BAB I berisi latar belakang, perumusan masalah dan tujuan penulisan. BAB II membahas tentang formulasi strategi, analisis situasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, implementasi dan pengawasan strategi, etika bisnis, rasional dan proses pengendalian strategi serta pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan.

1. MAKALAH
MANAJEMEN STRATEGIK
Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat mata kuliah Manajemen Strategik
DOSEN : ADE FAUZI SE. MM
NIM : 11150215
NAMA : HANIFAH
KELAS : 5X-MA
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
TAHUN 2018 -2019

2. KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang,
Kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat,
hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang
“Manajemen Strategik” mata kuliah Managemen Strategik.
Terima kasih disampaikan kepada Bapak Ade Fauji, SE.,MM selaku dosen mata kuliah
yang telah membimbing dan memberikan kuliah demi lancarnya tugas makalah ini.
Demikianlah makalah ini disusun semoga bermanfaat untuk pengembangan wawasan dan
peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.
Serang, 21 Januari 2018
Penyusun,;

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR............................................................................................................
DAFTAR ISI..........................................................................................................................
BAB I. PENDAHULUAN......................................................................................................
A. Latar Belakang............................................................................................................
B. Rumusan Masalah.......................................................................................................
C. Tujuan Penulisan.........................................................................................................
BAB II. PEMBAHASAN.......................................................................................................
A. Formulasi Strategi Analisis Situasi dan Alternatif Strategik .....................................
1. Visi Organisasi............................................................................................................
2. Misi Organisasi...........................................................................................................
3. Pengamatan dan Analisis Lingkungan Internal...........................................................
4. Alternatif Strategic dan Strategik yang direkomendasikan.........................................
B. Analisis Situasi Kekuatan-Kelemahan Perusahaan
dan Hubungannya Dengan Strategik .........................................................................
1. Analisis Lingkungan...................................................................................................
2. Analisis Lingkungan Internal......................................................................................
3. Analisis SWOT ..........................................................................................................

4. C. Impelmentasi dan Pengawasan Strategik .....................................................................
1. Pengertian Implementasi Strategik .............................................................................
2. Proses Utama Evaluasi Strategik................................................................................
3. Karakter dari Evaluasi Strategik yang Efektif.............................................................
D. Etika Bisnis dan Social Responsibility/Evironmental Sustainqbilility .......................
1. Pengertian Etika Bisnis ...............................................................................................
2. Pengertian Corporate Social Responsibility................................................................
E. Rasional dan Proses Pengendalian Serta Evaluasi dan Pengendalian Strategi............
1. Evaluasi Strategi.........................................................................................................
2. Pengertian Pengendalian Strategi...............................................................................
F. Pengendalian dan Evaluasi Strategi Suatu Perusahaan ...............................................
1. Karakteristik Evaluasi Strategi..................................................................................
2. Balanced Scorecerd...................................................................................................
3. Rencana Kontinjensi ..................................................................................................
BAB III. PENUTUP...............................................................................................................
A. Kesimpulan..................................................................................................................
B. Saran...........................................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................

5. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar belakang
Istilah strategi berasal dari bahasa Yunani Strategos atau strategus dengan kata jamak
strategi. Strategi berarti jendral tetapi dalam Bahasa Yunani kuno sering berarti perwira negara
(state officer) dengan fungsi yang luas. Dalam arti yang sempit, menurut Matloff (salusu,
1996:85) strategi berarti the art of the general (seni jendral). Dalam Yunani Kuno jendral
dianggap bertanggung jawab dalam suatu peperangan, kalah atau menang.
Hax dan Majluf (Salusu, 1996) mencoba menawarkan rumusan yang komprehensif
tentang strategi sebagai berikut.
 Suatu pola keputusan yang konsisten, menyatu dan integral.
 Menentukan dan menampilkan tujuan organisasi dalam pengertian sasaran jangka
panjang, program bertindak, dan prioritas sumber daya.
 Menyeleksi bidang yang akan dilakukan atau akan dilaksanakan organisasi.
 Mencoba mendapatkan keuntungan yang mampu bertahan lama, dengan memberikan
respon yang tepat terhadap peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal organisasi,
dan kekuatan serta kelemahannya.
 Melibatkan semua tingkat hierarki dari organisasi.

6. Beberapa devinisi diatas menurut perumusan tadi, strategi menjadi suatu kerangka yang
fundamental tempat suatu organisasi akan mampu menyatakan kontinuitasnya yang vital,
sementara pada saat yang bersamaan ia akan memiliki kekuatan untuk menyesuaikan diri
terhadap lingkungan yang selalu barubah.
Menurut Ismail Solihin (2012:24) Strategi tidak didefinisikan hanya semata-mata sebagai
cara untuk mencapai tujuan karena strategi dalam konsep management strategi mencakup juga
penetapan berbagai tujuan itu sendiri (melalui berbagai keputusan strategi (strategic decision)
yang dibuat oleh menajemen perusahaan) yang diharapkan akan manjemin terpeliharanya
keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi manajemen dirancang untuk menjadi pegangan
bagaimana seharusnya bisnis perusahaan dijalankan dan bagaimana pemgambilan keputusan
diambil dianatara berbagai alternative pilihan tindakan yang tersedia. Strategi didasarkan misi
yang telah ditetapkan untuk menuju visi yang diinginkan.
Setiap perusahaan, mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan mengarahkan
kegiatan menajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah mengembangkan proses yang
lebih rinci. Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini, komponen
dasar dari model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi menajemen strategi ini
sangat mirip.

7. B. Perumusan masalah
1. Apa yang dimaksud dengan Formulasi strategi ?
2. Apa informasi dasar mengenai Analisis situasi kekuatan dan kelemahan perusahaan ?
3. Bagaimana Implementasi dan Pengawasan Strategi ?
4. Bagaimana Etika bisnis ?
5. Apa yang dimaksud dengan Rasional dan Proses pengendalian strategi ?
6. Bagaimana Pengendalian dan Evaluasi strategi suatu perusahaan ?
C. Tujuan pembahasan
1. Untuk mengetahui tentang Formulasi Strategi
2. Untuk mengetahui informasi dasar Analisis situasi kekuatan dan kelemahan perusahaan
3. Untuk mengetahui bagaimana Implementasi dan Pengawasan strategi
4. Untuk mengetahui bagaimana Etika Bisnis
5. Untuk mengetahui posisi pengertian Rasional dan Proses pengendalian strategi
6. Untuk mengetahui bagaimana Pengendalian dan Evaluasi strategi suatu perusahaan

8. BAB II
PEMBAHASAN
A. Formulasi Strategi Analisis situasi dan Alternatif Strategik
Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan
pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal
organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang,
untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan.
Bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation), ada beberapa kegiatan:
 Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
 Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari dalam
organisasi,
 Mengembangkan alternatif strategi,
 Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
1. Visi Organisasi
Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang menentapkan
tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh seseorang atau kelompok.
Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar:
 Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo.
 Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk menuju
keadaan yang lebih baik bagi organisasi.

9.  Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai
organisasi.
 Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi.
 Memperjelas arah dan tujuan.
 Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen.
 Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi diperjuangkan.
 Merefleksikan ambisi yang kuat.
Pengembangan visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:
 Audit Visi
Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi, metode kerja
dan arah yang sedang dituju pada saat ini.
 Lingkup Visi
Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk digunakan
sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi.
 Konteks Visi
Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan
perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan, dan lain
sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan oleh
organisasi.
 Pemilihan Visi
Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu dengan yang
lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru disetujui bersama.

10. 2. Misi Organisasi
Organization Mission and Goal Menurut Drucker, Mission statetement” merupakan
pernyataan (declaration) suatu organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat
penting untuk mencapai tujuan sefektif mungkin. Misi disebut juga pernyataan keyakinan,
pernyataan suatu maksud, pernyataan philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau
pernyataan kepercayaan.
Pentingnya Misi untuk suatu organisasi:
 Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi.
 Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai.
 Memelihara iklim organisassi
 Memberikan kesempatan bagi individu untuk mengidentifikasi maksud,tujuan dan arah
petunjuk organisasi.
 Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama yang berkaitan
dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang dalam organisasi.
 Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam bentuk tujuan
khusus seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin dicapai yang dapat diperiksa
dan dikontrol.

11. 3. Pengamatan dan Analisis Lingkungan Internal
Para manajer seharusnya mengenali variabel – variabel dalam perusahaan mereka yang
mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting .dalam mengevaluasi pentingnya
variabel – variabel tersebut manajemen harus mengetahui apakah variabel – variabel tersebut
merupakan faktor strategik internal yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan
membantu menentukan masa depan. Salah satunya dengan cara (1) kinerja masa lalu
perusahaan (2) pesaing kunci perusahaan (3) industri sebagai satu kesatuan ,Apabila suatu
variable (missal keadaan keuangan) secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu ,pesaing
kunci perusahaan atau rata – rata industry maka variable tersebut kemungkinan besar merupakan
factor strategis dan harus dilibatkan dalam keputusan – keputusan strataegis.manajer strategis
dapat mengamati dan menganalisi variable internal dengan menggunakan salah satu atau
kombinasi dari tiga pendekatan ini analisi pims,analisis rantai nilai (value chan analysis ) dan
analisis fungsional.
 Analisis PIMS
Institute perencanaan strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan factor
strategis internal yang relevan bagi badan – badan usaha program PIMS ( profit impact of market
strategy )dimana penelitian ini bertujuan untuk menemukan perinsip – perinsip empiris yang
menetukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa ,yang menghasilkan ROI (return on
investment ) dan arus kas tanpa mempedulikan jenis produk atau jasa tertentu.

12.  Analisis Rantai Nilai
Analisi rantai nilai, sebagaimana dikemukakan ole porter adalah satu cara untuk menguji
sifat dan tingkat sinergi apabila ada diantara kegiatan – kegiatan internal perusahaan ,menurut
porter setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang
membuat, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produknya.
 Analisis fungsional
Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisi lingkungan internal organisasi
adalah melalui analisis fungsional H.I ansoff seorang pejabat manajemen strategis
,mengemukakan bahwa keahlian sumber daya perusahaan dapat di atur ke dalam profit
kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran, keuangan, penelitian pengembangan dan
operasi.Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan financial fisik dan SDM di setiap bidang
perusahaan tetapi juga kesanggupan para personil di tiap bidang untuk merumuskan dan
mengimplemntasi di bawah bimbingan perusahaan tentunya tujuan – tujuan,strategi dan
kebijakan fungsional dengan demikian sumber daya tersebut terdiri dari pengetahuan konsep
analisitis dan teknik procedural umum terhadap setiap bidang ,serta kesanggupan personil.
Analisis lingkungan Internal Kekuatan Dan Kelemahan (Analisis SWOT) adalah cara
sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang paling cocok.
 Pembuatan Matriks SWOT (TOWS)
Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinyadan juga telah
meninjau strategi–strategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya adalah mengidentifikasi
cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan-kekuatan khusus untuk
menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-ancaman, dan

13. mengatasi kelemahan-kelemahannya .Matriks SWOT (dikenal juga dengan
TOWS) menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokan peluang-peluang dan
ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan
kelemahan internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis
 Peluang (Opportunities)
Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan.
Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan peluang.
 Ancaman (Threats)
Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman
merupakan pengganggu.
 Kekuatan (Strength)
Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak
dimiliki oleh yang lain atau pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani
oleh perusahaan/organisasi.
 Kelemahan (Weakness)
Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas
yang menghambat kinerja.
4. Alternatif strategi dan strategi yang direkomendasikan
Dalam alternatif strategi di bagi menjadi beberapa kategori yaitu:
 Strategi –strategi stabilitas (sel 4)
Kategori stabilitas pada strategi perusahaan mungkin yang paling cocok untuk perusahaan
yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang sedang – sedang saja.

14. Daya tarik tersebut dinilai sedang karena (1) industri tersebut menghadapi pertumbuhan yang
biasa atau bahakan tidaK ada pertumbuhan (2) kekuatan – kekuatan utama dalam lingkungan
tersebut berubah dan masa depannya tidak pasti.strategi stabilitas sangat berguna dalam jangka
pendek tetapi berbahaya jika diikuti terlalu lama ,beberapa strategi stabilitas yang populer adalah
berhenti sejenak dilanjut dengan waspada ,tidak berubah dan laba.
 Strategi tak berubah atau laba (sel 5)
Perusahaan dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia beroperasi
dalam industri dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi kompetetif rata – rata
.stabilitas industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau bahkan tidak ada mendorong
penyesuain kecil bagi inflasi dalam tujuan dan labanya .perusahaan tersebut tidak memiliki
peluang atau ancaman yang jelasdan tidak memiliki kelemahan signifikan,beberapa pesaing baru
kemungkinan akan memasuki industri tersebut para pemimpin industri tersebut menunda
investasi signifikan sampai industri itu menjadi menarik pesaing yang lemah kemungkinan
melakukan penghematan dengan memotong biaya agar tetap menghasilkan laba atau menjual
habis semuanya.
 Strategi pengurangan (retrenchment )
Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetetif yang
lemah tanpa memandang daya tarik industrinya . posisi kompetetif yang lemah biasanya
mengakibatkan kinerja yang buruk – penjulan menurun dan laba berubah menjadi kerugian
dengan tekanan tersebut untuk meningkatkan kinerja sangat besar.
 Strategi berputar
Adalah yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik dan
maslah – masalah perusahaan merembes tapi tidaklah kritis ,strategi ini menekankan peningkatan

15. efisiensi operasional . dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi dan
konsolidasi Kontraksi adalah upaya awal untuk menghentikan pendarahan dengan cepat dengan
penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah
program untuk menstabilkan perusahaan lebih ramping/ menstabilkan perusahaan dengan
mengurangi biaya – biaya yang tidak perlu.
Beberapa jenis strategi perusahaan bisnis atau fungsional cukup beresiko,para manajer
yang telah membuat analisis yang buruk atau kurang kreatif dapat terperangkap untuk ikut
mempertimbangkannya.dalam menciptakan strategi adapun beberapa strategi yang harus
dihindari yaitu:
 Mengikuti pemimpin meniru strategi pemimpin tampaknya ide yang bagus tetapi hal itu
mengabaikan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan dan kemungkinan pemimpin
salah.
 Pukul yang lain dan lari apabila perusahaan berhasil karena ia menjadi pionir sebuah produk
yang benar – benar sukses maka perusahaan tersebut memiliki kecenderungan untuk mecari
produk superior yang memastikan terjadinya pertumbuhan dan kemakmuran.
 Bertempur memasuki suatu pertempuran bersemangat dengan perusahaan lain untuk
peningkatan pangsa pasar dan menaikan pendapatan penjualan tetapi biaya
iklan,promosi,R&D dan pemanufakturan justru lebih tinggi dari apa yang diperoleh.
 Lakukan apa saja ketika dihadang dengan beberapa peluang menarik manajemen cenderung
mengambil semuanya.
 Kehilangan tangan perusahaan dapat saja menanam investasi yang begitu banyak tetapi
manajemen puncak tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut tidak berhasil
diterapkan.

16. B. Analisis Situasi Kekuatan-Kelemahan Perusahaan dan Hubungannya dengan Strategi
1. Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan adalah penelurusan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
perusahaan sampai kepada pangkalnya. Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan
serta peluang dan ancaman pada perusahaan, sehingga perencanaan strategi dapat menentukan
strategi apa yang akan digunakan perusahaan.
 Analisis Lingkungan Umum :
 Tahapan siklus bisnis dapat digolonkan dalam keadaan resesi kebangkitan atau
kemakmuran.
 Gejala inflasi dan deflasi harga barang dan jasa.
 Kebijakan moneter, seperti perubahan tingkat suku bunga dan devaluasi.
 Neraca pembayaran seperti surplus atau difisit dalam hubungannya dengan pembayaran
luar negeri.
Lingkungan umum meliputi sector social, sector teknologi dan sector kebijakan:
 Sector social
Social adalah kebiasaan dan nilai-nilai social lingkungan masyarakat. Khususnya langganan
dan karyawan.
Contohnya: nilai dan sikap orang (pelanggan dan karyawan) yang dapat mempengaruhi strategi.
 Sector teknologi
Tekanannya kepada pengaruh teknologi terhadap perusahaan.

17. Contohnya: perubahan dalam industry percetakan dimungkinkan dengan menggunakan
typesetting dengan computer akan mempengaruhi prosedur operasi.
 Sector kebijakan
Perubahan-perubahan kebijakan pemerintahdalam berbagai bentuk peraturan dapat
merupakan peluang bagi perusahaan dan dapat pula menjadi hambatan atau ancaman bagi
perusahaan.
 Analisis Lingkungan Industri dan Internasional
Lingkungan industry meliputi sector pemasok, sector konsumen dan sector pesaing :
 Sector pemasok
Analisis sector pemasok dapat membantu perencana strategic atau manajemen puncak
mengetahui perubahan perilaku pemasok didalam lingkungan.
Perubahan-perubahan yang perlu mendapat perhatian strategi adalah:
- Perubahan harga
- Sifat pelayanan
- System pembayaran
 Sector konsumen
Identifikasi konsumen adalah untuk menghindarkan ancaman kehilangan konsumen dan
untuk menciptakan peluang menemukan konsumen baru.

18.  Sector pesaing
Dengan melakukan analisis pesaing dapat mengetahui secara detil kekuatan dan
kelemahan pesaing.
Menurut whellen dan hunger adalah persaingan dalam suatu industry tergantung pada lima
kekuatan dasar (five competitive forces) sebagai berikut:
- Ancaman pendatang baru.
- Ancaman barang pengganti.
- Kekuatan tawar menawar dari pemasok.
- Kekuatan tawar menawar dari pembeli.
- Persaingan dari perusahaan sejenis dalam industry.
2. Analisis Lingkungan Internal
Analisi lingkungan internal membantu mengetahui profil keunggulan strategic perusahaan.
Beberapa pendekatan dalam melakukan analisis terhadap factor internal:
 Pendekatan fungsional.
 Pendekatan rantai nilai.
 Pendekatan unit keunggulan bersaing.
 Strategi marketing.
 Pendekatan 7s.

19. Pendekatan fungsional ini kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dilihat dari berbagai
fungsi bisnis yang ada dan dikerjakan didalam perusahaan yaitu:
- Fungsi pemasaran.
- Fungsi pembelanjaan.
- Fungsi operasi dan produksi.
- Fungsi sumber daya manusia.
- Fungsi riset dan pengembangan.
- System informasi manajemen.
- Budaya perusahaan.
3. Analisis SWOT
Analisi swot adalah alat untuk mengidentifikasi berbagai factor secara sistematis guna
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang (opportunity), namun secara bersama-sama
dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).
Analisis swot juga membandingkan antara factor eksternal seperti peluang (opportunity) dan
ancaman (threats) dengan factor internal kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weakness).
Dari gambar diagram analisis swot diatas bahwa:
 Kuadran 1 yaitu situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki peluang dan
kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus ditetapkan

20. dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth
oriented strategy).
 Kuadran 2 Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki
kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara Strategi Diversifikasi (Produk
Pasar).
 Kuadran 3 yaitu Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar tetapi di lain
pihak ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Kondisi bisnis pada
kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG Matrix. Fokus strategi perusahaan
ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut
peluang pasar yang lebih baik.
 Kuadran 4 Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perubahan
menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
C. Implementasi dan Pengawasan Strategi
1. Pengertian Implementasi Strategi
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan untuk
mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada strategi dan kebijakan
kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur. Rumusan strategi
yang baik, tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi
tidak akan berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya tidak baik.
Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan program, anggaran
yang akan membiayayi pelaksanaan program, dan prosedur untuk memastikan program berjalam
seperti yang diharapkan.

21.  Program
Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat. Kemudian
sedapat mungkin bersifat action-oriented. Karena itu, didalam dokumen program kerja
dianjurkan menuliskan item programnya dengan kata kerja. Rumusan strategi
pengimplementasiannya dengan “mengunjungi”. Karena “mengunjungi” merupakan rencan
tindak (action-plan) bagi si manajer.
Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta indikator
pencapaian dari rencana tindak atau out come yang ingin dicapai dinyatakan dalam bentuk
kuantitatif serta menyatakan hasil yang diharapkan. Dalam banyak format juga menyertakan
anggaran yang diperlukan serta pihak yang bertanggung jawab atas pencapaian program. Dengan
seperti ini pihak yang menyelenggarakan bisa mengukur sendiri pencapaiannya dan hal ini juga
dapat memudahkan para atasan menajer memantau proses pencapaian rencana aksinya.
 Penganggaran
Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga sebagai
darahnya program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran yang ditetapakn tidak
dapat direalisasikan. Biasanya terjadi karena pertama, dalam menyusun program, manajer tidak
realistis dengan situasi perusahaannya. Kedua, karena perencanaan arus kas perusahaan meleset
dari dugaan sebelumnya sehingga program kerja tertentu yang memerlukan pendanaan juga
harus digeser pelaksanaannya.
 Prosedur
Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat setelah progam kerja dan
anggaran diselesaikan, karena prosedur sebelumnya bisa saja sudah ada. Prosedur ini adalah

22. urutan-urutan aktifitas yang harus diselesaikan untuk menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan
dalam program. Dengan adanya prosedur, maka kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat
diselesaikan dengan baik, dan hasilnya sesuai dengan harapan.
Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah , prosedur hanya mumncul
diatas kertas saja tanpa komitmen menjalankannya dengan baik. Untuk ini manajemen harus
menjalankan proses audit yang mencoba melihat sejauh mana karyawan di satu bagian
menjalankan prosedur yang sudah ada. Audit ini penting bukan saja untuk memastikan apa yang
suadah dituliskan dalam prosedur dilaksanakan, tapi juga bisa menjadi bagian dari evaluasi,
apakah sebuah prosedur sudah optimum mengarahkan pekrjaan tertentu.
Dalam aspek implementasi, pembahasan sinergi menjadi relevan kembali. apapun yang kita
terapkan berkaitan dengan manfaat sinergi yang berpotensi terjadi, baik antar bagian fungsional
yang ada dalam unit bisnis, maupun antar divisi dalam bisnis yang ada.
Sinergi dapat diraih dengan langkah-langkah berikut :
 Saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja hal ini dapat meningkatkan keterampilan atau
core competence.
 Saling berkoordinasi dalam strategi, sehingga tidak ada tumpang tindih , persaingan yang
tidak perlu dan lain-lain.
 Saling berbagi sumber daya berwujud, mengombinasikan berbagai bagian terkait dapat
menghemat uang, misalnya merangkap penggunaan sumber daya, fasilitas, dan lain-lain.

23. 2. Proses utama Evaluasi Strategi
Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan control strategi
dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan standart kinerja, melakukan
pengukuran dan bila tidak sesauai dengan harapan, kita melakukan tindakan koreksi.
 Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering memberikan
perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak kelemahanya karena itu semua
berdasarkan analisis masalalu. Dari proses pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan
harus dievaluasi. Fokousnya harus pada elemen-elememen yang paling signifikan sesuatu yang
paling banyak perananya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja. Secara
tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi hanyalah sekedar
menilai bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika indikator-indikator
diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan bagaimana semestinya. Namun, cara-cara
semacam ini kadang-kadang membuat kita leading. Karena kita tahu, strategi perusahaan
berfokus bukan saja untuk jangka pendek namun juga jangka panjang. cara-cara lama yang
hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak cukup lagi. Analisis rasio, return on
capital employet, earning persharee dan lain-lain implementasi tetap dilakukan tapi kita
tambahkan dengan melakukan analisis lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek
SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil kinerja yang bisa diterima. Dalam penetapan
standart ini, biasanya termasuk juga dan menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat
diterima.

24.  Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual
Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu. Misalnya
setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan dirasakan pada rapat-rapat
evaluasi itu dimana biasanya para menager dalam situasi formal akan terdorong untuk
menyajikan yang terbaik sehingga menjalankan aktivitasya yang terbaik pula.
 Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk mengoreksi
defisiasi tersebut. Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki
atau mengoreksi penyimpangan tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak
akan terulang lagi.
3. Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. Bagian
berikut membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak berlangsung dengan siasia
yaitu:
 Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas kinerja yang
indikatornya sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila informasinya lengkap akan semakin
baik tapi itu bukan berarti lantas informasi harus “ sebanyak – banyaknya”. Kalau kita
mengkontrol segala sesuatunya ( termasuk yang tidak penting ), mungkin hal tersebut
malah akan mengganggu organisasi karena setiap orang akhirnya kerjanya akan
mengontrol.
 Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan karakter yang
pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harus sesuai dengan tujuan yang kita

25. tetapkan sebelunya. Karena itulah penentuan prioritas, kreteria dalam penilaian,
pembobotan yang akurat menjadi penting dalam evaluasi kinerja.
 Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu perusahaan
dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan hubungan teknologi
informasi.
D. Etika Bisnis dan Social Responsibility / Environmental Sustainability
1. Pengertian Etika Bisnis
Dalam dunia bisnis etika sangat diperlukan untuk mengelola dan menjalankan sebuah bisnis.
Dengan etika yang baik secara otomatis bisnis akan lebih mudah berkembang.
Menurut hill dan jones etika bisnis merupakan suatu ajaran untuk membedakan antara salah
dan benar. Dimana hal tersebut dapat memberikan pembekalan kepada setiap pemimpin
perusahaan ketika mempertimbangkanuntuk mengambil keputusan strategis yang terkait dengan
masalah moral yang kompleks. Jadi etika bisnis merupakan cara melakukan kegiatan bisnis yang
mencakup seluruh aspek yang berkaitan dengan individu, perusahaan dan juga masyarakat.
Teori etika bisnis dibagi menjadi 2 (dua) yaitu:
 Etika Deontologi
etika deontologi menekankan kewajiban manusia untuk berbuat baik. Menurut teori ini, suatu
tindakan itu baik bukan dinilai dan dibenarkan berdasarkan akibat atau tujuan baik dari
tindakan itu. Dengan kata lain, tindakan itu bernilai moral karena dilaksanakan berdasarkan
kewajiban yang memang harus dilaksanakan.

26.  Etika Teleologi
Mengukur baik buruknya suatu tindakan berdasarkan tujuan yang akan dicapai dengan
tindakan itu, atau berdasarkan akibat yang ditimbulkan oleh tindakan itu. Suatu tindakan dinilai
baik jika bertujuan mencapai sesuatu yang baik atau akibat yang ditimbulkannya baik dan
berguna. Kesulitan pada teori ini adalah saat mengukur akibat yang ditimbulkan dan menentukan
baik buruknya tujuan apakah pribadi atau universal.
2. Pengertian Corporate Social Responsibility
Perusahaan merupakan salah satu sendi kehidupan masyarakat moderen karena perusahaan
merupakan salah satu pusat kegiatan manusia guna memenuhi kehidupannya. Selain itu,
perusahaan juga sebagai salah satu sumber pendapatan negara melalui pajak dan wadah tenaga
kerja. Menurut Wibisono (2007: 37), perusahaan merupakan lembaga yang secara sadar
didirikan untuk melakukan kegiatan yang terus-menerus untuk mendayagunakan sumber daya
alam dan sumber daya manusia sehingga menjadi barang dan jasa yang bermanfaat secara
ekomonis. Perusahaan yang baik tidak hanya mengejar keuntungan ekonomi belaka (profit)
melainkan pula memiliki kepedulian terhadap ketertarikan lingkungan (planet) dan kesejahteraan
masyarakat (people).
Secara umum Corporate Social Responsibility merupakan peningkatan kualitas kehidupan
mempunyai adanya kemampuan manusia sebagai individu anggota masyarakat untuk
menanggapi keadaan sosial yang ada dan dapat dinikmati, memanfaatkan serta memelihara
lingkungan hidup. Atau dengan kata lain merupakan cara perusahaan mengatur proses usah
untuk memproduksi dampak positif pada komonitas atau citra yang baik. Salah satu definisi CSR
Asia berbunyi “Corporate Social Responsibility adalah komitmen perusahaan untuk beroperasi

27. secara berkelanjutan berdasarkan prinsip ekonomi, social dan longkungan serasa
menyeimbangkan beragam kepentingan para stakeholders”(Ruslan: 1999).
Sedangkan menurut Widjaja dan Pratama (2008), setidaknya ada tiga hal pokok yang
membentuk pemahama atau konsep mengenai CSR. Ketiga hal tersebut adalah :
 Bahwa sebagai suatu artiticial person, perusahaan atau korporasi tidaklah berdiri sendiri dan
terisolasi, perusahaan atau perseroan tidak dapat menyatakan bahwa mereka tidak memiliki
tanggung jawab terhadap keadaan ekonomi , lingkungan maupun sosialnya;
 Keberadaan (eksistensi) dan keberlangsungan (sustainability) perusahaan atau korporasi
sangatlah ditentukan oleh seluruh stake holders-nya dan bukan hanya shareholders-nya.
Para stakeholder ini, terdiri dari shareholder, konsumen, pemasok, klien, costumer, karyawan
dan keluarganya, masyarakat sekitar dan mereka yang terlibat baik secara langsung maupun
tidak langsung dengan perusahaan (the local community and society at large );
 Melaksanakan CSR berarti juga melaksanakan tugas dan kegiatan sehari-hari perusahaan atau
korporasi, sebagai wadah untuk memperoleh keuntungan melalui usaha yang dijalankan dan/atau
dikelola olehnya. Jadi ini berarti CSR adalah bagian terintegrasi dari kegiatan usaha (business),
sehingga CSR berarti juga menjalankan perusahaan atau korporasi untuk memperoleh
keuntungan.

28. Reza Rahman (2009:13) mengemukakan sejumlah unsur yang menjadi tolak ukur CSR,
yaitu:
 Continuity and Sustainability
Berkelanjutan dan berkesinambungan merupakan unsur vital dari CSR. Suatu kegiatan amal
yang berdasar trend ataupun insidential, bukanlah CSR. CSR merupakan hal yang
bercirikan long term perspective bukan instant,happening, ataupun booming. Kegiatannya
terencana, sistematis dan dapat di evaluasi. Kegiatan yang dilakukan corporat secara
berkesinambungan dan berkelanjutan merupakan salah satu cara untuk mencegah krisis melalui
peningkatan corporate image.
 Community Empowerment
Pemberdayaan komunitas membedakan CSR dengan kegiatan yang
bersifat charityataupun philantrophy semata. Tindakan-tindakan kedermawanan meskipun
membantu komunitas ,tetapi tidak menjadikan mandiri. Salah satu indikasi dari suksesnya
sebuah program CSR adalah adanya kemandirian yang lebih pada komunitas dibandingkan
dengan sebelum program CSR hadir.
 Two Ways
Proses komunikasi yang dilakukan dalam CSR, merupakan kampanye yang bersinergi
dengan tindakan. Pendistribusian informasi mengenai komitmen sosial melalui berbagai sarana,
serta kefektifan perusahaan mengkomunikasikan komitmen sosialnya kepada komunitas.

29. Argumen utama untuk asumsi tanggung jawab sosial oleh bisnis adalah:
 Harapan publik: Ekspektasi sosial bisnis telah meningkat secara dramatis sejak tahun
1960an. Opini publik untuk mendukung bisnis mengejar tujuan sosial dan ekonomi saat
ini dipadatkan dengan baik.
 Keuntungan jangka panjang: Bisnis yang bertanggung jawab secara sosial cenderung
memiliki lebih banyak dan mengamankan keuntungan jangka panjang. Ini adalah hasil
normal dari hubungan masyarakat yang lebih baik dan citra bisnis yang lebih baik yang
bertanggung jawab.
 Kewajiban etis: Perusahaan bisnis dapat dan harus memiliki hati nurani. Bisnis harus
bertanggung jawab secara sosial karena tindakan yang bertanggung jawab benar untuk
kepentingan mereka sendiri.
 Citra publik: Perusahaan berusaha meningkatkan citra publik mereka untuk mendapatkan
lebih banyak pelanggan, karyawan yang lebih baik, akses ke pasar uang, dan keuntungan
lainnya. Karena masyarakat menganggap tujuan sosial penting, bisnis dapat menciptakan
citra publik yang menguntungkan dengan mengejar tujuan sosial.
 Lingkungan yang lebih baik: Keterlibatan oleh bisnis dapat memecahkan masalah sosial
yang sulit, sehingga menciptakan kualitas kehidupan yang lebih baik dan komunitas yang
lebih diminati untuk menarik dan menahan karyawan yang terampil.
 Perhatian terhadap peraturan pemerintah lebih lanjut: Peraturan pemerintah
menambahkan biaya ekonomi dan membatasi fleksibilitas keputusan manajemen dengan
menjadi tanggung jawab sosial, bisnis dapat mengharapkan lebih sedikit peraturan
pemerintah.

30.  Keseimbangan tanggung jawab dan kekuasaan: Bisnis memiliki banyak kekuasaan di
masyarakat. Tanggung jawab yang sama besar diperlukan untuk menyeimbangkannya.
Bila kekuatan secara signifikan lebih besar daripada tanggung jawab, ketidakseimbangan
tersebut mendorong perilaku tidak bertanggung jawab yang bekerja melawan kebaikan
publik.
 Kepentingan pemegang saham: Tanggung jawab sosial akan memperbaiki harga suatu
saham bisnis dalam jangka panjang. Pasar saham akan memandang perusahaan yang
bertanggung jawab secara sosial kurang berisiko dan terbuka terhadap serangan publik.
Karena itu, ia akan memberikan sahamnya rasio harga jual yang lebih tinggi.
 Memiliki sumber daya: Bisnis memiliki sumber keuangan, pakar teknis, dan bakat
manajerial untuk memberikan dukungan kepada proyek publik dan amal yang
memerlukan bantuan.
 Keunggulan pencegahan penyembuhan: Masalah sosial harus ditangani pada suatu waktu.
Bisnis harus bertindak sebelum mereka menjadi serius dan mahal untuk memperbaiki dan
memanfaatkan energi manajemen dari pencapaian tujuannya atas barang dan jasa
produksi.
Argumen utama yang menentang asumsi tanggung jawab sosial oleh bisnis adalah:
 Pelanggaran maksimisasi keuntungan: Inilah inti dari sudut pandang klasik. Bisnis
bertanggung jawab secara sosial ketika hal itu benar-benar memperhatikan kepentingan
ekonominya dan meninggalkan kegiatan lain ke institusi lain.
 Pengenceran tujuan: Mengejar tujuan sosial mencairkan tujuan utama bisnis:
produktivitas ekonomi. Masyarakat mungkin menderita karena tujuan ekonomi dan sosial
tidak berjalan dengan baik.

31.  Biaya: Banyak kegiatan yang bertanggung jawab secara sosial tidak membayar dengan
cara mereka sendiri. Seseorang harus membayar biaya ini. Bisnis harus menyerap biaya
ini atau meneruskannya kepada konsumen dengan harga lebih tinggi.
 Terlalu banyak kekuatan: Bisnis sudah menjadi salah satu institusi paling kuat di
masyarakat kita. Jika mengejar tujuan sosial, itu akan memiliki kekuatan yang lebih besar
lagi. Masyarakat telah memberikan kekuatan bisnis yang cukup. Kurangnya
keterampilan: Pandangan dan kemampuan pemimpin bisnis berorientasi terutama pada
ekonomi. Orang bisnis kurang memenuhi syarat untuk mengatasi masalah sosial.
 Kurangnya akuntabilitas: Perwakilan politik mengejar tujuan sosial dan bertanggung
jawab atas tindakan mereka. Begitulah halnya dengan pemimpin bisnis. Tidak ada jalur
langsung pertanggungjawaban sosial dari sektor bisnis kepada publik.
 Kurangnya dukungan publik yang luas: Tidak ada mandat yang luas dari masyarakat agar
bisnis terlibat dalam masalah sosial. Masyarakat terbagi atas masalah ini. Tindakan yang
dilakukan di bawah dukungan terpecah tersebut cenderung gagal.
E. Rasional dan Proses Pengendalian Serta Evaluasi dan Pengendalian Strategi
1. Evaluasi strategi
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan untuk mempelajari
strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa dijadikan pembelajaran untuk
proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan biasanya melihat keberhasilan strategi dari
beberapa faktor seperti peningkatan penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan
setelah strategi dilaksankan.

32. Persoalan potensial dalam penerapan Evaluasi strategi dengan kriteria kuantitatif :
 Kriteria kuntitatif sebagian besar menjadi dasar dalam penentuan tujuan tahunan dan
tujuan jangka panjang.
 Metode akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda.
 Penilaian intiutif hampir selalu ada dalam dalam penentuan kriteria kuantitatif.
Kriteria Kualitatif :
 Perputaran karyawan (turnover)
 Tingkat kualitas produk
 Kepuasan karyawan
 Pemasaran
 Penelitian dan Pengembangan
 Sistem Informasi Manajemen
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi. Keempat kriteria
tersebut diantaranya:
 Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu sendiri.
Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya inkonsistesi.
 Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah strategi harus dapat
merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta perubahan yang terjadi.

33.  Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit untuk diselesaikan.
Pada evaluasi strategi penting untuk mengetahui apakah organisasi mempunyai kemampuan,
kompetensi, keterampilan dan bakat yang diperlukan untuk strategi yang diberikan.
 Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari keunggulan
kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya yaitu sumber daya, skill dan posisi.
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE dan EFE.
Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali setelah proses pelaksanaan
strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak eksternal perusahaan sama sekali tidak
berubah lebih baik dan tujuan juga tidak tercapai, maka perlu adanya perbaikan strategi. Namun
jika posisi perusahaan tidak berubah dan tujuan tercapai maka strategi dapat dilanjutkan.
Ada dua teknik evaluasi, yaitu:
 Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen perusahaan (audite)
untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan untuk memperkirakan
resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beoperesi secara efesien. Dengan
demikian, untuk unit organisasi tertentu seperti departemen penjualan, penilaian atau
pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana unit tersebut dikelola. Hasil dari evaluasi
ini adalah perbaikan strategi yang akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.

34.  Teknik Balanceed schorechard
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi bisnis
dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada teknik ini adalah pada
perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian suatu tujuan yang sempit.
Perbaikan yang berkesinambungan ini sangat penting agar perusahaan dapat bersaing. Didalam
teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya tahapan desain dan implementasi.
2. Pengertian pengendalian strategi
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar elemen-elemen
kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat diterima. Tanpa pengaturan
ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa baik kinerja mereka dalam kaitanya
dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi bagi organisasi
untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk membatasi akumulasi
kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan untuk meminimalisi biaya.
Keempat fungsi pengendalian ini penting untuk dibahas secara lebih mendetail.
 Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini organisasi harus
berhadapan dengan perubahan. seandainya manajer dapat menetapkan tujuan dan meraihnya
secara instan, pengendalian tidak akan diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan saat
tujuan diraih, banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat menyimpangkan

35. pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu sendiri. System pengendalian yang
terancang baik dapat membantu manajer mengantisipasi, memantau dan merespon perubahan.
 Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan serius terhadap
kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah organisasi. Namun dari waktu kewaktu
kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi sangat serius.
 Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk, memiliki desain
organisasi yang sederhana dan menikmati permintaan yang konstan atas produk-produknya, para
manajernya dapat menegakkan pengendalian dengan system yang minim dan sederhana. Tetapi
sebuah perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan memakai banyak bahan baku dan
memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang rumit, serta memiliki banyak pesaing
memerlukan system yang canggih untuk menegakkan pengendalian yang memadai.
 Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif pengendalian juga bisa membantu pengendalian biaya dan
meningkatkan output.
Langkah-langkah dalam proses pengendalian
 Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar. Standar pengendalian
(control standard) adalah target yang akan menjadi acuan perbandingan untuk kinerja
dikemudian hari.

36.  Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja. Pengukuran kinerja
adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar organisasi. Agar pengendalian efektif,
ukuran-ukuran kinerja harus valid. Angka-angka penjualan harian, mingguan, bulanan mengukur
kinerja penjualan, dan kinerja produksi dapat diekspresikan dari segia biaya perunit, kualitas
produk, atau volume produksi, kinerja karyawan biasanya diukur beerbasis kuantitas dan kualitas
output tetapi bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja tidak sesederhana itu.
 Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja actual dengan
standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan standar. Dalam sejumlah kasus,
perbandingan dapat dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap manajer produksi adalah
membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua (berbasis penjualan total)
dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total dapat dihitung, relative mudah untuk
menentukan apakah standar ini telah tercapai atau belum.
 Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan akan tindakan
korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan korektif sangat bergantung pada
keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer. Setelah membandingkan kinerja actual dengan
standar-standar pengendalian, manajer dapat memilih salah satu dari tindakan mempertahankan
(tidak melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan, atau mengubah standar. Memperthankan
tepat saat kinerja actual sesuai dengan standar, tapi seringnya suatu tindakan harus diambil untuk
mengoreksi penyimpangan dari standar.

37. F. pengendalian dan Evaluasi Strategi Suatu Perusahaan
1. Karakteristik Evaluasi Strategi
Hampir semua strategis setuju bahwa evaluasi strategi sangat penting dilakukan untuk
kebaikan organisasi. Keputusan yang dihasilkan oleh proses manajemen stratejik memiliki
konsekuensi jangka panjang yang signifikan sehingga keputusan strategis yang buruk dapat
memberikan kerugian yang besar bagi perusahaan.
Evaluasi strategi mencakup tiga aktivitas dasar yaitu:
 Memeriksa basis penyusunan strategi perusahaan.
 Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual.
 Melakukan aksi koreksi untuk memastikan performa sesuai dengan rencana.
Strategi berfokus pada hasil jangka pendek dan jangka panjang sehingga menggunakan
ukuran jangka pendek saja seperti perubahan nilai aset perusahaan, tingkat profit, tingkat
penjualan, level produktifitas dapat menjadi informasi yang menyesatkan dalam mengevaluasi
strategi. Selain itu, evaluasi strategi yang dilakukan terlalu luas justru berpotensi menimbulkan
kontraproduktif dan membutuhkan biaya yang besar.
Evaluasi strategi menjadi semakin sulit seiring dengan berjalannya waktu. Contoh
sederhananya adalah siklus perkembangan produk jauh lebih sederhana di masa lampau
dibandingkan saat ini.
Hal lain yang membuat evaluasi strategi saat ini menjadi lebih sulit:
 Perubahan dramatis pada kompleksitas lingkungan
 Peningkatan kesulitan untuk memprediksi masa depan dengan akurat

38.  Peningkatan jumlah variabel
 Bahkan strategi terbaik masih memiliki tingkat keusangan yang tinggi
 Peningkatan jumlah kejadian domestik dan dunia yang memengaruhi organisasi
 Pengurangan jangka waktu di mana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat
keyakinan tinggi
Karakteristik dari sistem evaluasi agar efektif, sistem evaluasi haruslah:
 Ekonomis.
 Terkait dengan tujuan perusahaan.
 Dapat menyediakan informasi yang berguna dan tepat waktu.
Evaluasi strategi harus didesain untuk menyediakan gambaran sebenarnya tentang apa yang
terjadi. Proses evaluasi strategi seharusnya tidak mendominasi keputusan dan justru seharusnya
membuat saling pengertian dan percaya antar berbagai elemen di dalam organisasi.
Tak ada sistem evaluasi strategi yang sungguh-sungguh ideal. Karakteristik unik dari sebuah
organisasi, termasuk ukurannya, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan kekuatan, dapat
menentukan desain final evaluasi strategi dan sistem kontrol.
Kerangka kerja dalam mengevaluasi strategi ditunjukkan dalam gambar berikut:

39.  Mereviu Basis Perumusan Strategi
Untuk melakukan reviu atas basis perumusan strategi, kita harus menyiapkan matriks IFE
(Evaluasi Faktor Internal) dan matriks EFE (Evaluasi Faktor Eksternal) yang telah direvisi
berdasarkan kondisi saat ini. Kemudian, bandingkan matriks EFE dan IFE yang telah direvisi itu
dengan yang matriks IFE dan EFE yang sudah ada. Dari situ kita akan bisa menjawab: “Apakah
terjadi perubahan yang signifikan?”
Jika ya, lakukan aktivitas koreksi; jika tidak, lanjutkan ke proses berikutnya yaitu mengukur
kinerja organisasi.
 Mengukur Kinerja Organisasi
Kriteria dalam mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan diverifikasi. Kegagalan dalam
mencapai kriteria yang ditetapkan mengindikasikan perlunya dilakukan tindakan korektif.
Proses evaluasi strategi melibatkan baik kriteria kuantitatif dan kualitatif. Kriteria kuantitif
yang secara umum digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan. yang oleh para
strategis biasanya dibandingkan dengan tiga cara:
- Membandingkan performa perusahaan selama periode waktu yang berbeda.
- Membandingkan performa perusahaan dengan competitor.
- Membandingkan performa perusahaan dengan rata-rata industri.
Beberapa rasio keuangan yang penting yaitu ROI, ROE, marjin keuntungan, panga pasar,
hutang-ekuitas, pendapatan per saham, perkembangan penjualan, dan perkembangan aset.
Tetapi kriteria kuantitif juga memiliki beberapa keterbatasan.
- Pertama kriteria kuantitif biasanya bersifat tahunan ketimbang jangka panjang.

40. - Kedua metode akuntansi yang berbeda dapat menghasilkan hasil yang berbeda.
- Terakhir penilaian yang intuitif hampir selalu terlibat penilaian kriteria kuantitatif.
Oleh karena itu kriteria kualitatif seperti kepuasan karyawan juga patut untuk dipertimbangkan.
 Melakukan Tindakan Korektif
Aktivitas paling akhir dari rangkaian evaluasi strategi adalah melakukan tindakan korektif,
yang mengubah posisi perusahaan agar kompetitif di masa depan. Tindakan korektif tidaklah
harus menghentikan strategi yang sekarang digunakan dan memformulasikan strategi baru tetapi
dapat dalam bentuk yang lebih sederhana seperti mengganti satu atau lebih individu, merevisi
misi perusahaan, menerbitkan saham untuk meningkatkan modal, dan sebagainya.
Tindakan korektif meningkatkan kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan baik
dengan keadaan yang berubah. Namun demikian, tindakan korektif dapat memunculkan
kekhawatiran bagi pegawai dan manajer. Menurut Erez dan Kanfer, individu menerima
perubahan ketika mereka memiliki pemahaman yang utuh tentang perubahaan yang terjadi,
perasaan dapat mengontrol situasi, dan kesadaran bahwa aksi-aksi yang diperlukan akan diambil
untuk mengimplementasikan perubahan.
2. Balanced Scorecard
Balance Scorecard adalah alat penting untuk mengevaluasi strategi agar perusahaan dapat
mengevaluasi strategi dari empat perspektif yaitu performa keuangan, pengetahuan pelanggan,
proses bisnis internal, dan pertumbuhan. Analisis Balance Scorecard mewajibkan perusahaan
mencari jawaban dari:

41.  Seberapa baik perusahaan terus tumbuh dan menciptakan nilai seiring dengan mengukur
inovasi, kepemimpinan, kualitas produk, efisisensi proses operasi.
 Seberapa baik perusahaan mempertahankan dan meningkatkan kompetensi utama dan
keunggulan kompetitifnya.
 Seberapa puas pelanggan perusahaan.
Informasi yang digunakan dalam evaluasi strategi dapat berasal dari sumber yang
dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan. Selain itu, informasi yang digunakan dapat
berasal dari internal maupun eksternal perusahaan.
3. Rencana Kontinjensi
Rencana kontinjensi dapat didefinisikan sebagai rencana alternatif yang dapat digunakan jika
beberapa kejadian kunci tidak terjadi sesuai harapan. Rencana kontinjensi harus dibuat
sesederhana mungkin. Sayangnya, banyak perusahaan yang menyiapkan kontinjensi hanya untuk
hal-hal buruk, padahal memanfaatkan kesempatan yang muncul juga dapat meningkatkan posisi
kompetitif perusahaan.
Linneman dan Chandran mengatakan bahwa rencana kontinjensi memberikan tiga
keuntungan yaitu:
 Memberikan respon yang cepat terhadap perubahan.
 Mencegah kepanikan di situasi krisis.
 Membuat manajer lebih adaptif dengan mendorong mereka untuk memahami masa depan
yang begitu bervariasi.
Perencanaan kontinjensi yang efektif memiliki tujuh langkah proses sebagai berikut:

42.  Identifikasi baik kejadian merugikan maupun menguntungkan yang mungkin saja
mempengaruhi strategi.
 Merinci poin-poin pemicu. Tentukan kira-kira kapan kejadian tersebut akan terjadi.
 Buat penilaian setiap dampak kejadian kontinjen. Perkirakan keuntungan atau kerusakan
potensial dari setiap kejadian kontinjen.
 Kembangkan rencana kontinjensi. Pastikan rencana kontinjensi kompatibel dengan
strategi sekarang dan secara ekonomi dapat dilakukan.
 Nilai dampak balikan dari setiap rencana kontinjensi.
 Tentukan sinyal deteksi dini dari masing-masing kejadian kontinjen kunci.
 Untuk kejadian kontinjen dengan sinyal deteksi dini yang dapat diandalkan, kembangkan
rencana tindakan lebih lanjut untuk memperoleh keuntungan dari waktu yang ada.
Ada tiga tantangan yang akan dihadapi semua strategis di era saat ini, yaitu:
 Memutuskan apakah proses manajemen stratejik lebih mengedepankan ilmu atau seni.
 Memutuskan apakah strategi harus lebih terbuka atau tersembunyi dari pemangku
kepentingan.
 Memutuskan apakah proses harus lebih berorientasi atas-bawah atau bawah-atas dalam
perusahaan.

43. BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Formulasi Strategi Analisis situasi dan Alternatif Strategik Yaitu suatu tahap merumuskan,
menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi
organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan
dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif
dan strategi terpilih yang berkelanjutan.
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan untuk mempelajari
strategi tersebut berhasil atau gagal. Perusahaan biasanya melihat keberhasilan strategi dari
beberapa faktor seperti peningkatan penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan
setelah strategi dilaksankan.
B. Saran
Setiap perusahaan maupun organisasi yang pastilah memliliki rencana atau strategi yang
bersifat jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh karena itu dengan adanya strategi tersebut
sudah sepantasnya perusahaan harus mengimplementasikannya sesuai dengan strategi yang telah
dibuat, agar semua yang telah direncanakan dalam strategi tersebut bisa dilaksanakan dengan
lancar dan sesuai dengan hasil yang diharapkan. Jika pengimplementasian sudah dilaksanakan
hal yang perlu juga dilaksanakan adalah pengawasan yang bersifat menyeluruh dari mulai
internal perusahaan sampai dengan eksternal perusahaan, hal itu ditujukan agar dalam
pengimplementasian strategi dapat berjalan lancar tidak melenceng dari rencana dan bisa
mencapai tujuan yang diharapkan.

44. DAFTAR PUSTAKA
Amir Taufiq. 2011. Manajemen Strategik ” Konsep dan Aplikasi”. Jakarta. PT Raja Grafindo
Persada
Sule Erni Tisnawati & Saefullah Kurniawan. 2008. “Pengantar Manajemen”. Jakarta. Prenada
Media Group
Bateman T.S., Snell S.A. (2008). Manajemen, Kepemimpinan dan Kolaborasi dalam Dunia yang
Kompetitif. Edisi 7. Buku I. Jakarta: Salemba Empat.
wawan4mi.blogspot.com/2012/06/makalah-implementasi-dan-pengawasan.html
https://agungdema.wordpress.com
https://pahamakuntansi.blogspot.com/2016
welasiagustina.blogspot.com