Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Modul kuliah manajemen strategi

25,965 views

Published on

Organisasi memerlukan strategi untuk beradaptasi dengan lingkungan yg cepat berubah dan memenangkan persaingan

Published in: Education, Business, Technology
  • Be the first to comment

Modul kuliah manajemen strategi

  1. 1. MODUL KULIAH MANAJEMEN STRATEGIDrs. DADANG ISHAK ISKANDAR, MM. NIDN: 02-2107-6501 STIE RATULA KOTABUMI 2011 1
  2. 2. DAFTAR ISIBAB 1 KONSEP MANAJEMEN STRATEGI.............................. 3 1.1. Definisi Manajemen Strategi................................... 3 1.2. Manfaat Manajemen Strategi Bagi Perusahaan...... 4 1.3. Keunggulan Kompetitif........................................... 5 1.4. Proses Manajemen Strategi...................................... 7 1.5. Rangkuman.............................................................. 11BAB 2 ANALISIS LINGKUNGAN............................................. 12 2.1. Analisis Lingkungan Eksternal................................. 12 2.2. Analisis Lingkungan Internal...................................16 2.3. Peta Hasil Analisis Lingkungan............................... 18 2.4. Rangkuman.............................................................. 19BAB 3 GOALS: VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN........... 21 3.1. Visi........................................................................... 22 3.2. Misi.......................................................................... 24 3.3. Tujuan dan Sasaran.................................................. 25 3.4. Rangkuman............................................................. 27BAB 4 JENIS-JENIS STRATEGI................................................ 29 4.1. Strategi Utama Korporasi........................................ 30 4.2. Strategi Unit Bisnis................................................. 40 4.3. Strategi Fungsional................................................. 41 4.4. Formulasi Strategi................................................... 49 4.5. Rangkuman.............................................................. 51 2
  3. 3. BAB 5 IMPLEMENTASI STRATEGI........................................ 52 5.1. Kepemimpinan........................................................ 52 5.2. Struktur Organisasi.................................................. 53 5.3. Budaya..................................................................... 55 5.4. Rangkuman.............................................................. 57BAB 6 EVALUASI STRATEGI................................................... 59 6.1. Rangkuman.............................................................. 60DAFTAR PUSTAKACURRICULUM VITAE PENYUSUN 3
  4. 4. BAB 1 KONSEP MANAJEMEN STRATEGI Dunia bisnis selalu mengalami perubahan, persaingan antar perusahaansemakin sengit, perusahaan membutuhkan langkah-langkah sistematis, siasat-siasatjutu untuk dapat bertahan hidup. Proses untuk menentukan langkah-langkahsistematis dan sisat-siasat jitu perusahaan tentunya harus merupakan pemikiran globalmengenai berbagai aspek tentang perusahaan. Proses penentuan langkah-langkahsistematis dan siasat-siasat jitu tersebut sering kita sebut dengan proses manajemenstrategik.1.1.DEFINISI MANAJEMEN STRATEGI Banyak para pakar manajemen strategi memberikan definisinya mengenaimanajemen strategi. Definisi di bawah ini hanya sebagian dari definisi manajemenstrategik yang sesuai dengan perkembangan terkini mengenai manajemen strategi. H.I. Ansoff (1990)1 dalam bukunya “Implementing Strategi”, mengatakanmanajemen strategik adala proses manajemen, hubungan antara perusahaan denganlingkungan, terdiri dari perencanaan staretgic,perencanaan kapabilitas danmanajemen perubahan Arnoldo C. Hax & Nichholas S. Majluk2 dalam bukunya “Strategi Manajemen”,mengatakan bahwa manajemen strategic adalah sebagai cara menuntun perusahaanpada sasaran utama pengembangan nilai korporasi,kapabilitas manajerial, tanggungjawab organisasi, dan sistem administrasi yang menghubungkan pengambilan1 Ansoff, H. Igor & Edward Mc Donnel, Implementing Strategic Management: , Practice Hall, 19902 Hutabarat, Jemsly & Martani Huseini dalam buku Operasionalisasi Strategi, PT Elex MediaKomputindo, Kelompok Gramedia Jakarta,2006 4
  5. 5. keputusan strategik dan tindakan operasional pada seluruh tingkat hierarki, danmelewati seluruh lini bisnis dan fungsi otoritas perusahaan John A. Pearche II & Tichard BR3. dalam bukunya “Strategi Manajemen”,mengatakan manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan yangmenghasilkan formulasi dan implementasi dari rencana yang didesain untukmencapai tujuan. Des and Lumpkin (2003) mengatakan ada dua elemen utama yang menjadijantung manajemen strategi, yaitu pertama, manajemen strategik memerlukan tigaproses berkelanjutan yaitu, analisis, keputusan dan aksi, kedua inti manajemenstrategik adalah bagaimana mempelajari perusahaan mampu menggungguliperusahaan lain. Dari beberapa definisi yang dikemukan oleh para pakar diatas, dapatdisimpulkan beberapa hal:1. Manajemen strategik merupakan sebuah keputusan2. Manajemen strtategik merupakan hasil proses analisa terhadap bebrapa aspek perusahaan3. Manajemen strategik harus disertai aksi/harus diimplementasikan, di seluruh lini perusahaan dan oleh seluruh anggota perusahaan Berdasarkan kesimpulan mengenai manajemen strategik diatas, penulis bisamemberikan definisi mengenai manajemen strategi, dimana “manajemen strategimerupakan sebuah keputusan hasil analisa terhadap beberapa aspek padaperusahaan dan harus diimplementasikan di semua lini perusahaan dan olehseluruh anggota perusahaan”41.2.MANFAAT MANAJEMEN STRATEGI BAGI PERUSAHAAN Keberadaan manajemen strategi pastilah mempunyai beberapa manfaat bagiperusahaan keluarga apabila dalam proses penentuan perencanaan strategi melalui3 Hutabarat, Jemsly & Martani Huseini dalam buku Operasionalisasi Strategi, PT Elex MediaKomputindo, Kelompok Gramedia Jakarta,20064 5
  6. 6. tahapan-tahapan yang tepat dan disertai dengan proses implementasi yang tepat pula.Manfaat dari perencanaan strategis bagi perusahaan keluarga antara lain1. Menentukan arah perusahaan dalam usaha mencapai goals.2. Meningkatkan performance perusahaan melalui perbaikan manajemen serta partisipasi dan komitmen anggota keluarga yang ikut masuk ke dalam bisnis keluarga3. Memberikan antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan perusahaan4. Memberikan arahan bagi jalannya perusahaan dalam mencapai goals yang diharapkan.5. Membantu proses evaluasi, dalam penetapan standar performance perusahaan6. Menetapkan skala prioritas dalam mencapai goals perusahaan1.3.KEUNGGULAN KOMPETITIF (COMPETITIVE ADVANTAGE), KUNCI MANAJEMEN STRATEGI Keunggulan kompetisi, adalah sesuatu yang dimiliki oleh sebuah perusahaan,tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing, key success factor dapat menjadikeunggulan kompetisi bagi perusahaan Hal inilah yang dapat menjadikan sebuahperusahaan memperoleh kesuksesan jangka panjang dan kelangsungan hidupperusahaan terjamin. Mendapatkan dan mempertahankan keuanggulan kompetisi itu merupakan haldasar yang perlu dilakukan oleh manajemen perusahaan, sehingga strategi yangnantinya dirumuskan perusahaan memang berhasil membawa perusahaan kepadakesuksesan. Pakar strategi mengajukan tiga alternative model5 untuk mendapatkankeunggulan kompetisi, model-model tersebut adalah:5 Kuncoro, M, Startegi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Peneribit Airlangga,2005 6
  7. 7. 1. Model Organisasi-Industri (I/O) Model ini adalah memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik lingkungan eksstern, dan bukan karakteristik internal perusahaan, sehingga untuk medapatkan competitive advantage yang tepat, perusahaan harus lebih memperdalam analisanya terhadap lingkungan eksternal, dan untuk mempertahankan keunggulan kompetisi harus selalu mengikuti perkembangan lingkungan eksternal.2. Model berbasis sumber daya (RBV) Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumber daya dan kapabilitas yang berharga, dan sulit ditiru oleh pesaing. Perusahaan harus memperdalam analisanya terhadap lingkungan internal jika ingin mendapatkan competitive advantage, dan jika ingin mempertahankan tentunya perusahaan harus memperkuat internal perusahaan, sehingga keunggulan kompetisi perusahaan akan tetap terjaga3. Model Gerilya Model ini lebih menekankan bahwa para pembuat keputusan strategi memahami bahwa lingkungan eksternal begitu kacau dengan perubahan yang begitu cepat dan radikal, sehingga dapat menggangu keunggulan kompetitif yang tercipta, sehingga model ini juga mengajak pembuat keputusan untuk berfikir berapa lama keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan, dan untuk mempertahankan keuanggulan kompetitifnya perusahaan harus bias memprediksi perubahan-perubahan yang terjadi. Pada tahap selanjutnya, keunggulan kompetisi ini akan menjadi value bagisebuah perusahaan, bagi sebagian perusahaan value ini akan dijadikan valuestatement yang disebarluaskan kepada masyarakat. Value yang baik seharusnya tidakhanya menjadi statement saja yang disebar luaskan kepada masyarakat, tetapi jugasebagai dasar perilaku bagi manajemen dan karyawan perusahaan, juga dapatdigunakan sebagai pemersatu perusahaan sekaligus bisa digunakan sebagai daya jualbagi perusahaan66 Rachman, E & Sylvia S, “Value”: Bukan Basa Basi, Harian Kompas, 22 Maret 2008 7
  8. 8. Bagi sebuah perusahaan keluarga, untuk mencari keunggulan kompetisimenjadi suatu hal yang sangat penting, mengingat value tersebutlah nanti yang akandigunakan sebagai dasar dalam penentuan berbagai strategi yang akan ditetapkan.Bagi sebuah bisnis keluarga yang masih dalam tingkatan menengah ke bawah akanlebih baik menggunakan model berbasis sumber daya dalam mencari keunggulankompetisi perusahaannya, karena sumber daya internal perusahaan akan berbedadengan perusahaan lain dan pemberdayaannya dapat dimaksimalkan.1.4.PROSES MANAJEMEN STARTEGI Manajemen strategi adalah suatu proses7, karena manajemen strategi, terdiridari beberapa langkah/tahap yang saling berhubungan satu dengan yang lain, danbekerja saling berurutan. Proses manajemen strategi adalah tahapan-tahapan yangdilalui dalam merencanakan pembuatan strategi sampai dengan proses evaluasistrategi. Manajemen strategi mencakup berbagai komitmen, keputusan dan aksiterhadap perusahaan Proses manajemen strategi oleh beberapa pakar manajemen startegikdigambarkan sebagai berikut Gregory G. Dess, G. T. Lumpkin dan Marilyn L.Taylor, dalam bukunya Strategic Management: Creating Competitive Advantages,yang didasarkan dari penelitian H. Mintzberg and J. A. Waters, “Of Strategies,Deliberate and Emergent,” dalam Strategic Management Journal 6 (1985), pp.257-72, menjelaskan proses manajemen startegi sebagai berikut Gambar 1.1. PROSES MANAJEMEN STRATEGI7 Thomson, Arthur, A., Jr & A.J Stricland III, Strategic Management: Concepts and Case, Irwin,McGraaw-Hill, 1999. 8
  9. 9. Sumber: H. Mintzberg and J. A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent,” Strategic Management Journal 6 (1985), pp. 257-72 Arthur A. Thomsoxecuting The Strategi and Evaluating PerformanceMonitoring., Jr & A.J Strickland dalam bukunya Strategic Management : Conceptsand Cases, mengemukakan bahwa ada lima tahap dalam proses manajemen strategiyaitu menentukan tujuan, menentukan visi & misi, crafting strategy, implementing &evaluasi Jemsly Hutabarat & Martani Huseini, dalam bukunya Operasionalisasi Strategi(2006), menjelaskan proses manajemen strategic terdiri dari beberapa poses8 yaituarsitektur strategi, transformasi strategi dan implementasi strategi. Dr. R.A. Supriyono, S.U. Akt, dalam bukunya manajemen strategi dankebijakan bisnis, menjelaskan ada tiga tahap proses strategi9, yang tampak sepertigambar di bawah ini. Gambar 1.2.: PROSES MANAJEMEN STRATEGI8 Hutabarat, Jemsly & Martani H, Operasionalisasi Strategi, Elex Media Komputindo,20069 Supriyono, R.A., Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis, Edisi 2, BPFE Yogyakarta, 1998 9
  10. 10. ELEMEN STRATEGI PROSES PENENTUAN IMPLEMENTASI STRATEGI PERUSAHAAN STRATEGI PERUSAHAAN Tujuan Penyus Lingku Keuntu Alterna Pemilih Implem Kebijak Evaluas Perusah un ngan ngan tif an entasist an i aan strategi Perusah Strategi strategi Strategi rategi fungsio Strategi an Perusah nal aan UMPAN BALIK Sumber: Supriyono, Manajemen Strategi Dan Kebijaksanaan Bisnis, Edisi 2, BPFE,1998 Fred R David, dalam “How Companies Define Their Mission” Long RangePlanning10, menjelaskan bahwa ada tiga tahap dalam proses strategi yaitu perumusanstartegi, pelaksanaan strategi dan evaluasi strategi, seperti tampak pada gambar dibawah ini: Gambar 1.3.: PROSES MANAJEMEN STRATEGI Melakukan audit Eksternal Membuat Menetapk Membuat, Melaksanaka Melaksanakan Mengukur Pernyataa an tujuan mengevaluasi n strategi – stregi –isu-isu dan n Visi dan jangka dan memilih isu-isu pemasaran, mengeval Misis panjang strategi manajemen keuangan,akuntansi, uasi litbang.SIM kinerja Melakukan audit eksternal Sumber: David, Fred, How Companies Define Their Mision, Long Range Planning 22, No 3, 198810 David, Fred, Manajemen Strategis, Indeks, 2004 10
  11. 11. Mudrajad Kuncoro, dalam bukunya Strategi : Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif11, untuk proses manajemen startegi ada empat tahapan, seperti tampak pada gambar berikut: Gambar 3.4. PROSES MANAJEMEN STRATEGI Analisa Lingkungan Analisa Lingkungan Eksternal Internal Visi, Msi, Tujuan Analisa Lingkungan Strategi Formulasi Strategi Implementasi Strategi Strategi Bisnis Corporate Governance StrategiStrategi Korporat Internasional Struktur & Desain Kepemimpinan Organisasi Strategic Aliansi Strategik Pengendalian Strategic EVALUASI KINERJA 11 Kuncoro, Mudrajat, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit Erlangga, 2006 11
  12. 12. Sumber: Kuncoro, Mudrajat, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit Erlangga, 2006.1.5.RANGKUMAN1. Manajemen strategi merupakan sebuah keputusan hasil analisa terhadap beberapa aspek pada perusahaan dan harus diimplementasikan di semua lini perusahaan dan oleh seluruh anggota perusahaan;2. Keberadaan manajemen strategic pastilah mempunyai beberapa manfaat bagi perusahaan apabila dalam proses penentuan manajemen strategik melalui tahapan-tahapan yang tepat dan disertai dengan proses implementasi yang tepat pula3. Keunggulan kompetisi, adalah sesuatu yang dimiliki oleh sebuah perusahaan, tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing Ada tiga alternative model untuk mendapatkan keunggulan kompetisi, model-model tersebut adalah (1) Model Organisasi-Industri (I/O) (2) Model berbasis sumber daya (RBV) (3) Model Gerilya4. Manajemen strategi, terdiri dari beberapa langkah/tahap yang saling berhubungan satu dengan yang lain, dan bekerja saling berurutan, secara umum ada empat tahapan dalam menentukan startegi yang tepat bagi perusahaan, tahapan-tahapan tersebut yaitu perencanaan startegi, formulasi startegi, implementasi startegi dan evalusi strategi. 12
  13. 13. BAB 2 ANALISA LINGKUNGAN Perusahaan samahalnya dengan manusia, perusahaan juga mempunyailingkungan yang mengelilinginya, dimana lingkungan tersebut mempunyai pengaruhyang sangat kuat dalam segala keputusan strategi yang akan diambil oleh perusahaan,lingkungan tersebut disebut sebagai :1. Lingkungan Eksternal, adalah semua kejadian di luar perusahaan yang memiliki potensi untuk mempengaruhi perusahaan2. Lingkungan Internal, adalah semua keladian di dalam perusahaan yang memiliki potensi untuk mempengaruhi perusahaan Kejadian-kejadian yang terjadi dalam dua lingkungan tersebut, akan berarti bagiperusahaan, apabila perusahaan dapat mengartikan kejadian-kejadian yang terjadi danmengambil langkah-langkah untuk memanfaatkan atau mengantisipasi berbagaikejadian yang terjadi atau yang akan terjadi, oleh karena itulah sangat diperlukananalisa terhadap kejadian-kejadian tersebut, analisa yang dialakukan, sering disebutsebagai analisa SWOT (streng, weakness,opportunities dan treat).2.1.ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL Lingkungan eksternal oleh banyak kalangan disebut juga sebagai lingkunganbisnis, oleh Wilson (1992)12 yang dikutip dari buku Strategi: Bagaimana meraihkeunggulan Kompetitif karangan Mudrajat Kuncoro, dijelaskan bahwa lingkunganbisnis memiliki tiga konsep yaitu: 1. Fakta obyektif yaitu suatu realitas yang dapat diukur dan didefinisikan 2. Fakta subyektif yaitu merupakan suatu karakteristik khusus tergantung dari interpretasi dan persepsi individu12 Kuncoro, Mudrajat, Strategi : Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit Airlangga, 2006 13
  14. 14. 3. Pembagian antara organisasi dan lingkungan tidak jelas dan lingkungan tercipta dan didefinisikan oleh individu. David (2004)13, dalam bukunya Manajemen Strategis mengemukakan analisaterhadap lingkungan eksternal bisa disebut juga sebagai audit eksternal, dimana focusdari audit eksternal adalah untuk menilai tren serta peristiwa-peristiwa yang terjadidiluar kendali perusahaan. Obyek dari analisa lingkungan eksternal menurut David (2004)14 dapatdigolongkan menjadi lima kategori, sedangkan menurut Grant (1997)15 lima kategoritersebut digolongkan menjadi lingkungan eksternal makro. Obyek-obyek analisalingkungan tersebut adalah:1. Ekonomi Faktor-faktor ekonomi seperti suku bunga yang naik, trend nilai mata uang, akan mempunyai dampak langsung terhadap sebuah bisnis. Misalnya suku bunga naik tentunya akan berpengaruh terhadap biaya modal menjadi sangat besar, sehingga hutangpun akan semakin tinggi. Trend kenaikan nilai mata uang juga akan menaikkan nilai barang/jasa.2. Sosial, budaya, demografi dan lingkungan, Perubahan terhadap sosial, budaya, demografi dan lingkungan, akan berdampak besar terhadap prouk/jasa, karena perubahan yang terjadi akan membentuk cara hidup,bekerja, berproduksi dan berkomsumsi dari masyarakat. Misalnya trend global warming, akan menyebabkan pola konsumen yang akan berpindah pada produk/jasa yang ramah lingkungan. 3. Politik Kebijakan-kebijakan pemerintah mempunyai pengaruh terhadap perusahaan, contohnya adalah pajak, dimana kbijakan pemerintah terhadap pajak akan menyebabakan perusahaan harus meningkatkan atau mengurangi harga13 David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia,Indeks,200414 David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, Indeks, 200415 David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, Indeks, 2004 14
  15. 15. jualnya Kebijakan luar negeri pemerintah akan mempengaruhi hubungan sebuah perusahaan dengan perusahaan lain di luar negeri..4. Teknologi Perkembangan teknologi yang pesat, secara langsung akan mempengaruhi perusahaan, teknologi memberikan perbedaan-perbedaan hubungan dengan konsumen misalnya kemunculan teknologi ATM pada industri perbankan, atau kompleksitas desain yang mulai bisa teratasi dengan adanya teknologi informasi. Obyek analisa lingkungan eksternal lain dikembangkan oleh M. Porther yangdisebut Five Forces Model, yang oleh Grant (1997)16, disebut sebagai lingkunganmikro, banyak pakar manajemen strategi sering sering menyebutnya sebagailingkungan industri.. Gambar 4.1.16 David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, Indeks, 2004 15
  16. 16. LIMA KEKUATAN DALAM MENENTUKAN PERSAINGAN INDUSTRI Sumber : M.E Porter,Competitive Strategy, 1980 1. Persaingan Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing melihat peluang yang ada dalam suatu pasar. Persaingan dalam suatu industri semakin ketat jika sejumlah perusahaan mempunyai kemampuan yang besar untuk mencapai suskses tersebut. Persaingan di hampir semua industri bisa digambarkan sangat ketat dan kadang tajam, jika perusahaan mengetahui kelemhana 16
  17. 17. pesaingganya maka dia tidak akan berbelas kasih untuk menyerangnya, disini muncul persaiangan dalam program intelejen pemasaran, yaitu proses untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi mengenai bisnis-bisnis pesaing.2. Pemasok Pemasok mempunyai kekuatan apabila jumlah pemasok relatif sedikit sementara pembelinya relatif banyak. Pemasok tersebut tidak menghadapi produk subsitusi lain yang dijual dalam industri yang sama, produk pemasok merupakan input penting bagi konsumen, beberapa pemasok memiliki potensi untuk melakukan integrasi ke hilir3. Ancaman pendatang baru Jika suatu perusahaan bergerak dalam industri yang mampu menghasilkan laba yang tinggi, maka hal ini akan mengakibatkan perusahaan-perusahaan lain akan terdorong untuk ikut bersaing dalam industri tersebut. Masuknya pendatang baru ini dalam sebuah persaingan dalam industri yang sama memungkinkan terjadinya penurunan laba.4. Subsitusi Produk subsitusi perlu mendapat perhatian jika ada kecenderungan pembeli untuk menggunakan produk subsitusi. Juga perlu untuk diperhatikan adalah karakteristik kinerja dan harga dari produk subsitusi.5. Pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli akan semakin kuat apabila jumlah pembeli relatif sedikit sementara jumlah penjual relatif banyak. Pembeli membeli sebuah produk dalam jumlah yang besar, produk yang dibeli tersebut adalah produk yang dibiayai dengan biaya yang cukup besar. Selain 17
  18. 18. itu juga tersedianya produk perusahaan pada perusahaan pesaing dan pembeli telah memiliki informasi yang lengkap mengenai permintaan dan harga pasar. Daya tawar pembeli akan semakin meningkat bila pembeli mampu menunjukkan potensi untuk melakukan integrasi ke hulu.2.2.ANALISA LINGKUNGAN INTERNAL Analisa lingkungan internal adalah analisa terhadap sumber daya, kapabilitasdan kompetensi inti dari suatu perusahaan17. obyek dari analisa internalberbeda-bedaantar perusahaan, karena secara fundamental, masing-masing perusahaan itu berbeda,baik dari sisi sumber daya maupun kapabilitasnya. Analisa lingkungan internal jugabanyak digunakan oleh banyak perusahaan untuk menemukan kompetensi inti dariperusahaan tersebut. Sumber daya perusahaan merupakan segala sesuatu yang dimiliki olehperusahaan atau sering disebut dengan nama asset. Sumber daya atau assetperusahaan terbagi menjadi tiga bentuk yaitu (1) asset yang terlihat, seperti gedung,pabrik, peralatan dll, (2) asset yang tidak terlihat, seperti reputasi, merk (seringdisebut sebagai goodwill). Sedangkan kapabilitas, adalah kemampuan perusahaanuntuk mendayagunakan seluruh asset yang dimilikinya untuk mencapai tujuanperusahaan. Obyek analisa internal, seperti dikemukakan oleh M. Porter, yang seringdisebut value chain atau rantai nilai. Gambar 4.2 : RANTAI NILAI PORTER17 Grant, Analisis Strategi Kontemporer: Konsep, Teknik, Aplikasi, Penerbit Airlangga, 1996 18
  19. 19. Sumber : M.E.Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press,1985)18 Porter mengemukakan bahwa sumber daya perusahaan dapat dikelompokkanmenjadi kegiatan primer dan kegiatan pendukung. Kegiatan primer (sering disebutjuga sebagai kegiatan utama), meliputi: a) Inbond logistic (penerimaan, penyediaandan penyimpangan material dari pemasok), b) Operasional (operation), c) Outbondlogistic (pendistribusian produk jadi kepada konsumen), d) Pemasaran dan penjualan,dan e) Pelayanan pasca penjualan. Kegiatan-kegiatan utama yang disebutkan oleh M.Porter tersebut merupakan kegiatan-kegiatan dalam mengelola sumber dayaperusahaan Sedangkan kegiatan pendukung meliputi: a) perecanaan, keuangan,manajemeninformation system,pelayanan hukum b) riset,pengembangan dan desain, c)Manajemen dan pengembangan sumber daya manusia, merupakan kegiatan-kegiatandalam mendayagunakan seluruh aset yang dimiliki perusahaan, sehingga mampumencapai tujuan perusahaan, hal inilah yang sering disebut sebagai kapabilitasperusahaan.2.3.PETA HASIL ANALISA LINGKUNGAN18 Porter, Competitive Advantage, New York: Free Press,1985 19
  20. 20. Hasil terhadap analisa lingkungan perlu dipetakan, hal ini dilakukan untukmemudahkan dalam proses “matching” antara hasil analisa lingkungan denganstrategi yang dipilih. Ada banyak alat yang bisa digunakan untuk mempetakan hasil analisalingkungan, yang paling banyak digunakan adalah matrik SWOT, karena analisa yangdigunakan adalah analisa SWOT, selain itu matrik ini juga paling mudah digunakandan paling mudah dilakukan pembacaan terhadap hasil analisa lingkungan yangdilakukan Matrik SWOT ini akan mempetakan hasil analisa lingkungan ke dalam empatbagian, yaitu Streng/kekuatan dan Weakness/Kelemahan yang berasal dari analisalingkungan internal, serta Opportunities/kesempatan dan Treat/ancaman yang berasaldari hasil analisa terhadap lingkungan eksternal. Perlu penilaian intuitif untuk menentukan factor-faktor yang manjadi kekuatas/kelemahan serta kesempatan/ancaman, oleh karena itu perlu analisa mendalam dalammenentukan factor-faktor yang termuat dalam matrik SWOT Di bawah ini akan di jelaskan bagaimana membuat peta analisa eksternaldengan menggunakan matrik SWOTLangkah 1 : Analisa terhadap obyek-obyek yang perlu dianalisa dari lingkungan eksternal maupun internal,Langkah 2 : Identifikasi kejadian-kejadian yang terjadi di lingkungan eksternal dan internal, yang berpengaruh terhadap perusahaanLangkah 3 : Klasifikasikan kejadian-kejadian tersebut menjadi kejadian yang merupakan strenk, weakness,oportuniies atau treatLangkah 4 : Petakan kejadian yang telah terindentifikasi dalam matrik SWOT Gambar 4.3. MATRIK SWOT KEKUATAN KELEMAHAN 20
  21. 21. 1) 1) 2) 2) 3) 3) dst dstKESEMPATAN1)2)3)dstANCAMAN1)2)3)dst Sumber : Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer (STIMIK) Sinar Nusatara19Langkah 5: Tulislah hal-hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan untuk memanfaatkan kesempatan menggunakan kekuatan (kolom 1), hal- hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan untuk menutupi kelemahan perusahaan dengan memanfaatkan kesempatan yang dimiliki perusahaan (kolom 2), hal-hal yang bias dilakukan oleh perusahaan untuk mengantisipasi ancaman dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan (kolom 3), serta hal-hal yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengantisipasi ancaman dan kelemahan perusahaan (kolom 4)2.4.RANGKUMAN1. Perusahaan dikelilingi oleh lingkungan, lingkungan tersebut sering disebut sebagai lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Obyek analisa lingkungan eksternal adalah ekonomi, sosial budaya, demograsi, lingkungan, politik teknologi,persaiangan,pemasok,pendatang baru,barang subsitusi dan pembeli.2. Obyek analisa lingkungan internal adalah inbond logistic (penerimaan, penyediaan dan penyimpangan material dari pemasok), operasional, outbond19 Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007 21
  22. 22. logisticp (pendistribusian produk jadi kepada konsumen), pemasaran dan penjualan, pelayanan pasca penjualan, perecanaan, keuangan,manajemen information system,pelayanan hukum, riset,pengembangan dan desain, manajemen dan pengembangan sumber daya manusia3. Hasil analisa lingkungan perlu dipetakan, agar terlihat jelas posisi perusahaan, untuk mempetakan hasil analisa lingkungan, dapat diguanakan matrik yaitu Matrik SWOT BAB 3 GOALS : VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN 22
  23. 23. Goals adalah tujuan akhir dari sebuah perusahaan, merupakan perwujudansecara luas dan menyeluruh terhadap keinginan dari bisnis. Goals terdiri dari visi,misitujuan dan sasaran yang masih-masing akan dibahas dalam bab ini. Dibawah inipenggambaran mengenai konsep goals. Gambar 3.1. HIERARKI DARI GOALS Company vision Mission statements Strategic objectives Hierarchy of Goals Sumber: Dess, Gregory G., G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor, Strategic Management: Creating Competitive Advantages (2005)20 Gambar 3.2. PROSES PENCAPAIAN GOALS VISI VISI MISI TUJUAN MIS 1 2 320 Dess, Gregory G., G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor, Strategic Management: Creating CompetitiveAdvantages (2005) 23
  24. 24. SASARAN 1 2 3 Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer (STIMIK) Sinar Nusatara21 Visi merupakan goal yang paling akhir yang harus tercapai, sebelumnyamasing-masing tujuan harus tercapai terlebih dahulu tercapai, tercapainya semuatujuan/sasarn maka misi telah berhasil dijalankan, dan akhirnya, jika misi dapatdijalankan dengan sempurna, maka visi pun akan tercapai.3.1.VISI Setiap manusia hidup pasti mempunyai cita-cita, dimana cita-cita tersebutsebisa mungkin akan diraihnya. Jika kepada beberapa anak kecil kita bertanya diaakan mempunyai cita-cita ing in menjadi apa yang biasa dilihatnya, dan cita-cita anakkecil biasanya masih akan berubah rubah, seiring perjalanan hidupnya.Perusahaanpun demikian hampir semua perusahaan mempunyai cita-cita, ketikaperusahaan itu didirikan tentunya ada harapan pemilik perusahaan untuk apaperusahaan didirikan, walaupun terkadang hanya untuk mencukupi kebutuhan hidupsehari-hari dari pemilik perusahaan. Semakin perusahaan berkembang, tentunya cita-cita perusahaan juga berubah, dari yang awalnya hanya sekedar mencukupikebutuhan hidup sehari-hari sampai pada ingin menjadikan perusahaan melebihiperusahaan-perusahaan lain, bahkan sampai menjadi tersebsar, terlaris, terbaikdibandingkan perusahaan-perusahaan lain. Uraian tentang cita-cita perusahaan itulah yang sering kita sebut sebagai VISI.VISI ini akan menjawab untuk apa perusahaan itu ada? ingin menjadi apakahperusahaan? Beberapa pakar menjelaskan tentang konsep VISI seperti MudrajatKuncoro dalam bukunya Startegi Bagaimana Meraih Keunggulan Competitive,menjelaskan visi adalah suatu penyataan komperhensif tentang apa yang diinginkan21 Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007 24
  25. 25. oleh pimpinan organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang diyakininyaatau gambaran masa depan organisasi. Visi bukan mimpi, walau kadang datangnya dari mimpi yang sering disebutinspirasi, dimana inspirasi tersebut mampu memotivasi seluruh stakeholdermewujudkan visi tersebut. Visi karena bukan hamya sekedar mimpi, maka visi tidakhanya ucapan tetapi juga perbuatan untuk mencapai visi tersebut, oleh karena itu visijuga buka hanya pernyataan yang mengada-ada, tetapi juga sesuatu yang tidakmusthil untuk dicapai. Visi perlu dirumuskan, karena visi akan dikomunikasikan kepada seluruhstakeholder perusahaan, visi itu perlu dirumuskan menjadi suatu pernyataan yangmenarik, komunikatif dan mengena sasaran. Ada beberapa kriteria dalam menetapkanVisi yaitu: (1) harus menantang, (2) harus rasional, (3) harus konsisten, (4) harus jelasdan sedeerhana, (5) harus ada batasannya dan mungkin untuk dicapai, (6) harusdisosialisakan, dan (7) menggambarkan keunikan perusahaan Visi akan lebih baik kalau ditentukan oleh semua stakeholder perusahaan,sehingga akan lebih mudah dalam proses mengkomunikasikannya kelak. Apabiladisimak dari berbagaimacam visi yang dikemukakan oleh perusahaan akan dapatdiketahui bahwa visi biasanya akan menggambarkan cita-cita perusahaan daribeberapa sisi yaitu: (1) posisi perusahaan, (2) konsumen perusahaan, (3) kinerjaperusahaan, dan (4) layanan perusahaan3.2.MISI Misi Merupakan penjelasan mengenai keberadaan perusahaan, serta jawabanatas pertanyaan why?. Misi akan menjawab pertanyaan bagaimana cara untuk menjadiapa yang telah ditetapkan dalam visi. Dalam pernyataan misi akan dipaparkan 25
  26. 26. langkah-langkah untuk mencapai visi. Ada beberapa kriteria dalam menetapkan misiyaitu (1) harus visioner dan berlaku untuk periode tertentu, (2) harus dapatmenjelaskan maksud dan aspirasi perusahaan, (3) harus dapat menjelaskan posisiyang diinginkan dalam perusahaan, (4) mengandung nilai-nilai utama perusahaan, (5)harus mencerminkan maksud dan kemampuan perusahaan, (6) harus menjadi jiwaperusahaan dan (7) merupakan arah filosofi Berikut ini akan diuraikan profile sebuah bisnis keluarga yang berasal daridaerah, dimana mereka telah menentukan visi dan misinya, dan mereka sedangberusaha untuk mencapainya . PROFILE PERUSAHAAN TIGA SERANGKAI Tiga Serangkai didirikan tahun 1958 oleh sepasang guru SD yaitu H.Abdullah Marzuki (Alm) dan istrinya Hj. Siti Aminah Abdullah. Awalnya merekaadalah sebagai guru Sekolah Dasar di daerah Wuryantoro kota Wonogiri sekitar 50km selatan kota Solo. Sebagai guru di masa itu, kesulitan mendapatkan buku-bukumateri sebagai bahan ajar di sekolah menjadi hal yang biasa dijumpai. Namun karenaitu pulalah terbit rasa keprihatinan yang mendalam, sebab betapa mungkin seseorangbersekolah tanpa buku pelajaran. Inilah yang kemudian yang memicu mereka untukmengeksplorasi segenap daya dan kemampuan kreatifnya Dengan kerja keras dan dedikasi yang tinggi, mereka berdua membuat naskah,kemudian naskah tersebut dibawa ke Solo untuk dicetak dengan mesin stensill diPercetakan Tiga. Naskah tulisan tangan itu pun akhirnya berubah wujud menjadisebua buku dan diberi judul ?Himpunan Pengetahuan Oemoem (HPO). Buku inikemudian dijual dengan cara menitipkanya pada guru koleganya, ternyata laku keras Singkat cerita, mereka pun mendirikan perusahaan penerbitan yangdinamakan Penerbit Tiga. Namun pemilik Percetakan Tiga keberatan karena takutpercetakannya terseret beban pajak yang tinggi, akhirnya Abdulah Marzuki (alm)menambahkan kata ?Serangkai? dibelakang kata ?Tiga?. Maka jadilah TigaSerangkai. Tiga Serangkai, terambil dari Percetakan Tiga sebagai bentuk reward atasjasa baiknya yang telah mencetak buku-buku mereka. Pada Tahun 2003, perusahaan PT. Tiga Serangkai mengalami perubahanportofolio. Sebagai perusahaan induk (Holding) dari Tiga Serangkai Group berdirilahPT. Tiga Serangkai Inti Corpora (TSIC). Sebagai perusahaan yang memfokuskankegiatannya pada produksi buku, lahirlah PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri(TSPM) dan sebagai perusahaan yang memfokuskan kegiatannya pada distribusi,pemasaran dan penjualan lahirlah PT. Tiga Serangkai International (TSI). PT. Tiga Serangkai pun mengembangkan visi dan misinya, sebagai berikutVisi 26
  27. 27. Menjadi perusahaan marketing dan distribusi berskala Nasional.Misi• Berada dan dikenal diseluruh pasar utama di Indonesia.• Memasarkan buku pelajaran, buku umum, buku agama, serta produk-produk lain yang berkualitas dengan harga terjangkau.• Mengembangkan Kantor Cabang menjadi Profit Centre.Hasil pengembangan visi dan misinya yang pada tahun pertama berdirinya PT TigaSerangkai International hingga sampai dengan saat ini, kantor cabang yang adatersebar diseluruh kota di Indonesia berjumlah kurang lebih 45 cabang.Sumber: www.tigaserangkai.com223.3.TUJUAN & SASARAN Tujuan (goal) adalah target-target atau hasil-hasil yang lebih sesifik yang ingindicapai oleh perusahaan dalam waktu tertentu.23, sehingga ada tiga macam tujuanterkait dengan waktu yaitu tujuan jangka pendek, tujuan jangka mennegah dan tujuanjangka panjang. Keberadaan tujuan memberikan harapan agar sumber daya/kekuatanperusahaan dapat dimanfaatkan seoptimal mungkin serta dapat ditentukannya batas-batas dari berbagai kemungkinan yang akan dituju perusahaan. Tujuan harus berfokuspada keberhasilan visi dan misi. Tujuan merupakan kriterian-kriteria dari keberhasilan perusahaan, oleh karenaitu tujuan biasanya mencerminkan beberapa hal, yaitu (1) profitabilitas, (2)produktivitas, (3) pasar, (4) sumber-sumber, (5) inovatif dan (5) tanggungjawabsosial Dalam menentukan tujuan, perusahaan harus memperhatikan beberapa hal,terkait dengan karakteristik dari tujuan, yaitu (1) merupakan langkah menuju sesuatuyang lebih besar, (2) tujuan harus dibatasi & kalau mungkin lebih dari satu, (3) tujuanharus realistik dan memiliki kemungkinan berhasil, (4) harus selaras dengan visi &misi, (5) harus fleksibel, (6) harus dapat dimengerti, (7) harus dapat diukur22 ……………, Sekilas Tentang PT Tiga Serangkai International (PT TSI), www.tigaserangkai.com,akses 25 November 200823 Supriyono, Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan Bisnis, Edisi 2, BPFE Yogyakarta, 1998 27
  28. 28. Sasaran (objective) adalah pernyataan yang lebih akurat yang berhubungandengan tujuan atau merupakan kuantitatif dari tujuan. Sasaran (objective) merupakanukuran dari tujuan, biasanya dalam bentuk angka atau presentase atau waktu ataubesaran yang lainnya. Proses penentuan sasaran harus diperhatikan beberapa halyaitu (1) simple, (2) measurement,(3) achiveble,(4) realistic & teamly Sebagai contoh berikut ini adalah sasaran dari beberapa kriteria tujuanperusahaan . Tabel 3.1. KRITERIA DARI TUJUAN DAN SASARAN Kriteria Tujuan Sasaran Profitabilitas Laba bersih Rp ROI % Produktivitas Produksi per bulan Unit/barel Pasar Pangsa pasar % Sumber-sumber Mengurangi Utang Rp Peningkatan pemfaatan % fasilitas Inovatif Pembuatan produk baru Unit Tanggung jawab sosial Mutu hidup % Pohon angka Sumber: Wijayanti , Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer (STIMIK) Sinar Nusatara243.4.RANGKUMAN1. Goals adalah tujuan akhir dari sebuah perusahaan, merupakan perwujudan secara luas dan menyeluruh terhadap keinginan dari bisnis. Goals terdiri dari visi,misi tujuan dan sasaranVisi merupakan goal yang paling akhir yang harus tercapai, sebelumnya masing-ma sing tujuan harus tercapai terlebih dahulu tercapai24 Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer (STIMIK) SinarNusatara,2007 28
  29. 29. 2. Visi adalah cita-cita perusahaan, keberadaan visi ini akan menjawab beberapa pertanyaan berikut untuk apa perusahaan itu ada? ingin menjadi apakah perusahaan?3. Visi suatu penyataan komperhensif tentang apa yang diinginkan oleh pemilik/pimpinan organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang diyakininya atau gambaran masa depan organisasi.. ada beberapa kriteria dalam menetapkan Visi yaitu: menantang, rasional, konsisten, jelas dan sederhana, ada batasannya dan mungkin untuk dicapai, harus disosialisakan, menggambarkan keunikan perusahaan. Visi menggambarkan cita-cita perusahaan dari beberapa sisi yaitu Posisi perusahaanKon, sumen perusahaan, Kinerja perusahaan, Layanan perusahaan4. Misi Merupakan penjelasan mengenai keberadaan perusahaan, serta jawaban atas pertanyaan why?. Misi akan menjawab pertanyaan bagaimana cara untuk menjadi apa yang telah ditetapkan dalam visi. Ada beberapa kriteria dalam menetapkan misi yaitu visioner dan berlaku untuk periode tertentu, dapat menjelaskan maksud dan aspirasi perusahaan, dapat menjelaskan posisi yang diinginkan dalam perusahaan, Mengandung nilai-nilai utama perusahaan, mencerminkan maksud dan kemampuan perusahaan, menjadi jiwa perusahaan, Merupakan arah filosofi5. Tujuan (goal) adalah target-target atau hasil-hasil yang lebih sesifik yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam waktu tertentu. Tujuan merupakan cerminan dari target perusahaan mengenai Profitabilitas, Produktivitas, Pasar, Sumber-sumber, Inovatif, Tanggungjawab sosial. Karakteristik dari tujuan, yaitu Merupakan langkah menuju sesuatu yang lebih besar, Tujuan harus dibatasi & kalau mungkin lebih dari satu, Tujuan harus trealistik dan memiliki kemungkinan berhasil, Harus selaras dengan visi & misi, Harus fleksibel, Harus dapat dimengerti, dan Harus dapat diukur6. Sasaran (objective) adalah pernyataan yang lebih akurat yang berhubungan dengan tujuan atau bersifat kuantitatif, merupakan ukuran dari tujuan, biasanya 29
  30. 30. dalam bentuk angka atau presentase atau waktu atau besaran yang lainnya. Kriteria sasaran simple, measurement, achiveble, realistic & teamly (SMART). BAB 4 JENIS-JENIS STRATEGI Perusahaan dapat menggunakan berbagai jenis startegi yang dinilai tepat bagiperusahaan, berdasarkan hasil analisa lingkungan yang telah dilakukan sebelumnya, 30
  31. 31. serta goals yang ditetapkan oleh bisnis keluarga. Bab ini akan menjelaskan bebagaimacam jenis strategi, yang dapat digunakan oleh pengelola perusahaan sebagaipedoman penetapan startegi perusahaan. Pengelola perusahaan dapat memakai salahsatunya, atau gabungan dari beberapa strategi yang ada. Strategi bisnis yang berkembang saat ini jumlahnya sangat banyak, dikarenakanperkembangan bisnis yang juga sangat cepat, secara umum strategi dapat dibedakanmenjadi tiga golongan berdasarkan tingkatan manajemen di dalam perusahaan didalam perusahaan yaitu manajemen puncak, manajemen menengah dan manajemenbawah, strategi yang bisanya digunkan pada tingkat korporasi atau perusahaan secaramenyeluruh, salah satunya adalah strategi utama korporasi. Strategi utama korporasimempunyai sembilan jenis strategi. Strategi unit bisnis, strategi ini akan di pakai perusahaan pada tingkatmanajemen menengah, startegi ini dikembangkan oleh M Porter, yang sering disebutsebagai strategi generik. Strategi fungsional, yaitu startegi yang digunakan padatingkatan fungsional perusahaan atau pada tingkatan manajemen tingkat bawah.Strategi fungsional merupakan strategi turunan dari strategi utama korporasi maupunstartegi unit bisnis, perlu diingat bahwa strategi fungsional dikembangkanberdasarkan jenis strategi corporat atau strategi unit bisnis yang dikembangkan olehperusahaan, selain itu strategi fungsional juga harus memperhatikan fungsi-fungsiproses bisnis yang ada dalam perusahaan. Fungsi-fungsi proses bisnis yang umunyaada di dalam perusahaan adalah fungsi operasi atau produksi, fungsi pemasaran,fungsi keuangan dan akuntansi serta fungsi SDM. Tahap pemilihan jenis strategi tingkat korporasi atau strategi unit bisnis disebutdengan formulasi strategi, yang penjelasannya dapatdilihat dalam bab ini, setelahberbagai penjelasan mengenai jenis-jenis strategi.4.1.STRATEGI UTAMA KORPORASI 31
  32. 32. Beberapa buku mengenai manajemen strategi menjelaskan ada 9 (sembilan)macam startegi yang bisa diterapkan pada tingkat korporasi, ke sembilan strategi inisering disebut dengan STRATEGI UTAMA KORPORASI, yang jenis-jenisnya akandijelaskan di bawah ini.1. STRATEGI DIVERSIFIKASI Strategi diversifikasi adalah strategi untuk memperluas usaha dengan cara mendirikan perusahaan baru atau menambah produk/jasa baru, berdasarkan jenisnya strategi ini dibedakan menjadi tiga bentuk yaitu: a) Diversifikasi konsentrik/berhubungan Strategi diversifikasi konsentrik/berhubungan dilakukan perusahaan dengan membuka perusahaan baru baru atau menambah produk/jasa baru yang masih berhubungan dengan jenis produk/jasa yang dimiliki perusahaan saat ini. Ada beberapa hal yang mendorong sebuah perusahaan menggunakan strategi ini antara lain adanya keinginan untuk mengembangkan perusahaan atau pengendalian biaya perusahaan. Startegi ini bisa dipakai jika hasil analisa lingkungan menunjukkan bahwa siklus produk perusahaan perusahaan pada tahap penurunan atau pertumbuhan industri yang lambat/tidak tumbuh sama sekali, selain itu perusahaan juga harus mempunyai manajemen yang baik serta didukung sumber daya manusia yg baik; b) Diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan Strategi diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan dilakukan jika perusahan membuka perusahaan baru atau menambah produk/jasa baru yang tidak berhubungan dengan produk/jasa perusahaan yang digeluti sebelumnya. 32
  33. 33. Ada beberapa hal yang mendorong perusahaan melakukan startegi ini misalnya eksploitasi sumber daya yang dimiliki perusahaah, mengurangi resiko bisnis yang sekarang digeluti atau meningkatkan efek sinergi bagi perusahaan Strategi ini dapat diterapkan jika hasil analisa lingkungan menggambarkan bahwa pangsa pasar perusahaan sudah jenuh, serta terjadi penurunana profit perusahaan, disisi lain untuk menerapkan startegi ini perusahaan harus mempunyai permodalan yang cukup. c) Diversivikasi horisontal Diversivikasi horizontal adalah strategi dengan membuka perusahaan baru baru atau menambah produk/jasa baru yang tidak berhubungan dengann produk/jasa yang ada untuk pelanggan yang sekarang. Startegi ini merupakan strategi bentuk khusus dari diversifikasi konglomerat. Strategi ini dapat dilakukan dengan menambah produk yang tidak berhubungan dengan produk/jasa perusahaan, dengan tujuan untuk meningkatkan loyalitas konsumen. Strategi ini dapat digunakan jika perusahaan bersaing ketat dalam industri yang stagnan atau tidak tumbuh, strategi ini juga efektif untuk pemasaran produk baru kepada pelanggan.2. STRATEGI INTEGRASI Strategi Integrasi adalah strategi untuk mengembangkan perusahaannya dengan cara memasuki bisnis baru disepanjang rantai nilai produksinya, strategi ini berdasarkan jenisnya di bagi menjadi tiga yaitu: a) Integrasi Vertikal Strategi vertikal adalah strategi yang digunakan untuk memasuki bisnis baru disepanjang rantai nilai produksi yaitu ke arah hulu maupun hilir, atau sebaliknya dari hilir ke hulu. Ada dua jenis strategi integrasi vertikal yaitu integrasi maju dan integrasi balik 33
  34. 34. Integrasi maju adalah strategi untuk memasuki bisnis disepanjang rantai nilai produksi dengan arah integrasi dari hulu ke hilir. Strategi ini digunakan untuk mengendalikan posisi tawar perusahaan terhadap pelanggan. Integrasi balik adalah strategi untuk memasuki bisnis disepanjang rantai nilai produksi dengan arah integrasi dari hilir ke hulu. Strategi ini dapat dilakukan bila bila pemasok dianggap sudah terlalu mahal atau pasokannya yang tidak dapat diandalkan. Berikut penjelasan lebih jauh mengenai strategi integrasi vertical, yang dapat dilihat dalam gambar berikut ini. Gambar 4.1.: CONTOH STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL MAJU DAN BALIK INTEGRASI VERTIKALBALIK Perusahaan Perusahaan Perusahaan Perusahaan Pemintalan Pemintalan Textile Fasihon kapas Benang INTEGRASI VERTIKAL MAJU Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)25 Strategi ini dapat dijalankan apabila hasil analisa lingkungan menggambarkan bahwa modal, manajemen & SDM perusahaan dipastikan dapat mendukung penerapan strategi ini. Strategi ini juga mempunyai resiko secara global, yaitu dapat menjadikan keseimbangan kapasitas rantai nilai menjadi terganggu. b) Integrasi Horisontal25 Wijayanti, Modul Kuliah Manjemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007 34
  35. 35. Strategi horizontal strategi yang digunakan untuk memasuki bisnis baru dengan memasuki perusahaan pesaing. Strategi ini arahnya adalah pada persaingan industri, jadi strategi ini adalah strategi untuk memiliki perusahaan pesaing, dengan berbagai tujuan, salah satunya adalah menekan adanya persaiangan. Strategi ini dapat dilakukan jika tidak menyalahi aturan pemerintah. Strategi ini juga dapat dilakukan bila menyebabkan keunggulan bersaing perusahaan menjadi besar dengan meningkatnya skala ekonomi, hasil analisa lingkungan menggambarkan bahwa industri sedang dalam posisi tumbuh, dan perusahaan harus mempunyai modal,manajemen dan SDM yang kuat untuk mendukung pelaksanaan strategi ini. Berikut penjelasan lebih jauh mengenai strategi integrasi vertical, yang dapat dilihat dalam gambar berikut ini Gambar 4.2.: CONTOH STRATEGI INTEGRASI HORISONTAL Perusahaan garmen I H NO T R Perusahaan Perusahaan Perusahaan Perusahaan E I Pemintalan kapas Pemintalan Benang Textile garmen G S R O Perusahaan A garmen N S T Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu I A Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)26 c) Integrasi Virtual Strategi ini adalah strategi untuk memasuki berbagai bisnis baru yang dilakukan dengan melakukan kerja sama dengan perusahaan lain tanpa melibatkan kepemilikan. Kerja sama yang dilakukan bias meliputi produksi, pemasaran atau manajerial.26 Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007 35
  36. 36. 3. STRATEGI DE-INTEGRASI Startegi ini juga sering disebut sebagai strategi strategi alih daya (Outsourcing), dalam startegi ini sebuah perusahaan akan menggunakan tenaga dari luar perusahaan untuk mengerjakan suatu pekerjaan dalam perusahaan. Strategi ini banyak diterapkan oleh perusahaan saat ini karena dapat mengurangi jumlah karyawan dan diharapkan spesialis tenaga ahli dapat mengerjakan perusahaan dengan lebih baik. Selain mempunyai keunggulan, strategi ini juga mempunyai beberapa kelemahan, kelemahan-keleman tersebut antara lain adalah diserahkannya control kepada pihak ketiga serta hilangnya pengetahuan dan ketrampilan kritis pada karyawan.4. STRATEGI INTENSIF Startegi ini ada tiga jenis yaitu: a) Pertumbuhan terkonsentrasi dan penetrasi pasar Strategi ini adalah sebuah startegi untuk untuk mengarahkan sumber daya kepada pertumbuhan keuntungan dari produk tunggal, pasar tunggal dan teknologi tunggal yang dominan. Strategi ini dapat dilakukan apabila pangsa pasar cukup tersedia, produk bukan produk yang jenuh, permintaan stabil dan laju penggunaan pelanggan signifikan, harga maupun kuiantitas ketersediaan stabil, skala ekonomis dapat dicapai secara tepat, pangsa pasar pesaaiang utama mengalami penurunan serta adanya korelasi yang tinggi antara penjualan dan biaya pemasaran b) Pengembangan produk Strategi ini adalah strategi untuk mengembangkan produk baru yang berhubungan dengan produk yang ada sekarang. Strategi ini dapat diterapkan apabila perusahaan mempunyai kemampuan riset dan pengembangan perusahaan, daur hidup produk dan keberhasilan di mata 36
  37. 37. pelanggan. Perusahaan juga harus mempunyai perkembangan teknologi yang bagus. c) Pengembangan pasar Strategi ini adalah pengembangan pemasaran ke arah pasar yang baru, strategi ini dapat diterapkan jika kosndisi perusahaan bagus, pasar yang dimasuki belum jenuh serta adanya modal dan SDM, serta kapasitas produksi berlebih.5. INOVASI Strartegi inovasi adalah strategi untuk menghasilkan daur hidup produk yang masih serupa dengan produk yang sudah usang, strategi ini dapat dilakukan dengan basis ukuran, modulasi, desain, kemasan dll. Startegi ini mempunyai empat jenis strategi yaitu: a) Inovasi Inkremental, strategi ini akan digunakan oleh perusahaan jika lingkungan bisnisnya hanya sekali-kali terganggu dan perusahaan tahu bagaimana cara mengelolanya. b) Inovasi berulang, strategi ini dapat dijalankan oleh perusahaan jika perubahan pada lingkungan bisnis konstan. c) Inovasi tak teratur, strategi ini digunakan jika perusahaan berhadapan dengan hal-hal besar dan hanya sekali-kali dapat mengelolanya d) Inovasi tak terhenti strategi ini dilakukan jika kondisi lingkungan cepat berubah, berpengalaman, tantangan datang dari segala arah.6. STARTEGI DEFENSIF Strategi ini biasanya digunakan jika perusahaan mengalami berbagai keadaan yang merugikan perusahaan atau menuju kepada kebangkrutan perusahaan , ada tiga jenis strategi ini, yaitu a) Berubah haluan 37
  38. 38. Startegi ini merupakan strategi untuk melakukan perubahan besar dalam perusahaa untuk memperbaiki kondisi kinerja yang sedang menurun, terutama saait kritis. Penerapan startegi ini mempunyai beberapa langkah yaitu: (1) Pembedahan yaitu fokus rekonstruksi organisasi, (2) Penyandaran yaitu revitalisasi tujuan bisnis & laba, (3) Perawatan yaitu merehabilitasi sistem kekebalan perusahaan yg kuat & sehat Startegi ini dapat diterapkan jika perusahaan mempunyai kompetisi distingtif yang jelas tapi gagal untuk mencapai sasaran dan tujuan perusahaan secara continue, perusahaan tidak mampu mengantisipasi perubahan lingkungan Perusahaan juga terganggu dengan inifisiensi,profitabilitas rendah,moral karyawan buruk,tekanan pemegang saham untuk memperbaiki kinerja serta posisi perusahaan dalam industri tidak terlalu bagus b) Divestasi Startegi ini adalah strategi menjual perusahaan atau komponen utama dari perusahaan, strategi ini dilakukan jika perusahaan membutuhkan uang kas secara cepat, atau jika komponen perusahaan berpengaruh negatife terhadap perusahaan. Strategi ini juga sering diguankan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisisi atau investasi strategis lebih lanjut. c) Likuidasi Strategi ini adalah strategi menjual seluruh asset perusahaan, perusahaan menjalankan strategi ini jika perusahaan gagal meneruskan usaha berubah haluan atau divestasi dan digunakan untuk meminimalisasi kerugian perusahaan. Strategi ini merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa secara emosional sulit untuk dilakuian, namun akan lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menerus menderita kerugian, dalam jumlah yang besar.7. STRATEGI KOOPERATIF 38
  39. 39. a) Usaha Patungan Startegi kemitraan adalah startegi yang menjalin kemitraan antara dua perusahaan/lebih untuk membentuk kerjasama meraih peluang bisnis. Perusahaan melakukan startegi ini jika perusahaan ingin mendaptkan akses, perusahaan ingin mengurangi biaya/resiko, perusahaan ingin memperkuat posisi/merespon perubahan serta jika perusahaan ingin memperoleh sinergi dengan perusahaan lain. b) Kerja Sama Operasi (KSO) Strategi KSO adalah kerja masa yang mempunyai sifat kemiripan dengan usaha patungan, tetapi kepemilikan tidak beralih ke perusahaan mitra. Ada 3 jenis strategi KSO yaitu: (1) KSO Integrasi, jika kedua perusahaan mitra bekerja sama untuk keseluruhan proses perusahaan, (2) KSO Alokasi kerja, jika kedua perusahaan mitra menentukan pekerjaan dibagi berdasarkan peran masing-masing, (3) KSO Kombinasi keduanya, jika keuda perusahaan mitra melakukan strategi yang merupakan perpaduan dari kedua startegi diatas. c) Aliansi Startegi aliansi adalah strategi antar perusahaan yang menyangkut aspek startegik manupun teknis, ada 2 jenis strategi aliansi, yaitu (1) Aliansi strategi, merupakan startegi kerjasama anta rperusahaan yang relatif langgeng dan engan melibatkan utilisasi sumber daya,struktur tata kelola perusahaan, (2) Aliansi taktis, merupakan kerjasama antar perusahaan untuk tujuan operasional tanpa mengikutkan hal-hal startegi.8. STRATEGI BERKEMBANG a) Marger dan akuisisi Marger adalah sebuah startegi penggabungan beberapa perusahaan menjadi satusedangkan akusisi adalah startegi pengalihan kepemilikan dari suatu perusahaan untuk digabungkan kepada pemilik yang lain. 39
  40. 40. Penerapan startegi ini dapat dilakukan jika perusahaan menginginkan, lebih cepat untuk memperoleh operasionalisasi perusahaan adanya efektivitas biaya, salah satu cara untuk masuk untuk mendapatkan status/fasilitas tertentu serta memperluas pasar b) Pemisahan/pelepasan perusahaan Startegi ini adalah membentuk perusahaan baru melalui pelepasan unit yang ada di dalam perusahaan /pelepasan perusahaan yang ada di dalam group perusahaan/korporasi. Startegi ini dapat diterapkan untuk meningkatkan nilai bagi perusahaan saera untuk meningkatkan daya saing perysahaaan. c) Waralaba (frienchise) Waralaba (frienchise), adalah sebuah startegi untuk masuk ke dalam bisnis dengan membeli lisensi dari perusahaan lain, ada tiga jenis frienchise yaitu waralaba asing, waralaba asing yang tidak memiliki sub waralabab dan waralaba lokal d) Pendirikan anak perusahaan (subdiary) Strategi ini adalah strategi yang cukup sederhana yaitu dengan mendirikan sebuah perusahaan sebagai anak perusahaan baru.9. STARTEGI KOMBINASI Strategi ini adalah strategi yang mngubah suatu bisnis inti (Core business) menjadi bisnis inti (core business) yang lain.POHON BISNIS KELUARGA BAKRIE, AGRESIF BEREKSPANSI MEMBUAT SEMPAT TUMBANG Nama Aburizal Bakrie identik dengan bendera Bakrie & Brothers Tbk (B&B).Dialah yang mendapat amanat langsung almarhum ayahnya, pengusaha H AchmadBakrie, untuk meneruskan estafet kepemimpinan perusahaan yang dirintis sang 40
  41. 41. mendiang sejak 1942.Sebagaimana entitas bisnis lainnya, bisnis keluarga Bakrie ikutmengalami pasang surut sebelum kemudian menjelma menjadi entitas konglomerasidengan puluhan perusahaan dengan total kekayaan triliunan rupiah sepertisekarang.Bahkan, ketika krisis ekonomi menghantam Indonesia pada 1997, bisnisBakrie pernah benar-benar berada di titik nadir. Krisis yang ditandai denganmelambungnya kurs dolar AS terhadap rupiah hingga belasan ribu rupiah per dolaritu membuat banyak perusahaan Indonesia bangkrutkarena nilai utang valasnya melambung berlipat-lipat. Pengalaman pahit itu pula yang juga menerpa bendara bisnis keluargaAburizal Bakrie. Sejumlah perusahaannya yang bergerak di perbankan, asuransi,media cetak, peternakan dan properti ambruk. Bank milik keluarga Bakrie, BankNusa Nasional (BNN) pun harus ditutup oleh Bank Indonesia. Ayah dari tiga anak,Anindya Nivian, Anindhita Anestia, dan Anindra Ardiansyah ini harus menyerahkepada sejumlah kreditor --mayoritas kreditur luar negeri. Ia harus menyerahkansegepok sahamnya di sejumlah anak perusahaan di grup Bakrie & Brothers sebagaipembayaran utang korporasinya yang menggelembung (debt to equity conversion)setelah grup perusahaannya mengalami kesulitan likuiditas. Kondisi pun berbalik. Praktis, keluarga Bakrie menjadi pemegang sahamminoritas di Bakrie & Brothers. Ambruknya bendera bisnis keluarga Bakrie di1997-1998 sebenarnya merupakan episode kekeliruan Ical dan adik-adiknyamembaca arah jarum sejarah yang tidak berjalan ke kanan. Saat itu, antara periode1995-1996, Bakrie sangat agresif melakukan akuisisi. Tak hanya itu, sejumlahperusahaan di bawah bendera Bakrie melahap begitu saja setiap tawaran utang,terutama utang valas dari lembaga keuangan asing dengan iming-iming menggiurkanberupa bunga rendah, tenggat pembayaran panjang (long term) dan grace period(masa tenggat memulai cicilan pertama). Beruntung, konsorsium kreditor percayaterhadap kepiawaian keluarga ini menjalankan laju bisnis perusahaan. Mereka tetapmemercayakan roda bisnis B&B kepada keluarga Bakrie. Perlahan bisnis B&Bkembali bangkit.Sektor pertambangan, perkebunan, infrastruktur dan telekomunikasi adalah ladang-ladang bisnis yang memberi return paling bagus saat ini. Sektor-sektor itu pula yangsecara jeli sudah digarap serius keluarga Pak Ical Sektor-sektor itu pula yangakhirnya membuat usaha keluarga ini dengan cepat menggelembung. Sampaikemarin, 74,35 persen saham B&B dikuasai publik. Sisanya, dipegang InfrastructureInvestments Holdings Ltd, CMA Fund Management Ltd, Samuel Sekuritas, KuoCapital Raharja, dan Credit Suisse, Singapura S/A CMA Pte Ltd. Bermain di perkebunan, B&B mengelola Bakrie Sumatra Plantations. Tentutak cukup dengan satu usaha saja. Di bisnis infrastruktur, B&B memiliki tujuh anakperusahaan. Masing-masing PT Bakrie Pipe Industry yang bergerak di produksi pipabaja, PT South East Asia Pipe Industry, PT Seamless Pipe Indonesia Jaya, PT BakrieConstruction, PT Bakrie Corrugated Metal Industry, PT Bakrie Building Industry danPT Bakrie Tosanjaya. Tak hanya itu, gurita Bakrie makin kuat ketika memegangbisnis telekomunikasi. Ada dua grup usaha yang dikelola yakni, PT Bakrie Telecomyang mengoperasikan jaringan telepon seluler berbasis CDMA Esia, dan BakrieCommunications yang memayungi sejumlah perusahaan media, di antaranya stasiun 41
  42. 42. televisi ANTV. Ladang uang milik Bakrie bersaudara agaknya belum juga habis.Ekspansi usaha akhirnya membuat keluarga ini melesat ke nomor satu sebagai tokohterkayaSumber : www.surya.co.id, Sabtu 15 Desember 2007274.2.STRATEGI UNIT BISNIS Strategi ini digunakan sebagai strategi pada unit-unit bisnis dalam perusahaaanuntuk dapat bersaing dalam pasar yang kompetitif, sehinggan strategi ini juga seringdisebut sebagai strategi bersaing, strategi ini terkadang juga digunakan pada tingkatkorporasi, khususnya jika pengelola bisnis keluarga menginginkan bisnisnya menjadileader atau pemimpin pasar Strategi ini terdiri dari 1) Diferensiasi, 2) Keunggulan Biaya (low cost), 3)Fokus, yang masing-masing akan diuraikan di bawah ini.1. DIFERENSIASI Strategi adalah apabila produk perusahaan berbeda dengan pesaing, strategi iniakan digunakan jika unit bisnis ingin bersaing dalam hal keunikan produk atau jasayang ditawarkan. Keunikan dapat dilihat dari cirri produk/jasa. Unit bisnis yangmampu menawarkan keunikan yang berbeda dengan pesaing tentunya akanmendapatkan kinerja di atas rata-rata perusahaan. Ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menggunakan startegi iniyaitu apabila kebutuhan pembeli bermacam-macam, tidak banyak saingan yangmenggunakan diferensiasi sama dan perusahaan kemapuan akan keandalan produkbaik dalam desain.kualitas dan keunikan2. KEUNGGULAN BIAYA (LOW COST) Keunggulan biaya (Low Cost) adalah startegi dengan menawarkan harga yanglebih murah dibanding pesaing, startegi ini bisanya digunakan jika unit bisnis27 Arifin, Choirul , Pohon B i s ni s Kel uarga B akri e, Agres i f B ereks pans i M em buatS em pat Tum bang, www.surya.co.id, Sabtu 15 Desember 2007 42
  43. 43. berkeingina untuk menjadi leader dalam berbasis biaya rendah. Startegi berfokusbagaimana suatu unit bisnis bisa menghasilkan produk dengan biaya rendah. Biayadisini adalah total biaya produksi, bukan harga, tetapi harga akan mengikuti biayaproduksi karena rumusan penentuan harga biasanya adalah Biaya Total plus Markup. Beberapa hal yang perlu dipertimbagkan dalam penggunaan startegi ini adalahjika produk pesaing hampir sama,biaya alih kecil,elastisitas tinggi,pembeli punyakekuatan untuk menurunkan harga, integritas ekonomi (economic of scale &economic of scope), serta adanya efisiensi produksi.3. FOCUS Startegi focus adalah srtaegi dengan memasuki ceruk pasar dengan melakukandiferensiasi/low cost. strategi ini mempunyai keunggulan salh satunya dalahpersahaan akan mengenal betul pelanggannya, karena pangsa pasar yang tidak terlalubesar, sehingga memungkinkan terciptanya loyalitas konsumen, jumlah pesaingpunrelative sedikit. disi lain, krena perusahaan hanya berfokus skalankecil agak sulituntuk menurunkan biaya produksi secara signifikan, perusahaan juga sulit untuberganti celah pasar.4.3. STRATEGI FUNGSIONAL Strategi fungsional adalah strategi yang digunakan pada tingkat strategisterbawah, dimana strategi yang akan digunakan seharusnya merupakan strategi yangselaras dengan strategi tingkat korporasi dan strategi unit bisnis.1. Strategi Produksi Strategi produksi secara sederhana disebut sebagai suatu strategi untuk merubahinput menjadi output.. Startegi operasional dapat dikatakan sebagai suatu strategiyang memanfaatkan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan produk yangbermutu, serta sistem operasional yang efisien. 43
  44. 44. Dalam praktek, strategi fungsional diatas sering diterjemahkan menjadi enamstrategi berikut: Gambar 4.3: STRATEGI OPERASIONAL Produk Mutu Strategi Operasional Proses Produksi 1. Fleksibilitas (desain, volume) Lokasi 2. Harga rendah Layout pabrik 3.Pengiriman (kecepatan,keandalan) Sumber daya 4.Kualitas Rantai suplay 5. Layanan purna jual Persediaan 6. Lini produk yang luas Penjadwalan Pemeliharaan Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)282. Startegi Pemasaran Strategi Pemasaran diperlukan sebagai umpan balik untuk perbaikan strategipemasaran dimasa yang akan datang. Strategi Pemasaran dapat diartikan sebagaiberikut : “Strategi pemasaran adalah logika pemasaran, dan berdasarkan itu, unitbisnis diharapkan untuk mencapai sasaran-sasaran pemasarannya.” (Kotler, 2000).Strategi pemasaran akan merubah sumber daya yang dimiliki perusahaan,terkaitdengan aktifitas pemasaran, menjadi keputusan-keputusan mengenai produk,distribusi, harga dan promosi. Gambar 4.4.: STRATEGI PEMASARAN 1. Produk28 Strategi Pemasaran Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007 Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Segmentasi 2. Distribusi Targeting Positioning 3. Harga 44 4. Promosi
  45. 45. Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)Di bawah ini adalah pengertian dari masing-masing strategi pemasaran 1. Segmentasi Segmentation, yaitu mengelompokkan pasar yang begitu luas, menjadi kelompok-kelompok pasar potensial bagi produk perusahaan. Menurut Rhenald Kasali29 segmentasi dapat dibedakan berdasarkan beberapa hal yaitu berdasarkan Demografi, Psikografi (gaya hidup), Teknografi dan Cohort (kelompok). 2. Targeting Targeting pasar adalah proses pemilihan satu atau beberapa segmen yang akan menjadi fokus kegiatan-kegiatan pemasaran lebih lanjut.30 3. Positionong Positioning bukanlah sesuatu yang dilakukan terhadap produk, melainkan suatu tindakan yang dilakukan untuk membentuk suatu image dalam pikiran atau benak konsumen. Positioning juga bukan merupakan strategi produk melainkan juga merupakan strategi komunikasi. Rhenald Kasali dalam bukunya membidik pasar Indonesia mendifinisikan bahwa positioning adalah strategi komunikasi untuk memasuki jendela otak konsumen, agar produk/merek, mengandung arti tertentu yang dalam beberapa segi29 Kasali, Rhenald, Membidik Pasar Indonesia,.199930 Kasali, Rhenald, Membidik Pasar Indonesia,.1999 45
  46. 46. mencerminkan keunggulan terhadap produk/merek lain dalam hubungan asosiatif.4. Strategi Keuangan Strategi yang terkait dengan keuangan adalah bagaimana membuat balanceantara kebutuhan akan keuangan dan sumber dana yang dimiliki oleh perusahaan.Apabila perusahaan kekurangan keuangan maka harus diupayakan bagaimanamencari sumber dana untuk memenuhi kebutuhan akan keuangan perusahaan,kemudian apabila ada kelebihan dana harus dicari bagaiman mengivestasikan danatersebut sehingga dapat memberikan keuntungan lebih bagi perusahaan. strategiuntuk investasi dapat dilakukan dengan menginvestasikannya sebagai modal kerjaatau menginvetasikannya pada surat berharga. Gambar 4.5.: STRATEGI KEUANGAN Ketercukupan dana untuk Strategi Keuangan perusahaan Financial Forecasting Mencari sumber dana Keuntungan Investasi perusahaan yang berlipat Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)315. Strategi SDM Strategi terkait SDM, juga harus diselaraskan dengan strategi tingkat corporatedan unit bisnis, secara garis besar strategi-strategi terkait dengan SDM dapatdejelaskan sebagai berikut: Gambar 4.6.:31 Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007 46
  47. 47. STRATEGI PENGELOLAAN SDM Strategi Pengelolaan SDM Perencanaan SDM Recruitment, seleksi & Orientasi Ketercukupan SDM Training & Development Penilaian kerja Kinerja SDM Reward System Perencanaan & pengembangan karir Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)32 1. Perencanaan sumber daya manusia.. Perencanaan SDM mencakup semua kegiatan yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian organisasi. Kegiatan-kegiatan yang dilakukandalam perencanaan SDM yaitu: a) Penentuan tujuan-tujuan dan rencana-rencana organisasi b) Melakukan Job Analysis yaitu perusahaan menentukan ketrampilan- ketrampilan, tanggung jawab, pengetahuan, wewenang, lingkungan dan hubungan yang terlibat dalam setiap jabatan. Hasil analisas itu berupa 1). Job Descreption yaitu pernyataan-pernyataan tertulis yang meliputi tugas, wewenang, tanggung jawab dan hubungan antar jabatan. 2). Spesifikasi jabatan (Job Specification), meliputi pernyataan kualitas minimum karyawan yang dapat diterima untuk mengisi jabatan-jabatan yang ada.32 Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007 47
  48. 48. c) Perusahaan mengestimasi jumlah karyawan total yang dibutuhkan selama periode tertentu di masa mendatang. d) Perusahaan mempertimbangkan persediaan karyawan yang tersedia untuk melaksanakan berbagai pekerjaan, yang diikuti oleh estimasi jumlah orang yang harus ditarik dan kapan mereka dibutuhkan. e) Ditetapkannnya berbagai jenis program kegiatan bagi pemenuhan kebutuhan-kebutuhan yang harus ditetapkan.2. Recruitment/penarikan tenaga kerja, seleksi dan orientasi. Berkenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Ada dua sumber dari mana karyawan yang akan ditarik yaitu: a) Eksternal yang terdiri dari lamaran-lamaran pribadi, organisasi karyawan/buruh, Kantor penempatan tenaga kerja, sekolah/universitas, perusahaan-perusahaan pesaing, dan migrasi/immigrasi. b) Internal, yaitu melalui 1). Penataran diaman karyawan yang memegang posisi sekarang dididik, dilatih, atau dikembangkan untuk melaksanakan pekerjaan lebih baik sesuai permintaan keadaan tertentu. 2) Pemindahan (transfering) yaitu karyawan yang berpindah dari posisi yang kurang disenangi dalam perusahaan ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhannya. 3). Pengangkatan (promotion) pemindahan karyawan dari tingkat jabatan lebih rendah ke tingkat jabatan yang lebih tinggi. Seleksi, adalah pemilihan seseorang tertentu dari kelompok calon karyawan potensial untuk menduduki suatu jabatan tertentu. Langkah-langkah dalam seleksi ditentukan oleh masihng-masing perusahaan sesuai kebutuhan perusahaan, secara umum langkah-langkah seleksi adalah sebagai berikut: (1) wawancara pendahuluan., (2) Pengujuan (testing), (3) Wawancara lebih mendalam, (4) Pemeriksaaan referensi-referensi prestasi, (5) Pemeriksaaan kesehatan, (6) Keputusan 48
  49. 49. Pengenalan dan orientasi, merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian karyawan baru dengan perusahaan/jabatan baru. Program ini meliputi pemberian informasi mengenai kebijakan-kebijakan personalia (kondisi kerja, upah dan jaminan sosial), prosedur-prosedur kerja, gambaran umum dan sifat perusahaan, manfaat-manfaat yang diperoleh oleh karyawan baru.3. Training & Development (Latihan dan pengembangan). Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki pengusaaan ketrampilan-ketrampilan dan teknik-teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan ritin. Pengembangan dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan, sikap dan sifat-sifat pribadi.. Tujuan diadakannya latihan/pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Metode-metode yang dapat dilakuakn yaitu a) On the job 1). Coaching, dimana atasan memberikan bib=mbingan dan pengarahan kepada bawahan dalam pekerjaan rutin mereka. 2). Planned progression atau pemindahan karyawan dalam saluran- saluran yang ditentukan melalui tingkatan-tingkatan organisasi yang berbeda. 3). Rotasi Jabatan, pemindahan karyawan dengan jabatan yang berbeda-beda. 4). Penugasan sementara, di mana bawahan ditempatkan pada psisi manajemen tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. b) Off the job  1). Program-program penegembangan eksekutif di sekolah/universitas tertentu. 2). Latihan laboratorium. 3). Pengembangan organisasi.4. Penilaian pelaksanaan kerja. Yaitu pengukuran dan evaluasi terhadap perilaku individu dalam perusahaan untuk pengembangan di masa depan. Kegunaan dari Penilaian kinerja ini : a) Untuk promosi  jika penilaian karyawan tergolong baik Mutasi  Jika ternyata karyawan tidak tepat menduduki jabatan/diberi tugas tertentu PHK  apabila ternyata penilaian kinerjanya dibawah standar. 49
  50. 50. b) Pemberian umpan balik atau konseling c) Perencanaa karir  dengan hasil penilaian kinerja, manajemen dapat merencanakan karir karyawan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki karyawan tersebut. d) Pemberian bonus e) Pengembangan dan evaluasi latihan  dengan hasil penilaian maka hasilnya dapat digunkanan sebagai dasar untuk menentukan training yang tepat/ dibutuhkan agar karyawan tersebut dapat berprestasi secara lebih baik. f) Validasi sistem seleksi juga untuk menentukan apakah sistem seleksi yang digunakan sudah tepat. Ada beberapa penilaian a. Berdasar pada judgement, misalnya penilaian oleh atasan, penilaian oleh teman sekerja, pendekatan alternatif meliputi reviu lapangan, penilaian psikologis, evaluasi diri dan assessment centre b. Pengukuran obyektif, misalnya melihat kualitas dan kuantitas kerja, biaya yang dikeluarkan dan keuntungan yang didapatkan, pengukuran terhadap absensi c. Sistem ranting, Rating Scale, Employ comparison system, Behavior list5. Reward system (Pemberian balas jasa dan penghargaan), yaitu pemberian kepada karyawan dengan pembayaran financial sebagai balas jasa kepada karyawan Sistem Kompensasi ada dua yaitu: a) Sistem langsung yaitu berdasarkan pada gaji tetap dan berdasarkan pada prestasi b) Sistem tidak langsusng yaitu program perlindungan, pembayaran selama tidak kerja dan fasilitas6. Perencanaan dan pengembangan karier, yang mencakup transfer (promosi), penugasan kembali, pemecatan, pemberhentian atau pension. 50
  51. 51. 4.4.FORMULASI STARTEGI Berdasarkan beberapa jenis strategi yang telah dijelaskan sebelumnya,pengelola bisnis keluarga dapat memilih salah satu startegi atau kombinasi daribeberapa startegi, dari strategi utama korporasi atau strategi generik, kemudianmenguraikannya di tingkat fungsional, menjadi strategi-strategi fungsional, tahapaninilah yang sering disebut formulasi startegi David (2004)33, menjelaskan tahapan-tahapan dalam formulasi startegi yaitutahap masukan adalah tahap memasukkan hasil analisa lingkungan ke dalam matrik,dalam buku ini pada tahap masukan ini menggunakan beberapa matrik hasil analisalingkungan, dalam buku ini menggunakan Matrik SWOT. Matrik hasil analisalingkungan lain misalnya matrik Bonston Consulting Group (BC) , Matrik PenilaianPosisi dan Tindakan Startegis (Strategic Position and Action Evaluator /SPACE), danMatrik startegi Besar (grand matrix strategi). Tahap ini juga sering disebut sebagaitahap company maping, yaitu meletakkan perusahaan dalam matrik hasil analisalingkungan (dalam buku ini menggunakan matrik SWOT, lihat gambar 4.3.) Tahap Pencocokan, adalah tahap untuk menyeleksi beberapa jenis startegi yangsesuai keadaan perusahaan, seperti terlihat dari masing-masing matrik yang ada.Tahapan ini adalah menganalisis beberapa startegi yang sekiranga cocok untuk posisiperusahaan, analisa bisa dilakukan berdasarkan posisi perusahaan dalam matrik hasilanalisa lingkungan (dalam buku ini adalah Matrik SWOT), kemudian cocokkandengan karakteristik masing-masing strategi, tidak lupa gunakan goals yang telahditentukan perusahaan sebagai acuan pemilihan startegi perusahaan. Di bawah inidiuraikan tentang posisi perusahaan berdasarkan matrik SWOT dan kemungkinan-kemungkinan strategi yang dapat dipilih perusahaan. Gambar 4.7.: MATRIK SWOT & JENIS-JENIS STRATEGI KEKUATAN KELEMAHAN 1) 1)33 David, F, Manajemen Strategi: Konsep-Konsep, PT INDEX, 2004 51
  52. 52. 2) 2) 3) 3) dst dstKESEMPATAN1) STRATEGI STRATEGI2) EKSPANSI KONSOLIDASI3)dstANCAMAN1) STRATEGI STRATEGI2) KONSOLIDASI LIKUIDASI3)dst Tabel 4.1.: MACAM DAN JENIS STRATEGI MACAM STRATEGI JENIS CORPORATE STRATEGIStrategi Ekspansi Strategi diversifikasi (semua jenis) Startegi integrasi (semua jenis) Strategi deintegrasi Startegi kombinasiStartegi konsolidasi Startegi kooperatif Startegi berkembang Startegi kombinasiStarategi likuidasi Strategi difensif (semua jensi) Tahap selanjutnya adalah tahap keputusan dimana tahap ini pengelola bisniskeluarga dapat menentukan strategi yang tepat dengan memilih satu atau gabungandari beberapa startegi yang tepat untuk perusahaan, yang juga harus disesuaikandengan goals dari bisnis keluarga. Startegi yang telah ditentukan untuk selanjutnyadisosialisasikan kepada seluruh anggota perusahaan dan diterjemahkan menjadistrategi-startegi unit bisnis maupun strategi fungsional.4.5.RANGKUMAN1. Strategi dapat dibedakan menjadi tiga golongan berdasarkan tingkat penggunanya di dalam perusahaan yaitu Strategi corporate, Strategi unit bisnis, dan Strategi fungsional. 52
  53. 53. 2. Strategi corporate terdiri atas strategi diversifikasi meliputi diversifikasi konsentrik/berhubungan, diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan dan diversivikasi horisontal, strategi integrasi meliputi integrasi vertikal, integrasi horisontal dan integrasi virtual, strategi de-integrasi atau strategi alih daya atau outsourcing, strategi intensif meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan penetrasi pasar , strategi pengembangan produk dan startegi pengembangan pasar, strategi inovasi, startegi defensif meliputi startegi berubah haluan, startegi divestasi dan startegi likuidasi, strategi kooperatif strategi usaha patungan, startegi kerja sama operasi (KSO) dan aliansi, startegi berkembang neliputi marger dan akuisisi, strategi pemisahan/pelepasan dan perusahaan waralaba (frienchise), startegi kombinasi3. Strategi unit bisnis terdiri dari strategi diferensiasi, startegi keunggulan biaya (low cost), startegi fokus4. Strategi fungsional terdiri dari strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi produksi dan strategi SDM5. Startegi suksei adalah strategi segala sesuatu yang dilakukan oleh bisnis keluarga untuk menemukan atau mempersiapkan pemimpin baru perusahaan, mengalihkan kepemimpinan dari generasi pertama ke generasi kedua dan sterusnya.6. Formulasi startegi atau penentuan startegi yang bisa digunakan dilakukan melalui beberapa tahapan yaitu tahap masukan, tahap pencocokan (matcing), tahap keputusan. BAB 5 IMPLEMENTASI STRATEGI 53
  54. 54. Setelah perencanaan strategi dilakukan, maka langkah selanjutnya adalahproses implementasi strategi atau menjalankan (eksekusi) startegi tersebut di dalambisnis keluarga. Tahap ini perlu penerimaan dan komitmen dari semua pihak yangterlibat dalam bisnis keluarga, baik itu pemilik, manajemen maupun karyawan, olehkarena itu dalam proses implementasi startegi diperlukan kepemimpinan (leadership)yang kuat untuk membawa seluruh pihak yang terkait dalam bisnis keluarga mampumengiplementasikannya. Struktur organisasi perusahaan diperlukan untukmemberikan arahan apa yang harus dilakukan pihak-pihak yang terlibat dalam bisniskeluarga, yang disesuaikan dengan posisi dan pekerjaan mereka, yang terakhir adalahbudaya atau lebih tepatnya adalah budaya organisasi dalam perusahaan, dimanabudaya organisasi mamapu menjembatani semua pihak yang terkait dalamperusahaan untuk menjalankan startegi yang telah dipilih.5.1.KEPEMIMPINAN Stoner mengatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu prosespengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompokanggota yang saling berhubungan tugasnya. Kepemimpinan merupakan kombinasiantara sifat-sifat yang tampak dan perilaku pribadi. Pemimpin bisnis keluarga biasanya adalah pendiri bisnis tersebut (faunder),biasanya mereka mempunyai jiwa kepemimpinan yang kuat, sehingga mampumemberikan pengaruh ke semua aspek dalam bisnis keluarga, biasanya karyawandalam perusahaan keluarga mempunyai loyalitas yang tinggi pada perorangan bukanpada organisasi, kepada pendiri bisnis (faunder) inilah biasanya karyawan akansangat loyal. Pendiri bisnis (faunder) biasanya mereka juga seorang entepreneur yangsejati yang menyebabkan mereka sulit dilepaskan dari sosoknya dari bisnis yangdidirikannya. Proses implementasi startegi memerlukan komitmen dari semua pihaktermasuk pemilik, manajemen dan karyawan, sehingga diperlukan sosok pemimpin 54

×