STRATEGI MANAJEMEN

MAKALAH
MANAJEMEN STRATEGIK
DISUSUN OLEH :
Oppi novitasari
Nim : 11150426
UNIVERSITAS BINA BANGSA
TAHUN AJARAN 2015/2016

ii
KATA PENGANTAR
Puji sukur penyusun panjatkan kehadirat Allah SWT karena atas izin dan karunianya
penyusun dapat menyelesaikan makalah dengan judul “PROSES MANAJEMEN
STRATEGI ” ini tepat pada waktunya, sholawat dan salam semoga tetap tercurahkan kepada
nabi besar Muhammad SAW. Makalah ini dibuat dalam rangka pemenuhan tugas matakuliah
manajemen strategi, juga dibuat untuk memberikan pengetahuan dan wawasan
kepada penyusun secara lebih mendalam mengenai visi, misi dan str
ategi suatu perusahaan dalam menDajalankan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Tentunya dalam kesempatan yang baik ini penyusun menyampaikan terimakasih kepada
Bapak.
selaku dosen yang telah memberikan pengetahuan dan wawasan yang lebih luas mengenai
matakulia manajemen strategik sehingga penyusun dapat menyelesaikan tugas seusuai
dengan harapan juga kepada semua pihak yang telah membentu penyusunan makalah ini.
Dalam penyusunan makalah ini penyusun menyadari masih terdapat banyak kekurangan
disana sini, untuk itu kritik dan saran yang konstruktif demi tersempurnakannya makalah ini
sangat penyusun harapkan.Akhirnya penyusun berharap semoga makalah ini dapat
bermanfaat sebagai sumber informasi mengenai judul yang terkait dan sebagai bahan bacaaan
untuk menambah wawasan secara khusus untuk penyusun dan umunya bagi semua pembaca.
Tangerang 15 Januari 2018

iii
DAFTAR ISI
Cover .........................................................................................................................i
Daftar isi………………………………………………………………………..........ii
Kata pengantar………………………………………………………………………iii
Bab 1 Pendahuluan…………………………………………………………………..1
A .Latar belakang ………………………………………………………………..1
B . Masalah…………………………………………………………………………..3
C .Rumusan masalah ………………………………………………………………..3
D .Maksud dan tujuan ……………………………………………………………….3
Bab 2 Pembahasan……………………………………………………………………5
A . formulasi strategi analisis situasi dan alternatif strategi………………………….5
i.Analisis situasi SWOT………………………………………………………………9
ii.review misi visi dan tujuan ………………………………………………………..10
B.Analisis situasi kekuatan-kelemahan perusahaan & hubungan dengan strategi…...10
i. strategi business…………………….……………………………………………..11
ii. analisis SWOT……………………………………………………………………14
C. implementasi & pengawasan strategi…………………………………………....19
i. proses utama evaluasi strategi…………………………………………………….21
ii. karakter dari evaluasi strategi yang efektif………………………………………22
D. etika bisnis & social responsibility environmental sustainability……………….22
E.rasional & proses pengendalian serta evaluasi dan pengendalian strategi……….28
F.pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan……………………………. 49
Bab 3 kesimpulan…………………………………………………………………..54

1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran
tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan
aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan
organisasi.
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun
oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi
tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan
terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar.Inti dari manajemen strategis
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber
daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan
strategis.Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau
pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang
berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan
dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.Bahkan mungkin
sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus
dimodifikasi.Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus
digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

2
Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi adalah
serangkaian dari pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan
keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari
perumusan / perencanaan strategi, pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control
masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu
negara maupun bisnis. Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan
pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin
perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan
masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan kegiatannya perlu adanya keselarasan
antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan
yang ada di luar organisasi (perusahaan dan pemerintah).
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara
diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah
menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya
kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang
dimiliki dengan lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen
strategi.Menopang manajemen strategis tergantung pada manajer mendapat
pengertian mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah,
kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh dunia. Harga dan mutu dari
produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan hanya di
pasar lokal.
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman
mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian
produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah.Oleh karena itu,

3
peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh
aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran
yang dicapai.Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang ting-
gi dan pelayanan yang baik.
B. Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka masalahnya adalah :
1. Bagaimana Pentingnya Manajemen Strategi Bagi Perusahaan?
C. Rumusan Masalah
Oleh karena masalah yang dikemukakan di atas terlalu luas dan supaya tidak
menyimpang dari materi maka penyusun merumuskan beberapa masalah pengertian
sebagai berikut :
1. formulasi strategi analisi situasi &alternatif strategi?
2. analisis situasi kekuatan-kelemahan perusahaan & hubungan dengan strategi?
3. impelentasi & pengawasan strategik?
4. etika besnis & sosial responsibility environmental sustainability?
5. rasional & proses pengendalian serta evaluasi dan pengendalian strategi?
6. pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan?
D. Maksud dan Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan ini adalah sebagai berikut :
1. Memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Perusahaan.
2. Memahami tentang manajemen strategi.
3. Mengetahui gambaran manajemen strategi.
4. Untuk menambahkan wawasan atau pemahaman terhadap pentingnya
Manajemen Strategi bagi Perusahaan.

4
E. Manfaat Penulisan
1. Dapat menambah wawasan bagi pembaca.
2. Menambah pengetahuan dalam pengetahuan tentang sejarah.
3. Setelah membaca makalah ini di harapkan kita mampu menelaah juga
memahami tentang pentingnya sejarah bagi kita serta dapat mengambil sisi positifnya
dan dapat diterapkan dalam kehidupan sehari-hari.
F. Metode Penulisan
Metode penulisan yang digunakan oleh penulis dalam penulisan Makalah ini adalah
metode kepustakaan. Dimana metode kepustakaan dilaksanakan dengan mencari
bahan dari sumber-sumber yang menunjang dan berkaitan dengan materi dari makalah
ini seperti mempelajari buku-buku, browsing internet dan sumber lain untuk
mendapatkan data untuk pembuatan makalah ini

5
BAB II
PEMBAHASAN
A.) FORMULASI STRATEGI ANALISIS SITUASI DAN ALTERNATIF
STRATEGIK
Perumusan strategi seringkali ditujukan sebagai perencanaan strategis atau jangka panjang.
Analisis situasi adalah awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis situasi juga
mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang-
peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-
ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal. Untuk menganalisis situasi, digunakan
cara yang sistematis, yaitu analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari Strengths,
Weaknesses, Opportunities, dan Threats, dari suatu perusahaan, yang semuanya merupakan
faktor-faktor strategis. Jadi, analisisSWOT harus mengidentifikasikan kompetensi langka
(distinctive competence) perusahaan, yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber daya yang
dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan.
Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan memberikan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor
strategis sebuah perusahaan adalah mengkombinasikan faktor strategis eksternal (External
Factor Strategic/ EFAS) dengan faktor strategis internal (Internal Factor Strategic/IFAS) ke
dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi. Setelah analisis situasi dan sebelum
mempertimbangkan strategi alternatif, manajemen harus sesaat melakukan tinjauan misi dan
tujuan peruahaan saat ini atau yang telah ditetapkan. Apabila tidak tepat, tidak lagi sesuai
dengan situasinya, maka manajemen harus mengubahnya saat itu juga. Strategi perusahaan

6
menentukan : Orientasi perusahaan terhadap pertumbuhandan Industri atau pasar yang akan
dimasuki. Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau pasar,
strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber
daya dari dan ke unit bisnis mereka. Keputusan-keputusan ini sangat mendasar terhadap masa
depan perusahaan dan biasanya melibatkan manajemen puncak dan dewan direksi. Strategi
perusahaan dapat menyediakan strategic platform, atau kapabilitas organisasi untuk
mengatasi bisnis di dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan
strategis. Semua perusahaan, mulai dari perusahaan terkecil yang hanya memproduksi satu
jenis produk dalam satu industri saja, sampai konglomerat terbesar yang memproduksi
berbagai produk dalam satu industri, pada satu waktu harus memperhatikan pertanyaan-
pertanyaan yang ada dalam strategi perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan strategi perusahaan
adalah : Haruskah kita melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak mengubah operasi kita?
Haruskah kita memusatkan kegiatan hanya dalam industri yang sekarang, atau berekspansi ke
industri lain? Apabila ingin tumbuh dan berkembang, haruskah kita melakaukannya melalui
pengembangan internal atau akuisisi eksternal, merger, atau usaha patungan? Strategi
perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum (grand strategies)yaitu :pertumbuhan, stabilitas
dan pengurangan. Strategi Pertumbuhan Strategi pertumbuhan adalah strategi yang dirancang
untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba atau kombinasi dari semuanya.
Pertumbuhan yang berkelanjutan artinya penjualan yang meningkat, dan dengan
pengalamannya akan dapat melakukan efisiensi dan akhirnya meningkatkan laba. Alasan
penggunaan strategi pertumbuhan : Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi
kesalahan dan ketidak efisienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil.
Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi kemajuan, promosi,
dan pekerjaan-pekerjaan menarik. Ada 2 (dua) strategi dasar pertumbuhan yaitu : konsentrasi
pada satu industri dan diversifikasi pada industri lain. Apabila perusahaan memilih strategi

7
konsentrasi, maka perusahaan dapat berkembang melalui integrasi vertikal dan horizontal.
Integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok
(integrasi ke belakang/ backward integration) atau oleh distributor (integrasi ke
depan/forward integration). Strategi ini menarik untuk perusahaan yang kuat dalam posisi
bersaingnya. Integrasi horizontal, yaitu dengan cara memperluas kegiatan-kegiatan
perusahaan ke dalam lokasi geografis yang berbeda dan atau menambah rentang produk atau
jasa yang ditawarkan kepada pasar.
Apabila perusahaan memilih strategi diversifikasi, maka perusahaan dapat berkembang
melalui diversifikasi konsentris dan diversifikasi konglomerat. Diversifikasi konsentris,
strategi ini dilakukan apabila perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya
tarik industri rendah, sehingga perusahaan dapat melakukan diversifikasi pada industri yang
berkaitan. Diversifikasi konglomerat, ini merupakan strategi perusahaan yang cocok apabila
posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah, sehingga perusahaan
melakukan diversifikasi keluar dari sebuah industri dan mauk kedalam industri yang tidak
berkaitan. Strategi Stabilitas Strategi ini cocok untuk perusahaan yang berada pada industri
dengan daya tarik yang sedang-sedang saja, artinya industri tersebut menghadapi
pertumbuhan yang biasa-biasa saja atau bahkan tidak ada pertumbuhan dan kekuatan-
kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depannya tidak pasti. Strategi
stabilitas pertama yang dapat dilakukan adalah : berhenti sejenak atau berlanjut dengan
waspada, artinya strategi untuk sementara waktu perusahaan melakukan konsolidasi sumber
dayanya untuk menghadapi masa depan yang tidak pasti. Strategi stabilitas yang kedua, yaitu
strategi tidak berubah atau stabilitas laba, hal ini karena perusahaan pada posisi di industri
yang dengan daya tarik sedang-sedang saja dan perusahaan hanya memiliki posisi kompetitif

8
rata-rata. Strategi Pengurangan Strategi pengurangan atau retrenchmentdapat dilakukan
perusahaan apabila memiliki posisi kompetisi yang lemah tanpa memandang daya tarik
industrinya. Posisi kompetisi yang lemah biasanya mengkibatkan kinerja yang buruk,
penjualan menurun dan laba berubh menjadi kerugian. Strategi pengurangan meliputi :
Strategi Berputar, jual habis, kebangkrutan atau likuidasi. Strategi berputar, adalah strategi
yang menekankan peningkatan efisiensi operasional. Dua fase strategi ini adalah kontraksi
dan konsolidasi. Kontraksi adalah upaya awal untuk “ menghentikan pendarahan “ dengan
cepat, dengan penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah
pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan perusahaan yang lebih ramping. Strategi
Jual Habis, strategi ini dilakukan karena posisi kompetitif perusahaan yang lemah pada
industri dengan daya tarik yang sedang atau malah mungkin menurun.
Strategi ini dilakukan karena untuk melakukan strategi berputar sudah tidak mampu.
Kebangkrutan, meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai ganti
penyelesaian kewajiban-kewajiban (hutang) perusahaan. Manajemen perusahaan berharap
bahwa setelah pengadilan memutuskan tuntutan, perusahaan akan lebih kuat dan lebih
mampu untuk bersaing dalam industri yang menarik dengan baik. Likuidasi, adalah strategi
untuk mengakhiri perusahaan. Strategi ini dilakukan karena industri sudah tidak menarik lagi
dan perusahaan juga terlalu lemah untuk dijual, manajemen dapat memilih untuk mengubah
sebanyak mungkin kekayaan yang dapat dijual kedalam bentuk kas, yang kemudian
dibagikan kepada pada pemegang saham, setelah membayar hutang-hutangnya. Manfaat
likuidasi dibandingkan dengan kebangkrutan, adalah bahwa dewan komisaris sebagai
perwalian pemegang saham, dan manajemen puncak, melakukan pengambilan keputusan
sendiri daripada menyerahkan kepada pengadilan, yang mungkin akan mengabaikan
pemegang saham sama sekali.

9
A.1 ) Analisis Situasi : SWOT Analysis
Perumusan strategi, sering disebut sebagai perencanaan strategis atau perencanaan
jangka panjang, berkaitan dengan mengembangkan misi korporasi, tujuan, strategi, dan
kebijakan. Ini dimulai dengan analisis situasi: proses strategis menemukan kesesuaian antara
peluang-peluang eksternal dan kekuatan internal saat bekerja di sekitar ancaman eksternal
dan kelemahan internal.
SWOT adalah akronim yang digunakan untuk menggambarkan Kekuatan tertentu,
Weaknesseses, Peluang, dan Ancaman faktor yang strategis untuk perusahaan tertentu.
Analisis SWOT seharusnya tidak hanya menghasilkan identifikasi khas korporasi,
kompetensi, kemampuan khusus dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dan cara unggul
di mana mereka digunakan, tapi juga dalam identifikasi peluang bahwa perusahaan saat ini
tidak dapat mengambil keuntungan karena kurangnya sumber daya yang tepat. Selama
bertahun-tahun, analisis SWOT telah terbukti menjadi yang paling abadi technicque analitis
menggunakan manajemen strategis.
Inti dari strategi adalah kesempatan dibagi dengan capacity. Sebuah kesempatan dengan
sendirinya tidak memiliki nilai nyata kecuali sebuah perusahaan memiliki kapasitas (yaitu,
sumber daya) untuk memanfaatkan kesempatan itu.
SWOT demikian dapat digunakan untuk mengambil pandangan yang lebih luas strategi
melalui rumus SA = O / (S - W) yang adalah, (Alternatif Strategis sama dengan Peluang
dibagi dengan Kekuatan miinus Kelemahan).
Menciptakan Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis / Strategic Factors Analysis Summary
(SFAS) Matrix
EFAS dan IFAS Tabel ditambah Matrix SFAS telah dikembangkan untuk menghadapi
kritik dari analisis SWOT. Ketika digunakan bersama-sama, mereka adalah analitis kuat
seperangkat alat untuk analisis strategis. SFAS (Strategic Factors Analysis Summary)
Matrix'summarizes mengorganisasikan faktor-faktor strategis dengan menggabungkan faktor-
faktor eksternal dari EFAS Tabel dengan faktor-faktor internal dari IFAS Tabel. Ini terlalu
banyak faktor bagi kebanyakan orang untuk digunakan dalam perumusan strategi. SFAS

10
Matrix dibutuhkan pembuat keputusan strategis untuk menringkas ini kekuatan, kelemahan,
opportunities, dan ancaman ,menjadi kurang dari 10 faktor-faktor strategis. Hal ini dilakukan
dengan meninjau dan merevisi bobot setiap faktor. Bobot yang telah direvisi mencerminkan
prioritas dari setiap faktor sebagai penentu masa depan perusahaan sukses. Tertimbang
tertinggi EFAS, dan faktor-faktor IFAS akan muncul di SFAS Matrix.
A.2 ) Review Misi dan Tujuan
Sebuah pemeriksaan ulang saat ini sebuah organisasi misi dan tujuan harus dibuat
sebelum strategi alternatif dapat dihasilkan dan dievaluasi. Bahkan ketika merumuskan
strategi, pembuat keputusan cenderung berkonsentrasi pada aksi-alternatif kemungkinan-
daripada sebuah misi yang harus dipenuhi dan tujuan yang akan dicapai. Kecenderungan ini
begitu menarik karena jauh lebih mudah ditangani dengan tindakan alternatif yang ada di sini
dan sekarang daripada benar-benar berpikir tentang apa yang ingin Anda capai di masa
depan. Hasil akhirnya adalah bahwa kita sering memilih strategi yang menetapkan tujuan kita
untuk kita daripada memiliki pilihan-pilihan kita memasukkan tujuan yang jelas dan
pernyataan misi.
Permasalahan dalam kinerja dapat berasal dari pernyataan yang misi tidak tepat, yang
mungkin terlalu sempit atau terlalu luas. Jika misi tidak memberikan suatu benang
(menyatukan tema) untuk suatu perusahaan bisnis, para manajer mungkin tidak jelas tentang
di mana perusahaan sedang menuju. Tujuan dan strategi mungkin bertentangan dengan satu
sama lain. Divisi mungkin bersaing satu sama lain dan bukan terhadap persaingan luar-untuk
merugikan korporasi secara keseluruhan.
A.) ANALISIS SITUASI KEKUATAN-KELEMAHAN PERUSAHAAN &
HUBUNGANNYA DENGAN STRATEGI
Sejauh ini kita telah membahas bagaimana sebuah perusahaan menggunakan
analisa SWOT untuk menilai situasi. SWOT juga dapat digunakan untuk
menghasilkan jumlah kemungkinan strategi alternatif. The TOWS Matrix (TOWS
adalah cara lain untuk mengatakan SWOT) menggambarkan bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan tertentu dapat disesuaikan dengan

11
perusahaan bahwa kekuatan dan kelemahan internal menghasilkan empat set
kemungkinan alternatif strategis. (Lihat Gambar 6-2.) Ini adalah cara yang baik untuk
menggunakan brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif lain yang
mungkin tidak akan dipertimbangkan. Ini memaksa manajer strategis untuk
menciptakan berbagai macam pertumbuhan serta strategi penghematan. Hal ini dapat
digunakan untuk menghasilkan perusahaan serta strategi bisnis.
 Strategi SO dihasilkan dengan memikirkan cara di mana sebuah perusahaan atau unit bisnis
dapat menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
 Strategi ST mempertimbangkan perusahaan atau unit kekuatan sebagai cara untuk menghindari
ancaman.
 Strategi WO berusaha untuk mengambil keuntungan dari peluang dengan mengatasi
kelemahan.
 Strategi WT pada dasarnya defensif dan terutama bertindak untuk meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman.
The TOWS Matrix ini sangat berguna untuk menghasilkan serangkaian alternatif
bahwa para pengambil keputusan dari sebuah perusahaan atau unit bisnis mungkin tidak
sebaliknya telah dipertimbangkan.
B.2 ) Strategies Business
Strategi bisnis yang berfokus pada peningkatan posisi kompetitif perusahaan atau unit
bisnis produk atau jasa dalam industri khusus atau segmen pasar bahwa perusahaan atau unit
bisnis melayani. Strategi bisnis dapat kompetitif (berjuang melawan semua pesaing untuk
keuntungan) dan / atau koperasi (bekerja dengan satu atau lebih perusahaan untuk
memperoleh
-keunggulan terhadap pesaing lain). Sama seperti strategi perusahaan industri
bertanya apa (ies) perusahaan harus dalam, strategi bisnis bertanya bagaimana perusahaan
atau unit harus bersaing atau bekerja sama dalam setiap industri.
Dalam Bisnis Strategi ada beberapa hal yang harus diperhatikan diantaranya :
a. Diferensiasi ini ditujukan untuk pasar massal yang luas dan melibatkan penciptaan produk
atau jasa yang dirasakan di seluruh industri sebagai unik. Perusahaan atau unit bisnis
mungkin akan mengenakan premi untuk produk mereka. Khusus ini dapat dikaitkan dengan

12
citra merek atau desain, teknologi, fitur, jaringan dealer, atau layanan pelanggan. Diferensiasi
adalah suatu strategi yang tepat untuk mendapatkan pengembalian atas rata-rata dalam bisnis
tertentu karena merek yang dihasilkan menurunkan loyalitas pelanggan sensitivitas harga.
b. Fokus Biaya adalah fokus biaya rendah strategi kompetitif yang berfokus pada kelompok
pembeli tertentu atau pasar geografis dan upaya untuk melayani niche hanya itu, dengan
mengesampingkan orang lain. Dalam menggunakan fokus biaya, sebuah perusahaan atau unit
bisnis mencari keunggulan biaya dalam target segmen.
c. Diferensiasi fokus, seperti biaya fokus, berkonsentrasi pada suatu kelompok pembeli,
segmen lini produk, atau pasar geografis.
Dalam bisnis strategi kita juga bisa mendapat resiko. Oleh karena itu kita harus
merumuskan resiko dalam strategi Kompetitif. Tidak ada satu strategi kompetitif dijamin
untuk mencapai keberhasilan, dan beberapa perusahaan yang telah berhasil menerapkan salah
satu strategi kompetitif Porter telah menemukan bahwa mereka tidak bisa mempertahankan
strategi. Seperti ditunjukkan pada Tabel 6-1, masing-masing dari strategi generik mempunyai
resiko.
1. Tactics Competitive
Sebuah taktik adalah rencana operasi tertentu yang merinci bagaimana strategi yang
perlu dilaksanakan dalam hal kapan dan di mana itu adalah untuk dimasukkan ke dalam
tindakan. Berdasarkan sifatnya, taktik yang sempit dalam lingkup dan horizon waktu yang
lebih pendek dibandingkan strategi.
2. Time Tactics: Ketika Bersaing
Perusahaan pertama yang memproduksi dan menjual produk atau jasa baru disebut
penggerak pertama (atau pelopor). Beberapa keuntungan menjadi penggerak pertama adalah
bahwa perusahaan mampu membangun reputasi sebagai pemimpin industri, bergerak ke
bawah kurva belajar untuk mengasumsikan posisi cost leadership, dan untuk sementara
mendapatkan keuntungan yang tinggi dari pembeli yang menghargai produk atau jasa yang
sangat tinggi, penggerak pertama yang sukses juga dapat menetapkan standar untuk semua
produk berikutnya di industri. Sebuah perusahaan yang menetapkan standar "kunci dalam"
pelanggan dan kemudian mampu menawarkan produk lebih lanjut berdasarkan standar.
3. Tactics Location Market : Dimana Bersaing

13
Taktik lokasi pasar berkaitan dengan mana sebuah perusahaan menerapkan strategi.
Sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat menerapkan strategi yang kompetitif baik sopan
atau membela diri. Taktik ofensif biasanya terjadi di pesaing mapan lokasi pasar. Sebuah
taktik defensif biasanya terjadi di perusahaan sendiri posisi pasar saat ini sebagai pertahanan
terhadap kemungkinan serangan oleh saingan.
Offensive Tactics. Beberapa metode yang digunakan untuk menyerang posisi pesaing adalah:
 Frontal Assault : Menyerang perusahaan secara head to head melalui harga untuk promosi ke
saluran distribusi. Untuk menjadi sukses, penyerang tidak hanya harus memiliki sumber daya
yang unggul tetapi juga kesediaan untuk bertahan.
 Flanking Maneuver : Langsung untuk posisi pesaing kekuatan dengan serangan frontal,
sebuah perusahaan dapat menyerang bagian dari pasar dimana pesaing lemah.
 Bypass Attack : Langsung menyerang pesaing yang sudah mapan frontally atau pada sisi,
sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat memilih untuk mengubah aturan permainan. Taktik
ini mencoba untuk memotong pasar keluar dari bawah bek didirikan dengan menawarkan
jenis produk baru yang membuat produk pesaing yang tidak perlu.
 Encirclement : Biasanya berkembang dari sebuah serangan frontal atau flanking manuver,
pengepungan terjadi sebagai sebuah perusahaan atau unit menyerang mengelilingi posisi
pesaing dalam hal produk atau pasar atau keduanya (produk lengkap dari harga tinggi sampai
rendah).
Guerrillya Walfare: Gerilya dicirikan oleh penggunaan kecil, intermiten serangan pada
segmen pasar yang berbeda yang diselenggarakan oleh pesaing. Dengan cara ini, peserta baru
atau perusahaan kecil dapat membuat beberapa keuntungan tanpa secara serius mengancam
yang besar, didirikan pesaing dan membangkitkan suatu bentuk pembalasan.
Defensive Tactics : Taktik defensif bertujuan untuk menurunkan kemungkinan serangan,
mengalihkan serangan dengan jalan kurang mengancam, atau mengurangi intensitas
serangan. Meningkatkan keunggulan kompetitif, mereka membuat sebuah perusahaan atau
unit bisnis competitif keuntungan lebih berkelanjutan. Taktik ini mengurangi keuntungan
jangka pendek untuk menjamin keuntungan jangka panjang:
 Raise Structural Barriers : Melewati hambatan bertindak untuk memblokir jalan serangan
pesaing. Beberapa yang paling penting, menurut Porter, adalah untuk:

14
1. Menawarkan produk penuh di setiap segmen pasar yang menguntungkan untuk menutup
point apapun.
2. Blok saluran akses dengan menandatangani perjanjian dengan distributor eksklusif;
3. Meningkatkan biaya switching pembeli dengan menawarkan biaya rendah pelatihan kepada
pengguna;
4. Menaikkan biaya pengadilan mendapatkan pengguna dengan menjaga harga yang rendah
pada item pengguna baru cenderung untuk membeli;
5. Meningkatkan skala ekonomi untuk mengurangi biaya per unit;
6. Menyita alternatif teknologi melalui paten atau perizinan;
7. Batasi akses di luar fasilitas dan personil;
8. Mengikat pemasok dengan mendapatkan kontrak eksklusif atau membeli lokasi-lokasi kunci;
9. Hindari pemasok yang juga melayani pesaing; dan
10. Mendorong pemerintah untuk meningkatkan hambatan-hambatan, seperti standar
keselamatan dan kebijakan perdagangan yang menguntungkan.
A.2 ) Analisis SWOT merupakan cara sistematis untuk mengidentifikasikan faktor-faktor
strenghts, weaknesses, opportunities dan threats dan strategi yang menggambarkan
kecocokan paling baik diantara keempat faktor tersebut. Analisis ini didasarkan pada asumsi
bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan
meminimalkan kelemahan dan ancaman. Analisis SWOT menunjukkan peran penting dari
identifikasi kekuatan dan kelemahan intern dalam pencarian strategi yang efektif.
Pencocokan yang cermat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan
kekuatan dan kelemahannya merupakan saripati dari formulasi strategi yang tepat.
Analisis ini akan berlanjut dengan penggambaran matrik SWOT yang mengilustrasikan
empat kemungkinan strategi yaitu strategi Strenghts Opportinities (SO), strategi Weaknesses
Opportunities (WO), strategi Strenght Threats (ST) dan strategi Weaknesses Threats (WT).
Peluang adalah situasi yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman adalah
situasi yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kekuatan adalah sumber
daya, ketrampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan
pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau
kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat
kinerja efektif perusahaan.

15
Pengembangan Koperasi Dengan Analisis SWOT memberikan penjelasan tentang
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan sebagai berikut : analisis internal
merupakan proses dengan mana perencanaan strategi mengkaji pemasaran, penelitian dan
pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor
keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai kemampuan yang
penting, sehingga perusahaan memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dapat
menangani ancaman didalam lingkungan.
Sedangkan faktor tertentu dalam lingkungan eksternal dapat menyediakan dasar-dasar bagi
menejer untuk mengantisipasi peluang dan merencanakan tanggapan yang tepat sesuai
dengan peluang yang ada, dan juga membantu manajer untuk melindungi perusahaan
terhadap anacaman atau mengembangkan srategi yang tepat yang dapat merubah ancaman
menjadi bermanfaat bagi perusahaan. Dalam satu lingkungan eksternal dapat menimbulkan
ancaman, beliau mengelompokkan lingkungan ekstern kedalam 2 (dua) kelompok yaitu :
1. Lingkungan luar mempunyai unsur-unsur langsung dan tidak langsung. Contoh unsur-
unsur tindakan langsung adalah pelanggan, pemerintah, pesaing, serikat pekerja,
pemasok, dan lembaga keuangan.
2. Unsur-unsur tindakan tidak langsung, antara lain : teknologi, ekonomi, dan politik
masyarakat. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dapat diuraikan sebagai berikut :
disini seorang manajer akan berusaha mengidentifikasi peluang dan acaman apa saja
yang sedang dan akan dialami. Kedua hal ini merupakan faktor luar yang dapat
mempengaruhi masa depan bisnis, sehingga memang perlu untuk dicatat. Dengan
demikian setia pihak yang berkepentingan akan terangsang untuk menyiapakan
tindakan, baik peluang maupun ancaman perlu diberikan urutan sedemikian rupa
sehingga perhatian khusus dapat diberikan kepada yang lebih penting dan mendesak.

16
A.3 ) Kekuatan dengan indikator :
 Telah memiliki badan hukum.
 Strukur organisasi yang sesuai dengan eksistensi koperasi.
 Keanggotaan yang terbuka dan sukarela.
 Resiko kekurangan pelanggan cukup kecil.
 Biaya rendah.
 Kepengurusan yang demokratis.
 Banyaknya unit usaha yang dikelola.
2. Kelemahan dengan indikator :
 Lemahnya stuktur permodalan koperasi.
 Lemahnya dalam pengelolaan/manajemen usaha.
 Kurang pengalaman usaha.

17
 Tingkat kemampuan dan profesionalisme SDM koperasi belum memadai.
 Kurangnya pengetahuan bisnis para pengelola koperasi.
 Pengelola yang kurang inovatif.
 Kurangnya pengetahuan dan keterampilan teknis dalam bidang usaha yang dilakukan.
 Kurang dalam penguasaan teknologi.
 Sulit menentukan bisnis inti.
 Kurangnya kesadaran anggota akan hak dan kewajibannya (partisipasi anggota
rendah).
3. Peluang dengan indikator :
 Adanya aspek pemerataan yang diprioritaskan oleh pemerintah.
 Undang-Undang nomor 25 tahun 1992, memungkinkan konsolidasi koperasi primer
ke dalam koperasi sekunder.
 Kemauan politik yang kuat dari pemerintah dan berkembangnya tuntutan masyarakat
untuk lebih membangun koperasi.
 Kondisi ekonomi cukup mendukung eksistensi koperasi.
 Perekonomian dunia yang makin terbuka mengakibatkan makin terbukanya pasar
internasional bagi hasil koperasi Indonesia.
 Industrialisasi membuka peluang usaha di bidang agrobisnis, agroindustri dan industri
pedesaan lainnya.
 Adanya peluang pasar bagi komoditas yang dihasilkan koperasi.
 Adanya investor yang ingin bekerjasama dengan koperasi.
 Potensi daerah yang mendukung dalam pelaksanaan kegiatan koperasi.
 Dukungan kebijakan dari pemerintah.

18
 Undang-Undang nomor 12 tahun 1992, tentang sistem budidaya tanaman mendorong
diversifikasi usaha koperasi.
 Daya beli masyarakat tinggi.
4. Ancaman dengan indikator :
 Persaingan usaha yang semakin ketat.
 Peranan Iptek yang makin meningkat.
 Masih kurangnya kepercayaan untuk saling bekerjasama dengan pelaku ekonomi lain
dan antar koperasi.
 Terbatasnya penyebaran dan penyediaan teknologi secara nasional bagi koperasi.
 Kurangnya kesadaran dan pemahaman masyarakat tentang koperasi serta kurangnya
kepedulian dan kepercayaan masyarakat terhadap koperasi.
 Pasar bebas.
 Kurang memadainya prasarana dan sarana yang tersedia di wilayah tertentu, misalnya
lembaga keuangan, produksi dan pemasaran.
 Kurang efektifnya koordinasi dan sinkronasi dalam pelaksanaan program pembinaan
koperasi antar sektor dan antar daerah.
 Persepsi yang berbeda dari aparat pembina koperasi.
 Lingkungan usaha yang tidak kondusif.
 Anggapan masyarakat yang masih negatif terhadap koperasi.
 Tarif harga yang ditetapkan pemerintah.
 Menurunnya daya beli masyarakat.

19
C.)IMPLEMENTASI & PENGAWASAN STRATEGIK
Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus, perusahaan perlu
mengorganisasi semuanya dengan tepat. Bentuk perusahaan ditentukan dengan hakikat
strategi yang dirumuskan.
 4 tipe utama dari kemampuan merespon organisasi yang dapat melayani
berbagai tujuan yang berbeda organisasi :
1.Operational Responsiveness : fokus organisasi adalah meminimalkan
biaya operasi dalam perusahaan.
2.Competitive Responsiveness : mengoptimalkan kemampuan perusahaan.
3.Innovative Responsiveness : mengembangkan potensi untuk memperoleh
laba dalam jangka pendek.
4. Increpreneurie Responsiveness : mengembangkan potensi kemampu
laba dalam jangka panjang.
 Operational Responsiveness dan Competitive Responsiveness, struktur organisasi
yang diciptakan terkait dengan spesialisasi pekerjaan, pembagian kerja, skala
ekonomis, serta keputusan untuk untuk melakukan standarisasi.
 Innovative Responsiveness, perusahaan dapat mengoptimalkan pengembangan
produk baru dan strategi pemasaran dari masing-masing unit bisnis yang ada
dalam perusahaan.
 Increpreneurie Responsiveness struktur organisasi harus ada pada kantor korporat
(misalnya : perusahaan holding

20
Beberapa metode rancangan perusahaan untuk mengantisipasi strategi :
1. Job Enlargement, mengkombinasikan pekerjaan-pekerjaan sejenis bagi karyawan
sehingga bisa dilakukan sekaligus.
2. Job Enrichment, menambah pekerjaan dan tanggung jawab serta otonomi seorang
karyawan dari yang biasa dikerjakan.
3.Job Rotation, menggilir beberapa pekerjaan berbeda bagi seorang karyawan untuk variasi
dan tambahan wawasan
Berbagai tantangan dari pelaksanaan implementasi strategik:
1.Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal.
2. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur kekuasaan.
3.Ketidakjelasan komunikasi dengan tanggung jawab.
4.Strategi yang buruk atau tidak jelas.
5.Kurangnya ownership dari rencana eksekusi
6.Kurangnya sumber daya keuangan dalam mendukung
pengimplementasian strategi.
7.Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk melakukan eksekusi strategirta
keterampilan
C.1 ) Proses utama Evaluasi Strategi
proses evaluasi dan pengawasan strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur,
menetapakan standart kinerja, melakukan pengukuran, dan bila ada ketidaksesuaian
dengan harapan, dilanjutkan dengan melakukan tindakan koreksi.

21
Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau
mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak
akan terulang lagi.
1. Menentukan apa yang harus diukur
Menitik beratkan pada elemen-elememen yang paling signifika sesuatu yang paling
banyak perananya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja.
2. Melakukan pengukuran atas kinerja aktual
Pengukuran dilakukan pada waktu yang telah ditentukan terlebih dahulu. Dorongan
dirasakan pada saat dilaksanakan rapat evaluasi, dimana biasanya manajer dalam
situasi formal akan terdorong untuk menyajikan yang terbaik, sehingga diharapkan
dapat menjalankan aktivitasya yang terbaik.
3. Membandingkan kinerja aktual dengan standart yang dibuat
Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk
mengoreksi hal-hal tersebut :
a. apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?
b. apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
c. apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart
yang telah ditetapkan.
C.2 ) Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif
1. Ekonomikal, pada saat melakukan evaluasi, aspek terpenting yang
diperlukan adalah informasi atas kinerja yang indikatornya sudah di
terapkan terlebih dahulu. Bila informasinya lengkap akan semakin baik tapi
itu bukan berarti informasi harus “sebanyak – banyaknya”. Kalau kita
mengkontrol segala sesuatunya ( termasuk yang tidak penting ), mungkin

22
hal tersebut malah akan mengganggu organisasi karena setiap orang
akhirnya kerjanya akan mengontrol.
2. Aspek yang bermakna, Tindakan evaluasi yang akan kita lakukan, harus
sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena itulah penentuan
prioritas, kriteria penilaian, pembobotan yang akurat menjadi penting dalam
melakukan evaluasi kinerja.
3. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu
perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan hubungan
teknologi informasi. Berbagai persoalan yang terkait dengan kemuhtahiran informasi
untuk pengawasan kini bisa di pecahkan dengan dukungan teknologi.
C.3 ) Peran Teknologi dalam penerapan evaluasi strategi
Pemanfaatan Teknologi
Pemanfaatan teknologi bukan hal yang baru dalam pengukuran kinerja perusahaan.
Apa lagi perusahaan banyak mengunakan aplikasi teknologi analisis kinerjanya
sebagai sebuah keunggulan, karena sistem analisis yang digunakan memungkinkan
perusahaan melakukan pengembangan pada perusahaan.
D.) ETIKA BISNIS DAN SOSIAL RESPONSIBILITY ENVIRONMENTAL
SUSTAINABILITY.
Tanggung jawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social Responsibility (selanjutnya dalam
artikel akan disingkat CSR) adalah suatu konsep bahwa organisasi, khususnya (namun bukan
hanya) perusahaan adalah memiliki suatu tanggung jawab terhadap konsumen, karyawan,
pemegang saham, komunitas dan lingkungan dalam segala aspek operasional perusahaan.
CSR berhubungan erat dengan "pembangunan berkelanjutan", di mana ada argumentasi
bahwa suatu perusahaan dalam melaksanakan aktivitasnya harus mendasarkan keputusannya

23
tidak semata berdasarkan faktor keuangan, misalnya keuntungan atau deviden melainkan juga
harus berdasarkan konsekuensi sosial dan lingkungan untuk saat ini maupun untuk jangka
panjang.
Sejarah singkat
Pengertian CSR sangat beragam. Intinya, CSR adalah operasi bisnis yang berkomitmen tidak
hanya untuk meningkatkan keuntungan perusahaan secara finansial, tetapi untuk
pembangunan sosial-ekonomi kawasan secara holistik, melembaga, dan berkelanjutan.
Beberapa nama lain yang memiliki kemiripan dan bahkan sering diidentikkan dengan CSR
adalah corporate giving, corporate philanthropy, corporate community relations, dan
community development.
Ditinjau dari motivasinya, keempat nama itu bisa dimaknai sebagai dimensi atau pendekatan
CSR. Jika corporate giving bermotif amal atau charity, corporate philanthropy bermotif
kemanusiaan dan corporate community relations bernapaskan tebar pesona, community
development lebih bernuansa pemberdayaan. Dalam konteks global, istilah CSR mulai
digunakan sejak tahun 1970-an dan semakin populer terutama setelah kehadiran buku
Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line in 21st Century Business (1998) karya John
Elkington.
Mengembangkan tiga komponen penting sustainable development, yakni economic growth,
environmental protection, dan social equity yang digagas the World Commission on
Environment and Development (WCED) dalam Brundtland Report (1987), Elkington
mengemas CSR ke dalam tiga fokus: 3P (profit, planet, dan people). Perusahaan yang baik
tidak hanya memburu keuntungan ekonomi belaka (profit), tetapi memiliki kepedulian
terhadap kelestarian lingkungan (planet) dan kesejahteraan masyarakat (people).
Di Indonesia, istilah CSR semakin populer digunakan sejak tahun 1990-an. Beberapa
perusahaan sebenarnya telah lama melakukan CSA (corporate social activity) atau aktivitas

24
sosial perusahaan. Walaupun tidak menamainya sebagai CSR, secara faktual aksinya
mendekati konsep CSR yang merepresentasikan bentuk “peran serta” dan “kepedulian”
perusahaan terhadap aspek sosial dan lingkungan.
Melalui konsep investasi sosial perusahaan seat belt, sejak tahun 2003 Departemen Sosial
tercatat sebagai lembaga pemerintah yang aktif dalam mengembangkan konsep CSR dan
melakukan advokasi kepada berbagai perusahaan nasional. Kepedulian sosial perusahaan
terutama didasari alasan bahwasannya kegiatan perusahaan membawa dampak (baik maupun
buruk) bagi kondisi lingkungan dan sosial-ekonomi masyarakat, khususnya di sekitar
perusahaan beroperasi.
Selain itu, pemilik perusahaan sejatinya bukan hanya shareholders atau para pemegang
saham, melainkan pula stakeholders, yakni pihak-pihak yang berkepentingan terhadap
eksistensi perusahaan. Stakeholders dapat mencakup karyawan dan keluarganya, pelanggan,
pemasok, masyarakat sekitar perusahaan, lembaga-lembaga swadaya masyarakat, media
massa, dan pemerintah selaku regulator. Jenis dan prioritas stakeholders relatif berbeda antara
satu perusahaan dan lainnya, bergantung pada core bisnis perusahaan yang bersangkutan
(Supomo, 2004).
Sebagai contoh, PT Aneka Tambang, Tbk. dan Rio Tinto menempatkan masyarakat dan
lingkungan sekitar sebagai stakeholders dalam skala prioritasnya. Sementara itu, stakeholders
dalam skala prioritas bagi produk konsumen seperti Unilever atau Procter & Gamble adalah
para customer-nya.
Bias-bias CSR
Berdasarkan pengamatan terhadap praktik CSR selama ini, tidak semua perusahaan mampu
menjalankan CSR sesuai filosofi dan konsep CSR yang sejati. Tidak sedikit perusahaan yang
terjebak oleh bias-bias CSR berikut ini.
Pertama, kamuflase. CSR yang dilakukan perusahaan tidak didasari oleh komitmen genuine,

25
tetapi hanya untuk menutupi praktik bisnis yang memunculkan ethical questions. Bagi
perusahaan seperti ini, CD bukan kepanjangan dari community development, melainkan
“celana dalam” yang berfungsi menutupi “aurat” perusahaan. McDonald`s Corporation di AS
dan pabrik sepatu Nike di Asia dan Afrika pernah tersandung kasus yang berkaitan dengan
unnecessary cruelty to animals dan mempekerjakan anak di bawah umur.
Kedua, generik. Program CSR terlalu umum dan kurang fokus karena dikembangkan
berdasarkan template atau program CSR yang telah dilakukan pihak lain. Perusahaan yang
impulsif dan pelit biasanya malas melakukan inovasi dan cenderung melakukan copy-paste
(kadang dengan sedikit modifikasi) terhadap model CSR yang dianggap mudah dan
menguntungkan perusahaan.
Ketiga, directive. Kebijakan dan program CSR dirumuskan secara top-down dan hanya
berdasarkan misi dan kepentingan perusahaan (shareholders) semata. Program CSR tidak
partisipatif sesuai prinsip stakeholders engagement yang benar.
Keempat, lip service. CSR tidak menjadi bagian dari strategi dan kebijakan perusahaan.
Biasanya, program CSR tidak didahului oleh needs assessment dan hanya diberikan
berdasarkan belas kasihan (karitatif). Laporan tahunan CSR yang dibuat Enron dan British
American Tobacco misalnya, pernah menjadi sasaran kritik sebagai hanya lip service belaka.
Kelima, kiss and run. Program CSR bersifat ad hoc dan tidak berkelanjutan. Masyarakat
diberi “ciuman” berupa barang, pelayanan atau pelatihan, lantas ditinggalkan begitu saja.
Program yang dikembangkan umumnya bersifat myopic, berjangka pendek, dan tidak
memerhatikan makna pemberdayaan dan investasi sosial. CSR sekadar “menanam jagung”,
bukan “menanam jati”.
CSR yang baik
CSR yang baik (good CSR) memadukan empat prinsip good corporate governance, yakni
fairness, transparency, accountability, dan responsibility, secara harmonis. Ada perbedaan

26
mendasar di antara keempat prinsip tersebut (Supomo, 2004). Tiga prinsip pertama
cenderung bersifat shareholders-driven karena lebih memerhatikan kepentingan pemegang
saham perusahaan. Sebagai contoh, fairness bisa berupa perlakuan yang adil terhadap
pemegang saham minoritas; transparency menunjuk pada penyajian laporan keuangan yang
akurat dan tepat waktu; sedangkan accountability diwujudkan dalam bentuk fungsi dan
kewenangan RUPS, komisaris, dan direksi yang harus dipertanggung jawabkan.
Sementara itu, prinsip responsibility lebih mencerminkan stakeholders-driven karena lebih
mengutamakan pihak-pihak yang berkepentingan terhadap eksistensi perusahaan.
Stakeholders perusahaan bisa mencakup karyawan beserta keluarganya, pelanggan, pemasok,
komunitas setempat, dan masyarakat luas, termasuk pemerintah selaku regulator. Di sini,
perusahaan bukan saja dituntut mampu menciptakan nilai tambah (value added) produk dan
jasa bagi stakeholders perusahaan, melainkan pula harus sanggup memelihara
kesinambungan nilai tambah yang diciptakannya itu (Supomo, 2004). Namun demikian,
prinsip good corporate governance jangan diartikan secara sempit. Artinya, tidak sekadar
mengedepankan kredo beneficience (do good principle), melainkan pula nonmaleficience (do
no-harm principle) (Nugroho, 2006). Perusahaan yang hanya mengedepankan benificience
cenderung merasa telah melakukan CSR dengan baik. Misalnya, karena telah memberikan
beasiswa atau sunatan massal gratis. Padahal, tanpa sadar dan pada saat yang sama,
perusahaan tersebut telah membuat masyarakat semakin bodoh dan berperilaku konsumtif,
umpamanya, dengan iklan dan produknya yang melanggar nonmaleficience.
TANGGUNG JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN
Tanggung jawab sosial perusahaan sangat erat kaitannya dengan pertanyaan-pertanyaan

27
berikut:
• Apakah memang perusahaan punya tanggung jawab moral dan sosial ?
• Kalau ada, manakah lingkup tanggung jawab itu ?
• Apakah, terkait dengan tanggung jawab sosial perusahaan itu, perusahaan perlu terlibat
dalam kegiatan sosial yang berguna bagi masyarakat atau tidak ?
• Bagaimana tanggung jawab sosial perusahaan itu dapat dioperasionalkan dalam suatu
perusahaan ?
1. Syarat bagi Tanggung Jawab Moral
• Tindakan itu dijalankan oleh pribadi yang rasional
• Bebas dari tekanan, ancaman, paksaan atau apapun namanya
• Orang yang melakukan tindakan tertentu memang mau melakukan tindakan itu
2. Status Perusahaan
Terdapat dua pandangan (Richard T. De George, Business Ethics, hlm.153), yaitu:
• Legal-creator, perusahaan sepenuhnya ciptaan hukum, karena itu ada hanya berdasarkan
hukum
• Legal-recognition, suatu usaha bebas dan produktif
3. Lingkup Tanggung jawab Sosial
• Keterlibatan perusahaan dalam kegiatan sosial yang berguna bagi kepentingan masyarakat
luas
• Keuntungan ekonomis
4. Argumen yang Menentang Perlunya Keterlibatan Sosial Perusahaan
• Tujuan utama Bisnis adalah Mengejar Keuntungan Sebesar-besarnya
• Tujuan yang terbagi-bagi dan Harapan yang membingungkan
• Biaya Keterlibatan Sosial

28
• Kurangnya Tenaga Terampil di Bidang Kegiatan Sosial
5. Argumen yang Mendukung Perlunya Keterlibatan Sosial Perusahaan
• Kebutuhan dan Harapan Masyarakat yang Semakin Berubah
• Terbatasnya Sumber Daya Alam
• Lingkungan Sosial yang Lebih Baik
• Perimbangan Tanggung Jawab dan Kekuasaan
• Bisnis Mempunyai Sumber Daya yang Berguna
• Keuntungan Jangka Panjang
6. Implementasi Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
• Prinsip utama dalam suatu organisasi profesional, termasuk perusahaan, adalah bahwa
struktur mengikuti strategi
• Artinya, struktur suatu organisasi didasarkan ditentukan oleh strategi dari organisasi atau
perusahaan itu
• Strategi yang diwujudkan melalui struktur organisasi demi mencapai tujuan dan misi
perusahaan perlu dievaluasi secara periodik, salah satu bentuk evaluasi yang mencakup nilai-
nilai dan tanggung jawab sosial perusahaan adalah Audit Sosial.
E.)RASIONAL DAN PROSES PENGENDALIAN SERTA EVALUASI DAN
PENGENDALIAN STRATEGI
A. Evaluasi strategi
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan untuk
mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa dijadikan
pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan biasanya
melihat keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti peningkatan
penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan setelah strategi dilaksankan.

29
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi. Keempat
kriteria tersebut diantaranya :
1. Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu sendiri.
Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya inkonsistesi.
Ada 3 tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi yang tidak
konsisten. Ketiga tanda tersebut yaitu :
a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil dan jika
mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada orangnya.
b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya.
c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas.
2. Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah strategi harus dapat
merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta perubahan yang
terjadi.
3. Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit untuk
diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui apakah organisasi
mempunyai kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan bakat yang diperlukan untuk
strategi yang diberikan.
4. Keuntungan

30
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari keunggulan
kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil dari 3 hal yaitu
sumber daya, skill,dan posisi.
Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa
dilakukan untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat tes tersebut di
antaranya :
1) Tes Konsistensi Tujuan
2) Tes Kerangka
3) Tes Kompetensi
4) Tes Kemungkinan Dilaksanakan
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE dan
EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali setelah proses
pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak eksternal
perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan juga tidak tercapai, maka
perlu adanya perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan tidak berubah dan
tujuan tercapai maka strategi dapat dilanjutkan.
Ada dua teknik evaluasi, yaitu:
1. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen perusahaan
(audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan untuk
memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak
beoperesi secara efesien. Dengan demikian, untuk unit organisasi tertentu, seperti
departemen penjualan, penilaian atau pemeriksaan menejemen akan terfokus pada

31
bagamana unit tersebut dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang
akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya, khususnya pada
prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk
diaudit.
Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan
dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja dalam
mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan sebaiknya
dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor
dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas
unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan.
b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas yang akan
dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk
memonitor kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk memperoleh
pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa
petunjukan dari aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang
detail selama fase audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci

32
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan
criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendasain progam kerja
yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam kerja tersebut termasuk
menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi data. Tujuan
secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin perhatian
manajemen.
e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian.
f.Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan.
Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan
menejemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang
dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen

33
tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa
manajemen gagal melakukan hal itu.
2.Teknik Balanceed schorechard
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi bisnis
dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada teknik ini adalah
pada perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian suatu
tujuan yang sempit. Perbaikan yang berkesinambungan ini sangat oenting agar
perusahaan dapat bersaing. Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya
tahapan desain dan implementasi. Yang didalamnya terkandung beberapa tahapan:
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan diubah,
diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat strategis.
Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen dalam menentukan
strategi berikutnya.
c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura yang tepat.
d. Tahapa memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis, tetapi
juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan konsekuensi
potensial dari setiap ukuran yang diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen

34
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari manajemen
puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan menggunakannya. Manajemen
perlu terinspirasi, bertindak, dan melakukan perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum, tahap
berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system ini. Hal
ini dapat berarti perluasan system atau pengintegrasian ke dalam system insentif
formal yang lain.
B.Performa Perusahaan
Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa perusahaan.
Langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa tersebut antara lain :
1) Menentukan apa yang akan diukur
Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah dilaksankan. Proses
pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen yang penting dalam
proses tersebut yang juga harus lebih diperhatikan.
2) Mengembangkan Standar dari Performa
Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan. Biasanya berupa batasan-batasan tertentu
yang dapat diterima.
3) Mengukur Performa Sebenarnya
Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan sebenarnya.
4) Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar
Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar, perusahaan dapat
berhenti pada proses ini.
5) Melakukan Langkah Koreksi

35
Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa perusahaan
ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh perusahaan.
Proses pengukuran performa
Ada beberapa metode yang bisa dilakukan dalam mengukur performa perusahaan.
Dahulu performa perusahaan cukup diukur melalui keuangannya berupa hasil dari
ROI atau EPS. Saat ini analisis menyeluruh lebih dianjurkan sehingga performa
perushaan yang dinilai tidak hanya masalah keuangan saja.
Metode yang bisa digunakan antara lain :
- Steakholde measures
- Shareholder values
- Balance Score card
Balance Score Card mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif, yaitu ;
- Performa keuangan
- Pengetahuan pelanggan
- Perspektif internal
- Pembelajaran dan inovasi
C. Strategic Audit
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan
audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing
didalam pasar. Kemampuan daya saing dan sumberdaya merupakan unsure yang
pokok dalam eveluasi tersebut.
Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan. Proses
tersebut melibatkan langkah-langkah berikut :

36
1) Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan unit
bisnis sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit.
2) Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
3) Mengevaluasi performa akhir
4) Me-review perusahaan pemerintahan
5) Amati lingkungan eksternal
6) Amati lingkungan internal
7) Analisis strategi menggunakan SWOT
8) Mengevaluasi strategi alternative
9) Mengimplementasikan strategi
10) Evaluasi dan kontrol.
Selain metode-metode tersebut ada juga metodelogi lain yang dapat mengukur
performa menggunakan multiple variable. Beberapa metode tersebut anatara lain :
a) Zero Based Budgeting (ZBB)
ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget organisasi
dari pertma kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”. ZBB menggukur
beberapa hal di antaranya ;
a. Biaya opportunity
b. Prioritas
b) Business Process Re-Engineering (BPRE)
BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy pada tahun
1993. Tiga tipe dari BPRE yaitu :
a. BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis

37
b. BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan secara
bersamaan.
c. BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa.
c) Six Sigma
Hasil dari pengukuran Six sigma mencakup :
a. Pengurangan biaya
b. Pertumbuhan pendapatan
c. Optimaliasasi sumber daya
d. Perbaikan kepuasan pelanggan
e. Perbaikan kepuasaan pelanggan
f. Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan
g. Perbaikan penggunaan waktu
h. Pengukuran risiko
i. Perbaikan kompetitif dan performa pasar
D. Pengendalian Strategi
1. Pengertian pengendalian strategi[5]
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar elemen-
elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat diterima.
Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa baik
kinerja mereka dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output,behavior,atau
input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada saat strategi telah

38
dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang menghasilkan performa. Sedangkan
input merupakan sumber daya yang digunakan dalam perushaan.
Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan pengendalian dalam
sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya ;[6]
1) Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan untuk
memberikan gambaran yang dipercaya.
2) Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang berarti.
3) Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.
4) Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan jangka
pendek.
5) Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa kecuali.
6) Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.
2. Tujuan Pengendalian
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi bagi
organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk
membatasi akumulasi kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan untuk
meminimalisi biaya. Keempat fungsi pengendalian ini penting untuk dibahas secara
lebih mendetail.
a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini, organisasi harus
berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer dapat menetapkan tujuan dan
meraihnya secara instan, pengendalian tidak akan diperlukan. Tetapi antara saat
tujuan dibentuk dengan saat tujuan diraih, banyak kejadiian dalam organisasi dan

39
lingkungannya yang dapat menyimpangkan pergerakan kearah tujuan atau bahkan
mengubah tujuan itu sendiri. System pengendalian yang terancang baik dapat
membantu manajer mengantisipasi, memantau, dan merespon perubahan.
b.Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan serius
terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah organisasi. Namun
dari waktu kewaktu kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi sangat serius.
c. Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk, memiliki
desain organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan yang konstan atas
produk-produknya, para manajernya dapat menegakkan pengendalian dengan system
yang minim dan sederhana. Tetapi sebuah perusahaan yang memproduksi banyak
produk dengan memakai banyak bahan baku dan memiliki area pasar yang luas, desai
organisasi yang rumit, serta memiliki banyak pesaing memerlukan system yang
canggih untuk menegakkan pengendalian yang memadai.
d. Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu pengendalian biaya
dan meningkatkan output.
3. Tipe-tipe pengandalian

40
Sedangkan tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-area
pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan dibahas pada
bahasan berikut :
a. Area-area pengandalian
Pengendalian dapat berfokus pada area manapun dalam organisasi. Sebagian besar
organisasi mendefinisikan area-area pengendalian berbasis empat tipe sumberdaya
dasar yang mereka gunakan, yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya manusia,
sumberdaya informasi, dan sumberdaya keuangan( modal ).
· Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan (menciptakan
level persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak terlalu besar),
· pengendalian kualitas(menjaga kualitas output pada level tertentu), dan
pengendalian peralatan (menyediakan fasilitas-fasilitas dan mesin-mesin yang
dibutuhkan). Kualitas dalam perusahaan harus dapat diperbaiki secara terus menerus.
Persaingan yang ada akan mendorong perushaan dalam melakukan pengendalian
kualitas. Pengendalian kualitas berfokus pada kepuasan pelanggan,perbaikan terus-
menerus terhadap produk dan jasa,dan lain-lain.[9]
Didalam manajemen kualitas dikenal istilah TQM atau tool Quality
management. Di dalam TQM terdapat 10 elemen yang harus diperhatikan dalam
pengendalian mutu. Elemen tersebut di antaranya :
1) Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau jasa.
2) Mengembangkan orintasi pelanggan
3) Fokus pada proses bisnis perusahaan
4) Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan.
5) Mengambil tindakan preventif.
6) Mengambil sikap bebas dari kesalahan.

41
7) Melihat fakta bukan opini
8) Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi
9) Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk memuaskan
konsumen
10) Perbaikan kualitas secara berkelanjutan.
· Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan penempatan,
pelatihan dan pengembangan, evaluasi kerja, serta kompensasi.
· Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan penjualan dan
pemasaran, analisis lingkungan, relasi public, prnjadwalan produksi, serta peramalan
ekonomi.
· Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi agar tidak
berlebihan, memastikan bahwa organisasi selalu memiliki cukup kas ditangan untuk
membayar kewajiban-kewajibannya dan pada saas yang sama tidak menempatkan
terlalu banyak kas dalam rekening tak berbunga, serta memastikan bahwa piutang
ditagih dan dibayar sesuai tepat waktu.
b. Level-level pengendalian
Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat dipisah-
pisahkan menurut level dalam organisasi.
1) Pengendalian operasional
Berfokus pada proses-proses yang digunakan organisasi untuk merubah
sumberdaya menjadi produk atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah salah satu tipe
pengontrolan operasi).

42
Operasional merupakan aktivitas yang terjadi dalam memproduksi barang atau
jasa dalam perusahaan. Pengendalian operasionalkan sendiri merupakan Janis
pengendalian jangka pendek. Pengendalian operasional sendiri terdiri dari 3 hal yaitu
a) Anggaran
Anggaran berkaitan dengan keuangan perusahaan. Anggaran digunakan untuk
kebutuhan proses opersional. Penggunaan anggaran harus diawasi karena rawan akan
terjadinya pelanggaran atau penyimpangan.
b) Jadwal
Jadwal juga penting dalam sebuah proses operasional perusahaan. Menurut edy (2008
:307) , penjadwalan adalah pengaturan waktu dari suatu kegiatan operasi,yang
mencakup kegiatan mengalokasikan fasilitas,peralatan maupun tenaga. Kriteria
penjadwalan antara lain :
1. Minimasi waktu penyelesaikan
2. Maksimasi utilasi
3. Minimal persediaan barang setengah jadi
4. Minimasi waktu tunggu pelanggan
Sistem penjadwalan yang tepat dapat mengoptimalkan waktu yang tersedia untuk
memperoduksi barang dan jasa.
c) Faktor Penentuan Keberhasilan
Faktor penentu keberhasilan yaitu ;
1.Kualitas produk,indikatornya :
a. Data kinerja vs spesifikasi
b. Persentase pengembalian produk
c. Jumlah keluhan pelanggan

43
2. Servis pelanggan, indikatornya ;
a. Siklus pengiriman
b. Persantase penyelesaian pengiriman
c. Keterlambatan pengiriman/layanan
3. Moral Karyawan, indikatornya :
a. Survei kecendrungan perilaku karyawan
b. Tingkat absensi
c. Trend perputaran tenaga kerja
4.Persaingan ,indikatornya ;
a. Jumlah perusahaan yang bersaing langsung
b. Jumlah produk baru yang diperkenalkan
2) Pengendalian keuangan
Berfokus pada sumberdaya keuangan organisasi. Pemantauan piutang untuk
memastikan konsumen membayar hutang mereka adalah salah satu contoh
pengendalian keuangan.
3) Pengendalian sruktural
Berupaya memastikan agar elemen-elemen dari struktur organisasi berfungsi
sebagaimana semestinya. Pemantauan rasio administrative untuk memastikan biaya
staf tidak berlebihan adalah sebuah contoh pengendalian structural.

44
4) Pengendalian strategic
Berfokus pada seberapa efektif strategi-strategi korporasi, strategi-strategi bisnis, dan
strategi-strategi fungsioanal membantu organisasi meraih tujuannya. Sebagai contoh
jika sebuah korporasi tidak sukses dalam mengimplementasi strategi diversifikasi,
menejer-manajernya perlu mengidentifikasi penyebab kegagalan dan kemudian
mengubah strateginya atau memperbaharui upaya implementasi mereka.
Menurut Pierce dan Robinson, pengendalian strategi merupakan pengendalian yang
mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau
perubahan yang terjadi pada landasan pemikirannya dan melakukan penyesuaian yang
diperlukan. Pengendalian strategi sendiri terdiri dari empat jenis yaitu :
a) Pengendalian Premis
Strategi biasanya didasari akan premis atau alasan tertentu berupa asumsi atau
prediksi.
b) Pengamatan Strategi
Strategi yang terlaksana perlu dipantau secara luas. Perubahan lingkungan dapat
mengubah strategi di masa yang akan datang.
c) Pengendalian Berupa Pringatan Khusus
Kadang terjadi peristiwa-peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan. Kejadian
tersebut memerlukan peringatan khusus.
d) Pengendalian Atas Implementasi
Manajemen menilai tentang apakah sebuah strategi harus diubah berdasarkan hasil
yang telah dicapai.
4.Langkah-langkah dalam proses pengendalian[10]

45
1. Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar. Standar
pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi acuan perbandingan
untuk kinerja dikemudian hari.
2. Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja. Pengukuran
kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar organisasi. Agar
pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja harus valid. Angka-angka penjualan
harian, mingguan, bulanan mengukur kinerja penjualan, dan kinerja produksi dapat
diekspresikan dari segia biaya perunit, kualitas produk, atau volume produksi, kinerja
karyawan biasanya diukur beerbasis kuantitas dan kualitas output tetapi bagi banyak
pekerjaan, mengukur kinerja tidak sesederhana itu.
3. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja actual
dengan standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan standar. Dalam
sejumlah kasus, perbandingan dapat dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap
manajer produksi adalah membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor
dua (berbasis penjualan total) dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total
dapat dihitung, relative mudah untuk menentukan apakah standar ini telah tercapai
atau belum.
4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif

46
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan akan
tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan korektif sangat
bergantung pada keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer. Setelah
membandingkan kinerja actual dengan standar-standar pengendalian, manajer dapat
memilih salah satu dari tindakan mempertahankan (tidak melakukan apa-apa),
mengoreksi penyimpangan, atau mengubah standar. Memperthankan tepat saat kinerja
actual sesuai dengan standar, tapi seringnya suatu tindakan harus diambil untuk
mengoreksi penyimpangan dari standar.
F. ) PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI SUATU
PERUSAHAAN
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen
merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen
yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak
kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan
unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang
komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah
sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa
fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan
situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta
umpan balik.
Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam
tindakan-tindakan.

47
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat
mencapai tujuan.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer sangat
perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi
berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di
masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Evaluasi Strategik adalah proses manajemen strategi dimana manajer puncak
berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dalam
mencapai tujuan perusahaan
PROSES PENGENDALIAN DAN EVALUASI
Proses Pengendalian Dan Evaluasi:
1. Tentukan apa yang akan diukur.
Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan apa proses dan hasil
implementasi yang akan dimonitor dan dievaluasi.
2. Tetapkan standar kinerja.
Standar digunakan untuk mengukur kinerja yang merupakan rincian tujuan-tujuan
strategis.
3. Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan rencana.
4. Ukur kinerja aktual
Pengukuran harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
5. Bandingkan kinerja aktual dengan standar.
Jika hasil kinerja aktual berada dalam toleransi yang telah diinginkan, proses
pengukuran dihentikan.
6. Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting

48
7. Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa, lakukan penilaian kembali terhadap
tujuan, strategi, dan rencana.
8. Ambil tindakan korektif.
Jika hasil aktual berada di luar toleransi yang diinginkan, tindakan harus diambil
untuk mengoreksi deviasi
9. Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan sebagaimana
diperlukan.
JENIS DAN TIPE PENGENDALIAN
1. Pengendalian Asumsi
Didasarkan pada landasan pemikiran perencanaan tertentu (asumsi atau prediksi).
Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan
berkesinambungan apakah asumsi yang mendasari strategi yang dilaksanakan masih
berlaku.
Asumsi yang perlu diperhatikan :
Faktor Lingkungan : Lingkungan internal dan eksternal
· Faktor Industri : Konsumen, pemasok, ancaman barang substitusi, ancaman
pendatang baru, tingkat persaingan perusahaan sejenis dalam industry.
Pelaksanaan Pengendalian Asumsi
Asumsi pokok (utama) harus dicatat dan diindentifikasi selama proses perencanaan

49
Tanggung jawab untuk memantau asumsi ini harus dibebankan pada
orang/departemen yang merupakan sumber informasi yang memenuhi syarat.
2. Pengendalian Implementasi
Pengendalian implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan
perlu dirubah dengan melihat hasil-hasil dari sebagai tindakan dalam
mengimplementasikan strategi total.
3. Pengawasan Strategik (Strategic Survelliance)
Pengawasan strategik ini dirancang untuk memantau bermacam-macam peristiwa
di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi jalannya strategi
perusahaan.
Pengawasan strategi ini dijaga dan sedapat mungkin tak terfokus. Pengawasannya
berupa pengamatan lingkungan organisasi yang longgar.
4. Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control)
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi
perusahaan yang biasanya terjadi secara cepat, akibat adanya kejadian tak ter-duga
dan mendadak.
JENIS PENGENDALIAN EVALUASI :
1. Pemantauan tindakan strategi (Strategic Thrust)

50
2. Pemeriksaan ukuran antara (Milestone Reviews)
PENGUKURAN KINERJA
Hal yang berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah:
A. Ketepatan Ukuran
Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per share (EPS)
merupakan alat ukur yang tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau
divisi dalam mencapai tujuan profitabilitas. Namun jenis ukuran ini tidak tepat untuk
mengukur tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau
pengembangan karyawan.
B Tipe Pengendalian
Pengendalian dapat dijadikan sebagai alat untuk fokus pada:
1) Output controls, yaitu apa yang harus diselesaikan dengan fokus pada hasil
akhir dari perilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja.
2) Behavior controls, yaitu bagaimana sesuatu dilakukan melalui kebijakan, aturan,
SOP, dan perintah dari atasan.
3) Input controls, menekankan pada sumber daya seperti pengetahuan,
keterampilan, keahlian, kemampuan, nilai dan motivasi karyawan.
C. Activity-Based Costing
Metode ABC membebankan biaya lebih akurat dari pada metode tradisional sebab
metode ini mengalokasikan biaya overhead jauh lebih presisi, yaitu berdasarkan
aktivitas yang menyerap biaya, bukan berdasarkan taksiran seperti pada akuntansi
biaya tradisional.
D. Ukuran Utama Kinerja Perusahaan
1) Ukuran Keuangan Tradisional (Traditional Financial Measures)

51
Alat yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan secara
tradisional adalah:
Ø Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI)
Ø Laba per lembar saham (earning per share-EPS)
Ø Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE)
Ø Arus kas operasi (operating cash flow)
2) Ukuran Pemangku Kepentingan (Stakeholder Measures)
setiapstakeholder mempunyai kriteria tersendiri dalam menentukan seberapa baik
kinerja perusahaan. Kriteria ini berkaitan dengan dampak langsung dan tidak
langsung aktivitas perusahaan terhadap kepentingan stakeholder.
3) Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)
Nilai pemegang saham (shareholder value) dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang
atas arus kas di masa depan dari kegiatan bisnis ditambah nilai perusahaan jika
dilikuidasi. Ada dua jenis ukuran nilai pemegang saham :
Ø Economic Value Added (EVA) mengukur perbedaan antara nilai sebelum strategi
dengan nilai setelah strategi bagi suatu bisnis.
Ø Market value added (MVA) adalah selisih antara nilai pasar perusahaan dan
kontribusi modal oleh pemegang saham dan kreditor.
4) Pendekatan Balanced Scorecard (Balanced Scorecard Approach)
Balanced scorecard mengombinasikan ukuran keuangan yang menjelaskan hasil dari
tindakan yang telah diambil dengan ukuran operasional atas kepuasan pelanggan,
proses internal, dan aktivitas inovasi dan perbaikan perusahaan – pengendali kinerja
keuangan di masa yang akan datang.

52
5) Evaluasi Manajemen Puncak
Manajemen puncak biasanya dievaluasi dalam hal kemampuannya untuk menetapkan
arah strategis, membangun tim manajemen, dan menyediakan kepemimpinan yang
merupakan hal-hal yang penting dalam jangka panjang dibandingkan sekedar ukuran
kuantitatif. Beberapa cara untuk mengevaluasi kinerja manajerial antara lain melalui:
Ø Feedback Instrument
Ø Management Audit
Ø Strategic Audit.
6) Ukuran Kinerja Divisi dan Fungsi
Ada dua cara yang umum dilakukan untuk mengukur kinerja divisi dan fungsi yaitu:
Ø Responsibility Centers (standard cost centers, revenue centers, expense centers,
profit centers, investment centers)
Ø Benchmarking.
2.5 KRITERIA EVALUASI STRATEGI
A. Kriteria Kuantitatif
Laba bersih
Harga saham
Tingkat deviden
Laba per lembar saham
ROI
Market share
Pertumbuhan penjualan
Jumlah jam kerja yang hilang karena pemogokan karyawan
Biaya produksi dan efisiensinya

53
Labor turn over
Tingkat kemangkiran
Indeks kepuasan buruh
Rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas
B. Kriteria Kualitative
a. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan,
asumsi
lingkungan dan kondisi internal ?
· Tujuan
· Asumsi lingkungan
· Kondisi internal
b. Ketepatgunaan (appropriateness)
· Apakah rencana terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang
diperlukan, preferensi risiko, dan wawasan waktu (time horizon)
· Kelayakan sumber daya
· Preferensi resiko
· Wawasan waktu
c. Dapat Dilaksanakan (Workability)
· Kelayakan (Feasibility)
.

54
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Sejarah manajemen strategi. Anggaran & Kontrol Keuangan (1900 -an), Perencanaan Jangka
Pajang (Pasca World War II/1950an) Perencanaan strategik Perusahaan (Mid-1960 an.
Manajemen Strategik (1980-an).Untuk merealisasikan suatu perencanaan yang baik perlu
adanya dukungan dari aspek-aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur organisasi, sistem
informasi dan komunikasi, motivasi, iklim kerja, sistem penggajian dan budaya organisasi.
Kelemahan perencanaan strategik biasanya bersifat ritual dan mekanis, sifatnya rutin dan
sering berpegang pada asumsi-asumsi yang tidak realitis sehingga menyebabkan tidak
termonitornya pelaksanaan dan pengendalian dari rencana-rencana yang telah dibuat.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan perencana strategik diatas maka pada tahun 1980-an
muncullah suatu model yang namanya Manajemen Strategi. Model ini mengkombinasikan
pola berpikir strategis dalam proses mamajemen. Segala sesuatu yang strategik tidak hanya
berhenti pada proses perencanaan saja tetapi juga dilanjutkan pada tingkat operasional dan
pengawasan. Manajemen Strategik juga mencakup trend baru, yaitu:
1 . Peralihan dari perencanaan menjadi keunggulan bersaing. Pembuatan strategi lebih
didasarkan pada konsep keunggulan bersaing yang memiliki lima karakteristik, yaitu:
•Kompetensi khusus. Keunggulan bersaing merupakan hal khusus yang dimiliki atau
dilakukan suatu organisasi yang memberinya kekuatan untuk menghadapi pesaing.
Kompetensi ini bisa berwujud opini atau merek yang mempunyai persepsi kualitas tinggi. (
misalnya; opini: Pengelolaan administrasi yang rapi, terkenal bersih atau bebas KKN/Korupsi
Kolusi Nepotisme, Tepat waktu. Merek: Coca cola, IBM, BMW, Mc Donald’s).
•Menciptakan persaingan tidak sempurna. Dalam persaingan sempurna semua organisasi
menghasilkan produk yang serupa sehingga bebas keluar masuk ke dalam pasar. Suatu
organisasi dapat memperoleh keunggulan bersaing dengan menciptakan persaingan tidak
sempurna yaitu dengan cara memberikan kualitas yang tinggi di aspek-aspek tertentu.
• Berkesinambungan, Keunggulan bersaing harus bersifat
berkesinambungan bukan sementara dan tidak mudah ditiru oleh para pesaing.
• Kesesuaian dengan lingkungan internal. Keunggulan
bersaing dapat diraih dengan menyesuaikan kebutuhan atau permintaan pasar. Karena
lingkungan eksternal bisa berupa ancaman dan peluang, sehingga perubahan pasar dapat
meningkatkan keunggulan atau kelemahan suatu organisasi.

55
•Keuntungan yang tinggi daripada keuntungan rata-rata Sasaran utama keunggulan bersaing
adalah mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi daripada keuntungan rata-rata orrganisasi-
organisasi lainnya
2. Peralihan dari Elitism menjadi EgalitarianismBerpikir strategik dalam Manajemen
Strategik tidak hanya dilakukan oleh para kelompok elit perencana saja, tetapi juga
ditanamkan kepada setiap anggota organisasi. Dalam Manajemen Strategik orang yang
melakukan perencanaan adalah setiap pihak yang juga akan mengimplementasikan rencana
tersebut.
Peralihan dari perhitungan (kalkulasi) menjadi kreativitas Dalam Manajemen Strategik,
strategi-strateginya tidak hanya terfokus pada faktor-faktor yang bersifat kuantitatif dan dapat
diukur saja, tetapi juga mempertimbangkan perspektif yang lebih kualitatif. Strategi

56
DAFTAR PUSTAKA
http://www.aden.my.id/2016/10/analisis-situasi-dan-strategi-bisnis.html
http://budimanalamse.blogspot.co.id/2016/04/manajemen-strategik-analisis-swot.html
http://tugas-makalah-skripsi.blogspot.co.id/2016/10/evaluasi-dan-pengawasan-dalam-
manajemen.html
http://fedrianfadly.blogspot.co.id/2010/12/etika-bisnis-dan-tanggung-jawab-sosial.html
http://welasiagustina.blogspot.co.id/2015/05/normal-0-false-false-false-en-us-x-none.html
http://imam-syarifudin.blogspot.co.id/2014/11/pengendalian-dan-evaluasi-strategi.html

STRATEGI MANAJEMEN

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to STRATEGI MANAJEMEN

Similar to STRATEGI MANAJEMEN (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (16)

STRATEGI MANAJEMEN