Fitri wahyuni 11150415 MAKALAH UAS

TUGAS MAKALAH
MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
DISUSUN OLEH :
DOSEN PENGAMPU
ADE FAUJI, SE, MM
KELAS 5X – MA
UNIVERSITAS BINA BANGSA
JALAN RAYA SERANG - JAKARTA, KM, 03 NO 1 B
(PAKUPATAN) SERANG-BANTEN
TAHUN AKADEMIK 2018 – 2019
FITRI WAHYUNI 11150415

i
KATA PENGANTAR
Segala puji serta syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga penulisan makalah yang
berjudul “Manajemen Strategik” dengan lancar dalam pembuatan makalah ini
dapat terselesaikan atas bantuan dan bimbingan dari semua pihak. Untuk itu
penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang ikut membantu
dalam penyelesaian laporan ini, terutama kepada :
1. Kedua Orang tua yang telah memberikan dorongan baik secara moral maupun
materil.
2. Ade Fauji, SE. MM selaku dosen Manajemen Strategik.
3. Pihak-pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa laporan ini masih jauh dari sempurna.
Untuk itu kritik dan saran yang sifatnya membangun demi kesempurnaan makalah
ini sangat penulis harapkan. Mudah-mudahan laporan ini dapat bermanfaat bagi
penulis khususnya dan pembaca pada umumnya.
Serang, 17 Januari 2018
Penulis

ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ...................................................................................................... i
DAFTAR ISI .................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................ 1
1.. Latar Belakang ............................................................................................................. 1
2.. Rumusan Masalah ....................................................................................................... 2
3.. Tujuan Masalah ........................................................................................................... 3
BAB II PEMBAHASAN .................................................................................................. 4
1..Formulasi Strategi Analisis Situasi Dan Alternatif Strategik................................. 4
1.1 Pengertian Formulasi Strategi Analisis Situasi Dan Alternatif Strategik .............. 4
1.2 Strategi SWOT....................................................................................................... 5
2.. Analisis Situasi SWOT Dan Hubungannya Dengan Strategik ..............................7
2.1 Pengertian Analisis SWOT .................................................................................... 7
2.2 Diagram SWOT...................................................................................................... 9
2.3 Contoh Matrix, Tabel dan Kuadran SWOT UKM “Pisang Geprek ..................... 16
3..Implementasi Dan Pengawasan Strategi ................................................................ 19
3.1 Pengertian Implementasi Strategi.......................................................................... 19
3.2 Implementasi Strategi Berkaitan dengan Apa, Siapa dan Bagaimana ................. 22
3.3 Tipe Struktur dan Daur Hidup Organisasi ............................................................ 28
3.4 Isu Strategi dalam Implementasi Strategi .............................................................30
3.5 Proses utama Evaluasi Strategi .............................................................................31

iii
3.6 Karakter dari Evaluasi Strategi yang Efektif.........................................................33
3.7 Pengukuran yang harus diterapkan dalam Pengawasan Strategi ..........................34
4..Etika Bisnis Dan Social Responsibility, Environmental, Sustainability................ 36
4.1 Definisi Etika ........................................................................................................ 36
4.2 Indikator Etika Bisnis............................................................................................37
4.3 Prinsip Etika Bisnis ...............................................................................................38
4.4 Relevansi Etika Bisnis dengan Keuntungan Perusahaan ......................................45
4.5 Tanggungjawab Sosial Perusahaan atau CSR.......................................................47
4.6 Peranan Tanggungjawab Sosial Perusahaan atau CSR.........................................49
5..Rasional & Proses Pengendalian serta Evaluasi & Pengendalian Strategi........... 60
5.1 Pengendalian Asumsi........................................................................................... 60
5.2 Pengendalian Implemetasi.................................................................................... 61
5.3 Pengawasan Strategik (Strategic Survelliance)..................................................... 61
5.4 Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control) ................................... 61
5.5 Evaluasi Strategi ................................................................................................... 61
6..Pengendalian Dan Evaluasi Strategi Suatu Perusahaan ........................................ 63
6.1 Pengertian Pengendalian Strategi ......................................................................... 63
6.2 Tujuan Pengendalian............................................................................................. 63
6.3 Level – Level Pengendalian.................................................................................. 65
6.4 Langkah – Langkah dalam Proses Pengendalian ................................................. 66
6.5 Teknik Evaluasi .................................................................................................... 67

iv
BAB III PENUTUP ......................................................................................................... 72
A. Kesimpulan .................................................................................................................. 72
B. Saran ........................................................................................................................... 74
DAFTAR PUSTAKA

1
BAB I
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis adalah proses
penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan
kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Management strategik
mempunyai tahap tahap yaitu perumusan, implementasi dan evaluasi yang sangat
penting untuk menentukan berhasilnya suatu organisasi. kemudian ada nya
pengamatan lingkungan eksternal dan internal organisasi untuk menyesuaikan
kebijakan rencana apa yang cocok untuk organisasi tersebut.
Suatu strategi dipilih dari sekian banyak alternative yang telah dianalisis dan
dipertimbangkan dengan teliti dan matang serta dilaksanakan dalam kurun waktu
tertentu. Maksudnya adalah agar suatu organisasi berada pada kondisi dan posisi
yang efektif dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai sasarannya dalam
lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat dan intensitas yang ada
kalanya tidak mungkin diperhitungkan sepenuhnya sebelumnya.
Suatu strategi perdefinisi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi
demikian, pemilihan strategi tertentu pada umumnya didasarkan pada berbagai
asumsi dasar yang digunakan para perumus dan penentu strategi itu dengan

2
sepenuhnya menyadari bahwa tidak semua peristiwa dan factor yang berpengaruh
pada implementasi strategi dapat diperkirakan dan diperhitungkan dengan tepat
Telah ditekankan dimuka bahwa efektif tidaknya suatu strategi sebagai
instrumen untuk mencapai tujuan dan berbagai sasaran suatu organisasi, tidak
terlihat pada proses perumusan dan penentuannya sebagai akibat analisis strategi
yang dilakukan terhadap berbagai alternative yang layak dipertimbangkan,
melainkan pada implementasinya.
Namun disisi lain perlu pula digaris bawahi bahwa evaluasi strategi yang telah
kita jalankan perlu dilakukan hal tersebut dikarenan agar kita dapa mengetahui
apakah strategi yang kita jalankan behasil dan dapat berjalan optimal. Selain
evaluasi strategi ada juga hal yang harus kita laukukan setelah kita menerapkan
strategi selama beberapa periode yaitu pengendalian strategi dimana hal ini
dimaksudkan agar strategi yang dijalankan dapat terkendali dan terwujud dengan
baik.
2. Rumusan Masalah
1) Bagaimanakah Formulasi Strategi Analisis Situasi Dan Alternatif
Strategik?
2) Bagaimanakah Analisis SWOT Di Suatu Perusahaan dan Hubungannya
dengan Strategi ?
3) Bagaimanakah Implementasi Dan Pengawasan Strategik ?
4) Bagaimanakah Etika Bisnis Dan Social Responsibility Environmental
Sustainability ?

3
5) Bagaimanakah Rasional Dan Proses Pengendalian Serta Evaluasi Dan
Pengendalian Strategi ?
6) Bagaimanakah Pengendalian Dan Evaluasi Strategi Suatu Perusahaan ?
3. Tujuan Masalah
1) Untuk Mengetahui Formulasi Strategi Analisis Situasi Dan Alternatif
Strategik?
2) Untuk Mengetahui Analisis SWOT Di Suatu Perusahaan dan
Hubungannya dengan Strategi ?
3) Untuk Mengetahui Implementasi Dan Pengawasan Strategik ?
4) Untuk Mengetahui Etika Bisnis Dan Social Responsibility Environmental
Sustainability ?
5) Untuk Mengetahui Rasional Dan Proses Pengendalian Serta Evaluasi Dan
Pengendalian Strategi ?
6) Untuk Mengetahui Pengendalian Dan Evaluasi Strategi Suatu Perusahaan?

4
BAB II
PEMBAHASAN
1. FORMULASI STRATEGI ANALISIS SITUASI DAN ALTERNATIF
STRATEGIK
1.1 Pengertian Formulasi Strategi Analisis situasi dan Alternatif Strategik
Formulasi Strategi Analisis situasi dan Alternatif Strategik Yaitu suatu
tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan
pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman
eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan
tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih
yang berkelanjutan.
Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy
Formulation), ada beberapa kegiatan:
1) Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
2) Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan
kelemahan dari dalam organisasi,
3) Mengembangkan alternatif strategi,
4) Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.

5
1.2 Strategi SWOT
Ø Strategi SO dihasilkan dengan memikirkan cara di mana sebuah perusahaan atau
unit bisnis dapat menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
Ø Strategi ST mempertimbangkan perusahaan atau unit kekuatan sebagai cara untuk
menghindari ancaman.
Ø Strategi WO berusaha untuk mengambil keuntungan dari peluang dengan
mengatasi kelemahan.
Ø Strategi WT pada dasarnya defensif dan terutama bertindak untuk meminimalkan
kelemahan dan menghindari ancaman.
The TOWS Matrix ini sangat berguna untuk menghasilkan serangkaian
alternatif bahwa para pengambil keputusan dari sebuah perusahaan atau unit
bisnis mungkin tidak sebaliknya telah dipertimbangkan.
Menurut Afhie, 2012 dalam hubungan antara Strength, Weaknesses,
Opportunities,dan Treaths dalam analisis SWOT dapat digambarkan melalui
bagan berikut ini :
HUBUNGAN S (KEKUATAN) W (KELEMAHAN)

6
O (PELUANG) Sebuah lembaga pendidikan
harus dapat menggunakan
kekuatan untuk
memanfaatkan peluang dan
sebaliknya memanfaatkan
peluang dan menjadikannya
sebagai sebuah kekuatan
(Strength).
Peluang digunakan untuk
menekan berbagai macam
kelemahan-kelamahan yang
ada atau dengan kata lain
menghilangkan kelemahan
dengan memanfaatkan
peluang
T (ANCAMAN) Menggunakan kekuatan
untuk menghindari ancaman.
Suatu lembaga pendidikan,
sebelum datangnya sebuah
ancaman lembaga pendidikan
tersebut harus bisa menutupi
kelemahan-kelemahan yang
ada pada dirinya dengan
kekuatan dan peluang.

7
2. ANALISIS SITUASI SWOT DI SUATU PERUSAHAAN DAN
HUBUNGANNYA DENGAN STRATEGI
2.1 Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah suatu bentuk analisis situasi dengan
mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-kekuatan
(Strengths) dan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) suatu organisasi dan
kesempatan-kesempatan (Opportunities) serta ancaman-ancaman (Threats) dari
lingkungan sekitar untuk merumuskan strategi yang tepat bagi organisasi.
Hal ini melibatkan penentuan tujuan organisasi dan mengidentifikasi faktor-
faktor internal serta eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai
tujuan itu. Metode SWOT ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang pada waktu itu
(dasawarsa 1960-an dan 1970-an) sedang memimpin proyek riset pada
Universitas Stanford dengan menggunakan data dari berbagai perusahaan.
Analisis SWOT dibuat berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan peluang
namun secara bersamaan dapat meminimalkan kekurangan dan ancaman. Analisis
SWOT membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal organisasi.
 Strengths (Kekuatan) adalah segala hal yang dibutuhkan pada kondisi
yang sifatnya internal organisasi agar supaya kegiatan-kegiatan organisasi
berjalan maksimal. Misalnya : kekuatan keuangan, motivasi anggota yang
kuat, nama baik organisasi terkenal, memiliki pengetahuan dan
keterampilan yang lebih, anggota yang pekerja keras, memiliki jaringan
organisasi yang luas, dan lainnya.

8
 Weaknesses (Kelemahan) adalah terdapatnya kekurangan pada kondisi
internal organisasi, akibatnya kegiatan-kegiatan organisasi belum
maksimal terlaksana. Misalnya ; kekurangan dana, memiliki orang-orang
baru yang belum terampil, belum memiliki pengetahuan yang cukup
mengenai organisasi, anggota kurang kreatif dan malas, tidak adanya
teknologi dan sebagainya.
 Opportunities (Peluang) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang
positif,yang dapat dan mampu mengarahkan kegiatan organisasi
kearahnya. Misalnya ; Kebutuhan lingkungan sesuai dengan tujuan
organisasi, masyarakat lagi membutuhkan perubahan, tingkat kepercayaan
masyarakat terhadap organisasi yang bagus, belum adanya organisasi lain
yang melihat peluang tersebut, banyak pemberi dana yang berkaitan
dengan isu yang dibawa oleh organisasi dan lainnya.
 Threats (Ancaman) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang mampu
menghambat pergerakan organisasi. Misalnya : masyarakat sedang dalam
kondisi apatis dan pesimis terhadap organisasi tersebut, kegiatan
organisasi seperti itu lagi banyak dilakukan oleh organisasi lainnya
sehingga ada banyak competitor atau pesaing, isu yang dibawa oleh
organisasi sudah basi dan lainnya

9
2.2 Diagram SWOT
 Kuadran I : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Organisasi
tersebut memiliki kekuatan dan peluang, sehingga dapat mengarahkan
seluruh potensi internal organisasi untuk memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
kebijakan pertumbuhan yang agresif. (Growth oriented strategy)
 Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini
masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka

10
panjang dengan cara strategi diversifikasi. Diversifikasi yakni membuat
strategi yang berbeda (lain dari yang biasanya) dengan memanfaatkan
kekuatan internal, sehingga dimasa yang akan datang memungkinkan
terciptanya peluang.
 Kuadaran III : Organisasi medapatkan peluang (eksternal) yang sangat
besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/ kelemahan
internal. Fokus organisasi ini adalah meminimalkan masalah-masalah
internal organisasi sehingga dapat merebut peluang dari luar tersebut
dengan baik.
 Kuadran IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
organisasi tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Strategi yang digunakan yakni mempertahankan diri untuk membangun
kekuatan internal dan meminimalisir kelemahan.
Persiapan dalam melakukan analisis SWOT, Sebelum anda melakukan
diagnosis terhadap organisasi anda, maka yakinkan dulu bahwa seluruh informasi
yang berkaitan dengan organisasi telah dengan mudah anda dapatkan (termasuk
SDM anggota anda). Hal ini agar menghindari kesalahan dalam melakukan
diagnosis organisasi. Informasi-informasi tersebut didapatkan dengan cara
melibatkan seluruh pelaku organisasi, sehingga para anggota organisasi pun
terbuka terhadap segala kompetensi yang mereka miliki, yang nantinya sangat
bermanfaat bagi organisasi. Selanjutnya, janganlah bersikap otoriter dalam
mengambil data untuk didiagnosis. Karena jika ada pemimpin yang otoriter dan
tidak mampu menampilkan data yang otentik, maka akan terjadi kesalahan dalam

11
mendiagnosis yang berdampak pada kesalahan mengambil strategi kedepan untuk
organisasi. Untuk itu bersikap terbukalah dan demokratis terhadap seluruh pelaku
organisasi. Dan penting diketahui bahwa dalam melakukan analisis SWOT,
pengetahuan dan pemahaman akan visi/ misi organisasi harus diketahui secara
baik, sehingga analisis akan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi.
Matriks SWOT, Yang anda lakukan selanjutnya yakni mendata seluruh indikasi
organisasi secara jelas, sehingga memudahkan dalam mencari strategi yang tepat
dan efektif. Untuk memudahkan menganalisis gunakanlah matriks SWOT.
Matriks SWOT adalah alat untuk menyusun faktor-faktor strategis organisasi
yang dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimilikinya. Analisis ini dalam dunia kedokteran dimisalkan
sebagai sebuah alat diagnosa untuk mendeteksi dan menemukan jenis penyakit
pada pasien, dengan cara menampung/mendata terlebih dahulu keluhan-keluhan
yang diutarakan pasien.
Dalam menyajikan matrik SWOT, Kekuatan (Strengths) harus didata oleh pelaku
organisasi. Dengan kata lain menampung seluruh kekuatan lembaga atau
organisasi yang mencakup SDM, kantor atau sekretariat, jaringan dan sarana
prasarana yang dimiliki. Kelemahan (Weaknesses) juga mencakup yang
kelemahan-kelemahan internal organisasi yang demikian itu. Sehingga Strengths
dan Weaknesseses adalah kondisi internal lembaga yang dirasakan atau
ditemukan saat ini. Setelah itu pikirkan dan lihatlah di luar organisasi (lingkungan
masyarakat dan sekitarrnya) begitu banyak Kesempatan (Opportunities), segera

12
anda tuliskan lalu data potensi eksternal itu. Adapun kondisi eksternal yang
mengusik eksistensi lembaga anda berupa Ancaman (Threats) juga perlu anda
data. Untuk memudahkan anda dalam pendataan, anda dapat menggunakan tabel
diagnosis SWOT.
(Tabel Diagnosis SWOT).
Setelah melakukan pendataan dan mendeteksi potensi internal dan eksternal
organisasi, berikutnya adalah membuat matriks SWOT. Dalam membuat matriks
SWOT, seluruh data dari tabel diagnosis ditransfer kedalam bentuk matriks

13
SWOT, untuk dicarikan strategi yang tepat.
(Matriks SWOT)
Setelah anda memasukan data ke matriks SWOT, maka selanjutnya adalah
menentukan strategi dengan mempertimbangkan berbagai indikasi yang telah
anda data. Adapun strategi-strategi tersebut, yakni :
 Strategi OS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran
organisasi yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut
dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Inilah yang merupakan
strategi agresif positif yaitu menyerang penuh inisiatif dan terencana.
Datalah program atau kegiatan yang akan dilaksanakan, kapan waktunya
dan dimana dilaksanakan, sehingga tujuan organisasi akan tercapai secara
terencana dan terukur. Dalam strategi SO, organisasi mengejar peluang-
peluang dari luar dengan mempertimbangkan kekuatan organisasi.

14
 Strategi OW adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan
peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan dalam
organisasi. Dalam hal ini perlu dirancang strategi turn around yaitu strategi
merubah haluan. Maksudnya, terkadang anda harus mundur satu atau dua
langkah ke belakang untuk maju melangkah jauh ke depan. Peluang
eksternal yang besar penting untuk diraih, namun permasalahan internal
atau kelemahan yang ada pada internal organisasi lebih utama untuk
dicarikan solusi, sehingga capaian peluang yang besar tadi perlu
diturunkan skalanya sedikit. Dalam hal ini kelemahan-kelemahan
organisasi perlu diperbaiki dan dicari solusinya untuk memperoleh
peluang tersebut.
 Strategi TS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang
dimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman yang terdeteksi. Strategi ini
dikenal dengan istilah strategi diversifikasi atau strategi perbedaan.
Maksudnya, seberapa besar pun ancaman yang ada, kepanikan dan
ketergesa-gesaan hanya memperburuk suasana, untuk itu pahamilah bahwa
organisasi anda memiliki kekuatan yang besar yang bersifat independen
dan dapat digunakan sebagai senjata untuk mengatasi ancaman tersebut.
Mulailah mengidentifikasi kekuatan dan menggunankannya untuk
mengurangi ancaman dari luar.
 Strategi TW adalah strategi yang diterapkan kedalam bentuk kegiatan
yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada
serta menghindari ancaman. Karena dalam kondisi ini, organisasi anda

15
sedang dalam bahaya, kelemahan menimpa kondisi internal sedangan
ancaman dari luar juga menyerang. Bila anda tidak mengambil strategi
yang tepat, maka kondisi ini bisa berdampak buruk bagi citra dan
eksistensi organisasi kedepan, Yang perlu anda lakukan adalah bersama
seluruh elemen organisasi merencanakan suatu kegiatan untuk mengurangi
kelemahan organisasi, dan menghindar dari ancaman eksternal.
Secara garis besar dalam penentuan strategi, yakni jika kelemahan organisasi
besar, walaupun ada peluang ataupun ancaman, maka yang perlu dilakukan adalah
mengadakan konsolidasi internal. konsolidasi internal bertujuan untuk
menguatkan kembali kelemahan-kelemahan organisasi, seperti SDM,
infrastruktur, pendanaan dan lainnya, sehingga mampu menghadapi ancaman serta
menangkap peluang dari eksternal.
Sedangkan kalau yang terjadi adalah organisasi memiliki kekuatan yang besar,
maka organisasi dapat membuat strategi dengan perencanaan yang matang,
sistematis dan terukur dengan memanfaatkan sumber daya potensial organisasi,
untuk bergerak menuju tujuang organisasi. Hal ini dilakukan agar dapat menekan
ancaman dari luar, serta menangkap peluang yang ada.

16
2.3 Contoh Matrix, Tabel, dan Kuadran SWOT UKM “Pisang Geprek”
2.3.1 Matrix SWOT
2.3.2 Tabel SWOT

19
3. IMPLEMENTASI DAN PENGAWASAN STRATEGI
3. 1 Pengertian Implementasi Strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen
merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen
yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak
kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan
unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang
komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah
sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi
pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan
situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta
umpan balik. Model proses manajemen strategi :
1) Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan
2) Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam
tindakan-tindakan.
3) Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi
dapat mencapai tujuan.
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang
dibutuhkan untuk mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita
rumuskan pada strategi dan kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja,
anggaran, dan prosedur-prosedur. Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya
bila tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi tidak akan
berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya tidak baik.

20
Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis
sebagai penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana
yang dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP,
sistem dari langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan
atau tugas dikerjakan Standar Kinerja, ukuran target bersifat kuantitatif maupun
kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau
pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat
pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen
strategi tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus
dipengaruhi oleh peluang yang tersedia.
ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam
manajemen strategi:
1) Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang
dicapai seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang
memerlukan analisa strategi tidak statis melainkan interaktif dan dinamis,
maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti.
Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan
sepenuhnya berada dalam pengawasannya.
2) Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi.
Strategi tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial.
Keputusan strategi harus dapat mencapai tujuannya. Aturan dalam
manajemen strategi persaingan :

21
 Proses berfikir yang mendahului tindakan
 Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
 Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan
mendominasi yang lambat.
 Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
 Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
 Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
 Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah
segalanya.
 Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
 Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang
unik.
3) Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi
memerlukan pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena
keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal yang penting
untuk tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi
kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical
dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai
bentuk struktur organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis,
organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal.
4) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya
tumbuh karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang
bekerja dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang

22
harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-
nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama
mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap
sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi
lainnya yang ada dan sejenis maupun tidak sejenis.
Untuk memulai proses implementasi para perencana strategi perlu
mempertanyakan hal berikut :
 SIAPA yang akan menjalankan perencanaan strategi (yang
mengimplementasikannya)
 APA yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah
ditentukan, dan
 BAGAIMANA orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan
sukses.
3. 2 Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan
bagaimana mengeksekusi strategi
 Siapa yang mengimplementasikan ?
Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah
dirumuskan biasanya tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur
yang ada .namun , secara umum implementasi sebagian besar dilakukan
oleh para manajer dan supervisor. Dulu saat pengetahuan tidak semudah
sekarang pemerolehannya, seakan-akan manajemen puncaklah yang paling
tahu urusan strategi. Kini, walaupun mungkin dari segi banyaknya waktu,
keterlibatan para manajer menengah tidak sebanyak manajemen puncak,

23
keterlibatan mereka dalam perumusan strategi bisa cukup signifikan
memang para manajer dan supervisor inilah yang menerjemahkan apa
yang sudah ada pada rumusan strategi (yang dibuat oleh para perencana
strategis; para menejemen puncak, dan manajer umum), untuk
diimplementasikan dilapangan. Meskipun demikian, sebaiknya, ini bukan
berarti komitmen dari manajemen puncak tidak diperlukan. Pada sebagian
mengenai pentingnya eksekusi dibawah, kita akan membahas lebih jauh
mengenai perlunya dukungan puncak bila eksekusi strategi ingin berhasil.
 Apa Yang Akan Dilakukan?
Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan
program, anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan program, dan
prosedur untuk memastikan program berjalam seperti yang diharapkan.
 Program
Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah
dibuat. Kemudian sedapat mungkin bersifat action-oriented.
Karena itu, didalam dokumen program kerja dianjurkan
menuliskan item programnya dengan kata kerja. Rumusan strategi
pengimplementasiannya dengan “mengunjungi”. Karena
“mengunjungi” merupakan rencan tindak (action-plan) bagi si
manajer.
Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana
kerja serta indikator pencapaian dari rencana tindak atau out come
yang ingin dicapai dinyatakan dalam bentuk kuantitatif serta

24
menyatakan hasil yang diharapkan. Dalam banyak format juga
menyertakan anggaran yang diperlukan serta pihak yang
bertanggung jawab atas pencapaian program. Dengan seperti ini
pihak yang menyelenggarakan bisa mengukur sendiri
pencapaiannya dan hal ini juga dapat memudahkan para atasan
menajer memantau proses pencapaian rencana aksinya.
 Penganggaran
Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering
kali disebut juga sebagai darahnya program. Strategi tidak berjalan
dengan baik karena anggaran yang ditetapakn tidak dapat
direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama, dalam menyusun
program, manajer tidak realistis dengan situasi perusahaannya.
Kedua, karena perencanaan arus kas perusahaan meleset dari
dugaan sebelumnya sehingga program kerja tertentu yang
memerlukan pendanaan juga harus digeser pelaksanaannya.
Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh
penganggaran yang baik pula. Karena, strategi adalah keputusan
strategic perusahaan tentang bagaimana cara kita mencapai apa
yang menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran, bagaimana
keakuratan serta kecepatan memprediksi menjadi penting dalam
hal ini. Manfaat dari pengintegrasian antara lain:
1) Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian
strategi terjadi secara menyeluruh, tidak terpisah-pisah

25
2) Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis,
dan lebih akurat dalam membuat perkiraan, termasuk
proyeksi pemasukan.
3) Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas.
4) Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang
falid dan akurat, analisisnya juga menjadi lebih akurat.
5) Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang
melaksanakan implementasi strategic, terutama untuk hal-
hal yang terkait dengan faktor-faktor yang berkontribusi
atas biaya dan pendapatyan.
6) Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran
strategic karana secara tepat waktu memonitor kinerja,
mengambil tindakan, dan mempersiapkan masa depan.
Jika perusahaan memanfaatkan yang seperti diatas, secara
manual sudahtidak sesuai lagi atau kurang memadai. Maka
perusahaan harus didukung oleh perangkat teknologi serta
sistem yang lebih canggih. Dengan ini, memungkinkan
perencanaan dan anggaran setiap level, dari yang atas
hingga ke bawah bisa saling difahami oleh setiap
depertemen, serta bisa saling beradaptasi dan berkoordinasi
atas anggaran rencana dan anggaran yang dibuat.

26
 Prosedur
Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat
setelah progam kerja dan anggaran diselesaikan, karena prosedur
sebelumnya bisa saja sudah ada. Prosedur ini adalah urutan-urutan
aktifitas yang harus diselesaikan untuk menyelesaikan sebuah
bagian pekerjaan dalam program. Dengan adanya prosedur, maka
kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat diselesaikan dengan
baik, dan hasilnya sesuai dengan harapan.
Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas
proses kerja atau bisnis satu aktifitas atau kelompok aktivitas.
Dengan inilah organisasi lebih menyukai mereka yang
berpengalaman dalam satu bidang karena umumnya lebih bisa
menggambarkan dengan baik bagaimana urutan-urutan pekerjaan
yang harus dilakukan.
Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah ,
prosedur hanya mumncul diatas kertas saja tanpa komitmen
menjalankannya dengan baik. Untuk ini manajemen harus
menjalankan proses audit yang mencoba melihat sejauh mana
karyawan di satu bagian menjalankan prosedur yang sudah ada.
Audit ini penting bukan saja untuk memastikan apa yang suadah
dituliskan dalam prosedur dilaksanakan, tapi juga bisa menjadi
bagian dari evaluasi, apakah sebuah prosedur sudah optimum
mengarahkan pekrjaan tertentu.

27
 Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian
Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus,
perusahaan perlu mengorganisasi semuanya dengan tepat. Menurut
Chadler, “ Structure Should Follow Strategi ” (struktur mengikuti strategi),
Strategi yang tentu masuk akal. Bentuk perusahaan seharusnya ditentukan
dengan hakikat strategi yang dirumuskan. Jadi kalau perusahaan memilih
strategi difersifikasi, atau integrasi, maka struktur organisasi juga harus
turut menyesuaikan.
1. Kemampuan merespon dari organisasi.
Pembahasan bentuk organisasi terkait dengan pengimplementasian
strategi, kerap juga dihubungkan dengan kemampuan organisasi
untuk merespon berbagai perubahan lingkunagan. Ansoff (1990),
mengusulkan bahwa kemampuan merespons penting untuk
kesuksesan sebuah strategi. Menurutnya ada empet tipe utama dari
respon yang dapat melayani berbagai tujuan yang berbeda dari
orbganisasi. Antara lain:
 Operational Responsiveness. Disini fokus organisasi adalah bagai
mana meminimalkan biaya operasi dalam perusahaan.
 Competitive Responsiveness. Yang mengoptimalkan
kemampulabaan perusahaan.
 Innovative Responsiveness. Yang mengembangkan potensi untuk
dapat memperoleh laba dalam jangka pendek.

28
 Increpreneurie Responsiveness. Ynag mengembangkan potensi
kemampu labaan dalam jangka panjang.
Untuk Operational Responsiveness dan Competitive
Responsiveness, struktur organisasi yang diciptakan terkait dengan
spesialisasi pekerjaan, pembagian kerja, skala ekonomis, serta
keputusan untuk untuk melakukan santdardisasi.
Sedangkan untuk Innovative Responsiveness, perusahaan dapat
mengoptimalakn pengembangan produ baru dan strategi pemasaran
dari unit-unit bisnisnya. Untuk Increpreneurie Responsiveness,
Ansoff menganggap struktur harus ada pada kantor korporat
(misalnya, kantor perusahaan holding).
3.3 Tipe Struktur dan daur hidup organisasi
Bentuk lazim dari struktur organisasi sangat tergantung dengan tahapan
perkembangannnya itu sendiri yang menurut (Wheelen &Hunger, 2008) tahapan
itu terdiri dari :
 Tahapan 1 Struktur Sederhana
Saat organisasi masih sederhana sekali, dengan jumlah karyawan sedikit,
ia butuh struktur yang sederhana.
 Tahapan II Struktur fungsional
Mungkin organisasi sudah sedikit besar, dengan aktivitas yang mulai
beragam, tahapan ini membutuhkan structural fungsional . biasanya fungsi
yang umum adalah pemasaran, keuangan ,operasi, dan sumber daya
manusia.

29
 Tahapan III Struktur Divisi
Perusahaan telah memiliki beberapa unit yang dibagi berdasarkan divisi-
divisi tertentu. Untuk ini perusahaan butuh struktur oeganisasi .pada tahap
tertentu, unit-unit ini berubah menjadi strategi bisnis unit.(SBU)
 Tahapan IV Beyond SBU
Saat situasi menjadi tidak menentu seperti urusan SBU menjadi lebih
kompleks dari sebelumnya dan situasi linkungan sulit diprediksi, maka
struktur organisasi yang dibutuhkan lebih dari sekedar divisional.
Bentuk-bentuk diatas , karena berbicara tentang tahap-tahap perkembangan
organisasi juga kadang-kadang dikaitka dengan daur hidup organisasi. Setiap
siklus hidup dan tahapan perkembangan organisasi memiliki isu-isu strategi dan
bentuk struktur organisasi yang berbeda.
Rancangan Pekerjaan untuk Mengantisipasi Strategi
Saat perusahaan merancang berbagai struktur oeganisasi yang sesuai,
perusahaan juga merancang pekerjaan yang tepat. Ini untuk memastikan strategi
dapat dilaksanakan dengan baik. Rancangan pekerjaaan adalah studi mengenai
pekerjaan individu dalam rangka membuatnya lebih relevan bagi perusahaan dan
si individu itu sendiri. Beberapa metodenya adalah :
 Job Enlargement, mengombinasikan pekerjaan-pekerjaan sejenis bagi
karyawan untu dikerjakan sekaligus.
 Job Enrichment, menambah pekerjaan dan tanggung jawab serta otonomi
atas seorang karyawan dari yang biasa didapatkan.

30
 Job Rotation, menggilir beberapa pekerjaan berbeda bagi seorang
karyawan untuk variasi dan tambahan wawasan dan keterampilan.
3.4 Isu Strategi dalam Implementasi Strategi
Dalam aspek implementasi, pembahasan sinergi menjadi relevan
kembali.apapun yan kita terapkan berkaitan dengan manfaat sinergi yang
berpotensi terjadi, baik antar bagian fungsional yang ada dalam unit bisnis,
maupun antar divisi dalam bisnis yang ada. Sinergi dapat diraih dengan langkah-
langkah berikut :
 Saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja hal ini dapat meningkatkan
keterampilan atau core competence.
 Saling berkoordinasi dalam strategi, sehingga tidak ada tumpang tindih ,
persaingan yang tidak perlu dan lain-lain.
 Saling berbagi sumber daya berwujud, mengombinasikan berbagai bagian
terkait dapat menghemat uang, misalnya merangkap penggunaan sumber
daya, fasilitas, dan lain-lain.
Tantangan Mengimplementasikan Strategi
Implementasi seringkali tidak mudah, bahkan lebih sulit daripada
merumuskan strategi itu sendiri . ada beberapa hal isu penting yang harus
diantisipasi dalam menentukan keberhasilan implementasi strategi. Berbagai
tantangan dari pelaksanaan eksekusi atau implementasi adalah sebagai berikut
(Hrebeniak,2006) :
1. Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal
untuk berubah.

31
2. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur
kekuasaan.
3. Ketidakjelasan komunikasi dengan tanggung jawab.
4. Strategi yang buruk atau tidak jelas.
5. Kurangnya ownership dari rencana eksekusi
6. Kurangnya sumber daya keuangan dalam mendukung pengimplementasian
strategi.
7. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian
strategi.
3.5 Proses utama Evaluasi Strategi
Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan
control strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan
standart kinerja, melakukan pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan harapan,
kita melakukan tondakan koreksi.
1. Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih
sering memberikan perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini
cukup banyak kelemahanya karena itu semua berdasarkan analisis
masalalu. Dari proses pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan
harus dievaluasi. Fokousnya harus pada elemen-elememen yang paling
signifikan sesuatu yang paling banyak perananya dalam pengeluaran atau
masalah-masalah lain dari kinerja. Secara tradisional banyak perusahaan
beranggapan bahwa mengevaluasi strategi hanyalah sekedar menilai

32
bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika
indikator-indikator diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan
bagaimana semestinya. Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang
membuat kita leading. Karena kita tahu, strategi perusahaan berfokus
bukan saja untuk jangka pendek, namun juga jangka panjang,cara-cara
lama, yang hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak
cukup lagi. Analisis rasio, return on capital employet, earning persharee
dan lain-lain implementasi tetap dilakukan, tapi kita tambakan dengan
melakukan analisis lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek
SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil kinerja yang bisa
diterima. Dalam penetapan standart ini, biasanya termasuk juga dan
menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat diterima.
2. Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual Mengukuran harus
dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu. Misalnya
setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan
dirasakan pada rapat-rapat evaluasi itu dimana biasanya para menager
dalam situasi formal akan terdorong untuk menyajikan yang terbaik,
sehingga menjalankan aktivitasya yabg terbaik pula
3. Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil
untuk mengoreksi defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi
pegangan yaitu:

33
 Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?
 apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
 Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan
standart yang telah ditetapkan?
Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau
mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan
itu tidak akan terulang lagi.
3.6 Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif.
Bagian berikut membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak
berlangsung dengn siasia, yaitu :
1. Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi
atas kinerja yang indikatornya sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila
informasinya lengkap akan semakin baik tapi itu bukan berarti lantas
informasi harus “ sebanyak – banyaknya”. Kalau kita mengkontrol segala
sesuatunya ( termasuk yang tidak penting ), mungkin hal tersebut malah
kan mengganggu organisasi karena setiap orang akhirnya kerjanya akan
mengontrol.
2. Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan
karakter yang pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harussesuai
dengan tujuan yang kita tetapkan sebelunya. Karena itulah penentuan
prioritas, kreteria dalam penilaian, pembobotan yang akurat
menjadipenting dalam evaluasi kinerja.

34
3. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena
itu perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus
memanfaatkan hubungan teknologi informasi. Berbagai persoaalan yang
terkait dengan kemuhtahiran informasi untuk pengawasan kini bisa di
pecahkan dengan dukungan teknologi.
Pengawasan Utama : Kinerja Keuangan.
Dalam banyak literature evaluasi kinerja, pengawaasan dengan
memenfaaatkan informasi keuangan utama di sebut dengan istilah teradisional.
Karena penerapannya sudah berlangsung lama dan higga kinai masih di lakukan.
Meskipun disebut – sebut dengan tradisional, tentu saja bukan berarti nalisis –
analisin sederhana ini menjadi tidak penting. Analisis – analisis ini tetap di
perlukan karena semua informasi yang ada di laporan keuangan. Tetap merupakan
sumber informasi penting.
3.7 Pengukuran yang harus diterapkan dalam pengawasan strategi
Model – model Pengukuran Kontemporer
Konsep – konsep pengukuran dengan bisis keuangan terus di kembangkan
oleh para pakar manajemen strategi, arahnya adalah begai mana para pengambil
keputusan strategi, memilki gambaran yang menyeluruh atas kinerja strategi
perusahaan.
1. Balanced Scorecard : Pengukuran yang Mendorong Kinerja
Konsep balanced scorecard (BSC) dari Robert S. Kaplan seorang
professor di Harvard buissinuss school dan David P. Norton seorang
konsultan manajemen hadir untuk mengantisipasi kekurangan yang di

35
miliki oleh analisis financial alam mengukur kinerja sebuah
perusahaan. Selain memberikan kerangka yang konferhensif untuk
menerjemahkan visi dan msi perusahaan. Selaian memberikan
kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan visi dan misi
perusahaan ukuran – ukuran yang ada pada BSC memberikan
gambaran yang menyeluruh pada aspek – aspek penting lainnya yakn
pelanggan, proses bisnis dan SDM. Kaplan dan Norton menyebutkan
bahwa BSC bisa berfungsi sebagai dashboard atas kinerja perusahaan
sehingga manajeman dengn mudah memantau.
Gagasan BSC pertama kali muncul pada sekitar awat 1992, saat Kaplan dan
Norton menulis artikel yang mereka sebut dengan Balance Scorecard : measures
that drives performance di Harvard business review, artikrl ini perisaikan gagasan
segar tentang bagai mana perusahaan mengukur kinerja organisasinya. Umumnya
perusahaan hanya mengandalkan pengukuran krja financial seperti pengembalian
atas investasi atau pendapatan persahan. Kaplan dan Norton merasa bahwa cara
mengukur seperti ini memang baik namun beum cukup. Terutama aspek
oprasionalnya sulit terihat. Dengan lengkapnya aspek yang di ukur, manajemen
perusahaan bisa berharap dapat berpengaruh pada perilaku manajer dan karyawan
serta keseluruhan. Bagi kedua orang ini mengandalkan ukuran ukuran financial
saja hanya cocok pada masa dulu era industrial. Kini, era Sembilan puluhan dan
melenium baru, kita harus juga mengandalkan ukuran untuk kecakapan dan
kompetensi perusahaan dan mencoba membuat mahir. Jadi Balance scorcecard
adala serangkaian pengukuran yang memberikan manajeen yang cepat tapi juga

36
komprehensif tentang bisnis.sisi financial tidak di hilangkan tetapi di tambahkan
dengan pengukuran operasi pada kepusan pelanggan, proses internal dan aktifits
inovasi, serta pengembangan organisasi.
4. ETIKA BISNIS DAN SOCIAL RESPONSIBILITY, ENVIRONMENTAL,
SUSTAINABILITY
4. 1 Definisi Etika
Etika bisnis merupakan suatu kode etik perilaku pengusaha berdasarkan
nilai-nilai moral dan norma yang dijadikan tuntunan dan pedoman berprilaku
dalam menjalankan kegiatan perusahaaan atau bisnis. Secara sederhana yang
dimaksud dengan etika bisnis adalah cara-cara untuk melakukan kegiatan bisnis,
yang mencakup seluruh aspek yang berkaitan dengan individu, perusahaan,
industri dan juga masyarakat.
Kesemuanya ini mencakup bagaimana kita menjalankan bisnis secara adil,
sesuai dengan hukum yang berlaku, dan tidak tergantung pada kedudukan
individu ataupun perusahaan di masyarakat. Etika bisnis lebih luas dari ketentuan
yang diatur oleh hukum, bahkan merupakan standar yang lebih tinggi
dibandingkan standar minimal ketentuan hukum, karena dalam kegiatan bisnis
seringkali kita temukan wilayah abu-abu yang tidak diatur oleh ketentuan hukum.
Von der Embse dan R.A. Wagley dalam artikelnya di Advance Management
Journal(1988), memberikan tiga pendekatan dasar dalam merumuskan tingkah
laku etika bisnis, yaitu :

37
 Utilitarian Approach : setiap tindakan harus didasarkan pada
konsekuensinya. Oleh karena itu, dalam bertindak seseorang seharusnya
mengikuti cara-cara yang dapat memberi manfaat sebesar-besarnya kepada
masyarakat, dengan cara yang tidak membahayakan dan dengan biaya
serendah-rendahnya.
 Individual Rights Approach : setiap orang dalam tindakan dan
kelakuannya memiliki hak dasar yang harus dihormati. Namun tindakan
ataupun tingkah laku tersebut harus dihindari apabila diperkirakan akan
menyebabkan terjadi benturan dengan hak orang lain.
 Justice Approach : para pembuat keputusan mempunyai kedudukan yang
sama, dan bertindak adil dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan
baik secara perseorangan ataupun secara kelompok.
4. 2 Indikator Etika Bisnis
Dari berbagai pandangan tentang etika bisnis, beberapa indikator yang
dapat dipakai untuk menyatakan apakah seseorang dan suatu perusahaan telah
melaksanakan etika bisnis dalam kegiatan usahanya antara lain adalah: Indikator
ekonomi; indikator peraturan khusus yang berlaku; indikator hukum; indikator
ajaran agama; indikator budaya dan indikator etik dari masing-masing pelaku
bisnis.
 Indikator Etika bisnis menurut ekonomi adalah apabila perusahaan ataupelaku
bisnis telah melakukan pengelolaan sumber daya bisnis dan sumberdaya alam
secara efisien tanpa merugikan masyarakat lain.

38
 Indikator etika bisnis menurut peraturan khusus yang berlaku.
Berdasarkan indikator ini seseorang pelaku bisnis dikatakan beretika
dalam bisnisnya apabila masing-masing pelaku bisnis mematuhi aturan-
aturan khusus yang telah disepakati sebelumnya.
 Indikator etika bisnis menurut hukum. Berdasarkan indikator hokum
seseorang atau suatu perusahaan dikatakan telah melaksanakan
etikabisnis apabila seseorang pelaku bisnis atau suatu perusahaan
telahmematuhi segala norma hukum yang berlaku dalam menjalankan
kegiatan bisnisnya.
 Indikator etika berdasarkan ajaran agama. Pelaku bisnis dianggapbereti
ka bilamana dalam pelaksanaan bisnisnya senantiasa merujukkepada nilai-
nilai ajaran agama yang dianutnya.
 Indikator etika berdasarkan nilai budaya. Setiap pelaku bisnis baiksecara
individu maupun kelembagaan telah menyelenggarakan bisnisnyadengan
mengakomodasi nilai-nilai budaya dan adat istiadat yang ada disekitar operasi
suatu perusahaan, daerah dan suatu bangsa.
 Indikator etika bisnis menurut masing-masing individu adalah apabila
masing-masing pelaku bisnis bertindak jujur dan tidak
mengorbankanintegritas pribadinya.
4. 3 Prinsip Etika Bisnis
Prinsip-prinsip etika bisnis yang berlaku dalam kegiatan bisnis yang baik
sesungguhnya tidak bisa dilepaskan dari kehidupan kita sebagai manusia. Artinya,
prinsip-prinsip etika bisnis tersebut sangat erat kaitannya dengan system nilai

39
yang dianut oleh masing-masing masyarakat. Misalnya, prinsip-prinsip etika
bisnis yang berlaku di Cina akan sangat dipengaruhi oleh system nilai masyarakat
Cina, system nilai masyarakat Eropa akan mempengaruhi prinsip-prinsip etika
bisnis yang berlaku di Eropa dan sebagainya. Namun, prinsip-prinsip etika yang
berlaku dalam bisnis sesungguhnya adalah penerapan dari prinsip etika pada
umumnya. Tanpa mengabaikan kekhasan system nilai dari setiap masyarakat
bisnis, Sonny Keraf menyebutkan secara umum terdapat lima prinsip etika bisnis,
yaitu :
1) Prinsip Otonomi
Orang bisnis yang otonom sadar sepenuhnya akan apa yang
menjadikewajibannya dalam dunia bisnis. la akan sadar dengan tidak
begitu sajamengikuti saja norma dan nilai moral yang ada, namun
juga melakukansesuatu karena tahu dan sadar bahwa hal itu baik,
karena semuanya sudah dipikirkan dan dipertimbangkan secara masak-
masak. Dalam kaitan ini salahsatu contohnya perusahaan memiliki
kewajiban terhadap para pelanggan,diantaranya adalah:
 Memberikan produk dan jasa dengan kualitas yang terbaik
dan sesuaidengan tuntutan mereka.
 Memperlakukan pelanggan secara adil dalam semua transaksi,
termasukpelayanan yang tinggi dan memperbaiki
ketidakpuasan mereka.
 Membuat setiap usaha menjamin mengenai kesehatan dan
keselamatanpelanggan, demikian juga kualitas Iingkungan

40
mereka, akan dijagakelangsungannyadan ditingkatkan
terhadap produk dan jasa perusahaan.
 Perusahaan harus menghormati martabat manusia dalam
menawarkan,memasarkan dan mengiklankan produk.
Untuk bertindak otonom, diandaikan ada kebebasan untuk
mengambil keputusan dan bertindak berdasarkan keputusan
yang menurutnya terbaik.karena kebebasan adalah unsur hakiki
dari prinsip otonomi ini. Dalam etika,kebebasan adalah
prasyarat utama untuk bertindak secara etis,
walaupunkebebasan belum menjamin bahwa seseorang
bertindak secara otonom danetis. Unsur lainnya dari prinsip
otonomi adalah tanggungjawab, karena selainsadar akan
kewajibannya dan bebas dalam mengambil keputusan
dantindakan berdasarkan apa yang dianggap baik, otonom juga
harus bisa mempertanggungjawabkan keputusan dan
tindakannya (di sinilah dimung-kinkan adanya pertimbangan
moral). Kesediaan bertanggungjawabmerupakan ciri khas
dari makhluk bermoral, dan tanggungjawabdisini adalah
tanggung jawab pada diri kita sendiri dan juga tentunya
padastakeholder.
2) Prinsip Kejujuran
Bisnis tidak akan bertahan lama jika tidak ada kejujuran, karena
kejujuranmerupakan modal utama untuk memperoleh kepercayaan dari

41
mitra bisnis-nya, baik berupa kepercayaan komersial, material, maupun
moril. Kejujuran menuntut adanya keterbukaan dan kebenaran. Terdapat
tiga lingkup kegiatanbisnis yang berkaitan dengan kejujuran:
 Kejujuran relevan dalam pemenuhan syarat-syarat perjanjian
dankontrak. Pelaku bisnis disini secara a priori saling
percaya satu samalain, bahwa masing-masing pihak jujur
melaksanakan janjinya. Karenajika salah satu pihak
melanggar, maka tidak mungkin lagi pihak yangdicuranginya
mau bekerjasama lagi, dan pihak pengusaha lainnya akan tahu
dan tentunya malas berbisnis dengan pihak yang bertindak
curangtersebut.
 Kejujuran relevan dengan penawaran barang dan jasa dengan
mutu danharga yang baik. Kepercayaan konsumen adalah
prinsip pokok dalamberbisnis. Karena jika ada konsumen
yang merasa tertipu, tentunya hal tersebut akan rnenyebar
yang menyebabkan konsumen tersebut beralihke produk lain.
 Kejujuran relevan dalam hubungan kerja intern dalam suatu
perusahaan yaitu antara pemberi kerja dan pekerja, dan
berkait dengan kepercayaan. Perusahaan akan hancur jika
kejujuran karyawan ataupunatasannya tidak terjaga.
3) Prinsip Keadilan
Prinsip ini menuntut agar setiap orang diperlakukan secara sama
sesuaidengan aturan yang adil dan kriteria yang rasional objektif

42
dan dapatdipertanggungjawabkan. Keadilan berarti tidak ada pihak
yang dirugikan hakdan kepentingannya. Salah satu teori mengenai
keadilan yang dikemukakan oleh Aristoteles adalah:
 Keadilan legal. Ini menyangkut hubungan antara individu atau
kelompok masyarakat dengan negara. Semua pihak dijamin
untuk mendapat perlakuan yangsama sesuai dengan hukum
yang berlaku. Secara khusus dalam bidang bisnis, keadilan
legal menuntut agar Negara bersikap netral dalam
memperlakukan semua pelaku ekonomi, negara menjamin
kegiatan bisnis yang sehat dan baik dengan mengeluarkan
aturan dan hukum bisnis yang berlaku secara sama bagi semua
pelaku bisnis.
 Keadilan komunitatif. Keadilan ini mengatur hubungan yang
adil antaraorang yang satu dan yang lain. Keadilan ini
menyangkut hubunganvertikal antara negara dan warga
negara, dan hubungan horizontal antarwarga negara. Dalam
bisnis keadilan ini berlaku sebagai kejadian tukar, yaitu
menyangkut pertukaran yang fair antara pihak-pihak yang
terlibat.
 Keadilan distributif. Atau disebut juga keadilan ekonomi,
yaitudistribusi ekonomi yang merata atau dianggap adil bagi
semua warganegara. Dalam dunia bisnis keadilan ini berkaitan

43
dengan prinsipperlakuan yang sama sesuai dengan aturan dan
ketentuan dalamperusahaan yang juga adil dan baik.
4) Prinsip Saling Menguntungkan (Mutual Benefit Principle)
Prinsip ini menuntut agar semua pihak berusaha untuk saling
menguntungkan satu sama lain. Dalam dunia bisnis, prinsip ini
menuntut persaingan bisnis haruslah bisa melahirkan suatu win-win
situation.
Prinsip keadilan menuntut agar tidak ada pihak yang dirugikan hak dan
kepentingannya, maka prinsip saling menguntungkan secara positif
menuntut hal yang sama, yaitu agar semua pihak berusaha untuk saling
menguntungkan satu sama lain. Prinsip ini terutama mengakomodasi
hakikat dan tujuan bisnis. Tujuan utama dari kegiatan bisnis asalah
untuk memperoleh keuntungan. Produsen ingin agar banyak orang
membeli atau menggunakan produk-produknya. Konsumen ingin
mendapat barang dan jasa yang menguntungkan dalam bentuk harga
dan kualitas yang baik. Karena itu, bisnis memang seharusnya
dijalankan dengan saling menguntungkan, menguntungkan produsen
sekaligus menguntungkan konsumen. Dengan kata lain, prinsip saling
menguntungkan menuntut agar bisnis dijalankan sedemikian rupa
sehingga menguntungkan semua pihak yan g terlibat di dalam bisnis
tersebut.
5) Prinsip Integritas Moral (Moral Integrity Principle)

44
Prinsip integritas moral dihayati sebagai tuntutan internal dalam diri
pelaku bisns agar ia menjalankan bisnis dengan tetap menjaga nama
baiknya dan nama baik perusahaannya. Prinsip ini mengandung sebuah
imperatif moral yang berlaku bagi diri pelaku bisnis dan
perusahaannya untuk berbisnis sedemikian rupa agar tetap menjadi
yang paling unggul dan tetap dapat dipercaya. Dengan kata lain,
prinsip in merupakan tuntutan dan dorongan dari dalam diri pelaku
bisnis dan perusahaan untuk menjadi yang terbaik dan dibanggakan.
Hal tersebut tercermin dalam seluruh perilaku pelaku bisnis dengan
semua pihak, baik pihak internal perusahaaan maupun pihak eksternal
perusahaan.
Dari kelima prinsip yang tentulah dipaparkan di atas, menurut
Adam Smith, prinsip keadilanlah yang merupakan prinsip yang
paling penting dalam berbisnis. Prinsip ini menjadi dasardan jiwa dari
semua aturan bisnis, walaupun prinsip lainnya juga tidak akan
terabaikan. Karena menurut Adam Smith, dalam prinsip keadilan
khususnya keadilan komutatif berupa no harm, bahwa sampai tingkat
tertentu, prinsip ini telah mengandung semua prinsip etika bisnis
lainnya. Karena orang yang jujur tidak akan merugikan orang lain,
orang yang mau saling menguntungkan dengan pibak Iain,
dan bertanggungjawab untuk tidak merugikan orang lain tanpa alasan
yang diterima dan masuk akal.

45
4 .4 Relevansi Etika Bisnis dengan Keuntungan Perusahaan
Bisnis adalah kegiatan ekonomis. Hal- hal yang terjadi dalam kegiatan ini
adalah tukar-menukar, jual-beli, memproduksi-memasarkan, bekerja-
memperkerjakan, serta interaksi manusiawi lainnya, dengan tujuan memperoleh
keuntungan. Bisnis dapat dilukiskan sebaga kegiatan ekonomis yang kurang lebih
terstruktur atau terorganisasi untuk menghasilkan keuntungan. Dapat dikatakan
bahwa tujuan utama bisnis adalah mengejar keuntungan.
Lalu, apakah relevansi antara etika bisnis dengan memperoleh keuntungan
sebagai tujuan dari bisnis? Sonny Keraf menyatakan etika bisnis justru hanya
memilki relevansi bagi para pelaku bisnis yang menginginkan bisnisnya sukses
dan bertahan lama. Etika bisnis sulit memiliki relevansi bagi para pelaku bisnis
yang hanya berpikir tentang bisnis hari ini dan keuntungan sesaat.
Bisnis modern saat ini adalah bisnis yang diwarnai oleh persaingan ketat. Dalam
konteks bisnis yang kompetitif, setiap perusahaan berusaha untuk unggul
berdasarkan kekuatan objektifnya. Kekuatan objektif itu mencakup dua hal paling
pokok, yaitu modal dan tenaga kerja. Modal yang besar saja tidak cukup
memadai. Tenaga professional juga tidak kalah pentingnya, karena tenaga
professional yanga akan menentukan kekuatan manajemen dan profesionalisme
suatu perusahaan.
Namun, tenaga yang professional tidak hanya didasrkan pada keahlian dan
keterampilannya saja. Hal yang tidak kalah penting adalah komitmen moral
mereka : dispilin, loyalitas, kerja sama, integritas pribadi, tanggung jawab,
kejujuran, perlakuan manusiawi dan sebagainya. Dalam kaitannya dengan hal itu,

46
satu hal penting dalam persaingan bisnis yang ketat adalah membangun relasi
bisnis. Relasi bisnis hanya mungkin dijalin dan dipertahankan atas dasar
kepercayaan. Kepercayaan hanya bisa dibuktikan dan ditunjang oleh nilai-nilai
moral yang nyata, seperti kejjuran, saling menghargai, kesetiaan, pelayanan yang
baik dan sebagainya.
Selain itu, hal yang juga penting dalam persaingan bisnis adalah pelayanan
terhadap konsumen. Hanya perusahaan yang mampu memberikan pelayanan
terbaik kepada konsumen yang akan sukses. Bentuk pelayanan terhadap
konsumen itu antara lain mempertahankan mutu barang dan jasa, memenuhi
permintaan konsumen dengan tingkat harga yang tepat, tidak membohongi
konsumen dan sebagainya.
Hal ini dikatakan oleh Bertens bahwa bisnis harus berlangsung sebagai
komunikasi sosial yang menguntungkan bagi pihak-pihak yang terlibat
didalamnya. Artinya, pencarian keuntungan dalam bisnis tidak bersifat sepihak,
tetapi diadakan dalam interaksi antara pemilik perusahaan dengan karyawan,
konsumen, dan sebaginya. Jadi etika bisnis dianggap memiliki peran yang penting
dalam mewujudkan tujuan perusahaan untuk memperoleh keuntungan didalam
dunia bisnis yang kompetitif. Hanya perusahaan yang mampu melayani
kepentingan semua pihak yang berbisnis dengannya yang akan sukses. Karena itu
berbisnis secara baik dan etis memang menjadi sebuah tuntutan dari setiap
perusahaan yang ingn membangun dinasti bisnis yang sukses dan bertahan lama.

47
4. 5 Tanggungjawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social Responsibility
(CSR)
Tanggung jawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social
Responsibility (CSR) adalah suatu konsep bahwa organisasi, khususnya (namun
bukan hanya) perusahaan adalah memiliki suatu tanggung jawab terhadap
konsumen, karyawan, pemegang saham, komunitas dan lingkungan dalam segala
aspek operasional perusahaan.
Corporate Social Responsibility (CSR) merupakan fenomena strategi
perusahaan yang mengakomodasi kebutuhan dan kepentingan stakeholder-nya.
CSR timbul sejak era dimana kesadaran akan sustainability perusahaan jangka
panjang adalah lebih penting daripada sekedar profitability. CSR dapat dikatakan
sebagai kontribusi perusahaan terhadap tujuan pembangunan berkelanjutan
dengan cara manajemen dampak (minimimalisasi dampak negatif dan
maksimalisasi dampak positif) terhadap seluruh pemangku kepentingannya. CSR
berhubungan erat denganpembangunan berkelanjutan, di mana suatu organisasi
dalam melaksanakan aktivitasnya harus mendasarkan keputusannya tidak semata
berdasarkan hasil dan keuntungan yang akan diperoleh, melainkan juga harus
melihat dampak sosial dan lingkungan yang timbul dari keputusannya itu, baik
untuk jangka pendek maupun untuk jangka yang lebih panjang.
CSR akan lebih berdampak positif bagi masyarakat; ini akan sangat
tergantung dari orientasi dan kapasitas lembaga dan organisasi lain, terutama
pemerintah. Studi Bank Dunia (Howard Fox, 2002) menunjukkan, peran
pemerintah yang terkait dengan CSR meliputi pengembangan kebijakan yang

48
menyehatkan pasar, keikutsertaan sumber daya, dukungan politik bagi pelaku
CSR, menciptakan insentif dan peningkatan kemampuan organisasi. Untuk
Indonesia, bisa dibayangkan, pelaksanaan dukungan pemerintah daerah, kepastian
hukum, dan jaminan ketertiban sosial.
Pemerintah dapat mengambil peran penting tanpa harusmelakukan regulasi di
tengah situasi hukum dan politik saat ini. Ditengah persoalan kemiskinan dan
keterbelakangan yang dialami Indonesia,pemerintah harus berperan sebagai
koordinator penanganan krisis melalui CSR (Corporate Social Responsibilty).
Pemerintah bisa menetapkan bidang-bidang penanganan yang menjadi
fokus,dengan masukan pihak yang kompeten. Setelah itu,
pemerintahmemfasilitasi, mendukung, dan memberi penghargaan pada kalangan
bisnisyang mau terlibat dalam upaya besar ini. Pemerintah juga dapatmengawasi
proses interaksi antara pelaku bisnis dan kelompok-kelompoklain agar terjadi
proses interaksi yang lebih adil dan menghindarkanproses manipulasi atau
pengancaman satu pihak terhadap yang lain.
CSR akan menjadi strategi bisnis yang inheren dalam perusahaan untuk
menjaga atau meningkatkan daya saing melalui reputasi dan kesetiaan merek
produk (loyalitas) atau citra perusahaan. Kedua hal tersebut akan menjadi
keunggulan kompetitif perusahaan yang sulit untuk ditiru oleh para pesaing. Di
lain pihak, adanya pertumbuhan keinginan dari konsumen untuk membeli produk
berdasarkan kriteria-kriteria berbasis nilai-nilai dan etika akan merubah perilaku
konsumen di masa mendatang. Implementasi kebijakan CSR adalah suatu proses
yang terus menerus dan berkelanjutan. Dengan demikian akan tercipta satu

49
ekosistem yang menguntungkan semua pihak, konsumen mendapatkan produk
unggul yang ramah lingkungan, produsen pun mendapatkan profit yang sesuai
yang pada akhirnya akan dikembalikan ke tangan masyarakat secara tidak
langsung.
4. 6 Peranan Tanggungjawab Sosial Perusahaan atau CSR
Untuk tetap menjadi perusahaan yang kompetitif dan selalu diterima, maka
hendaknya suatu perusahaan hendaknya bertanggung jawab kepada :
a) Tanggung jawab terhadap Pelanggan
Tanggung jawab perusahaan kepada pelanggan jauh lebih luas daripada
hanya menyediakan barang atau jasa. Perusahaan mempunyai tanggung
jawab ketika memproduksi dan menjual produknya, yang akan
didiskusikan kemudian.
 Praktik tanggung jawab produksi
Produk sebaiknya dihasilkan dengan cara yang menjamin
keselamatan pelanggan. Produk sebaiknya memiliki label
peringatan yang semestinya guna mencegah kecelakaan yag
dapat ditimbulkan dari penggunaan yang salah. Untuk beberapa
produk, informasi mengenai efek samping yang mungkin terjadi
perlu disediakan.
 Praktik Tanggung Jawab Penjualan
Perusahaan perlu petunjuk yang membuat karyawan tidak
berani menggunakan strategi penjualan yang terlalu agresif atau
advertensi yamg menyesatkan dan juga memakai survei

50
kepuasan pelanggan untuk meyakinkan bahwa pelanggan
diperlakukan dengan semestinya oleh karyawan bagian
penjualan.
b) Tanggung Jawab terhadap Karyawan
Bisnis mempunyai sejumlah tanggung jawab terhadap karyawan.
Pertama, mereka mempunyai tanggung jawab untuk menciptakan
lapangan pekerjaan jika mereka ingin tumbuh. Perusahaan juga
memiliki tanggung jawab terhadap karyawannya guna memastikan
keselamatan mereka, perlakuan yang semestinya oleh karyawan lain,
dan peluang yang setara.
 Keselamatan Karyawan
Perusahaan memastikan bahwa tempat kerja aman bagi
karyawan dengan memantau secara ketat proses produksi.
Beberapa tindakan pencegahan adalah memeriksa mesin dan
peralatan guna memastikan bahwa semuanya berfungsi dengan
baik, mengharuskan digunakannya kacamata keselamatan atau
peralatan lainnya yang dapat mencegah terjadinya cedera, dan
menekankan tindakan pencegahan khusus dalam seminar-
seminar pelatihan.
 Perusahaan yang menciptakan lingkungan kerja yang aman
mencegah terjadinya cedera dan meningkatkan moral karyawan.
Banyak perusahaan saat ini mengidentifikasikan keselamatan tu
di tempat kerja sebagai salah satu tujuan utamanya. Pemilik

51
perusahaan mengakui bahwa perusahaan akan mengeluarkan
biaya guna memenuhi tanggung jawab seperti keselamatan
karyawan. Usaha perusahaan untuk menyediakan lingkungan
kerja yang aman mencerminkan biaya penting dalam
menjalankan usaha.
 Perlakuan yang semestinya oleh karyawan lain
Perusahaan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
karyawan diperlakukan dengan semetinya oleh karyawan lain.
Dua masalah utama berkaitan dengan perlakuan karyawan
adalah keragaman dan pencegahan terjadinya pelecehan
seksual.
 Keragaman, tidak hanya terbatas pada jender dan suku.
Karyawan dapat berasal dari latar belakang yang sepenuhnya
berbeda dan memiliki keyakinan yang berbeda, sehingga dapat
menimbulkan konflik ditempat kerja. Banyak perusahaan
memcoba untuk mengintegrasikan karyawan dengan latar
belakang yang berbeda agar mereka belajar bekerja sama guna
mencapai tujuan bersama perusahaan sekalipun merka memiliki
pandangan yang berbeda mengenai masalah-masalah di luar
kerja. Banyak perusahaan merespons terhadap meningkatnya
keregaman antar karyawan dengan menawarkan seminar
mengenai keregaman, yang menginformasikan kepada
karyawan mengenai keregaman budaya.

52
 Pencegahan terjadinya pelecehan seksual. Masalah lain di
tempat kerja adalah seksual (sexual harassment), yang
melibatkan komentar atau tindakan yang bersifat seksual tidak
di terima. Perusahaan cenderung mencegah pelecehan seksual
dengan memberikan seminar mengenai hal tersebut. Misalnya,
seorang karyawan mungkin akan membuat suatu paksaan
seksual terhadap karyawan lain dan menggunakan kepuasaan
pribadi dalam perusahaan untuk menakuti status pekerjaan lain.
Seperti, seminar deversitas. Seminar ini dapat menolong
karyawan menyadari bagaimana suatu pernyataan atau perilaku
mungkin dapat menyinggung perasaan karyawan lain. Seminar
ini tidak hanya suatu tindakan tanggung jawab terhadap
karyawan tetapi juga dapat memperbaiki produktivitas
perusahaan dengan menolong karyawan merasa kerasan dan
nyaman.
c) Tanggung Jawab kepada Pemagang Saham (Investor)
Perusahaan bertanggung jawab untuk memuaskan pemiliknya (para
pemegang saham). Karyawan dapat tergoda untuk membuat keputusan
yang memuaskan kepentingan mereka sendiri dan bukannay
kepentingan pemilik saham. Misalnya saja, bebrapa karyawan
megambil uang perusahaan untuk kepentingan pribadinya dan bukan
kepentingan perusahaan. investor yang dikenal sebagai pedagang dalam
telah memilihcara-cara tidak etis untuk meningkatkan kesehatan

53
financial mereka sendiri.Perdangan dalam (insider trading) melibatkan
orang dalam yang menggunakan informasi rahasia perusahaan untuk
memperkaya diri sendiri atau keluarga dan teman-teman mereka.
Sebuah kasus yang terjadi pada Martha Steward, meskipun Steward
tidak pernah dituntut dengan perdagangan dalam, ia diputuskan
bersalah karena otoritas yang menyelediki kemungkinan adanya
perdagangan sejenis.
Konflik dalm usaha untuk memastikan Tanggung jawab. Mengaitkan
kompemsasi karyawan dengan kinerja perusahaan dapat menyelesaikan
sebagian dari konflik kepentingan tetapi menciptakan masalah lainnya.
Terdapat banyak kasus perusahaan yang menyesatkan investor
potensial maupun investor yang ada saat ini dengan sengaja tidak
menyebutkan informasi relevan yang dapat membuat saham mereka
menjadi jatuh. Selain itu, terdapat banyak kasus perusahaan yang
menerbitkan estimasi pendapatan dan laba yang terlau dibesar-
besarkan. Ketika perusahaan menyesatkan investor dengan
menciptakan pandangan yang terlalu optimistis terhadap kinerja
potensialnya, perusahaan dapat menyebabkan investor membayar terlau
banyak untuk saham perusahaan. Harga saham tersebut kemungkinan
besar akan turun ketika kondisi kuangan perusahaan yang sebenarnya
terlihat.
Investor menjadi lebih curiga terhadap laporan keuangan perusahaan
sekarang ketika mereka menyadari bahwa beberapa perusahaan

54
mungkin terlibat dalam pelaporan yangtidak etis. Beberapa perusahaan
telah mengambi inisiatif untuk mengurangi kecurigaan dengan
menyediakan laporan keuangan yang lebih lengkap yang juga lebih
dapat dipahami dan dapat diinterprestasikan dengan lebih mudah.
Bagaimana Pemegang Saham Memastikan Tanggung Jawab. Pemegang
saham untuk mempengaruhi kebijakan manejemen perusahaan.
Pemegang saham telah sangat aktif khususnya ketika mereka tidak puas
dengan gaji ekskutif perusahaan atau kebijakan lainnya.
Pemegang saham yang paling aktif adalah investor institusional
(institusional investors), atau lembaga keuangan yang membeli
sejumlah besar saham. Jika satu investor institusional yakin bahwa
perusahaan dikelola dengan buruk, maka investor tersebut dapat
mencoba untuk eksekutif perusahaan dan menyatakan
ketidakpuasannya. Investor tersebut juga dapat mencoba berkolaburasi
dengan investor institusional lain yang juga memiliki sejumlah besar
saham perusahaan. Hal ini memberikan kekuasaan yang lebih besar
untuk melakukan negosiasi karena eksekutif perusahaan kemungkinan
besar akan mendengarkan investor institusional yang secara kolektif
memiliki sejumlah besar saham perusahaan. Investor institusional tidak
mencoba mendikte bagaimana perusahaan seharusnya dikelola.
Melainkan, mereka mencoba untuk memastikan bahwa menejer
perusahaan mengambil keputusan kepentingan seluruh pemegang
saham.

55
d) Tanggung Jawab terhadap Kreditor
Perusahaan bertanggung jawab untuk memenuhi kewajiban
keuangannya kepada kreditor. Jika suatu perusahaan mengalami
masalah keuangan dan tidak mampu memenuhi kewajibannya, maka
perusahaan tersebut harus menginformasikan hal ini kepada
kreditornya. Suatu perusahaan memiliki insentif yang kuat untuk
memenuhi tanggung jawabnya terhadap kreditor. Jika perusahaan tidak
membayar utangnya kepada kreditor, perusahaan tesebut dapat dipaksa
pailit.
e) Tanggung Jawab terhadap lingkungan
Kualitas lingkungan adalah kebaikan publik, dimana setiap orang
menikmatinya tanpa peduli siapa yng membayar untuknya. Jika suatu
produk yang dihasilkan suatu perusahaan tentunya membawa dampak
negative tehadap lingkungan (pencemaran lingkungan) seperti, polusi
udara, tanah dan air. Dapat dijelaskan sebagai berikut:
 Polusi udara
Beberapa proses produksi menimbulkan polusi udara yang
sangat berbahaya bagi lingkungan masyarakat karena bias
menimbulkan penyakit dan saluran pernapasan. Contonya
seperti, polusinya kendaraan, produksi bahan bakar dan baja.
Suatu perusahaan tentunya mempunyai tujuan untuk
menghasilkan suatu produknya yang baik dengan begitu
mereka berusaha agar yang dihasilkan tidak membahayakan

56
lingkungan, contoh pada perusahaan otomotif dan baaja telah
mengurangi polusi udara dengan mengubah proses produksinya
sehingga lebih sedikit karbon dioksida yang dilepaskan ke
udara.
Peranan pemerintah dalam mencegah polusi udara. Pemerintah
juga terlibat dalam memberlakukan pedoman tertentu yang
mengharuskan perusahaan untuk membatasi jumlah karbon
dioksida yang ditimbulkan olehproses produksi. Pada tahun
1970, Environmental Protection Agency (EPA), diciptakan
untuk mengembangkan dan memberlakukan standar polusi.
 Polusi Tanah
Tanah telah terpolusi oleh limbah yang beracun yangn tida
dihasilkan dari beberapa proses produksi. Akibatnya tanah akan
rusak tidak subur dan akan berdampak buruk bagi pertanian.
Dengan begitu perusahaan harus mempunyai suatu strategi yang
mengarah pada pencegahan terhadap polusi tanah. Misalkan,
perusahaan merevisi produksi dan pengemasan guna
mengurangi jumlah limbah. Perusahaan juga harus menyimpan
limbah beracunnya ditempat yang khusus untuk limbah beracun
dan perusahaan juga bias mendaur ulang membatasi
penggunaan bahan baku yang pada akhirnya akan menjadi
limbah padat. Ada banyak perusahaan yang memiliki program
lingkungan yang didesain untuk mengurangi kerusakan

57
lingkuperngan. Contoh, perusahaan Homestake Mining
Company mengakui bahwa operasi penambangannnya merusak
tanah, sehingga perusahaan tersebut mengelurkan uang untuk
meminimalkan dampak terhadap lingkungan.
 Polusi Air / Pencemaran Air
Pencemaran air mengacu pada perubahan fisik, biologi, kimia
dan kondisi badan air yang akan mengganggu keseimbangan
ekosistem.Seperti jenis polusi, hasil polusi air bila jumlah besar
limbah yang berasal dari berbagai sumber polutan tidak dapat
lagi ditampung oleh ekosistem alam.
Sebenarnya ada alasan tertentu yang berada di belakang apa
yang menyebabkan pencemaran air. Namun, penting untuk
membiasakan diri dengan dua kategori utama pencemaran air,
polusi beberapa datang langsung dari lokasi tertentu seseorang.
Jenis polusi disebut pencemaran sumber titik seperti pipa air
tercemar limbah yang mengalir ke sungai dan lahan pertanian.
Sementara itu, polusi sumber non-titik adalah polusi yang
berasal dari daerah-daerah besar seperti bensin dan kotoran lain
dari jalan raya yang masuk ke danau dan sungai. Salah satu
penyebab utama pencemaran air yang telah menyebabkan
masalah kesehatan lingkungan yang serius dan merupakan
polutan yang berasal dari bahan kimia dan proses industri.
Ketika pabrik-pabrik dan produsen menuangkan bahan kimia

58
dan limbah ternak langsung ke sungai dan sungai, air menjadi
beracun dan tingkat oksigen yang habis menyebabkan banyak
organisme air mati. Limbah ini termasuk pelarut dan zat-zat
beracun. Sebagian besar limbah tidak biodegradable. tanaman
Power, pabrik kertas, kilang, pabrik-pabrik mobil membuang
sampah ke sungai. Jadi suatu perusahaan sangat berperan
penting dalam menengani masalah tersebut dengan melakukan
penilitian dan strategi untuk mencegah terjadinya polusi air.
Jadi pada prinsipnya perusahaan harus melakukan ada dua cara
untuk menanggulangi pencemaran, yaitu penanggulangan non-
teknis dan secara teknis. Penanggulangan secara non-teknis
yaitu usaha untuk mengurangi pencemaran lingkungan dengan
cara menciptakan peraturan perundang-undangan yang dapat
merencanakan,mengatur dan mengawasi segala macam bentuk
kegiatan industri dan teknologi sehingga tidak terjadi
pencemaran. Peraturan perundangan ini hendaknya dapat
smemberikan gambaran secara jelas tentang kegiatan industri
yang akan dilaksanakan, misalnya AMDAL, pengaturan dan
pengawasan kegiatan, serta menanamkan perilaku disiplin.
Sedangkan penanggulangan secara teknis bersumber kepada
industri terhadap perlakuan buangannya, misalnya dengan
mengubah proses, mengelola limbah atau menambah alat bantu
yang dapat mengurangi pencemaran.

59
f) Tanggung Jawab terhadap Komunitas
Suatu perusahaan ketika mendirikan basisnya di suatu komunitas,
maka perusahaan tersebut menjadi bagian dari komunitas itu dan
mengandalkan komunitas tersebut sebagai pelanggan dan karyawannya.
Perusahaan mendemonstrasikan acara-acara local atau memberikan
sumbangan ke yayasan local, misalkan perusahaaan yang telah
mendonasikan dana ke unversitas-universitas.
Untuk perusahaan multinasional, komunitas perusahaan adalah
lingkungan internasionalnya. Ada banyak perusahaan yang terlibat
dengan bisnis internasionalnya misalnya sumbangan-sumbangan untuk
bencana alam, seperti tsunami, gempa.
Konflik dengan memaksimalkan tanggung jawab sosial, keputusan para
manajer perusahaan yang memaksimalkan tanggung jawab sosial dapat
konflik dengan memaksimalkan nilai perusahaan. Biaya yang
melibatkan dalam mencapai tujuan akan harus dibebankan kepada
pelanggan. Jadi, kecerendungan memaksimalkan tanggung jawab sosial
terhadap komunitas akan mengurangi kemampuan perusahaan
menyediakan produk dengan harga wajar kepada konsumen. Sebagai
konsekuensi, masyarakat dan pemegang saham biasa mendapat
keuntungan dari mendukung sosial tersebut. Apabila suatu perusahaan
dapat mengidentifikasikan secara tepat suatu gerakan sosial yang ada
hubungannya dengan bisnisnya, maka dapat secara bersamaan
memberikan konstribusi kepada masyarakat dan memaksimalkan ni lai

60
perusahaan. Misalnya, suatu manufaktur sepatu dapat mensponsori
lomba lari.
5. RASIONAL DAN PROSES PENGENDALIAN SERTA EVALUASI
DAN PENGENDALIAN STRATEGI
5. 1 Pengendalian Asumsi
Didasarkan pada landasan pemikiran perencanaan tertentu (asumsi atau
prediksi). Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan
berkesinambungan apakah asumsi yang mendasari strategi yang dilaksanakan
masih berlaku.
Asumsi yang perlu diperhatikan :
1. Faktor Lingkungan : Lingkungan internal dan eksternal
2. Faktor Industri : Konsumen, pemasok, ancaman barang substitusi,
ancaman pendatang baru, tingkat persaingan perusahaan sejenis dalam
industry.
Pelaksanaan Pengendalian Asumsi
1. Asumsi pokok (utama) harus dicatat dan diindentifikasi selama proses
perencanaan
2. Tanggung jawab untuk memantau asumsi ini harus dibebankan pada
orang/departemen yang merupakan sumber informasi yang memenuhi
syarat.

61
5. 2 Pengendalian Implementasi
Pengendalian implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi
keseluruhan perlu dirubah dengan melihat hasil-hasil dari sebagai tindakan dalam
mengimplementasikan strategi total.
5.3 Pengawasan Strategik (Strategic Survelliance)
1. Pengawasan strategik ini dirancang untuk memantau bermacam-macam
peristiwa di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin sekali
mempengaruhi jalannya strategi perusahaan.
2. Pengawasan strategi ini dijaga dan sedapat mungkin tak
terfokus. Pengawasannya berupa pengamatan lingkungan organisasi yang
longgar.
5.4 Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control)
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi
perusahaan yang biasanya terjadi secara cepat, akibat adanya kejadian tak ter-duga
dan mendadak.
5.5 Evaluasi strategi
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan
untuk mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa
dijadikan pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan
biasanya melihat keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti peningkatan

62
penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan setelah strategi
dilaksankan.
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi
strategi. Keempat kriteria tersebut diantaranya :
1. Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan
strategi itu sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat
menyebabkan terjadinya inkonsistesi.
2. Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah
strategi harus dapat merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan
eksternal serta perubahan yang terjadi.
3. Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit
untuk diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui
apakah organisasi mempunyai kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan
bakat yang diperlukan untuk strategi yang diberikan.
4. Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan
dari keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya
merupakan hasil dari 3 hal yaitu sumber daya, skill,dan posisi.

63
6. PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI SUATU PERUSAHAAN
6.1 Pengertian pengendalian strategi
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar
elemen-elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat
diterima. Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa
baik kinerja mereka dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output,behavior,atau
input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada saat strategi telah
dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang menghasilkan performa. Sedangkan
input merupakan sumber daya yang digunakan dalam perushaan.
6.2 Tujuan Pengendalian
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi
bagi organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk
membatasi akumulasi kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan
untuk meminimalisi biaya. Keempat fungsi pengendalian ini penting untuk
dibahas secara lebih mendetail.
1. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini,
organisasi harus berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer dapat
menetapkan tujuan dan meraihnya secara instan, pengendalian tidak akan
diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan saat tujuan diraih,
banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat
menyimpangkan pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan

64
itu sendiri. System pengendalian yang terancang baik dapat membantu
manajer mengantisipasi, memantau, dan merespon perubahan.
2. Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan
serius terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah
organisasi. Namun dari waktu kewaktu kesalahan-kesalahan bisa
terakumulasi dan menjadi sangat serius.
3. Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk,
memiliki desain organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan
yang konstan atas produk-produknya, para manajernya dapat menegakkan
pengendalian dengan system yang minim dan sederhana. Tetapi sebuah
perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan memakai banyak
bahan baku dan memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang
rumit, serta memiliki banyak pesaing memerlukan system yang canggih
untuk menegakkan pengendalian yang memadai.
4. Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu
pengendalian biaya dan meningkatkan output.

65
6.3 Level-level pengendalian
Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat dipisah-pisahkan
menurut level dalam organisasi.
1. Pengendalian operasional
Berfokus pada proses-proses yang digunakan organisasi untuk merubah
sumberdaya menjadi produk atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah salah
satu tipe pengontrolan operasi).
Operasional merupakan aktivitas yang terjadi dalam memproduksi barang atau
jasa dalam perusahaan. Pengendalian operasionalkan sendiri merupakan Janis
pengendalian jangka pendek.
2. Pengendalian keuangan
Berfokus pada sumberdaya keuangan organisasi. Pemantauan piutang untuk
memastikan konsumen membayar hutang mereka adalah salah satu contoh
pengendalian keuangan.
3. Pengendalian sruktural
Berupaya memastikan agar elemen-elemen dari struktur organisasi berfungsi
sebagaimana semestinya. Pemantauan rasio administrative untuk memastikan
biaya staf tidak berlebihan adalah sebuah contoh pengendalian structural.
4. Pengendalian strategic
Berfokus pada seberapa efektif strategi-strategi korporasi, strategi-strategi
bisnis, dan strategi-strategi fungsioanal membantu organisasi meraih
tujuannya. Sebagai contoh jika sebuah korporasi tidak sukses dalam
mengimplementasi strategi diversifikasi, menejer-manajernya perlu

66
mengidentifikasi penyebab kegagalan dan kemudian mengubah strateginya
atau memperbaharui upaya implementasi mereka.
6.4 Langkah-langkah dalam proses pengendalian
1. Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar.
Standar pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi
acuan perbandingan untuk kinerja dikemudian hari.
2. Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja.
Pengukuran kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian
besar organisasi. Agar pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja harus
valid. Angka-angka penjualan harian, mingguan, bulanan mengukur
kinerja penjualan, dan kinerja produksi dapat diekspresikan dari segia
biaya perunit, kualitas produk, atau volume produksi, kinerja karyawan
biasanya diukur beerbasis kuantitas dan kualitas output tetapi bagi banyak
pekerjaan, mengukur kinerja tidak sesederhana itu.
3. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan
kinerja actual dengan standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau
sama dengan standar. Dalam sejumlah kasus, perbandingan dapat
dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap manajer produksi adalah
membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua (berbasis
penjualan total) dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total

67
dapat dihitung, relative mudah untuk menentukan apakah standar ini telah
tercapai atau belum.
4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan
kebutuhan akan tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut
tindakan korektif sangat bergantung pada keahlian-keahlian analitis dan
diagnotis manajer. Setelah membandingkan kinerja actual dengan standar-
standar pengendalian, manajer dapat memilih salah satu dari tindakan
mempertahankan (tidak melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan,
atau mengubah standar. Memperthankan tepat saat kinerja actual sesuai
dengan standar, tapi seringnya suatu tindakan harus diambil untuk
mengoreksi penyimpangan dari standar.
6.5 Teknik Evaluasi
6.5.1. Ada dua teknik evaluasi,yaitu
1. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen
perusahaan (audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi
secara efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul
apabila sistem tersebut tidak beoperesi secara efesien. Dengan demikian,
untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau
pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana unit tersebut
dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan
mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.

68
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya,
khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian
aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang
akan dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan
kerja dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut:
 Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen
perusahaan sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan
hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat
mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai
tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan.
 Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas
efektivitas yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi
mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor kinerja
perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk memperoleh
pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan
operasinya serta beberapa petunjukan dari aktivitas khusus yang
dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama
fase audit.
 Penelaahan yang lebih rinci

69
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi,
selanjutnya ditentukan criteria kinerjanya. Puncak fase ini
adalah merumuskan dan mendasain progam kerja yang rinci
untuk audit yang lebih mendalam. Progam kerja tersebut
termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
 Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan ,
dan akurasi data. Tujuan secara keseluruhan adalah
mengidentifisikan area yang akan menjamin perhatian
manajemen.
 Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu
dilakukan adalah mendefinisikan standar operasional atau
criteria penilaian.
 Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu
laporan yang dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen
adalah alat formal untuk memberitahukan menejemen puncak
tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya.
 Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan
bahwa rekomendasi yang dimasukan dalam laporan audit benar-
benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak melakukan

70
tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa
manajemen gagal melakukan hal itu.
2. Teknik Balanceed schorechard
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari
para praktisi bisnis dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat.
Penekanan pada teknik ini adalah pada perbaikan yang berkesinambungan,
bukan hanya sekedar pencapaian suatu tujuan yang sempit. Perbaikan yang
berkesinambungan ini sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing.
Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya tahapan desain
dan implementasi. Yang didalamnya terkandung beberapa tahapan:
 Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa
yang akan diubah, diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka
mencapai apa yang telah ditentukan.
 Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang
bersifat strategis. Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal
kepada manajemen dalam menentukan strategi berikutnya.
 Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan
ukuran-ukura yang tepat.
 Tahap memprediksi hasil

71
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam
proses bisnis, tetapi juga pada struktur organisasi. Manajemen
perlu mempertimbangkan konsekuensi potensial dari setiap
ukuran yang diaplikasikan.
 Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan
dukungan dari manajemen puncak. Mereka perlu melihat,
mendiskusikan dan menggunakannya. Manajemen perlu
terinspirasi, bertindak, dan melakukan perubahan.
 Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara
umum, tahap berikutnya adalah menentukan target ukuran dan
mendesain kembali system ini. Hal ini dapat berarti perluasan
system atau pengintegrasian ke dalam system insentif formal
yang lain.

72
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Formulasi Strategi Analisis situasi dan Alternatif Strategik Yaitu suatu
tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan
pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman
eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan
tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih
yang berkelanjutan.
Strategi SWOT Strategi SO dihasilkan dengan memikirkan cara di mana
sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang. Strategi ST mempertimbangkan perusahaan atau unit
kekuatan sebagai cara untuk menghindari ancaman. Strategi WO berusaha untuk
mengambil keuntungan dari peluang dengan mengatasi kelemahan. Strategi WT
pada dasarnya defensif dan terutama bertindak untuk meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman.
Analisis SWOT adalah suatu bentuk analisis situasi dengan
mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-kekuatan
(Strengths) dan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) suatu organisasi dan
kesempatan-kesempatan (Opportunities) serta ancaman-ancaman (Threats) dari
lingkungan sekitar untuk merumuskan strategi yang tepat bagi organisasi.
Pengenrtian implementasi strategi merupakan Pengertian yang cukup luas
manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan suatu sistem

73
yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling
berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang
sama pula.
Etika bisnis merupakan suatu kode etik perilaku pengusaha berdasarkan
nilai-nilai moral dan norma yang dijadikan tuntunan dan pedoman berprilaku
dalam menjalankan kegiatan perusahaaan atau bisnis. Secara sederhana yang
dimaksud dengan etika bisnis adalah cara-cara untuk melakukan kegiatan bisnis,
yang mencakup seluruh aspek yang berkaitan dengan individu, perusahaan,
industri dan juga masyarakat.
Tanggung jawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social
Responsibility (CSR) adalah suatu konsep bahwa organisasi, khususnya (namun
bukan hanya) perusahaan adalah memiliki suatu tanggung jawab terhadap
konsumen, karyawan, pemegang saham, komunitas dan lingkungan dalam segala
aspek operasional perusahaan.
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi
agar elemen-elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas
yang dapat diterima.
Evaluasi diperlukan untuk mempelajari strategi berhasil atau gagal. Proses
evaluasi juga bisa dijadikan pembelajaran untuk proses perumusan strategi
selanjutnya.

74
3.2 Saran
Dalam mendirikan suatu usaha atau perusahaan sebaiknya perlu
diperhatikan dan menggunakan analisis SWOT baik internal maupun eksternal
sehingga lebih mudah untuk bekerja kedepannya dan dapat dijangkau oleh
perusahaan tersebut

75
DAFTAR PUSTAKA
http://wawan4mi.blogspot.co.id/2012/06/makalah-implementasi-dan-pengawasan.html
http://rakabudiarsana.blogspot.co.id/2015/03/etika-bisnis-dan-corporate-social.html
http://rakabudiarsana.blogspot.co.id/2015/03/etika-bisnis-dan-corporate-social.html
https://www.researchgate.net/publication/307640636_CORPORATE_SOCIAL_RESPONSIBIL
ITY_DAN_ETIKA_BISNIS
http://welasiagustina.blogspot.co.id/2015/05/normal-0-false-false-false-en-us-x-
none.html
http://welasiagustina.blogspot.co.id/2015/05/normal-0-false-false-false-en-us-x-
none.html

Fitri wahyuni 11150415 MAKALAH UAS

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Fitri wahyuni 11150415 MAKALAH UAS

Similar to Fitri wahyuni 11150415 MAKALAH UAS (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Fitri wahyuni 11150415 MAKALAH UAS