1. i
MAKALAH
MANAJEMEN STRATEJIK
Disusunoleh:
Nama : EMAH PURNAMASARI
NIM : 11150979
Kelas : 5X – Manajemen
Ruang/ Hari : C.3.4 / Sabtu, Jam 11.00 – 12.30
Dosen Pengampu :
Ade Fauji, SE, MM
PROGRAM PENDIDIKAN STRATA-1 (S1)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018

2. ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur Saya ucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat, karunia,
serta taufik dan hidayah-Nya Saya dapat menyelesaikan makalah tentang manajemen strategik ini
dengan baik meskipun banyak kekurangan didalamnya.
Saya sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta
pengetahuan kita dalam mengetahui manajemen strategik. Saya juga menyadari sepenuhnya
bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu,
Saya berharap adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan makalah yang telah Saya buat di
masa yang akan datang.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.
Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi Saya sendiri maupun orang yang
membacanya. Sebelumnya Saya mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang
berkenan dan Saya memohon kritik dan saran yang membangun demi perbaikan di masa depan.
Serang , Januari 2018
Penyusun

3. iii
Daftar ISI
Kata Pengantar .................................................................................................................................ii
Daftar Isi ......................................................................................................................................... iii
BAB 1 PENDAHULUAN
A. Latar Belakang...........................................................................................................................1
B. Rumusan Masalah ......................................................................................................................2
C. maksud dan tujuan penulisan ....................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN FORMULASI STRATEGI ANALISIS SITUASI DAN
ALTERNATIF STRATEGI
A. Definisi formulasi strategi....................................................................................................4
B. Bentuk-bentuk Strategi ........................................................................................................5
C. Kategori alternatif strategi ...................................................................................................7
BAB III PEMBAHASAN ANALISIS SITUASI KEKUATAN – KELEMAHAN
PERUSAHAAN & HUBUNGAN DENGAN STRATEGI
A. Pengertian analisis swot.......................................................................................................8
B. Jenis – jenis analisis .............................................................................................................9
BAB IV PEMBAHASAN IMPLEMENTSI & PENGAWASAN STRATEGIK
A. Pengertian implementasi strategi .......................................................................................12
B. Menganalisis perubahan.....................................................................................................12
C. Menganalisi struktur organisasi .........................................................................................14
BAB V PEMBAHASAN ETIKA BISNIS & SOCIAL RESPONSIBILITY,
ENVIROMENTAL,SUSTAINBILITY
A. Penegertian etika bisnis......................................................................................................18
B. Manfaat dan penerapan csr ................................................................................................20
BAB VI PEMBAHASAN RASIONAL & PROSES PENGENDALIAN SERTA EVALUASI &
PENGENDALIAN STRATEGI
A. Pengertian penegendalian strategi.....................................................................................22
B. Tujuan pengendalian .........................................................................................................22
C. Pengertian evaluasi ............................................................................................................26
BAB VII PEMBAHASAN PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI SUATU
PERUSAHAAN

4. iv
A. Pengertian pengendalian dan evaluasi ...............................................................................27
B. Jenis – jenis pengendalian evaluasi....................................................................................29
C. Kriteria pengendalian.........................................................................................................31
BAB VIII PENUTUP
A. Kesimpulan ........................................................................................................................33
B. Daftar Pustaka....................................................................................................................34

5. 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat
sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya
untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen
strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk
mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh
dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen
strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku
organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar.Inti dari manajemen strategis adalah
mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada
tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.Manajemen
strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan
dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis
organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.Bahkan
mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus
dimodifikasi.Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk
membuat penyesuaian dan revisi.

6. 2
B. Rumusan Masalah
Oleh karena masalah yang dikemukakan di atas terlalu luas dan supaya tidak menyimpang
dari materi maka penyusun merumuskan beberapa masalah sebagai berikut :
1. Formulasi strategi analisis situasi dan alternatif strategi
2. Analisis situasi kekuatan – kelemahan perusahaan & hubungan dengan strategi
3. Implementsi & pengawasan strategik
4. Pembahasan etika bisnis & social responsibility, enviromental,sustainbility
5. Rasional & proses pengendalian serta evaluasi & pengendalian strategi
6. Pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan
C. Maksud dan Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan ini adalah sebagai berikut :
1. Memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Perusahaan.
2. Memahami tentang manajemen strategi.
3. Mengetahui gambaran manajemen strategi.
4. Untuk menambahkan wawasan atau pemahaman terhadap pentingnya Manajemen Strategi
bagi Perusahaan.

7. 3
BAB II
PEMBAHASAN
FORMULASI STRATEGI ANALISIS SITUASI DAN ALTERNATIF STRATEGIK
A. formulasi strategi Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi
yang dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang
dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan
tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang
berkelanjutan.
Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation), ada beberapa
kegiatan:
1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari dalam
organisasi,
3. Mengembangkan alternatif strategi,
4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang
paling cocok.
Pembuatan Matriks SWOT (TOWS)
Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinyadan juga telah
meninjau strategi–strategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya adalah mengidentifikasi
cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan-kekuatan khusus untuk
menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-ancaman, dan
mengatasi kelemahan-kelemahannya .Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS)
menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokan peluang-peluang dan ancaman-
ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan
internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis
Peluang (Opportunities)
Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan.
Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan peluang. Beberapa contoh peluang: Keluarnya
kebijakan pemerintah untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai supermarket minded,
tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang investasi, adanya
kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai kartu kredit, segmen pasar yang

8. 4
tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta
membaiknya hubngan dengan pembeli atau pemasok.
Ancaman (Threats)
Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman
merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan,
meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi atau adanya peraturan baru, hampir
semua perusahaan menggunakan promosi besar-besaran. dll.
Kekuatan (Strength)
Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak dimiliki
oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani oleh
perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan
komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung dalam sumber daya
keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih
misalnya on-line system, memiliki cabang di setiap propinsi, divisi R&D yang selalu inovatif,
hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan, adanya budaya kerja yang telah dihayati oleh
karyawan.
Kelemahan (Weakness)
Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang
menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas manajemen,
keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan, jumlah karyawan
yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan.
Diagram Analisis SWOT
metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi–strategi alternatif yang
mungkin tidak tepikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategi untuk menciptakan
baik strategi-strategi pembunuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat di aplikasikan baik
pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan unit bisnis.
ga:
Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor strategis merupakan
kelemahan atau kekuatan.
Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau kelemahan manajer
menggunakan tiga perspektif, yaitu:

9. 5
Persyaratan kunci sukses pada berbagai tahap perubahan.
Kapabilitas kunci para pesaing
Persyaratan sukses
Apakah ketiga faktor tersebut merupakan:
Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan bersaing bagi
organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang menjadi landasan strategis bagi
perusahaan .
Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) , yaitu faktor-faktor yang
merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan pesaing, dan kerenanya, bukan merupakan
sumber potensial keunggulan strategik.
Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan organisasi/perusahaan (tidak memiliki
keterampilan, pengetahuan, atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif).
Manajer perlu menghindari strategi yang bergantung pada faktor-faktor ini, dan memandang
faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.
B. Bentuk-Bentuk Analisis:
1. Analisis Produk
Dalam buku “Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses“ yang dikemukakan oleh penulis
(2001: 142) bersangkut paut dengan :
a. Lokasi operasi
b. Volume Operasi
c. Mesin dan Peralatan
d. Bahan Baku dan Bahan penolong
e. Tenaga Kerja
f. Layout
Analisis Pasar
a. Kebutuhan dan Keinginan Konsumen
b. Segmentasi pasar danTarget pasar
c. Nilai Tambah

10. 6
d. Masa Hidup Produk
e. Struktur pasar
f. Pesaing dan Strategi Pesaing
g. Ukuran Pasar
h. Pertumbuhan Pasar
i. Laba kotor
j. Pangsa pasar
Analisis Pelanggan, yaitu
a. pelanggan potensial
b. pelanggan riil
Analisis Keuangan
a. Kebutuhan Dana
b. Sumber dana
c. Proyeksi Neraca
d. Proyeksi Rugi & Laba
e. Proyeksi Aliran kas (Cash-flow)
Analisis Persaingan:
Ada lima kekuatan (Five Competitive Force):
a. Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs)
b. Ancaman barang pengganti (threats of substitutes products)
c. Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers)
d. Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer)
e. Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry among existing firm).
Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis)
Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah mencoba menggali
suatu” Keunggulan Bersaing (Competitive Advantages)” dari suatu organissai untuk
menampilkan kekutan yang dimiliki dalam rangka memanfaatkan kelemahan pesaing.
Alternatif strategi dan strategi yang direkomendasikan

11. 7
C. alternatif strategi di bagi menjadi beberapa kategori yaitu
Strategi –strategi stabilitas (sel 4)
Kategori stabilitas pada strategi perusahaan mungkin yang paling cocok untuk perusahaan yang
cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang sedang – sedang saja .daya tarik
tersebut dinilai sedang karena (1) industri tersebut menghadapi pertumbuhan yang biasa atau
bahakan tidaK ada pertumbuhan (2) kekuatan – kekuatan utama dalam lingkungan tersebut
berubah dan masa depannya tidak pasti.strategi stabilitas sangat berguna dalam jangka pendek
tetapi berbahaya jika diikuti terlalu lama ,beberapa strategi stabilitas yang populer adalah berhenti
sejenak dilanjut dengan waspada ,tidak berubah dan laba.
Strategi tak berubah atau laba (sel 5)
Perusahaan dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia beroperasi dalam
industri dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi kompetetif rata – rata .stabilitas
industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau bahkan tidak ada mendorong penyesuain kecil
bagi inflasi dalam tujuan dan labanya .perusahaan tersebut tidak memiliki peluang atau ancaman
yang jelasdan tidak memiliki kelemahan signifikan,beberapa pesaing baru kemungkinan akan
memasuki industri tersebut para pemimpin industri tersebut menunda investasi signifikan sampai
industri itu menjadi menarik pesaing yang lemah kemungkinan melakukan penghematan dengan
memotong biaya agar tetap menghasilkan laba atau menjual habis semuanya.
Strategi pengurangan (retrenchment )
Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetetif yang
lemah tanpa memandang daya tarik industrinya . posisi kompetetif yang lemah biasanya
mengakibatkan kinerja yang buruk – penjulan menurun dan laba berubah menjadi kerugian dengan
tekanan tersebut untuk meningkatkan kinerja sangat besar.
Strategi berputar
Adalah yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik dan
maslah – masalah perusahaan merembes tapi tidaklah kritis ,strategi ini menekankan peningkatan
efisiensi operasional . dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi Kontraksi adalah
upaya awal untuk menghentikan pendarahan dengan cepat dengan penurunan keseluruhan
terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan
perusahaan lebih ramping/ menstabilkan perusahaan dengan mengurangi biaya – biaya yang tidak
perlu di posisi terdepan dibandingkan pesaing-pesaingnya.

12. 8
BAB III
PEMBAHASAN
Analisis situasi kekuatan – kelemahan perusahaan & hubungan dengan strategi
A. Analisis SWOTadalah identifikasi berbagai faktor untuk merumuskan strategi perusahaan.
Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan
peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weaknesses) dan ancaman (Threat). Perencanaan strategis harus menganalisis faktor-
faktor strategis perusahaan (kekuatan,kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi
yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model yang paling populer untuk
analisis situasi adalah Analisis SWOT.
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT atau
disebut juga dengan matriks TOWS. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana
peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif
strategis
Diagram matriks TOWS
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh
kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi
ancaman
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang ada
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan
kelemahan yang ada, serta menghindari ancaman Analisis SWOT adalah penilaian terhadap hasil
identifikasi situasi, untuk menentukan apakah suatu kondisi dikategorikan sebagai kekuatan,
kelemahan, peluang atau ancaman (Tripomo, 2005:118).

13. 9
kompetensi/kapabilitas/sumberdaya yang dimiliki organisasi, yang dapat digunakan sebagai
alternatif untuk menangani peluang dan ancaman.
kopetensi/kapabilitas/sumberdaya organisasi sulit digunakan untuk menangani kesempatan dan
ancaman.
yang berpotensi menguntungkan.
Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal
dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis
SWOT memandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal
kekuatan dan kelemahan (Rangkuti, 2005:19).
B. JENIS ANALISA SWOT
Terdapat dua model analisa SWOT yang umum digunakan dalam melakukan analisa
situasi yaitu :
1. Model Kuantitatif
Sebuah asumsi dasar dari model ini adalah kondisi yang berpasangan antara S dan W serta O dan
T. Kondisi berpasangan ini terjadi karena diasumsikan bahwa dalam setiap kekuatan selalu ada
kelemahan yang tersembunyi dan dari setiap kesempatan yang terbuka selalu ada ancaman yang
harus diwaspadai. Ini berarti setiap satu rumusan Strength (S), harus selalu memiliki satu pasangan
Weakness (W) dan setiap satu rumusan Opportunity (O) harus memiliki satu pasangan satu
Threath (T). Contoh pasangan Kekuatan dan Kelemahan :
Komponen Sub Komponen
S Organisasi saat ini memiliki jumlah anggota yang sangat besar
W Jumlah anggota yang besar
menurunkan tingkat efektifitas koordinasi dan komunikasi antar anggota
Contoh pasangan Kesempatan dan Ancaman :
Komponen Sub Komponen
O Perbaikan tingkat ekonomi membuat makin banyak anak-anak Hindu yang
bersekolah hingga perguruan tinggi di Surabaya, sehingga calon anggota KMHDI
PC Surabaya makin banyak
T Calon anggota yang berasal dari keluarga yang mapan seringkali tidak militan dan
bersifat agak borjuis

14. 10
Kemudian setelah masing-masing komponen dirumuskan dan dipasangkan, langkah selanjutnya
adalah melakukan proses penilaian. Penilaian dilakukan dengan cara memberikan skor pada
masing-masing sub komponen, dimana satu sub komponen dibandingkan dengan sub komponen
yang lain dalam komponen yang sama atau mengikuti lajur vertikal. Sub komponen yang lebih
menentukan dalam jalannya organisasi, diberikan skor yang lebih besar. Standar penilaian dibuat
berdasarkan kesepakatan bersama untuk mengurangi kadar subyektifitas penilaian. Hasil penilaian
ini dapat dilihat bentuknya dalam diagram cartesian dimana Strength (S) berpasangan dengan
Weakness (W) dan Opportunity (O) berpasangan dengan Threat (T).
Contoh diagram Cartesian S dan W :
S
60
50
40
30 S1W1
20 S3W3
10 S2W2
0 W
10 20 30 40 50 60
Dari diagram cartesian tersebut, dapat dilakukan analisa sebagai berikut :
a. Faktor anggota sebagaimana yang dicerminkan dalam garis S1W1 memiliki faktor yang sangat
dominan dalam organisasi ini, yang berarti perubahan perubahan yang terjadi dalam masalah-
masalah keanggotaan akan memberikan pengaruh yang sangat besar terhadap organisasi
b. Faktor peraturan adalah faktor perubah kedua dalam organisasi ini sebagaimana yang
dicerminkan oleh garis S3W3, yang berarti perubahan-perubahan yang terjadi dalam bidang
peraturan akan mempengaruhi organisasi, tidak sebesar pengaruh keanggotaan, namun lebih besar
daripada pengaruh pendanaan.
c. Faktor pendanaan adalah faktor terakhir yang menentukan dalam organisasi ini, sebagaimana
yang tercermin dalam garis S2W2, yang berarti perubahan dalam kondisi pendanaan, tidak akan
terlalu mempengaruhi dinamika organisasi, atau dalam kondisi yang paling ekstrem “walaupun
tanpa dana” organisasi masih akan mampu bergerak dan berubah.
d. Analisa gabungan yang dapat ditarik dari diagram ini adalah, apabila organisasi merasa perlu
melakukan suatu program kerja yang bersifat prioritas, maka program kerja tersebut harus berupa
suatu program kerja yang berhubungan dengan masalah keanggotaan dibandingkan dengan
membuat program kerja yang berhubungan pendanaan atau pembuatan peraturan.

15. 11
2. Model Kualitatif
Urut-urutan dalam membuat Analisa SWOT kualitatif, tidak berbeda jauh dengan urut-urutan
model kuantitatif, perbedaan besar diantara keduanya adalah pada saat pembuatan sub komponen
dari masing-masing komponen. Apabila pada model kuantitatif setiap sub komponen S memiliki
pasangan sub komponen W, dan satu sub komponen O memiliki pasangan satu sub komponen T,
maka dalam model kualitatif hal ini tidak terjadi. Selain itu, Sub Komponen pada masing-masing
komponen (S-W-O-T)adalah berdiri bebas dan tidak memiliki hubungan satu sama lain. Ini berarti
model kualitatif tidak dapat dibuatkan Diagram Cartesian, karena mungkin saja misalnya, Sub
Komponen S ada sebanyak 10 buah, sementara sub komponen W hanya 6 buah.
Contoh Model Kualitatif :
Komp Sub.Komp
S 1. Organisasi memiliki anggota yang banyak
2. Organisasi memiliki cadangan dana yang besar
3. Organisasi memiliki peraturan yang lengkap
4. Organisasi memilikisekretariat yang representatif
W 1. Budaya organisasi adalah budaya tradisional yang menghambat tercapainya kondisi
kerja yang efisien
2. Keinginan anggota untuk belajar dari kesalahan sangat rendah.
Sebagai alat analisa, analisa SWOT berfungsi sebagai panduan pembuatan peta. Ketika telah
berhasil membuat peta, langkah tidak boleh berhenti karena peta tidak menunjukkan kemana harus
pergi, tetapi peta dapat menggambarkan banyak jalan yang dapat ditempuh jika ingin mencapai
tujuan tertentu. Peta baru akan berguna jika tujuan telah ditetapkan. Bagaimana menetapkan tujuan
adalah bahasan selanjutnya yaitu membangun visi-misi organisasi atau program.

16. 12
BAB IV
PEMBAHASAN
PEMBAHASAN IMPLEMENTSI & PENGAWASAN STRATEGIK
A. Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan
untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses
dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan
program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan
setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari
manajemen strategi. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus dilihat seperti dua
sisi mata uang. [1]
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan suatu
sistem satu kesatuan yang memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling
mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah
Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi
organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya
adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi
pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional,
jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik
Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan sumberdayanya (uang, waktu,
tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang “ampuh”. Namun kita harus ingat bahwa
perubahan hanya akan terjadi melalui suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan.
Rumusan strategi yang secara teknis kurang sempurna jika diimplementasikan dengan baik, maka
akan didapat hasil yang lebih baik dibandingkan dengan rumusan strategi yang sempurna namun
hanya “ di atas kertas”. Hal ini didukung oleh sebuah hasil penelitian pada 31 industri manufaktur
di mana hasilnya menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh perusahaan tidak sekedar ditentukan
oleh strategi yang dimiliki, namun lebih disebabkan karena efektivitas perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi tersebut.[2]
B. Berbagai Problem dalam Implementasi Strategi
Seperti dikutip Hunger (1995) terhadap hasil survei terhadap 93 perusahaan yang masuk daftar
Fortune 500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan-perusahaan tersebut menemui 10
macam problem ketika mengimplementasikan sebuah strategi perubahan. Berikut adalah
kesepuluh problem tersebut yang disusun berdasarkan tingkat frekuensi kejadian.[3]
1. Implementasi berjalan lebih lambat dibanding dengan perencanaan awalnya
2. Munculnya berbagai masalah yang tidak terduga
3. Koordinasi dalam implementasi tersebut tidak efektif

17. 13
4. Perusahaan memberi perhatian yang berlebihan terhadap aktivitas persaingan dan
penanganan krisis sehingga kurang memperhatikan implementasi yang harus dijalankan
5. Kemampuan SDM yang terlibat dalam implementasi strategi kurang
6. Pendidikan dan pelatihan SDM di tingkat bawah kurang memadai
7. Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal
8. Kualitas kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen kurang memadai
9. Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci
10. Pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan kurang memadai
B . Menganalisis Perubahan
Ketika membicarakan perubahan, ada jargon yang selalu didengungkan, yaitu:”Di dunia ini tidak
ada sesuatu yang pasti kecuali perubahan itu sendiri”. Ada banyak aspek yang memicu perubahan,
baik yang berasal dari internal maupun eksternal perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus
menganalisis perubahan yang akan terjadi seandainya formulasi strategi yang telah disepakati
bersama diimplementasikan. Melalui analisis ini perusahaan memperhitungkan secara rinci
seberapa besar perusahaan akan berubah, apakah secara sangat sederhana dimana tidak ada
perubahan strategi yang signifikan, sampai kepada perubahan yang kompleks, misalnya merubah
misi perusahaan. Perubahan strategi dapat diklasifikasikan dalam 5 level perubahan, di mana
semakin besar perubahan maka akan semakin kompleks usaha untuk mengimplementasi. Adapun
5 level perubahan tersebut adalah sebagai berikut.[4]
1. Continuation : Pola ini terjadi karena perusahaan mengulang strategi yang sama dengan
strategi yang digunakan pada periode sebelumnya. Karena strategi ini pernah dilakukan
sebelumnya, maka tidak banyak membutuhkan kemampuan atau aktivitas yang baru. Bahkan,
melalui pengalaman sebelumnya akan mampu membuat perusahaan beroperasi lebih efisien.
2. Routine Change : Perubahan ini dilakukan perusahaan untuk meningkatkan “daya tarik
pasarnya” (market appeal) agar konsumen lebih terpikat. Dalam strategi ini, biasanya
perusahaan melakukan perubahan appeal (daya tarik) dari iklannya, kemasan, harga, metode
distribusi, dan sebagainya. Jadi, dalam hal ini, perubahan yang dilakukan bukanlah perubahan
yang signifikan, sebab perusahaan masih menekuni industri yang sama dan format
organisasinyapun tidak berubah.
3. Limited Change : Perubahan ini dilakukan karena perusahaan menawarkan produk baru pada
pasar yang baru. Dalam hal ini, kendati perusahaan masih beroperasi dalam industri yang sama,
namun akibat perubahan produk baru tersebut maka format organisasipun ikut mengalami
perubahan.[5]
4. Radical Change : Dalam hal ini perusahaan melakukan suatu strategi cukup “mendasar”
sehingga perusahaan memandang perlu dilakukannya reorganisasi secara besar-besaran. Jenis
perubahan ini biasanya dilakukan ketika perusahaan melakukan merger atau akuisisi namun masih

18. 14
dalam industri yang sama. Proses akuisisi dan merger dapat menjadi lebih kompleks jika
perusahaan bermaksud mengintergrasikan kedua perusahaan secara utuh.
5. Organizational Redirection : Dalam hal ini perusahaan melakukan perubahan orientasi
sedemikian rupa sehingga merubah industri yang dimasuki, merubah misi, keahlian dan
sebagainya. Organizational Redirection juga dapat terjadi ketika suatu perusahaan melakukan
merger atau akuisisi terhadap perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali beda. Jenis
perubahan ini merupakan perubahan yang paling kompleks.
C. Menganalisis Struktur Organisasi
Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan dalam organisasi
dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Studi yang dilakukan Chandler
terhadap beberapa perusahaan besar Amerika Serikat seperti DuPont, General Motors, Sears dan
Standard Oil disimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi dalam implementasi strategi
akan mengarah pada perubahan struktur organisasi. Berbagai penelitian juga menunjukkan bahwa
struktur organisasi yang baik adalah struktur organisasi yang sesuai dengan strategi. Dengan kata
lain struktur organisasi mengikuti strategi. Oleh karena itu, penetapan stuktur organisasi
merupakan salah satu faktor penting dalam implementasi strategi agar semua aktivitas perusahaan
yang diakibatkan perubahan tersebut dapatdilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi akan
membantu mempertajam aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola koordinasi yang
diterapkan dalam menjalankan strategi. Dalam hal ini, aspek strategi, stuktur dan lingkungan harus
terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, maka kinerja perusahaan akan lemah.
Dalam suatu organisasi ada beberapa bentuk yang terdapat dalam organisasi tersebut diantaranya
adalah : [6]
1. Struktur Organisasi Sederhana
Struktur organisasi sederhana ini hanya memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik dan pekerja.
Perusahaan kecil dengan satu produk atau beberapa produk lain yang saling berhubungan, biasanya
menggunakan struktur organisasi ini. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan struktur
organisasi sederhana ini biasanya dikelola oleh pemiliknya sendiri yang sekaligus menangani
pekerjaan lain yang berhubungan dengan sebuah produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini,
pemilik perusahaan cenderung mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat
langsung dalam setiap tahap kegiatan perusahaan.
Struktur organisasi sederhana memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan. Adapun
kelebihan struktur organisasi sederhana adalah :[7]
a. Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat
b. Sistemnya (imbalan, pengawasan dll) tidak rumit
c. Tidak mahal
Sedangkan kelemahan dari struktur sederhana adalah:

19. 15
a. Cenderung berfokus pada pemilik perusahaan
b. Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil
c. Dibutuhkan kemampuan yang lebih untuk pemilik perusahaan
d. Tidak sesuai untuk organisasi yang besar
2. Struktur Organisasi Fungsional
Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang mempunyai spesialisasi fungsional
menggantikan tempat dan peranan si pemilik perusahaan. Transisi menuju spesialisasi ini
membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan.
Sebagai organisasi yang menumbuhkan dan mengembangkan sejumlah produk dan pasar yang
berkaitan, struktur organisasi ini secara teratur berubah untuk merefleksikan spesialisasi yang lebih
besar.
Struktur organisasi fungsional ini mempunyai beberapa kelebihan, antara lain:
a) Efisiensi melalui spesialisasi
b) Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana
c) Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak
d) Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari
e) Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi
Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:
a) Menyebabkan spesialisasi yang sempit
b) Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi
c) Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional
d) Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi
e) Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi sulit
f) Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas
3. Struktur Organisasi Divisional
Ketika perusahaan berkembang, perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan
berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan wewenangnya dalam
pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan akuisisi dan mengembangkan
berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang berbeda, biasanya mengubah strukturnya

20. 16
menjadi struktur organisasi yang terdiri dari beberapa divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi
sendiri-sendiri dibawah pengarahan seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung
kepada CEO. Dalam struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi
untuk masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan yang berbeda
dengan divisi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin juga berbeda dengan divisi
lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi tersebut dapat menjadi tempat yang baik untuk
“melatih” para manajer muda. Selain itu juga merupakan tempat yang baik dalam
mengembangkan “intuisi” kewiraswastaan serta meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam
suatu perusahaan. [8]
Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi divisional ini juga mempunyai
beberapa kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan struktur organisasi divisional antara lain:
a) Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat
b) Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan
c) Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan
d) Kesempatan karir lebih terbuka
e) Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi
f) Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis
Sedangkan kekurangan struktur organisasi divisionalantara lain:
a) Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional
b) Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar divisi
c) Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah
4. Struktur Strategic Business Unit (SBU)
Ketika struktur organisasi divisional menjadi sulit diterapkan karena CEO mempunyai terlalu
banyak divisi yang harus diurus, maka salah satu solusinya adalah perusahaan mengubah struktur
organisasinya dalam bentuk strategic business unit (SBU) ataustrategic groups. Struktur SBU ini
mengelompokkan sejumlah divisi berdasarkan pada beberapa aspek seperti lini produk atau pasar.
Adapun kelebihan struktur SBU antara lain:
a) Tanggungjawab setiap SBU jelas
b) Memperbaiki koordinasi
c) Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih mudah
d) Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya
Sedangkan kekurangan stuktur SBU antara lain:

21. 17
a) Struktur lebih tinggi
b) Biaya lebih tinggi
c) Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam memperebutkan sumberdaya
5. Struktur Organisasi Matriks
Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan pelaksanaan beragam
program atau proyek. Setiap departemen dikepalai olehvice precident yang mempunyai
tanggungjawab fungsional bagi seluruh proyek. Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai
“project responsibility” untuk penyelesaian dan implementasi strategi.
Sebagaimana struktur-struktur organisasi lainnya, struktur organisasi matriks juga mempunyai
berbagai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain adalah:
a) Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif
b) Tujuan proyek menjadi lebih jelas
c) Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara serentak
d) Banyak jalur untuk melakukan komunikasi
e) Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas
Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain:
a) Strukturnya sangat rumit
b) Biaya relatif tinggi
c) Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan
d) Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi kuat.

22. 18
BAB V
PEMBAHASAN
ETIKA BISNIS & SOCIAL RESPONSIBILITY, ENVIROMENTAL,SUSTAINBILITY
A. Pengertian Etika bisnis
Etika bisnis merupakan suatu kode etik perilalku pengusaha berdasarkan nilai-nilai moral dan
norma yang dijadikan tuntunan dan pedoman berprilaku dalam menjalankan kegiatan perusahaaan
atau bisnis.
Secara sederhana yang dimaksud dengan etika bisnis adalah cara-cara untuk melakukan kegiatan
bisnis, yang mencakup seluruh aspek yang berkaitan dengan individu, perusahaan, industri dan
juga masyarakat.
Kesemuanya ini mencakup bagaimana kita menjalankan bisnis secara adil, sesuai dengan hukum
yang berlaku, dan tidak tergantung pada kedudukan individu ataupun perusahaan di masyarakat.
Etika bisnis lebih luas dari ketentuan yang diatur oleh hukum, bahkan merupakan standar yang
lebih tinggi dibandingkan standar minimal ketentuan hukum, karena dalam kegiatan bisnis
seringkali kita temukan wilayah abu-abu yang tidak diatur oleh ketentuan hokum.
Definisi Corporate Social Responsibility(CSR)
Terdapat berbagai definisi tentang CSR, dimana definisi ini juga semakin berkembang seiring
dengan perkembangan dunia global. World Business Council for Sustainable Development
(WBCSD) in Fox, mendefinisikan CSR sebagai suatu komitmen bisnis untuk berkontribusi dalam
pembangunan ekonomi berkelanjutan, bekerja dengan para karyawan perusahaan, keluarga
karyawan tersebut, berikut masyarakat setempat (lokal) dan masyarakat secara keseluruhan, dalam
rangka meningkatkan kualitas kehidupan. Sementara itu, Laurel Grossman, Reputex,
menngartikan konsep CSR sebagai alat untuk menciptakan nilai-nilai hubungan kemitraan bisnis
yg baik dengan para stakeholders dan sekaligus pada saat yang sama mendorong penciptaan nilai-
nilai sosial kemasyarakatan dan lingkungan. Tetapi pada dasarnya CSR merupakan sebuah
pendekatan yang dilakukan untuk mengintegrasikan kepedulian sosial dalam interaksi dengan
berbagai stakeholders, yang berdasarkan pada prinsip sukarela maupun kemitraan.
Corporate Social Responsibility dalam pemaknaannya tidak dapat dipisahkan dari maknanya
secara filosofis, yang terdiri dari ethics, power, recognition dan governance yang terkait terhadap
aspek social, ecology/ environment, actor and economic. Makna filosofis ini harus dipandang
sebagai satu kesatuan utuh yang tidak dapat dipisahkan, baik dari aspek konsep maupun dari aspek
pelaksanaannya.

23. 19
Di wilayah Asia, konsep CSR berkembang sejak tahu 1998, tetapi pada waktu tersebut belum
terdapat suatu pengertian maupun pemahaman yang baik tentang konsep CSR. Sementara itu, di
Indonesia konsep CSR mulai menjadi isu yang hangat sejak tahun 2001, dimana banyak
perusahaan maupun instansi-instansi sudah mulai melirik CSR sebagai suatu konsep
pemberdayaan masyarakat. Perkembangan tentang konsep CSR pun pada dasarnya semakin
meningkat lebih baik, ditinjau dari segi kualitas maupun kuantitas. Terdapat tiga gambaran umum
tentang pelaksanaan CSR di Indonesia, yang pada kenyataannya masih perlu mendapat perhatian,
yaitu :
konsep pelaksanaan CSR masih bersifat Pendekatan “Top Down” dengan frekuensi community
engagement yang lebih banyak
Penerapan CSR lebih banyak bersifat sukarela (bukan mandatori berdasarkan UU/PP)
Organisasi pengelola CSR masih belum terpadu (unsur-unsur sosial, lingkungan, etika bisnis,
profit.
perusahaan mengintegrasikan kepedulian sosial dan lingkungan dalam operasi bisnis merekadan
dalam interaksi mereka dengan pihak yang berkepentingan secara sukarela.Menurut Lingkar Studi
CSR Indonesia, definisi CSR adalah upaya sungguh-sungguhdari entitas bisnis meminimumkan
dampak negatif dan memaksimumkan dampak positif operasinya terhadap seluruh pemangku
kepentingan dalam ranah ekonomi, sosial danlingkungan untuk mencapai tujuan pembangunan
berkelanjutan.
Pemerintah sendiri mentapkan beberapa konsep tentang aturan CSR ini pada beberapaundang-
undang yang telah dibuat, diantaranya adalah UU No.25 Tahun 2007 tentangPenanaman Modal.
Pasal 15 (b), yang pada intinya menyebutkan bahwa setiap penanammodal berkewajiban
melaksanakan tanggung jawab sosial perusahaan. Pada undang-undangini juga mengatur sanksi-
sanksi terhadap badan usaha atau usaha perseorangan yangtermaktup pada pasal 34. Selain itu
terdapat juga Peraturan Menteri Negara BUMN No. 4Tahun 2007 (PKBL) yang telah mengatur
besaran, kriteria pihak penerima dana dan teknis pelaksanaan dan pelaporannya.
Motif dan Perkembangan CSR
Dalam menjalankan tanggung jawab sosialnya, perusahaan memfokuskan perhatiankepada tiga
hal, atau yang sering juga disebut dengan istilah Triple Bottom Line, yaitu: profit,lingkungan dan
masyarakat.
Profit
, perusahaan tetap berorientasi untuk mencari keuntungan ekonomi yangmemungkinkan untuk
terus beroperasi dan berkembang.
People
, Perusahaan harus memiliki kepedulian terhadap kesejahteraan manusia.Beberapa perusahaan
mengembangkan program CSR seperti pemberian beasiswa bagi pelajar sekitar perusahaan,

24. 20
pendirian sarana pendidikan dan kesehatan, penguatan kapasitas ekonomi lokal, dan bahkan ada
perusahaan yang merancang berbagai skema perlindungan sosial bagi warga setempat3.
Plannet
, Perusahaan peduli terhadap lingkunga hidup dan berkelanjutan keragamanhayati. Beberapa
program CSR yang berpijak pada prinsip ini biasanay berupa penghijaunan lingkungan hidup,
penyediaan sarana air bersih, perbaikan permukiman, pengembangan pariwisata (ekoturisme ) dll.
Sutarto “Good Corporate Governance (GCG): Corporate Social Responsibility (CSR) dan
PemberdayaanUMKM”,http://www.diskopjatim.go.id
Secara kasat mata, dapat disinyalir bahwa dari beberapa definisi dan keterangan diatasyang
diberikan oleh beberapa pihak bahwa CSR dapat diibaratkan memiliki dua sisi yang berbeda. Di
satu sisi CSR merupakan suatu bentuk program kepedulian sosial, sementara disisi lainnya adalah
bagian dari perusahaan yang bertujuan untuk mencari keuntungan.Menurut The Jakarta Consulting
Group,
CSR ini diarahkan baik ke dalam (internal)maupun ke luar perusahaan. Ke dalam maksudnya,
tanggung jawab ini diarahkan kepada pemegang saham dalam bentuk profitabilitas dan
pertumbuhan. Oleh karena itu perusahaanharus berjuang keras agar memperoleh laba yang optimal
dalam jangka panjang sertasenantiasa mencari peluang bagi pertumbuhan di masa depan. Di
samping kepada pemegangsaham, tanggung jawab sosial ke dalam ini juga diarahkan kepada
karyawan, karena hanyadengan kerja keras, kontribusi serta pengorbanan merekalah perusahaan
dapat menjalankan berbagai aktivitas serta meraih kesuksesan. Oleh karenanya perusahaan
dituntut untuk memberikan kompensasi yang adil serta memberikan peluang pengembangan karier
bagikaryawannya. Ke luar, maksudnya CSR ini berkaitan dengan peran perusahaan sebagai
upayameningkatkan kesejahteraan dan kompetensi masyarakat, serta memelihara lingkungan
bagikepentingan generasi mendatang. Perusahaan juga memiliki kewajiban untuk
berpartisipasidalam usaha - usaha untuk meningkatkan kesejahteraan dan kompetensi masyarakat,
baik yang berkaitan dengan perusahaan maupun yang tidak. Perusahaan juga bertanggung
jawabuntuk memelihara kualitas lingkungan tempat mereka beroperasi demi peningkatan
kualitashidup masyarakat dalam jangka panjang, baik untuk generasi saat ini maupun untuk
generasi penerus.
B. Manfaat dan Penerapan CSR
Secara Tradisional, para teoritisi maupun pelaku bisnis memiliki interprestasi yangkeliru
mengenai keuntungan ekonomi perusahaan. Pada umumnya mereka berpendapatmencari laba
adalah hal yang harus diutamakan dalam perusahaan. Diluar mencari laba hanyaakan menggangu
efisiensi dan efektifitas perusahaan. Padahal sebenarnya, CSR sendiri tiadalain dan harus adalah
merupakan usaha mencari laba itu sendiri.Tantangan yang harus dijawab terkait hal tersebut adalah
bagaimana membangunkonsep CSR yang benar-benar efektif dalam menjalankan fungsi sosial,
namun tidak melupakan tujuan perusahaan untuk mencari keuntungan. Selain itu, bagaimana
membangun

25. 21
konsep CSR yang memiliki dampak positif terhadap peningkatan keuntungan perusahaan,namun
bukan berarti semata mencari keuntungan melalui “kemasan” tanggungjawab dankepedulian
sosial.Perlu diketahui, tidak semua perusahaan memiliki program CSR. Bahkan tidak semua
perusahaan memiliki divisi Public Relation (PR) atau divisi lain yang biasanya diberikantugas
khusus untuk mengurusi permasalahan CSR. Kalaupun ada perusahaan yangmengagendakan CSR,
itu hanya dirangkap oleh divisi lain yang memiliki kedekatan fungsidalam mencapai tujuan
perusahaan untuk mendongkrak penjualan dan meningkatkankeuntungan perusahaan, misalnya
divisi pemasaran (marketing)Strategi sebuah perusahaan yang melakukan program CSR semata
untuk mendongkrak penjualan dan meningkatkan keuntungan, langkah seperti ini memang ada
benarnya juga. Tidak sedikit program-program CSR yang dilakukan perusahaan memilikidampak
secara langsung karena memang sengaja diarahkan untuk mendongkrak penjualandan peningkatan
keuntungan perusahaan. Program CSR ini biasanya dilakukan dengandisertai publikasi yang
diarahkan kepada menarik simpati publik sehingga terdorong untuk membeli produk. Selain itu,
ada juga perusahaan yang menerapkan strategi keikutsertaan publik dalam program CSR dengan
membeli produk tertentu.Untuk membangun program CSR yang benar-benar berguna bagi
masyarakat danmemiliki dampak positif terhadap penjualan dan peningkatan keuntungan
perusahaan,dibutuhkan pemberian program yang memiliki manfaat jangka panjang yang
sekaligusdikelola dengan melibatkan masyarakat dan stake holder terkait lain secara
berkesinambungan. Program dimaksud disini yaitu program-program yang memiliki dampak
positif untuk kemajuan masyarakat dan relasi antara masyarakat dengan perusahaan dalam jangka
waktu yang panjang, Program ini dikelola dengan mengikutsertakan masyarakat
danmengedepankan kemandirian masyarakat untuk mengurusi keberlanjutan program
tersebut.Peran yang diambil perusahaan, dalam hal ini divisi yang membidangi program
CSR,sebaiknya berlaku sebagai “pendamping” masyarakat, yang menjembatani komunikasi antara
perusahaan dengan masyarakat dan sebaliknya.Dalam pelaksanaannya, ada hal yng harus
dicermati dan yang perlu diperhatikandalam proses pengelolaan program CSR ini adalah memilah
antara program CSR dengan program lain dari perusahaan untuk mendongkrak penjualan dan
meningkatkan keuntungan.Proses penyatuan produk perusahaan terhadap target program CSR
sebaiknya dibiarkan

26. 22
BAB VI
PEMBAHASAN
RASIONAL & PROSES PENGENDALIAN SERTA EVALUASI & PENGENDALIAN
STRATEGI
A. Pengertian pengendalian strategi
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar elemen-elemen
kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat diterima. Tanpa pengaturan
ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa baik kinerja mereka dalam kaitanya
dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output,behavior,atau input. Hasil
atau output adalah performa perusahaan pada saat strategi telah dilaksanakan. Behavior merupakan
aktivitas yang menghasilkan performa. Sedangkan input merupakan sumber daya yang digunakan
dalam perushaan.
Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan pengendalian dalam sebuah
organisasi. Panduan tersebut diantaranya
1) Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan untuk memberikan
gambaran yang dipercaya.
2) Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang berarti.
3) Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.
4) Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan jangka pendek.
5) Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa kecuali.
6) Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.
B. Tujuan Pengendalian
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi bagi organisasi untuk
beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk membatasi akumulasi kesalahan,
untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan untuk meminimalisi biaya. Keempat fungsi
pengendalian ini penting untuk dibahas secara lebih mendetail.
a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini, organisasi harus berhadapan
dengan perubahan . seandainya manajer dapat menetapkan tujuan dan meraihnya secara instan,
pengendalian tidak akan diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan saat tujuan diraih,
banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat menyimpangkan pergerakan

27. 23
kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu sendiri. System pengendalian yang terancang baik
dapat membantu manajer mengantisipasi, memantau, dan merespon perubahan.
b. Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan serius terhadap
kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah organisasi. Namun dari waktu kewaktu
kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi sangat serius.
c. Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk, memiliki desain
organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan yang konstan atas produk-produknya, para
manajernya dapat menegakkan pengendalian dengan system yang minim dan sederhana. Tetapi
sebuah perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan memakai banyak bahan baku dan
memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang rumit, serta memiliki banyak pesaing
memerlukan system yang canggih untuk menegakkan pengendalian yang memadai.
d. Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu pengendalian biaya dan
meningkatkan output.
3. Tipe-tipe pengandalian
Sedangkan tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-area
pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan dibahas pada bahasan berikut
:
a. Area-area pengandalian
Pengendalian dapat berfokus pada area manapun dalam organisasi. Sebagian besar organisasi
mendefinisikan area-area pengendalian berbasis empat tipe sumberdaya dasar yang mereka
gunakan, yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya informasi, dan sumberdaya
keuangan( modal ).
· Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan (menciptakan level
persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak terlalu besar),

28. 24
· pengendalian kualitas(menjaga kualitas output pada level tertentu), dan pengendalian
peralatan (menyediakan fasilitas-fasilitas dan mesin-mesin yang dibutuhkan). Kualitas dalam
perusahaan harus dapat diperbaiki secara terus menerus. Persaingan yang ada akan mendorong
perushaan dalam melakukan pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas berfokus pada kepuasan
pelanggan,perbaikan terus-menerus terhadap produk dan jasa,dan lain-lain.[9]
Didalam manajemen kualitas dikenal istilah TQM atau tool Quality management. Di dalam
TQM terdapat 10 elemen yang harus diperhatikan dalam pengendalian mutu. Elemen tersebut di
antaranya :
1) Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau jasa.
2) Mengembangkan orintasi pelanggan
3) Fokus pada proses bisnis perusahaan
4) Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan.
5) Mengambil tindakan preventif.
6) Mengambil sikap bebas dari kesalahan.
7) Melihat fakta bukan opini
8) Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi
9) Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk memuaskan konsumen
10) Perbaikan kualitas secara berkelanjutan.
· Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan penempatan, pelatihan
dan pengembangan, evaluasi kerja, serta kompensasi.
· Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan penjualan dan pemasaran,
analisis lingkungan, relasi public, prnjadwalan produksi, serta peramalan ekonomi.
· Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi agar tidak berlebihan,
memastikan bahwa organisasi selalu memiliki cukup kas ditangan untuk membayar kewajiban-
kewajibannya dan pada saas yang sama tidak menempatkan terlalu banyak kas dalam rekening tak
berbunga, serta memastikan bahwa piutang ditagih dan dibayar sesuai tepat waktu.
Menurut Pierce dan Robinson, pengendalian strategi merupakan pengendalian yang mengikuti
strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang terjadi pada
landasan pemikirannya dan melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategi sendiri
terdiri dari empat jenis yaitu :
a) Pengendalian Premis

29. 25
Strategi biasanya didasari akan premis atau alasan tertentu berupa asumsi atau prediksi.
b) Pengamatan Strategi
Strategi yang terlaksana perlu dipantau secara luas. Perubahan lingkungan dapat mengubah
strategi di masa yang akan datang.
c) Pengendalian Berupa Pringatan Khusus
Kadang terjadi peristiwa-peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan. Kejadian tersebut
memerlukan peringatan khusus.
d) Pengendalian Atas Implementasi
Manajemen menilai tentang apakah sebuah strategi harus diubah berdasarkan hasil yang telah
dicapai.
- Langkah-langkah dalam proses pengendalian
1. Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar. Standar
pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi acuan perbandingan untuk kinerja
dikemudian hari.
2. Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja. Pengukuran kinerja adalah
aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar organisasi. Agar pengendalian efektif, ukuran-
ukuran kinerja harus valid. Angka-angka penjualan harian, mingguan, bulanan mengukur kinerja
penjualan, dan kinerja produksi dapat diekspresikan dari segia biaya perunit, kualitas produk, atau
volume produksi, kinerja karyawan biasanya diukur beerbasis kuantitas dan kualitas output tetapi
bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja tidak sesederhana itu.
3. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja actual dengan standar.
Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan standar. Dalam sejumlah kasus,
perbandingan dapat dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap manajer produksi adalah
membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua (berbasis penjualan total)
dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total dapat dihitung, relative mudah untuk
menentukan apakah standar ini telah tercapai atau belum.

30. 26
4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan akan tindakan
korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan korektif sangat bergantung pada
keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer. Setelah membandingkan kinerja actual dengan
standar-standar pengendalian, manajer dapat memilih salah satu dari tindakan mempertahankan
(tidak melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan, atau mengubah standar. Memperthankan
tepat saat kinerja actual sesuai dengan standar, tapi seringnya suatu tindakan harus diambil untuk
mengoreksi penyimpangan dari standar
C. Pengertian Evaluasi
Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen di mana manajer puncak berusahamemastikan
bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapaitujuan perusahaan. Para
manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi
strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini.Semua strategi dapat dimodifikasi di masa
depan karena faktor-faktor eksteral daninternal selalu berubah.Tiga macam aktivitas mendasar
untuk mengevaluasi strategi adalah
1.Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yangsekarang
2.Mengukur prestasi
3.Mengambil tindakan korektif.
Aktivitas perumusan startegi, implementasi danevaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam
organisasi yang besar, korporasi, divisiatau unit bisnis strategis, dan fungsional.

31. 27
BAB VII
PEMBAHASAN
PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI SUATU PERUSAHAAN
A. pengertian pengendalian dan evaluasi strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan suatu
sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan
saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama
adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi
organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya
adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi
pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional,
jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai
tujuan.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer sangat
perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha
untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-
faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Evaluasi Strategik adalah proses manajemen strategi dimana manajer puncak berusaha
memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dalam mencapai tujuan
perusahaan
2.2 . PROSES PENGENDALIAN DAN EVALUASI
Proses Pengendalian Dan Evaluasi:
1. Tentukan apa yang akan diukur.
Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan apa proses dan hasil implementasi
yang akan dimonitor dan dievaluasi.
2. Tetapkan standar kinerja.
Standar digunakan untuk mengukur kinerja yang merupakan rincian tujuan-tujuan strategis.

32. 28
3. Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan rencana.
4. Ukur kinerja aktual
Pengukuran harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
5. Bandingkan kinerja aktual dengan standar.
Jika hasil kinerja aktual berada dalam toleransi yang telah diinginkan, proses pengukuran
dihentikan.
6. Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting
7. Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa, lakukan penilaian kembali terhadap tujuan,
strategi, dan rencana.
8. Ambil tindakan korektif.
Jika hasil aktual berada di luar toleransi yang diinginkan, tindakan harus diambil untuk
mengoreksi deviasi
9. Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan sebagaimana diperlukan.
2.3 JENIS DAN TIPE PENGENDALIAN
1. Pengendalian Asumsi
Didasarkan pada landasan pemikiran perencanaan tertentu (asumsi atau prediksi).
Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan berkesinambungan apakah
asumsi yang mendasari strategi yang dilaksanakan masih berlaku.
Asumsi yang perlu diperhatikan :
Faktor Lingkungan : Lingkungan internal dan eksternal
· Faktor Industri : Konsumen, pemasok, ancaman barang substitusi, ancaman pendatang baru,
tingkat persaingan perusahaan sejenis dalam industry.
Pelaksanaan Pengendalian Asumsi
Asumsi pokok (utama) harus dicatat dan diindentifikasi selama proses perencanaan

33. 29
Tanggung jawab untuk memantau asumsi ini harus dibebankan pada orang/departemen yang
merupakan sumber informasi yang memenuhi syarat.
2. Pengendalian Implementasi
Pengendalian implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan perlu dirubah
dengan melihat hasil-hasil dari sebagai tindakan dalam mengimplementasikan strategi total.
3. Pengawasan Strategik (Strategic Survelliance)
Pengawasan strategik ini dirancang untuk memantau bermacam-macam peristiwa di dalam dan di
luar perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi jalannya strategi perusahaan.
Pengawasan strategi ini dijaga dan sedapat mungkin tak terfokus. Pengawasannya berupa
pengamatan lingkungan organisasi yang longgar.
4. Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control)
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan yang
biasanya terjadi secara cepat, akibat adanya kejadian tak ter-duga dan mendadak.
B. JENIS PENGENDALIAN EVALUASI :
1. Pemantauan tindakan strategi (Strategic Thrust)
Pemeriksaan ukuran antara (Milestone Reviews)
2.4 PENGUKURAN KINERJA
Hal yang berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah:
A. Ketepatan Ukuran
Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per share (EPS) merupakan alat
ukur yang tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai tujuan
profitabilitas. Namun jenis ukuran ini tidak tepat untuk mengukur tujuan tambahan perusahaan
seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan.
B Tipe Pengendalian

34. 30
Pengendalian dapat dijadikan sebagai alat untuk fokus pada:
1) Output controls, yaitu apa yang harus diselesaikan dengan fokus pada hasil akhir dari perilaku
melalui penggunaan target tujuan dan kinerja.
2) Behavior controls, yaitu bagaimana sesuatu dilakukan melalui kebijakan, aturan, SOP, dan
perintah dari atasan.
3) Input controls, menekankan pada sumber daya seperti pengetahuan, keterampilan, keahlian,
kemampuan, nilai dan motivasi karyawan.
C. Activity-Based Costing
Metode ABC membebankan biaya lebih akurat dari pada metode tradisional sebab metode ini
mengalokasikan biaya overhead jauh lebih presisi, yaitu berdasarkan aktivitas yang menyerap
biaya, bukan berdasarkan taksiran seperti pada akuntansi biaya tradisional.
D. Ukuran Utama Kinerja Perusahaan
1) Ukuran Keuangan Tradisional (Traditional Financial Measures)
Alat yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan secara tradisional adalah:
Ø Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI)
Ø Laba per lembar saham (earning per share-EPS)
Ø Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE)
Ø Arus kas operasi (operating cash flow)
2) Ukuran Pemangku Kepentingan (Stakeholder Measures)
setiapstakeholder mempunyai kriteria tersendiri dalam menentukan seberapa baik kinerja
perusahaan. Kriteria ini berkaitan dengan dampak langsung dan tidak langsung aktivitas
perusahaan terhadap kepentingan stakeholder.
3) Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)
Nilai pemegang saham (shareholder value) dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang atas arus kas
di masa depan dari kegiatan bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi. Ada dua jenis ukuran
nilai pemegang saham :
Ø Economic Value Added (EVA) mengukur perbedaan antara nilai sebelum strategi dengan nilai
setelah strategi bagi suatu bisnis.
Ø Market value added (MVA) adalah selisih antara nilai pasar perusahaan dan kontribusi modal
oleh pemegang saham dan kreditor.

35. 31
4) Pendekatan Balanced Scorecard (Balanced Scorecard Approach)
Balanced scorecard mengombinasikan ukuran keuangan yang menjelaskan hasil dari tindakan
yang telah diambil dengan ukuran operasional atas kepuasan pelanggan, proses internal, dan
aktivitas inovasi dan perbaikan perusahaan – pengendali kinerja keuangan di masa yang akan
datang.
5) Evaluasi Manajemen Puncak
Manajemen puncak biasanya dievaluasi dalam hal kemampuannya untuk menetapkan arah
strategis, membangun tim manajemen, dan menyediakan kepemimpinan yang merupakan hal-hal
yang penting dalam jangka panjang dibandingkan sekedar ukuran kuantitatif. Beberapa cara untuk
mengevaluasi kinerja manajerial antara lain melalui:
Ø Feedback Instrument
Ø Management Audit
Ø Strategic Audit.
6) Ukuran Kinerja Divisi dan Fungsi
Ada dua cara yang umum dilakukan untuk mengukur kinerja divisi dan fungsi yaitu:
Ø Responsibility Centers (standard cost centers, revenue centers, expense centers, profit centers,
investment centers)
Ø Benchmarking.
C. KRITERIA EVALUASI STRATEGI
A. Kriteria Kuantitatif
Laba bersih
Harga saham
Tingkat deviden
Laba per lembar saham
ROI
Market share
Pertumbuhan penjualan
Jumlah jam kerja yang hilang karena pemogokan karyawan
Biaya produksi dan efisiensinya
Labor turn over
Tingkat kemangkiran

36. 32
Indeks kepuasan buruh
Rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas
B. Kriteria Kualitative
a. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi
lingkungan dan kondisi internal ?
· Tujuan
· Asumsi lingkungan
· Kondisi internal
b. Ketepatgunaan (appropriateness)
· Apakah rencana terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang
diperlukan, preferensi risiko, dan wawasan waktu (time horizon)
· Kelayakan sumber daya
· Preferensi resiko
· Wawasan waktu
c. Dapat Dilaksanakan (Workability)
· Apakah rencana terpadu dan komprehensif layak dan merangsang ?
· Kelayakan (Feasibility)
· Simulasi

37. 33
BAB VIII
PENUTUP
KESIMPULAN
formulasi strategi Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang
dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman
eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka
panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan.
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor untuk merumuskan strategi perusahaan.
Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang
(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan
ancaman (Threat). Perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan
(kekuatan,kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut
dengan analisis situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT.
Etika bisnis merupakan suatu kode etik perilalku pengusaha berdasarkan nilai-nilai moral dan
norma yang dijadikan tuntunan dan pedoman berprilaku dalam menjalankan kegiatan perusahaaan
atau bisnis.
Secara sederhana yang dimaksud dengan etika bisnis adalah cara-cara untuk melakukan kegiatan
bisnis, yang mencakup seluruh aspek yang berkaitan dengan individu, perusahaan, industri dan
juga masyarakat.
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar elemen-elemen
kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat diterima. Tanpa pengaturan
ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa baik kinerja mereka dalam kaitanya
dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output,behavior,atau input. Hasil
atau output adalah performa perusahaan pada saat strategi telah dilaksanakan. Behavior merupakan
aktivitas yang menghasilkan performa. Sedangkan input merupakan sumber daya yang digunakan
dalam perushaan.
Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen di mana manajer puncak berusahamemastikan
bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapaitujuan perusahaan. Para
manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi
strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini.Semua strategi dapat dimodifikasi di masa
depan karena faktor-faktor eksteral daninternal selalu berubah

38. 34
DAFTAR PUSTAKA
Amir Taufiq. 2011. Manajemen Strategik ” Konsep dan Aplikasi”. Jakarta. PT Raja Grafindo
Persada
Sule Erni Tisnawati & Saefullah Kurniawan. 2008. “Pengantar Manajemen”. Jakarta. Prenada
Media Group
Bateman T.S., Snell S.A. (2008). Manajemen, Kepemimpinan dan Kolaborasi dalam Dunia yang
Kompetitif. Edisi 7. Buku I. Jakarta: Salemba Empat.
Purnomo, Setiawan Hari dan Zulkiflimansyah,1999,Manajemen Strategi : Sebuah Konsep
Pengantar, Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.