggunakan tabel diagnosis SWOT.
Setelah melakukan pendataan dan mendeteksi potensi internal dan eksternal
organisasi, berikutnya adalah membuat matriks SWOT. Dalam membuat matriks
SWOT, seluruh data dari tabel diagnosis ditransfer kedalam bentuk matriks SWOT,
untuk dicarikan strategi yang tepat.
Setelah anda memasukan data ke matriks SWOT, maka selanjutnya adalah
menentukan strategi dengan mempertimbangkan berbagai indikasi yang telah anda
data. Adapun strategi-strategi tersebut, yakni :

11. 7
 Strategi OS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran
organisasi yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Inilah yang merupakan strategi
agresif positif yaitu menyerang penuh inisiatif dan terencana. Datalah program
atau kegiatan yang akan dilaksanakan, kapan waktunya dan dimana
dilaksanakan, sehingga tujuan organisasi akan tercapai secara terencana dan
terukur. Dalam strategi SO, organisasi mengejar peluang-peluang dari luar
dengan mempertimbangkan kekuatan organisasi.
 Strategi OW adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang
yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan dalam organisasi. Dalam hal
ini perlu dirancang strategi turn around yaitu strategi merubah haluan.
Maksudnya, terkadang anda harus mundur satu atau dua langkah ke belakang
untuk maju melangkah jauh ke depan. Peluang eksternal yang besar penting
untuk diraih, namun permasalahan internal atau kelemahan yang ada pada
internal organisasi lebih utama untuk dicarikan solusi, sehingga capaian
peluang yang besar tadi perlu diturunkan skalanya sedikit. Dalam hal ini
kelemahan-kelemahan organisasi perlu diperbaiki dan dicari solusinya untuk
memperoleh peluang tersebut.
 Strategi TS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang
dimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman yang terdeteksi. Strategi ini
dikenal dengan istilah strategi diversifikasi atau strategi perbedaan.
Maksudnya, seberapa besar pun ancaman yang ada, kepanikan dan ketergesa-
gesaan hanya memperburuk suasana, untuk itu pahamilah bahwa organisasi
anda memiliki kekuatan yang besar yang bersifat independen dan dapat
digunakan sebagai senjata untuk mengatasi ancaman tersebut. Mulailah
mengidentifikasi kekuatan dan menggunankannya untuk mengurangi ancaman
dari luar.
 Strategi TW adalah strategi yang diterapkan kedalam bentuk kegiatan yang
bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman. Karena dalam kondisi ini, organisasi anda sedang
dalam bahaya, kelemahan menimpa kondisi internal sedangan ancaman dari
luar juga menyerang. Bila anda tidak mengambil strategi yang tepat, maka
kondisi ini bisa berdampak buruk bagi citra dan eksistensi organisasi kedepan,
Yang perlu anda lakukan adalah bersama seluruh elemen organisasi

12. 8
merencanakan suatu kegiatan untuk mengurangi kelemahan organisasi, dan
menghindar dari ancaman eksternal.
Secara garis besar dalam penentuan strategi, yakni jika kelemahan organisasi
besar, walaupun ada peluang ataupun ancaman, maka yang perlu dilakukan adalah
mengadakan konsolidasi internal. konsolidasi internal bertujuan untuk menguatkan
kembali kelemahan-kelemahan organisasi, seperti SDM, infrastruktur, pendanaan dan
lainnya, sehingga mampu menghadapi ancaman serta menangkap peluang dari eksternal.
Sedangkan kalau yang terjadi adalah organisasi memiliki kekuatan yang besar,
maka organisasi dapat membuat strategi dengan perencanaan yang matang, sistematis dan
terukur dengan memanfaatkan sumber daya potensial organisasi, untuk bergerak menuju
tujuang organisasi. Hal ini dilakukan agar dapat menekan ancaman dari luar, serta
menangkap peluang yang ada.
C. IMPLEMENTASI DAN PENGAWASAN STRATEGIK
Pengertian Implementasi Strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa
manajemen merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai
komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara
serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi
dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang
komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah
sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksan aan fungsi-fungsi manajemen berupa
fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan
situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta
umpan balik. Model proses manajemen strategi :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan.
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam
tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi
dapat mencapai tujuan.

13. 9
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang
dibutuhkan untuk mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita
rumuskan pada strategi dan kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja,
anggaran, dan prosedur-prosedur. Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila
tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi tidak akan
berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya tidak baik.
Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis
sebagai penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang
dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari
langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas
dikerjakan Standar Kinerja, ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari
program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya.
Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi
dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk mendikte
tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang tersedia.
Ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam
manajemen strategi:
1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai
seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa
strategi tidak statis melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan antara
penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik adalah
tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dalam
pengawasannya.
2. Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi.
Strategi tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan
strategi harus dapat mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi
persaingan :
 Proses berfikir yang mendahului tindakan
 Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
 Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan
mendominasi yang lambat.
 Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
 Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
 Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan

14. 10
 Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
 Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
 Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
3. Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi
memerlukan pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena
keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk
tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala
organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga
horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur
organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit
bisnis, organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal.
4. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya
tumbuh karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang
bekerja dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus
dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut
digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam
lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang
membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan
sejenis maupun tidak sejenis.
D. ETIKA BISNIS DAN SOCIAL RESPONSIBILITY, ENVIRONMENTAL
SUSTAINABILITY
Etika Bisnis
Etika Bisnis merupakan salah satu bentuk dari Etika Terapan. Dalam Etika
Bisnis diterapkan secara khusus prinsip-prinsip dan norma-norma moral di bidang
bisnis. Etika adalah cabang filsafat yang mempelajari baik buruknya prilaku manusia
dan sering disebut sebagai filsafat praktis (K. Bertens, 2009).
Sebagai bagian dari komunitas masyarakat, perusahaan memiliki tanggung
jawab sosial yang sama dengan masyarakat. Namun pada kenyataannya, tidak dapat
dipungkiri peran peran perusahaan di Indonesia saat ini sebagian besar hanya sebatas
memberikan dukungan dana secara sukarela (voluntary) dan bersifat kedermawanan
(philanthropy) sehingga kegiatan yang dilaksanakan kurang memberikan manfaat
nyata bagi masyarakat yang menjadi target sasaran. Masih minimnya peran

15. 11
perusahaan dalam kehidupan sosial memunculkan pendapat bahwa pelaksanaan
tanggung jawab sosial perusahaan belum maksimal. Beberapa prinsip Etika Bisnis:
1. Otonomi; Sikap dan kemampuan manusia untuk mengambil keputusan dan
bertindak berdasarkan kesadarannya sendiri.
2. Kejujuran; Kejujuran dalam memenuhi syarat-syarat perjanjian, kejujuran
dalam penawaran barang dan jasa dengan mutu dan harga yang sebanding,
kejujuran dalam hubungan kerja intern.
3. Keadilan; memperlakukan setiap orang sesuai dengan haknya masing-masing,
baik dalam relasi eksternal maupun internal perusahaan.
4. Saling menguntungkan, bisnis dijalankan sedemikian rupa agar semua pihak
menikmati keuntungan.
5. Integritas moral, tuntutan internal dalam diri pelaku bisnis
Corporate Social Responsibility
Definisi CSR sangat menentukan pendekatan audit program CSR. Sayangnya,
belum ada definisi CSR yang secara universal diterima oleh berbagai lembaga.
Beberapa definisi CSR di bawah ini menunjukkan keragaman pengertian CSR
menurut berbagai organisasi (lihat Majalah Bisnis dan CSR, 2007; Wikipedia, 2008;
Sukada dan Jalal, 2008).
 World Business Council for Sustainable Development: Komitmen
berkesinambungan dari kalangan bisnis untuk berperilaku etis dan memberi
kontribusi bagi pembangunan ekonomi, seraya meningkatkan kualitas
kehidupan karyawan dan keluarganya, serta komunitas lokal dan masyarakat
luas pada umumnya.
 International Finance Corporation: Komitmen dunia bisnis untuk memberi
kontribusi terhadap pembangunan ekonomi berkelanjutan melalui kerjasama
dengan karyawan, keluarga mereka, komunitas lokal dan masyarakat luas
untuk meningkatkan kehidupan mereka melalui cara-cara yang baik bagi
bisnis maupun pembangunan.
•Institute of Chartered Accountants, England and Wales: Jaminan bahwa
organisasi-organisasi pengelola bisnis mampu memberi dampak positif bagi

16. 12
masyarakat dan lingkungan, seraya memaksimalkan nilai bagi para pemegang
saham (shareholders) mereka.
 Canadian Government: Kegiatan usaha yang mengintegrasikan ekonomi,
lingkungan dan sosial ke dalam nilai, budaya, pengambilan keputusan,
strategi, dan operasi perusahaan yang dilakukan secara transparan dan
bertanggung jawab untuk menciptakan masyarakat yang sehat dan
berkembang.
 European Commission: Sebuah konsep dengan mana perusahaan
mengintegrasikan perhatian terhadap sosial dan lingkungan dalam operasi
bisnis mereka dan dalam interaksinya dengan para pemangku kepentingan
(stakeholders) berdasarkan prinsip kesukarelaan.
 CSR Asia: Komitmen perusahaan untuk beroperasi secara berkelanjutan
berdasarkan prinsip ekonomi, sosial dan lingkungan, seraya menyeimbangkan
beragam kepentingan para stakeholders.
Menurut ISO 26000, CSR adalah:
Tanggung jawab sebuah organisasi terhadap dampak-dampak dari keputusan-
keputusan dan kegiatan-kegiatannya pada masyarakat dan lingkungan yang
diwujudkan dalam bentuk perilaku transparan dan etis yang sejalan dengan
pembangunan berkelanjutan dan kesejahteraan masyarakat; mempertimbangkan
harapan pemangku kepentingan, sejalan dengan hukum yang ditetapkan dan norma-
norma perilaku internasional; serta terintegrasi dengan organisasi secara menyeluruh
(draft 3, 2007). Berdasarkan pedoman ini, CSR tidaklah sesederhana sebagaimana
dipahami dan dipraktikkan oleh kebanyakan perusahaan. CSR mencakup tujuh
komponen utama, yaitu: the environment, social development, human rights,
organizational governance, labor practices, fair operating practices, dan consumer
issues (lihat Sukada dan Jalal, 2008).

17. 13
Mengapa sebuah perusahaan perlu mengembangkan CSR..?
Archie B. Carrol memberi justifikasi teoritis dan logis mengapa sebuah
perusahaan perlu menerapkan CSR bagi masyarakat di sekitarnya. Dalam pandangan
Carrol, CSR adalah puncak piramida yang erat terkait, dan bahkan identik dengan,
tanggungjawab filantropis.
1. Tanggungjawab ekonomis. Kata kuncinya adalah: make a profit. Motif utama
perusahaan adalah menghasilkan laba. Laba adalah fondasi perusahaan.
Perusahaan harus memiliki nilai tambah ekonomi sebagai prasyarat agar
perusahaan dapat terus hidup (survive) dan berkembang.
2. Tanggungjawab legal. Kata kuncinya: obey the law. Perusahaan harus taat
hukum. Dalam proses mencari laba, perusahaan tidak boleh melanggar
kebijakan dan hukum yang telah ditetapkan pemerintah.
3. Tanggungjawab etis. Kata kuncinya: be ethical. Perusahaan memiliki
kewajiban untuk menjalankan praktek bisnis yang baik, benar, adil dan fair.
Norma-norma masyarakat perlu menjadi rujukan bagi perilaku organisasi
perusahaan.
4. Tanggungjawab filantropis. Kata kuncinya: be a good citizen. Selain
perusahaan harus memperoleh laba, taat hukum dan berperilaku etis,
perusahaan dituntut agar dapat memberi kontribusi yang dapat dirasakan
secara langsung oleh masyarakat. Tujuannya adalah untuk meningkatkan
kualitas kehidupan semua. pegawai yang bekerja di perusahaan memiliki
tanggungjawab ganda, yakni kepada perusahaan dan kepada publik yang kini
dikenal dengan istilah non-fiduciary responsibility. (Saidi, 2004:59-60)
Keuntungan Melakukan Program Corporate Social Responsibility bagi
perusahaan.
Dalam buku, “Membedah Konsep dan Aplikasi CSR”, Yusuf Wibisono (2007)
menguraikan 10 keuntungan yang dapat diperoleh oleh perusahaan jika melakukan
program Corporate Social Responsibility, yaitu:
Mempertahankan dan mendongkrak reputasi dan image perusahaan Perbuatan
destruktif pasti akan menurunkan reputasi perusahaan, sebaliknya kontribusi positif
pasti akan mendongkrak image dan reputasi positif perusahaan. Image / citra yang
positif ini penting untuk menunjang keberhasilan perusahaan.

18. 14
 Layak Mendapatkan sosial licence to operate
Masyarakat sekitar adalah komunitas utama perusahaan. Ketika mereka
mendapatkan keuntungan dari perusahaan, maka dengan sendirinya mereka
akan merasa memiliki perusahaan. Sehingga imbalan yang diberika kepada
perusahaan adalah keleluasaan untuk menjalankan roda bisnisnya di kawasan
tersebut.
 Mereduksi Resiko Bisnis Perusahaan
Mengelola resiko di tengah kompleksnya permasalahan perusahaan
merupakan hal yang esensial untuk suksesnya usaha. Disharmoni dengan
stakeholders akan menganggu kelancaran bisnis perusahaan. Bila sudah terjadi
permasalahan, maka biaya untuk recovery akan jauh lebih berlipat bila
dibandingkan dengan anggaran untuk melakukan program Corporate Social
Responsibility. Oleh karena itu, pelaksanaan Corporate Social
Responsibility sebagai langkah preventif untuk mencegah memburuknya
hubungan dengan stakeholders perlu mendapat perhatian.
 Melebarkan Akses Sumber Daya
Track records yang baik dalam pengelolaan Corporate Social Responsibility
merupakan keunggulan bersaing bagi perusahaan yang dapat membantu
memuluskan jalan menuju sumber daya yang diperlukan perusahaan.
 Membentangkan Akses Menuju Market
Investasi yang ditanamkan untuk program Corporate Social Responsibility ini
dapat menjadi tiket bagi perusahaan menuju peluang yang lebih besar.
Termasuk di dalamnya memupuk loyalitas konsumen dan menembus pangsa
pasar baru.
 Mereduksi Biaya
Banyak contoh penghematan biaya yang dapat dilakukan dengan melakukan
Corporate Social Responsibility. Misalnya: dengan mendaur ulang limbah
pabrik ke dalam proses produksi. Selain dapat menghemat biaya produksi,
juga membantu agar limbah buangan ini menjadi lebih aman bagi lingkungan.
 Memperbaiki Hubungan dengan Stakehoder
Implementasi Corporate Social Responsibility akan membantu menambah
frekuensi komunikasi dengan stakeholder, dimana komunikasi ini akan
semakin menambah trust stakeholders kepada perusahaan.

19. 15
 Memperbaiki Hubungan dengan Regulator
Perusahaan yang melaksanakan Corporate Social Responsibility umumnya
akan meringankan beban pemerintah sebagai regulator yang sebenarnya
bertanggung jawab terhadap kesejahteraan lingkungan dan masyarakat.
 Meningkatkan semangat dan produktivitas karyawan
Image perusahaan yang baik di mata stakeholders dan kontribusi positif yang
diberikan perusahaan kepada masyarakat serta lingkungan, akan menimbulkan
kebanggan tersendiri bagi karyawan yang bekerja dalam perusahaan mereka
sehingga meningkatkan motivasi kerja mereka.
 Peluang Mendapatkan Penghargaan
Banyaknya penghargaan atau reward yang diberikan kepada pelaku Corporate
Social Responsibility sekarang, akan menambah kans bagi perusahaan untuk
mendapatkan award.
Seberapa jauhkah CSR berdampak positif bagi masyarakat ?
CSR akan lebih berdampak positif bagi masyarakat; ini akan sangat tergantung
dari orientasi dan kapasitas lembaga dan organisasi lain, terutama pemerintah. Studi
Bank Dunia (Howard Fox, 2002) menunjukkan, peran pemerintah yang terkait dengan
CSR meliputi pengembangan kebijakan yang menyehatkan pasar, keikutsertaan
sumber daya, dukungan politik bagi pelaku CSR, menciptakan insentif dan
peningkatan kemampuan organisasi. Untuk Indonesia, bisa dibayangkan, pelaksanaan
CSR membutuhkan dukungan pemerintah daerah, kepastian hukum, dan jaminan
ketertiban sosial. Pemerintah dapat mengambil peran penting tanpa harus melakukan
regulasi di tengah situasi hukum dan politik saat ini. Di tengah persoalan kemiskinan
dan keterbelakangan yang dialami Indonesia, pemerintah harus berperan sebagai
koordinator penanganan krisis melalui CSR (Corporate Social Responsibilty).
Pemerintah bisa menetapkan bidang-bidang penanganan yang menjadi fokus, dengan
masukan pihak yang kompeten. Setelah itu, pemerintah memfasilitasi, mendukung,
dan memberi penghargaan pada kalangan bisnis yang mau terlibat dalam upaya besar
ini. Pemerintah juga dapat mengawasi proses interaksi antara pelaku bisnis dan
kelompok-kelompok lain agar terjadi proses interaksi yang lebih adil dan
menghindarkan proses manipulasi atau pengancaman satu pihak terhadap yang lain.

20. 16
E. PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI SUATU PERUSAHAAN
A. Sifat Dari Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar antara lain memeriksa dasar
strategi perusahaan, membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual, dan
mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana.
Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi strategi yang
efektif.
Evaluasi strategi sama pentingnya dengan informasi yang mendasari
operasinya. Tekanan yang terlalu kuat dari manajer puncak bisa menyebabkan
manajer lebih rendah memanipulasi informasi (terutama yang berupa angka) untuk
memuaskan manajer puncak (Fred R. David, 2006 : 436).
B. Jenis Pengendalian Strategi
Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis,
pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis
merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut
dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada
pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan
pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian
operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan
peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-
masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta
dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya

21. 17
Ada empat jenis dasar pengendalian strategi :
1. Pengendalian premis
Setiap strategi didasari pada perencanaan atas premis tertentu yaitu asumsi
atau prediksi. Proses manajemen dari pemeriksaan secara sistematis dan terus-
menerus untuk menentukan apakah pemikiran yang menjadi dasar strategi masih
berlaku atau tidak. Perencanaan pemikiran terutama berkaitan dengan faktor
lingkungan dan industri.
2. Pengamatan strategi
Usaha manajemen untuk memantau secara luas berbagai peristiwa di dalam
dan lebih sering diluar perusahaan, yang mungkin sekali memengaruhi pelaksanaan
strategi di masa depan.
3. Pengendalian berupa peringatan khusus
Tindakan-tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti, dan umumnya
sangat cepat, untuk memikirkan kembali strategi perusahaan karena sebuah peristiwa
mendadak dan tidak diharapkan.
4. Pengendalian atas implementasi
Usaha manajemen yang dirancang untuk menilai apakah keseluruhan strategi
harus diubah dengan mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan dengan tindakan-
tindakan tambahan dalam keseluruhan strategi. Hal ini biasanya berkaitan dengan
tujuan khusus strategi atau proyek dan dengan pemeriksaan peristiwa penting yang
ditentukan sebelumnya. (Pearce / Robinson 2008:511-515).
C. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi :
1. Menelaah Berdasarkan Strategi
Menelaah prinsip dasar strategi organisasi dapat dilakukan dengan
melakukan revisi terhadap matriks EFE dan matriks IFE. Matriks IFE harus
berfokus pada perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, serta kekuatan dan

22. 18
kelemahan sistem informasi manajemen. Revisi matriks EFE harus
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons peluang
dan ancaman. Berbagai faktor internal dan eksternal dapat menghambat
perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan tujuan tahunannya.
Secara eksternal, tindakan para pesaing, perubahan permintaan, perubahan
teknologi, perubahan ekonomi, perpindahan demografi, dan tindakan
pemerintah dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi. Secara internal,
strategi yang tidak efektif mungkin dipilih atau implementasi yang buruk
mungkin dilakukan. Tujuan mungkin terlalu optimistik. Oleh karena itu,
kegagalan untuk mencapai tujuan mungkin saja bukan merupakan hasil dari
pekerjaan manajer dan pegawai yang tidak memuaskan. Seluruh anggota
organisasi perlu mengetahui hal ini untuk mendorong timbulnya dukungan
mereka terhadap aktivitas evaluasi strategi. Organisasi berusaha keras untuk
mengetahui secepat mungkin saat dimana strategi mereka tidak efektif lagi.
Terkadang, manajer dan pegawai di lini depan mengetahui hal ini terlebih
dahulu daripada para penyusun strategi (Fred R. David, 2006 : 443 – 445).
2. Mengukur Kinerja Organisasi
Mengukur kinerja organisasi berguna untuk membandingkan antara
hasil yang diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam
rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang
terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kriteria kuantitatif yang
umum digunakan dalam evaluasi strategi adalah rasio keuangan, yang
digunakan oleh para penyusun strategi untuk melakukan tiga perbandingan
antara lain membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang
berbeda, membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing,
membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri (Fred R. David,
2006 : 445 – 446).

23. 19
Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk
mengevaluasi strategi antara lain :
a) Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan
jangka panjang.
b.) Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam
berbagai kriteria kuantitatif.
c.) Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif
(Fred R. David, 2006 : 446).
Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif
juga dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat
ketidakhadiran dan rasio turnover yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang
rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya
kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan / akuntansi, litbang, atau sistem
informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan (Fred R. David, 2006 :
446).
3. Mengambil Tindakan Korektif
Mengambil tindakan korektif adalah melakukan perubahan untuk memosisikan
kembali perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif bagi masa depan. Contoh perubahan
yang mungkin dibutuhkan adalah memperbaiki struktur organisasi, mengganti satu atau
dua individu yang penting, menjual sebuah divisi, atau merevisif misi perusahaan.
Perubahan lain termasuk membuat atau merevisi tujuan, membuat kebijakan baru,
mengeluarkan saham untuk mendapatkan modal, menambah tenaga penjual,
mengalokasikan sumber daya secara berbeda, atau membuat insentif kinerja yang baru.
Mengambil tindakan korektif tidak berarti bahwa strategi terdahulu akan ditinggalkan
sama sekali atau bahkan membuat suatu strategi baru (Fred R. David, 2006 : 447).

24. 20
F. PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI SUATU PERUSAHAAN
PENGERTIAN PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen
merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen
yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak
kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan
unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang
komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah
sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa
fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan
situasional, jaringan kerja
Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat
mencapai tujuan.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer
sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi
strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Evaluasi Strategik adalah proses manajemen strategi dimana manajer puncak
berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dalam
mencapai tujuan perusahaan
2.2 . PROSES PENGENDALIAN DAN EVALUASI
Proses Pengendalian Dan Evaluasi:
1. Tentukan apa yang akan diukur.
Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan apa proses dan
hasil implementasi yang akan dimonitor dan dievaluasi.

25. 21
2. Tetapkan standar kinerja.
Standar digunakan untuk mengukur kinerja yang merupakan rincian
tujuan-tujuan
3. Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan
rencana.
4. Ukur kinerja aktual
Pengukuran harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
5. Bandingkan kinerja aktual dengan standar.
Jika hasil kinerja aktual berada dalam toleransi yang telah diinginkan, proses
pengukuran dihentikan.
6. Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang
penting
7. Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa, lakukan penilaian kembali
terhadap tujuan, strategi, dan rencana.
8. Ambil tindakan korektif.
Jika hasil aktual berada di luar toleransi yang diinginkan, tindakan harus
diambil untuk mengoreksi deviasi
9. Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan
sebagaimana diperlukan.
2.3 JENIS DAN TIPE PENGENDALIAN
1. Pengendalian Asumsi
Didasarkan pada landasan pemikiran perencanaan tertentu (asumsi atau
prediksi).
Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan
berkesinambungan apakah asumsi yang mendasari strategi yang dilaksanakan
masih berlaku.
Asumsi yang perlu diperhatikan :

26. 22
 Faktor Lingkungan : Lingkungan internal dan eksternal
 Faktor Industri : Konsumen, pemasok, ancaman barang substitusi,
ancaman pendatang baru, tingkat persaingan perusahaan sejenis dalam
industry.
2. Pelaksanaan Pengendalian Asumsi
1. Asumsi pokok (utama) harus dicatat dan diindentifikasi selama proses
perencanaan
2. Tanggung jawab untuk memantau asumsi ini harus dibebankan pada
orang/departemen yang merupakan sumber informasi yang memenuhi syarat.
3. Pengendalian Implementasi
Pengendalian implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi
keseluruhan perlu dirubah dengan melihat hasil-hasil dari sebagai tindakan dalam
mengimplementasikan strategi total.
4. Pengawasan Strategik (Strategic Survelliance)
1. Pengawasan strategik ini dirancang untuk memantau bermacam-macam
peristiwa di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi
jalannya strategi perusahaan.
2. Pengawasan strategi ini dijaga dan sedapat mungkin tak terfokus.
Pengawasannya berupa pengamatan lingkungan organisasi yang longgar.

27. 23
5. Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control)
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi
perusahaan yang biasanya terjadi secara cepat, akibat adanya kejadian tak ter-duga
dan mendadak.
2.3 JENIS PENGENDALIAN EVALUASI :
1. Pemantauan tindakan strategi (Strategic Thrust)
2. Pemeriksaan ukuran antara (Milestone Reviews)
2.4 PENGUKURAN KINERJA
Hal yang berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah:
A. Ketepatan Ukuran
Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per share
(EPS) merupakan alat ukur yang tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan
atau divisi dalam mencapai tujuan profitabilitas. Namun jenis ukuran ini tidak tepat
untuk mengukur tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau
pengembangan karyawan
B. Tipe Pengendalian
Pengendalian dapat dijadikan sebagai alat untuk fokus pada:
1) Output controls, yaitu apa yang harus diselesaikan dengan fokus pada hasil
akhir dari perilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja.
2) Behavior controls, yaitu bagaimana sesuatu dilakukan melalui kebijakan, aturan,
SOP, dan perintah dari atasan.
3) Input controls, menekankan pada sumber daya seperti pengetahuan,
keterampilan, keahlian, kemampuan, nilai dan motivasi karyawan.
C. Activity-Based Costing
Metode ABC membebankan biaya lebih akurat dari pada metode tradisional
sebab metode ini mengalokasikan biaya overhead jauh lebih presisi, yaitu berdasarkan
aktivitas yang menyerap biaya, bukan berdasarkan taksiran seperti pada akuntansi
biaya tradisional.
D. Ukuran Utama Kinerja Perusahaan

28. 24
1) Ukuran Keuangan Tradisional (Traditional Financial Measures)
Alat yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan
secara tradisional adalah:
 Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI)
 Laba per lembar saham (earning per share-EPS)
 Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE)
 Arus kas operasi (operating cash flow)
2) Ukuran Pemangku Kepentingan (Stakeholder Measures)
setiapstakeholder mempunyai kriteria tersendiri dalam menentukan
seberapa baik kinerja perusahaan. Kriteria ini berkaitan dengan
dampak langsung dan tidak langsung aktivitas perusahaan terhadap
kepentingan stakeholder.
3) Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)
Nilai pemegang saham (shareholder value) dapat didefinisikan sebagai
nilai sekarang atas arus kas di masa depan dari kegiatan bisnis
ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi. Ada dua jenis ukuran nilai
pemegang saham :
 Economic Value Added (EVA) mengukur perbedaan antara nilai sebelum
strategi dengan nilai setelah strategi bagi suatu bisnis.
 Market value added (MVA) adalah selisih antara nilai pasar perusahaan
dan kontribusi modal oleh pemegang saham dan kreditor.
4) Pendekatan Balanced Scorecard (Balanced Scorecard Approach)
Balanced scorecard mengombinasikan ukuran keuangan yang
menjelaskan hasil dari tindakan yang telah diambil dengan ukuran
operasional atas kepuasan pelanggan, proses internal, dan aktivitas
inovasi dan perbaikan perusahaan – pengendali kinerja keuangan di
masa yang akan datang.
5) Evaluasi Manajemen Puncak
Manajemen puncak biasanya dievaluasi dalam hal
kemampuannya untuk menetapkan arah strategis, membangun tim
manajemen, dan menyediakan kepemimpinan yang merupakan hal-hal
yang penting dalam jangka panjang dibandingkan sekedar ukuran
kuantitatif. Beberapa cara untuk mengevaluasi kinerja manajerial
antara lain melalui:

29. 25
 Feedback Instrument
 Management Audit
 Strategic Audit.
6) Ukuran Kinerja Divisi dan Fungsi
Ada dua cara yang umum dilakukan untuk mengukur kinerja
divisi dan fungsi yaitu:
 Responsibility Centers (standard cost centers, revenue centers,
expense centers, profit centers, investment centers)
 Benchmarking.
2.5 KRITERIA EVALUASI STRATEGI
A. Kriteria Kuantitatif
1. Laba bersih
2. Harga saham
3. Tingkat deviden
4. Laba per lembar saham
5. ROI
6. Market share
7. Pertumbuhan penjualan
8. Jumlah jam kerja yang hilang karena pemogokan karyawan
9. Biaya produksi dan efisiensinya
10. Labor turn over
11. Tingkat kemangkiran
12. Indeks kepuasan buruh
13. Rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas
B. Kriteria Kualitative
a. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten denga
tujuan,asumsi lingkungan dan kondisi internal ?

30. 26
   Tujuan
   Asumsi lingkungan
   Kondisi internal
b. Ketepatgunaan (appropriateness)
 Apakah rencana terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang
diperlukan, preferensi risiko, dan wawasan waktu (time horizon)
  Kelayakan sumber daya
  Preferensi resiko
  Wawasan waktu
c. Dapat Dilaksanakan (Workability)
  Apakah rencana terpadu dan komprehensif layak dan merangsang ?
  Kelayakan (Feasibility)
  Simulasi

31. 27
BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
ANALISIS SWOT adalah suatu bentuk analisis situasi dengan
mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-kekuatan
(Strengths) dan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) suatu organisasi dan
kesempatan-kesempatan (Opportunities) serta ancaman-ancaman (Threats) dari
lingkungan sekitar untuk merumuskan strategi yang tepat bagi organisasi. Hal ini
melibatkan penentuan tujuan organisasi dan mengidentifikasi faktor-faktor
internal serta eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai tujuan itu.
Dalam buku, “Membedah Konsep dan Aplikasi CSR”, Yusuf Wibisono (2007)
menguraikan 10 keuntungan yang dapat diperoleh oleh perusahaan jika
melakukan program Corporate Social Responsibility, yaitu:
Mempertahankan dan mendongkrak reputasi dan image perusahaan Perbuatan
destruktif pasti akan menurunkan reputasi perusahaan, sebaliknya kontribusi
positif pasti akan mendongkrak image dan reputasi positif perusahaan. Image /
citra yang positif ini penting untuk menunjang keberhasilan perusahaan.
B. SARAN
1. Diharapkan makalah ini dapat berguna bagi kita semua dalam pembelajaran
manajemen stratejik
a. Diharapkan makalah ini dapat menjadi pembelajaran bagi teman-teman
semua karena masih banyak hal yang perlu kita pelajari dalam proses
pentingnya manajemen strategi dalam suatu perusahaan

32. 28
DAFTAR PUSAKA
David, Fred R.(1997). Strategic Management. New Jersey: Prentic Hall, Inc.
Fred R. David, 2006, Manajemen Strategis, Edisi sepuluh, Jakarta : Salemba Empat.
Pearce / Robinson, 2008, Manajemen Strategis-Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian,
Edisi sepuluh, Jakarta : Salemba Empat.