STRATEGIFORMULASI

MAKALAH MANAJEMEN STRATEJIK
Dosen Pengampu : Ade Fauzi, SE., MM.
DI SUSUN OLEH :
EMA UNAYAH
(11150569)
Program Studi : Manajemen Bisnis
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2017

KATA PENGANTAR
Puji syukur senantiasa saya ucapkan atas kehadirat Allah SWT karena berkat dan
rahmat serta karunia Nya lah akhirnya saya dapat menyelesaikan makalah dengan judul “
MANAJEMEN STRATEJIK”.
Saya sekaligus pula menyampaikan rasa terimakasih yang sebanyak-banyaknya untuk
Bapak Ade Fauzi,SE.,MM. selaku dosen mata kuliah Manajemen Stratejik yang telah
menyerahkan kepercayaan kepada saya guna menyelesaikan makalah ini. Saya sungguh-
sungguh berharap sekali makalah ini bisa berguna pada tujuan untuk meningkatkan
pengetahuan sekaligus wawasan terkait dengan manajemen stratejik. Saya sadar bahwa
pada makalah ini tetap ditemukan banyak kekurangan serta jauh dari kata sempurna.
Dengan demikian saya benar-benar menanti adanya kritik dan saran untuk perbaikan
makalah yang saya hendak tulis di kemudian hari. Saya berharap makalah yang sederhana
ini bisa dimengerti oleh setiap pihak terutama untuk para pembaca. Saya mohon maaf
yang sebesar-besarnya jika ada perkataan yang kurang berkenan dihati.
Serang, 18 Januari 2018
Ema Unayah
11150569

DAFTAR ISI
Kata Pengantar......................................................................................................
Bab 9 Formula Strategi Analisis Situasi dan Alternatif Strategik ........................
Bab 10 Analisis Situasi Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan............................
Bab 11 Implementasi dan Pengawasan Strategik .................................................
Bab12 Etika Bisnis dan Social Responbility.........................................................
Bab 13 Rasional dan Proses Pengendalian Serta Evaluasi Pengendalian.............
Bab 14 Pengendalian dan Evaluasi Strategi ........................................................
Daftar Pustaka ......................................................................................................

BAB 9
Formulasi Strategi Analisa Situasi dan Alternatif Strategik
A. Pengertian Formulasi Strategi
Perumusan strategi atau formulasi strategi merupakan proses penyusunan langkah-
langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi,
menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk
mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.
Morton (1996 : 17-22) mengatakan bahwa ada keterikatan yang saling menunjang antara
Struktur Organisasi & Budaya Perusahaan, Teknologi, Peran Individu, Struktur
Organisasi dan Proses Manajemen yang dipengaruhi oleh Lingkungan Sosio-Ekonomis
External dan Lingkungan Teknologi External dalam metodologi pembentukan Strategi.
Untuk itu, ada beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan sebagai berikut :
1. Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan pada masa depan.
Tentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan
tersebut.
2. Lakukan analisis lingkungan intern dan ekstern untuk mengukur kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan dalam
menjalani misi dan meraih keunggulan bersaing (competitive advantage).
3. Rumuskan faktor-faktor penting ukuran keberhasilan (key succes factors)
sesuai dengan perubahan lingkungan yang dihadapi.
Tentukan tujuan dan target terukur, identifikasi dan evaluasi alternatif strategi dan
rumuskan strategi terpilih untuk mencapai tujuan dan ukuran keberhasilan. Dalam tahap ini
penyusun strategi harus melakukan analisis terhadap opsi yang dimiliki perusahaan dengan
mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki dengan fakta ekstern yang dihadapi.
Tentukan strategic option yang paling dikehendaki diantara opsi yang ada sesuai dengan misi
organisasi. Tentukan tujuan yang bersifat jangka panjang dan strategi utama untuk mencapai
opsi yang paling dikehendaki. Tentukan target tahunan dan strategi jangka pendek yang
sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama.

B. Tahap Formulasi
Formulasi adalah bentuk penyederhanaan situasi nyata menjadi bentuk matematis,
formulasi memiliki 5 tahap implementasi sebagai berikut :
1. Tahap I; Pengumpulan dan Analisis Keterangan Strategis. Adalah tugas para
eksekutif organisasi untuk dapat menilai kecenderungan-kecenderungan yang terjasi
pada saat ini dan yang akan datang baik dari segi eksternalnya (pasar, persaingan,
teknologi, regulasi, dan keadaan ekonomi) maupun segi internalnya (nilai organisasi,
keunggulan dan kemampuan, hasil produkdan pasar,dan kebijakan strategis yang lalu)
2. Tahap II; Formulasi Strategi. Tim ini pulalah harus memeriksa beberapa masa
depan alternatif dan menyeleksinya serta menciptakan profil atau visi strategis yang
berfokuskan pada ke sembilan pertanyaan tersebut. Kekuatan formulasi sangat
tergantung pada kekuatan proses yang dilalui atau yang dialami oleh tim dalam
membuat keputusan.
3. Tahap III; Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan metode
management proyek yang canggih dan benar dimana rencana disusun, dijelaskan,
diprioritaskan, ditahap-tahapkan, dijadwalkan, disumberdayakan dan
diimplementasikan serta dipantau (diawasi), maka proyek-proyek tersebut dapat
dioptimalkan dalam suatu portofolio.
4. Tahap IV; Implementasi Strategi. Tahap ini adalah tahap pelaksanaan
(implementasi) yang mana kualitas suatu proyek sangat diharuskan. Untuk itu
dibutuhkan suatu sistem komunikasi yang handal, cepat dan akurat yang dimulai dari
tingkat rendah (lower management) hingga ke tingkat yang tinggi (top management).
5. Tahap V; Pemantauan, Peninjauan dan Pembaharuan Strategi. Di tahap ini
dibutuhkan indikator internal (kemajuan di bidang tujuan dan langkah strategis,
kemajuan proyek) maupun indikator eksternal (validitas asumsi dasar yang menjadi
penciptaan visi). Umpan balik (feedback) dari berbagai sumber kegiatan baik untuk
jangka pendek, menengah maupun panjang harus dioptimalkan secara terus menerus.
Berbagai buku mendefinisikan manajemen strategi dengan kata-kata yang
berbeda. Diantaranya, menurut Haidari Nawawi (2003), manajemen strategi merupakan
perencanaan strategi yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut
visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat
mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif

(disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operaional untuk
menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan
pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran
organisasi.
Begitu banyak pengertian manajemen strategi, namun pada dasarnya manajemen
strategi merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen
yang saling berhubungan dan mempengaruhi. Komponen pertama adalah perencanaan
strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari visi, misi, tujuan dan strategi utama
organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah perencanaan operasional dengan unsur-
unsurnya, sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa
fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan
situsional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan
balik.
Sesuai definisi yang ada, menjalankan manajemen strategi berarti pebisnis juga
harus membuat perencanaan dalam bentuk formulasi bisnis secara matang. Nah, Resnik
dalam Certo dan Peter (1991) seperti dikutip I Putu Sugi Darmawan (2004), terdapat 10
formulasi strategi yang disarankan dirancang untuk mempertinggi kesempatan hidup dan
sukses sebuah usaha kecil.
C. Formulasi Strategi
Adapun kesepuluh formulasi strategi tersebut, adalah sebagai berikut :
1. objektif. Angan-angan sendiri tidak memiliki tempat di dalam bangunan
sebuah bisnis. Kejujuran, penilaian yang tenang dari kekuatan dan kelemahan
perusahaan dan keahlian bisnis serta manajemennya adalah hal yang mendasar.
2. Membuat sederhana dan terfokus. Dalam usaha kecil, kesederhanaan adalah
efektif. Usaha dan sumber daya, seharusnya dikonsentrasikan dimana dampak dan
keuntungan adalah hal yang paling utama.
3. Fokus pada pasar yang menguntungkan. Kelangsungan hidup dan keberhasilan
usaha kecil oleh persediaan barang dan jasa khusus yang menemukan keinginan dan
kebutuhan dari pemilihan kelompok pelanggan.
4. Mengembangkan rencana pemasaran. Usaha kecil harus memutuskan
bagaimana untuk meraih dan menjual kepada pelanggan.

5. Memanajemen tenaga kerja secara efektif. Kesuksesan usaha kecil tergantung
pada bangunan, pengaturan dan motivasi sebuah tim pemenang.
6. Membuat catatan keuangan yang jelas. Usaha kecil perlu untuk memiliki
catatan asset, liabilitas, penjualan, biaya dan informasi akunting lainnya dalam urutan
untuk kelangsungan hidup dan keberhasilan.
7. Tidak pernah menghambur-hamburkan kas. Kas adalah raja di dalam dunia
usaha kecil.
8. Menghindari perangkap yang berulang-ulang dari pertumbuhan yang cepat.
Usaha kecil harus hati-hati melakukan ekspansi.
9. Mengerti seluruh fase bisnis. Pengendalian usaha kecil dan kemajuan
keuntungan usaha kecil , tergantung pada pengertian yang lengkap dari seluruh fungsi
bisnis.
10. Merencanakan ke depan. Usaha kecil harus memformulasikan secara kritis dan
menantang, pencapaian yang masih, tujuan dan mengubahnya menjadi aktifitas yang
produktif.
D. Memformulasikan strategi
Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat guna
mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi bisnis,
analisa SWOT, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta mengukur dan
menetapkan kelemahan dan kekuatan internal dan menetapkan tujuan jangka panjang.
Analisa SWOT
SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan),
opportunity (peluang) dan threats (ancaman). Pendekatan ini mencoba menyeimbangkan
kekutaan dan kelemahan internal organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan
eksternal organisasi.

Kekuatan (strength) adalah suatu kondisi di mana perusahaan mampu
melakukan semua tugasnya secara sangat baik (diatas rata-rata industri).
Kelemahan (weakness) adalah kondisi di mana perusahaan kurang mampu
melaksanakan tugasnya dengan baik di karenakan sarana dan prasarananya kurang
mencukupi.
Peluang (opportunity) adalah suatu potensi bisnis menguntungkan yang dapat
diraih oleh perusahaan yang masih belum di kuasai oleh pihak pesaing dan masih
belum tersentuh oleh pihak manapun.
Ancaman (threats) adalah suatu keadaan di mana perusahaan mengalami
kesulitan yang disebabkan oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan maka
perusahaan akan mengalami kesulitan dikemudian hari.
BAB 10
Analisis Situasi SWOT
A. Analisis SWOT : Kekuatan, Kelemahan, Peluang & Ancaman Koperasi
Analisis SWOT koperasi yang ada di indonesia tapi sebelum kita membahasnya kita
harus tahu apa itu analisis SWOT ?? Analisis SWOT (singkatan bahasa Inggris dari S yaitu
strength/ kekuatan,bW yaitu weaknesses/ kelemahan, O yaitu opportunities / kesempatan,
danT yaitu threats / ancaman) adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu
spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis
atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal (segi positifnya adalah kekuatan dan segi
negatifnya adalah kelemahan) dan eksternal (segi positifnya adalah peluang dan segi
negatifnya adlah ancaman) yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.
Analisa SWOT adalah sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif
(memberi gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai sebagai faktor
masukan, yang kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing. Satu hal
yang harus diingat baik-baik oleh para pengguna analisa SWOT, bahwa analisa SWOT
adalah semata-mata sebuah alat analisa yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang

sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi, dan bukan sebuah alat
analisa ajaib yang mampu memberikan jalan keluar yang cemerlang bagi masalah-masalah
yang dihadapi oleh organisasi.
Dan nanti dari hasil analisis tersebut perusahaan dapat mendiagnosis lingkungan dan
mengambil suatu kebijaksanaan strategis yang berdasarkan keunggulan dan kelemahan yang
dimiliki oleh perusahaan. Pentingnya analisis lingkungan ini diuraikan Glueck dan Jauch
sebagai berikut, Manajer perlu menyimak informasi lingkungan untuk :
1. Menentukan apa saja faktor dalam lingkungan yang akan merupakan kendala
terhadap pelaksanaan strategi dan tujuan perusahaan yang sekarang.
2. menentukan apa saja faktor dalam lingkungan yang akan memberi peluang
pencapaian tujuan yang lebih besar dengan cara menyesuaikan dengan strategi
perusahaan. Juga penting bahwa analisis perlu mengenali resiko yang melekat
padanya yang berkenan dengan percobaan untuk mengambil keuntungan dari peluang.
Seperti yang telah diketahui bahwa ”peluang tanpa kemampuan jalan menuju
kehancuran”. Biasanya selalu terdapat ancaman dalam setiap peluang.
3. Langkah-Langkah Dalam Analisis SWOT
Analisis SWOT yang didapat dari analisis ekstern maupun lingkungan intern
dilakukan melalui beberapa langkah yang dapat dilihat dalam kerangkan konseptual. Adapun
kerangka konseptual untuk analisis SWOT menurut Sunarto (1994 : 34).
1. Pengembangan Koperasi Dengan Analisis SWOT
Kotler (1997 : 399) memberikan penjelasan tentang mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan sebagai berikut : analisis internal merupakan proses dengan mana
perencanaan strategi mengkaji pemasaran, penelitian dan pengembangan, produksi dan
operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk
menentukan dimana perusahaan mempunyai kemampuan yang penting, sehingga perusahaan
memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dapat menangani ancaman didalam
lingkungan.
Sedangkan faktor tertentu dalam lingkungan eksternal dapat menyediakan dasar-dasar bagi
menejer untuk mengantisipasi peluang dan merencanakan tanggapan yang tepat sesuai
dengan peluang yang ada, dan juga membantu manajer untuk melindungi perusahaan
terhadap anacaman atau mengembangkan srategi yang tepat yang dapat merubah ancaman
menjadi bermanfaat bagi perusahaan. Stoner (1994) menyatakan dalam satu lingkungan
eksternal dapat menimbulkan ancaman, beliau mengelompokkan lingkungan ekstern kedalam

2 (dua) kelompok yaitu : (1) lingkungan luar mempunyai unsur-unsur langsung dan tidak
langsung. Contoh unsur-unsur tindakan langsung adalah pelanggan, pemerintah, pesaing,
serikat pekerja, pemasok, dan lembaga keuangan. (2) Unsur-unsur tindakan tidak langsung,
antara lain : teknologi, ekonomi, dan politik masyarakat.
Kotler (1997 : 398) mengemukakan bahwa mengidentifikasi peluang dan ancaman dapat
diuraikan sebagai berikut : disini seorang manejer akan berusaha mengidentifikasi peluang
dan acaman apa saja yang sedang dan akan dialami. Kedua hal ini merupakan faktor luar
yang dapat mempengaruhi masa depan bisnis, sehingga memang perlu untuk dicatat. Dengan
demikian setia pihak yang berkepentingan akan terangsang untuk menyiapakan tindakan,
baik peluang maupun ancaman perlu diberikan urutan sedemikian rupa sehingga perhatian
khusus dapat diberikan kepada yang lebih penting dan mendesak.
Analisa SWOT ini terbagi menjadi 4 komponen :
1. Strength (S), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari
organisasi atau program pada saat ini. Anggaran pembangunan yang cukup memadai .
Komitmen Pimpinan Kementerian Koperasi untuk menegakkan birokrasi yang efisien
dan efektif serta akuntabel , Dukungan politik dari masyarakat, pemerintah daerah dan
lembaga legislatif (kebijakan pro koperasi) lebih mudah mensinergikan sumber daya
yang ada di masyarakat dan dunia usaha untuk pemberdayaan koperasi di Indonesia.
Kekuatan dengan indikator :
2. Telah memiliki badan hukum.
3. Stukur organisasi yang sesuai dengan eksistensi koperasi.
4. Keanggotaan yang terbuka dan sukarela.
5. Resiko kekurangan pelanggan cukup kecil.
6. Biaya rendah.
7. Kepengurusan yang demokratis.
8. Banyaknya unit usaha yang dikelola.
1. Weakness , adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari
organisasi atau program pada saat ini. Terbatasnya sarana dan prasarana penunjang
yang persebarannya kurang merata dan kurang memadai . Perspektif pimpinan
instansi pemerintah dan dunia usaha bahwa pemberdayaan koperasi semata-mata

urusan Kementerian Koperasi Kendala utama mensinergikan potensi dan sumberdaya
untuk pemberdayaan koperasi Peluang. Kelemahan dengan indikator :
2. Lemahnya stuktur permodalan koperasi.
3. Lemahnya dalam pengelolaan/manajemen usaha.
4. Kurang pengalaman usaha.
5. Tingkat kemampuan dan profesionalisme SDM koperasi belum memadai.
6. Kurangnya pengetahuan bisnis para pengelola koperasi.
7. Pengelola yang kurang inovatif.
8. Kurangnya pengetahuan dan keterampilan teknis dalam bidang usaha yang
dilakukan.
9. Kurang dalam penguasaan teknologi.
10. Sulit menentukan bisnis inti.
11. Kurangnya kesadaran anggota akan hak dan kewajibannya (partisipasi anggota
rendah).
1. Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar
organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi dimasa depan.
Pulihnya perekonomian nasional dari krisis ekonomi dan pertumbuhan ekonomi
selama tahun mendatang Otonomi daerah yang lebih baik + perimbangan keuangan
yang lebih adil serta kedekatan pemda dengan permasalahan pelaku ekonomi di
wilayahnya Ketersediaan tenaga kerja yang mutunya makin meningkat serta sumber
daya alam yang beraneka ragam kemauan politik yang kuat dari pemerintah +
komitmen membangun sistem ekonomi yang lebih demokratis berdasarkan sistem
ekonomi kerakyatan Tuntutan masyarakat untuk pembangunan yang makin
berkeadilan dan transparan Pranata konstitusi dan aturan pelaksanaannya (GBHN, UU
UU Perkoperasian, dan UU Propenas) yang memberikan prioritas pembangunan
ekonomi pada koperasi mewujudkan sistem ekonomi kerakyatan Ancaman. Peluang
dengan indicator :
2. Adanya aspek pemerataan yang diprioritaskan oleh pemerintah.
3. Undang-Undang nomor 25 tahun 1992, memungkinkan konsolidasi koperasi
primer ke dalam koperasi sekunder.
4. Kemauan politik yang kuat dari pemerintah dan berkembangnya tuntutan
masyarakat untuk lebih membangun koperasi.

5. Kondisi ekonomi cukup mendukung eksistensi koperasi.
6. Perekonomian dunia yang makin terbuka mengakibatkan makin terbukanya
pasar internasional bagi hasil koperasi Indonesia.
7. Industrialisasi membuka peluang usaha di bidang agrobisnis, agroindustri dan
industri pedesaan lainnya.
8. Adanya peluang pasar bagi komoditas yang dihasilkan koperasi.
9. Adanya investor yang ingin bekerjasama dengan koperasi.
10. Potensi daerah yang mendukung dalam pelaksanaan kegiatan koperasi.
11. Dukungan kebijakan dari pemerintah.
12. Undang-Undang nomor 12 tahun 1992, tentang sistem budidaya tanaman
mendorong diversifikasi usaha koperasi.
13. Daya beli masyarakat tinggi.
1. Threat (T), adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang
datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi dimasa depan.
Adanya agenda neo liberalisasi dari dunia internasional Yuca Siahaan Menciptakan
peluang baru, iklim berusaha yang kondusif dan dukungan perkuatan bagi Koperasi.
Ancaman dengan indikator :
2. Persaingan usaha yang semakin ketat.
3. Peranan Iptek yang makin meningkat.
4. Masih kurangnya kepercayaan untuk saling bekerjasama dengan pelaku
ekonomi lain dan antar koperasi.
5. Terbatasnya penyebaran dan penyediaan teknologi secara nasional bagi
koperasi.
6. Kurangnya kesadaran dan pemahaman masyarakat tentang koperasi serta
kurangnya kepedulian dan kepercayaan masyarakat terhadap koperasi.
7. Pasar bebas.
8. Kurang memadainya prasarana dan sarana yang tersedia di wilayah tertentu,
misalnya lembaga keuangan, produksi dan pemasaran.
9. Kurang efektifnya koordinasi dan sinkronasi dalam pelaksanaan program
pembinaan koperasi antar sektor dan antar daerah.

10. Persepsi yang berbeda dari aparat pembina koperasi.
11. Lingkungan usaha yang tidak kondusif.
12. Anggapan masyarakat yang masih negatif terhadap koperasi.
13. Tarif harga yang ditetapkan pemerintah.
14. Menurunnya daya beli masyarakat.
Jadi, Analisis lingkungan merupakan suatu hal yang sangat penting bagi perencanaan strategi
perusahaan dalam menentukan peluang maupun ancaman terhadap perusahaan oranisasi itu
sendiri termasuk organisasi koperasi. Analisis ini kita terapkan agar kita dapat merancang dan
meramalkan apa yang akan terjadi dimasa depan. Dengan begitu kita dapat meminimalisir
kejadian yang berdampak buruk bagi oranisasi atau perusahaan yang kita jalankan. Dan
mungkin analisis SWOT ini sangat tepat untuk diterapjan diindonesia untuk membuat
perekonomian diindonesia semakin maju.
BAB 11
Implementasi dan Pengawasan Stratejik
Pihak Yang Mengimplementasikan Strategik
Tujuan dan strategis perusahaan atau organisasi akan mudah untuk
diimplementasikan dengan baik,apabila tujuan dan strategi tersebut dituangkan kedalam
rangkaian kedalam bentuk program yang terjadwal dengan jelas serta memperoleh alokasi
sumber daya yang memadai yang telah dituangkan dalam bentuk aggaran yang akan
membentuk setiap programnya. Program-program yang dibuat oleh perusahaan
selanjutnya didukung oleh prosedur yang menjelaskan secara rinci bagaimana suatu
strategi harus dilakukan. Melalui prosedur tersebut, akan menjelaskan berbagai
aktivitas yang harus dilakukan untuk menyelesaikan suatu program. Kemudian,
perusahaan harus mengembangkan struktur organisasi yang akan memudahkan
impplementasi strategi yang telah dipilih perusahaan atau organisasi.
Jumlah pihak yang terlibat dalam implementasi strategic sangatlah banyak,
dibandingkan dengan mereka pihak yang merumuskan. Disebagian besar perusahhaan
multi-industri, pelaksana strategi adalah setiap orang yang ada didalam organisasi.
Bebrerapa pihak yang mengumplementasikan manajemen strategic diantaranya:

1. Direktur Fungsional (keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi)
2. Direktur divisi atau unit basis strategis (SBU)
3. Manajer proyek
4. Manajer pabrik
5. Kepala kepala unit
6. Manajer operasional
7. Dll
Pihak-pihak yang berperan dalam mengimplementasikan manajemen strategic
sangatlah berperan dalam menetukan sukses atau tidaknya implementasi strategi,
meskipun mereka hanya sedikit dilibatkan dalam pengembangan strategi perusaahaan.
Perubahan visi, misi, tujuan, strategi, dan kebijakan-kebijkan penting perusahaan lainnya
perlu dikomunikasikan secara jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional.
Dengan demikian maka manajer operasional akan mampu mempengaruhi manajemen
puncak dan manajemen menengah dalam melakukakan setiap proses perumusan maupun
implementasi untuk mencapai kinerja perusahaan yang optimal.
2.2 Cara Mengimplementasikan Manajemen Strategik
Untuk dapat mendukung implementasi strategi yang telah disusun, maka para
manajer divisi dan wilayah fungsionanl harus bekerja sama dengan rekan manajer
lainnya dalam mengembangkan program,anggaran, dan prosedur yang diperlukan
untuk hal tersebut. Mereka harus mampu bekerja sama untuuk mencapai sinergi
diantara berbagai divisi dan wilayah funngsional agar mampu unntuk
mempertahankan dan mendapatkan keunggulan kompetitif perusahaan atau
organisasi.
Beberapa langkah dalam implementasi strategic diantaranya:
1. Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur
Program dibuat bertujuan untuk membuat strategi dan dapat dilaksanakan dalam
tindakan (action oriented). Setelah program tersusun, kemudian dilanjutkan dengan
membuat anggaran. Merencanakan sebuah anggaran adalah proses pengecekan terakhir pihak

manajemen terhadap kelayakan strategi yang dipilih. Dengan memperkirakan biaya yang
harus dikeluarkan untuk mengimplementasikan sebuah progam, hal tersebut menjadi sebuah
petunjuk dalam strategi yang ideal.
Proses menyusun dan mendesain anggaran program, baik divisional maupun
perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan prosedur standart
operasi (standart operating procedures/ SOP). SOP berisi rincian berbagai aktivitas yang
diperlukan untuk sebuah program perusahaan atau organisasi.
2. Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh
sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada.
Igor Ansoff menyatakan bahwa terdapat 4 jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi
keberhasilan implementasi strategi:
a. Sinergi Pemasaran
Sinergi pemasaran dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran distribusi,
wiraniaga, dana tau dengan gedung penyimpanan. Misalnya: sinergi melalui
periklanan dan promosi bersama dapat memeberikan keuntungan yang berlipat
ganda yang diperolah dengan biaya yang relative lebih kecil.
b. Sinergi Operasional
Sinergi operasional dapat diperolah melalui kerja sama penggunaan tenaga kerja
dan fasilitas, dan kebutuhan operasional dengan jumlah yang besar.
c. Sinergi Investasi
Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas produksi
dalam pabrik, pembelian persediaan bahan baku, penggunaan bersama peralatan
dan mesin-mesin pengolahan.
d. Sinergi Manajemen
Sinergi manajemen diperoleh melalui pelaksanaan manajemen yang kompeten
untuk menambah unit bisnis baru atau produk baru, sehingga dapat untuk
meningkatkan kinerja.

Sinergi-sinergi tersebut tidak akan diperoleh begitu saja, dalam mencapai
sinergi-sinergi tersebut perlu adanya usaha untuk mengembangkan budaya organisasi
yang mendukung, serta program pengembangan reorganisasi dalam memadukan
keseluruhan operasi perusahan atau organisasi yang ada.
Penerapan strategi (implementation)
1. Leadership Implementation
1) Mencari dan menetapkan tenaga ahli pada posisi yang benar dan tepat
2) Pemimpin pilihan dan penugasan yang sesuai
3) Gaya dan iklim perlu diperhatikan dalam pelaksanaan kepemimpinan
2. Organizational Implementation
1) Meninjau kembali posisi organisasi perusahaan atau stream living
2) Tetap menjalin hubungan baik dengan distributor
3) Melakukan internal marketing
3. Policy Implementation, perencanaan dan kebijakan dibentuk untuk meyakinkan
bahwa:
1) Keputusan strategi benar-benar di implementasikan
2) Terdapatnya basis pengawasan atas strategi yang dilaksanakan
3) Ada nya penanganan yang konsisten
4) Koordinasi antar unit lebih ditingkkatkan
4. Policy yang diimplementasikan
2.3 Pengukuran Prestasi Kerja Organisasi, Devisi Maupun Unit Fungsional
A. Pengertian Organisasi
Organisasi adalah wadah kegiatan yang mencerminkan pembagian tugas dan
wewenang dan tanggung jawab yang meliputi system manajemen sebagai proses dalam
mencapai tujuan.

Dalam hal ini terdapat beberapa jenis organisasi yang dapat dipillih dalam
pengimplementasian strategic, namun harus disesuaikan dengan kebutuhan dan kondisi usaha
yang dijalankan.
a. Organisasi Divisional
Organisasi divisional merupakan jenis perusahaan yang biasa nya
digunakan untuk memproduksi lebih dari satu jenis produk. Organisasi divisional
dapat didefinisikan sebagai struktur organisasi yang dikelompokkan berdasarkan
kesamaan produk, layanan. Didalam organisasi divisional, terdapat pembagian
pada setiap divisi, yang memiliki hak wewenang dan tanggung jawab sendiri-
sendiri. Sehingga dengan demikian maka organisasi divisional lebih terarah dan
kondusif dalam mengimplementasikan manajemen strategic yang sebelumnya
telah terencana. Organisasi divisional ini biasanya digunakan oleh perusahaan
yang berskala menengah keatas, hal ini disebabkan oleh biaya operasional yang
lebih tinggi dari bentuk organisasi fungsional. Misalnya: divisi pembuat truk,
berbeda dengan divisi pembuat mobil sedan didalam perusahaan otomotif.
b. Organisasi Fungsional
Organisasi fungsional merupakan jenis organisasi yang mencerminkan unit-unit kerja
berdasarkan fungsinya.
Jenis organisasi fungsional biasanya digunakan pada perusahaan yang memproduksi
satu jenis barang, atau barang-barang yang diproduksinya relative sama. Pada struktur ini
terdapat lima kelompok kerja utama yaitu divisi pemasaran, divisi produksi, divisi personalia,
serta divisi belanja umum. Pembagian kerja pada struktur organisasi fungsional ini dilakukan
berdasarkan fungsi manajemennya, seperti keuangan, produksi, pemasaran, dan sumber daya
manusia. Karyawan-karyawan yang memilki keterampilam atau skill yang sama akan
dikelompokkan dalam satu unit kerja.Misalnya: pabrik roti tawar dan roti manis, apotek,
hotel, rumah sakit.

Sehingga dengan model struktur organisasi yang fungsional, sebuah organisasi akan
mampu mengaplikasikan manajemen strategic yang sebelumnya telah direncanakan guna
mencapai tujuannya sesuai dengan jabatan fungsional yang diemban dalam sebuah organisasi
atau perusahaan.
c. Kelebihan dan Kekurangan Organisasi Divisional dan Organisasi Fungsional
a. Organisasi Divisional
Kelebihan:
1. Kesatuan komando terjamin sangat baiik, karena pimpinan berada pada satu
tangan
2. Proses pengambilan keputusan berjalan dengan cepat, karena jumlah orang
yang dianjak berkonsultasi masih sedikit
3. Rasa solidaritas antar karyawan umumnya sangat tinggi,karena mudah saling
mengenal
Kekurangan:
1. Seluruh organisasi terlalu bergantung pada satu orang, sehingga apabila
seseorang tidak mampu, seluruh organisasi akan terancam kehancuran.
2. Adanya kecenderungan pemimpin akan bertindak secara otoiter
3. Kesempatan karyawan untuk berkembang terbatas
b. Organisasi Fungsional
Kelebihan:
1. Spesialisasi karyawan dapat digunakan semaksimal mungkin
2. Solidaritas antar anggota umumnya tinggi
3. Koordinasi antar orang yang menjalankan satu fungsi mudah dilaksanakan
Kekurangan:
1. Ada kecenderungan bagi karyawan karyawan untuk mengspesialisasikan diri
dalam suatu bidang kegiatan tertentu.

2. Orang yang bergerak dalam suatu fungsi atau bidang tertentucenderung untuk
mementingkan fungsinya sendiri, sehingga koordinasi yang bersifat
menyeluruh sukar dijalankan atau sukar untuk digerakkan total system.
d. Kendala-Kendala Dalam Organisasi Divisional Dan Organisasi Fungsional
1. Kendala Eksternal
Organisasi divisional Organisasi Fungsional
1. Trend ekonomi, teknologi,dan
kondisi social yang tidak
menguntungkan
1. Kondisi ekonomi kurang
menguntungkan
2. Minimnya kepada sumber akses
keuangan dan manajemen
2. Minimnya pertumbuhan pasar
3. Minimnya pasar domestic yang
diperlukan untuk mendukung
perusahaan yang terverifikasi dengan
luas.
3. Sulitnya dana yang akan diperolah
atau minimnya underwriter yang
membantu perusahaan go public.
4. Mentalitas konservatif yakni,
budaya puas diri dengan kondisi status
quo dan minimnya hasrat untuk
berkembang
4. Keterbatasan jumlah dan kualitas
tenaga kerja
5. Keusangan teknologi produksi
2. Kendala Internal
Organisasi Divisional Organisasi fungsional
1. Ketidak sediaan untuk mengambil
resiko yang ada
1.Kecilnya ambisi yang dimiliki oleh
wiraswasta
2. Manajemen menolak untuk berubah,
untuk melindungi hasrat pribadi
2.Rendahnya efisiensi operasi
3. Kurangnya system pengawasan yang
berkaitan dengan penilaian investasi
dan operasi
3.Masalah produk dan kelemahannya
4. Ketidakluwesan organisasi 4.Kurangnya sdm yang berkualitas dalam
perusahaan

5. Minimnya pengembangan
manajemen, dan jumlah manajer tidak
cukup untuk menangani
5.Minimnya sumber daya seperti pinjaman
dana, pabrik wiraniaga dll.
6. Minimnya kemampuan unntuk
merumuskan dan
mengimplementasikan strategi karena
tidak sesuaian kondisi
6.Minimnya kemampuan perencnaaan dan
pengorganisasian
BAB 12
Etika Bisnis, Corporate Social Responsibility (CSR), dan PPM
Chrysanti Hasibuan-Sedyono, MIM; staf senior Lembaga Manajemen PPM, Asisten
Dirut – External Relations PPM. Perusahaan tidak hanya mempunyai kewajiban-kewajiban
ekonomis dan legal (artinya kepada pemegang saham atau shareholder) tapi juga kewajiban-
kewajiban terhadap pihak-pihak lain yang berkepentingan (stakeholders) yang jangkauannya
melebihi kewajiban-kewajiban di atas.
Pemikiran yang mendasari CSR (corporate social responsibility) yang sering dianggap
inti dari Etika Bisnis adalah bahwa perusahaan tidak hanya mempunyai kewajiban-kewajiban
ekonomis dan legal (artinya kepada pemegang saham atau shareholder) tapi juga kewajiban-
kewajiban terhadap pihak-pihak lain yang berkepentingan (stakeholders) yang jangkauannya
melebihi kewajiban-kewajiban di atas. Beberapa hal yang termasuk dalam CSR ini antara lain
adalah tatalaksana perusahaan (corporate governance) yang sekarang sedang marak di
Indonesia, kesadaran perusahaan akan lingkungan, kondisi tempat kerja dan standar bagi
karyawan, hubungan perusahan-masyarakat, investasi sosial perusahaan (corporate
philantrophy).
Ada berbagai penafsiran tentang CSR dalam kaitan aktivitas atau perilaku suatu
perusahaan, namun yang paling banyak diterima saat ini adalah pendapat bahwa yang disebut
CSR adalah yang sifatnya melebihi (beyond) laba, melebihi hal-hal yang diharuskan
peraturan dan melebihi sekedar public relations.Survei : 60% Opini Masyarakat terhadap
Perusahaan Dipengaruhi CSR Hasil Survey “The Millenium Poll on CSR” (1999) yang
dilakukan oleh Environics International (Toronto), Conference Board (New York) dan Prince
of Wales Business Leader Forum (London) diantara 25.000 responden di 23 negara

menunjukkan bahwa dalam membentuk opini tentang perusahaan, 60% mengatakan bahwa
etika bisnis, praktek terhadap karyawan, dampak terhadap lingkungan, tanggungjawab sosial
perusahaan (CSR) akan paling berperan, sedangkan bagi 40% citra perusahaan & brand
image yang akan paling mempengaruhi kesan mereka. Hanya 1/3 yang mendasari opininya
atas faktor-faktor bisnis fundamental seperti faktor finansial, ukuran perusahaan,strategi
perusahaan, atau manajemen. Lebih lanjut, sikap konsumen terhadap perusahaan yang dinilai
tidak melakukan CSR adalah ingin “menghukum” (40%) dan 50% tidak akan membeli
produk dari perusahaan yang bersangkutan dan/atau bicara kepada orang lain tentang
kekurangan perusahaan tersebut.
Stakeholder Concept
Dalam kaitan ini, sejak didirikan hampir 34 tahun yang lalu PPM telah secara sadar
menganut stakeholder concept dan bertekad untuk selalu berperilaku etis. Sampai sekarang
PPM mempertahankan keyakinannya akan konsep tersebut dalam perilakunya. Misalnya,
bagi PPM praktik KKN selalu merupakan hal yang diharamkan, apapun konsekwensinya.
Etika Bisnis sudah sejak 1967 merupakan mata ajaran wajib bagi peserta program bergelar
jangka panjang, walaupun sempat dianggap tidak realistis oleh masyarakat bisnis. Nilai-nilai
luhur yang ditanamkan tersebut diduga menyebabkan bahwa `tingkat ngemplang` atau
`default rate` pelunasan besasiswa pinjaman diantara peserta program `Wijawiyata
Manajemen` tidak sampai 1%.
Etika Bisnis sudah sejak 1967 merupakan mata ajaran wajib bagi peserta program
bergelar jangka panjang di PPM, walaupun sempat dianggap tidak realistis oleh masyarakat
bisnis. Beberapa contoh tanggung jawab sosial PPM adalah berbagai proyek pembinaan
pengusaha kecil, yang telah dilakukan sejak tahun 1982 (jauh sebelum ada `demam membina
pengusaha kecil` karena kebijakan Pemerintah), baik secara langsung, maupun dengan
melatih konsultan-konsultan bagi pengusaha kecil agar dapat mendorong percepatan
(multiplier effect) dalam pembinaan pengusaha kecil tersebut. Bekerjasama dengan Bank
Indonesia, PPM juga menyebar-luaskan kiat-kiat bagi mereka melalui Televisi Pendidikan
Indonesia (TPI) dan Indosiar. Dan saat ini, bekerjasama dengan Unilever Indonesia, PPM
juga sedang terlibat dalam “Program Penciptaan Wirausaha Kecil dan Menengah Baru” bagi
pengusaha kecil.
Akhir-akhir ini PPM juga terlibat dalam berbagai proyek yang berkaitan dengan
corporate governance); salah satu staf PPM duduk dalam Executive Board IICG (Indonesian

Institute for Corporate Governance) yang didirikan para pelaku bisnis dan MTI (Masyarakat
Transaparansi Indonesia). Juga PPM merupakan salah satu lembaga yang mendirikan IICD
(Indonesian Institute for Corporate Directorship), dan perwakilan PPM duduk dalam Badan
Pengawas maupun Executive Board . PPM juga telah mengambil prakarsa mendirikan
`Dewan Bisnis bagi Martabat Manusia` /Business Council for Human Dignity yang pernah
diliput dalam Jejaring yang lalu.
Khusus tentang CSR, PPM terlibat dalam suatu proyek dari ADSGM (Association of Deans
of Southeast Asian Graduate Schools of Management) dimana STM-PPM adalah salah satu
pendiri. Proyek CSR ini didasari suatu observasi bahwa peusahaan-perusahaan di Asia
tampaknya kurang peduli terhadap CSR (dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan di
Barat) sehingga diputuskan untuk menaikkan `awareness` dan kepedulian perusahaan-
perusahaan di Asia tersebut dengan menulis kasus-kasus tentang CSR di Asia. Proyek ini
diikuti wakil-wakil dari sekolah2 bisnis terkemuka di Filipina, Thailand, Malaysia,
Singapore, RRC, Vietnam, India dan Indonesia, dan didukung pendanaan dari Aspen
Institute, CIDA dan Japan Foundation. Diharapkan dapat dihasilkan sekitar duapuluh kasus
tentang CSR yang akan dibukukan tahun ini untuk disebar luaskan dan dipakai sebagai bahan
pelajaran di sekolah-sekolah bisnis di Asia, Amerika dan Canada. Dalam proyek ini PPM
sangat terlibat dan peserta dari PPM telah menulis dua kasus tentang Inti Indorayon Utama
dan satu kasus tentang Aqua.
PPM meyakini, bahwa walaupun temuan survai yang disebut didepan mencerminkan
pendapat konsumen di negara maju, tampaknya kecenderungan kedepan bagi konsumen
Indonesia juga akan searah. Hal ini kiranya perlu dicatat para pelaku bisnis; bahwa di
Indonesia CSR juga akan makin berperan, dan berbisnis dengan melakukan CSR akan
menjadi suatu investasi bagi masa depan perusahaan. (CHS/lss/501)
BAB 13
Proses Pengendalian Evaluasi
A. Evaluasi strategi
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan untuk
mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa dijadikan
pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan biasanya melihat

keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti peningkatan penjualan,pendapatan
perusahaan atau posisi perusahaan setelah strategi dilaksankan.
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi. Keempat
kriteria tersebut diantaranya :
1. Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu sendiri.
Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya inkonsistesi. Ada 3
tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi yang tidak konsisten. Ketiga
tanda tersebut yaitu :
a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil dan jika
mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada orangnya.
b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya.
c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas.
2. Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah strategi harus dapat
merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta perubahan yang terjadi.
3. Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit untuk
diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui apakah organisasi mempunyai
kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan bakat yang diperlukan untuk strategi yang
diberikan.
4. Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari keunggulan
kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil dari 3 hal yaitu sumber daya,
skill,dan posisi.
Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa dilakukan
untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat tes tersebut di antaranya :
1) Tes Konsistensi Tujuan

2) Tes Kerangka
3) Tes Kompetensi
4) Tes Kemungkinan Dilaksanakan
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE dan
EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali setelah proses
pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak eksternal perusahaan
sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan juga tidak tercapai, maka perlu adanya
perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan tidak berubah dan tujuan tercapai maka
strategi dapat dilanjutkan.
Ada dua teknik evaluasi, yaitu:
1. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen perusahaan
(audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan untuk
memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beoperesi
secara efesien. Dengan demikian, untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen
penjualan, penilaian atau pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana unit tersebut
dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan mengarah pada
peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya, khususnya pada
prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
Tahapan Audit Manajemen Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan
teknik yang akan dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja
dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan sebaiknya
dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat
mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau
fungsi dalam organisasi perusahaan.

b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas yang akan
dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor
kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk memperoleh pandangan umum
mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjukan dari aktivitas
khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan
criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendasain progam kerja yang
rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam kerja tersebut termasuk menentukan teknik
audit khusus yang akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi data. Tujuan
secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin perhatian manajemen.
e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian.
f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan.
Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan menejemen
puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang
dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak
melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal
melakukan hal itu.

2. Teknik Balanceed schorechard
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi bisnis
dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada teknik ini adalah pada
perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian suatu tujuan yang
sempit. Perbaikan yang berkesinambungan ini sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing.
Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya tahapan desain dan implementasi.
Yang didalamnya terkandung beberapa tahapan:
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan diubah,
diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat strategis.
Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen dalam menentukan
strategi berikutnya.
c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura yang
tepat.
d. Tahapa memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis, tetapi
juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan konsekuensi
potensial dari setiap ukuran yang diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari
manajemen puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan menggunakannya.
Manajemen perlu terinspirasi, bertindak, dan melakukan perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum, tahap
berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system ini.

Hal ini dapat berarti perluasan system atau pengintegrasian ke dalam system
insentif formal yang lain.
B. Menggukur Performa Perusahaan
Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa perusahaan.
Langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa tersebut antara lain :
1) Menentukan apa yang akan diukur
Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah dilaksankan. Proses
pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen yang penting dalam
proses tersebut yang juga harus lebih diperhatikan.
2) Mengembangkan Standar dari Performa
Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan. Biasanya berupa batasan-batasan
tertentu yang dapat diterima.
3) Mengukur Performa Sebenarnya
Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan
sebenarnya.
4) Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar
Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar, perusahaan dapat
berhenti pada proses ini.
5) Melakukan Langkah Koreksi
Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa
perusahaan ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh
perusahaan.
Proses pengukuran performa
Ada beberapa metode yang bisa dilakukan dalam mengukur performa perusahaan. Dahulu
performa perusahaan cukup diukur melalui keuangannya berupa hasil dari ROI atau EPS.
Saat ini analisis menyeluruh lebih dianjurkan sehingga performa perushaan yang dinilai tidak
hanya masalah keuangan saja.
Metode yang bisa digunakan antara lain :

- Steakholde measures
- Shareholder values
- Balance Score card
Balance Score Card mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif, yaitu ;
- Performa keuangan
- Pengetahuan pelanggan
- Perspektif internal
- Pembelajaran dan inovasi
C. Strategic Audit
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan
audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing
didalam pasar. Kemampuan daya saing dan sumberdaya merupakan unsure yang pokok
dalam eveluasi tersebut.
Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan. Proses tersebut
melibatkan langkah-langkah berikut :
1) Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan
unit bisnis sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit.
2) Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
3) Mengevaluasi performa akhir
4) Me-review perusahaan pemerintahan
5) Amati lingkungan eksternal
6) Amati lingkungan internal
7) Analisis strategi menggunakan SWOT
8) Mengevaluasi strategi alternative
9) Mengimplementasikan strategi
10) Evaluasi dan kontrol.

Selain metode-metode tersebut ada juga metodelogi lain yang dapat mengukur
performa menggunakan multiple variable. Beberapa metode tersebut anatara lain :
a) Zero Based Budgeting (ZBB)
ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget organisasi
dari pertma kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”. ZBB menggukur
beberapa hal di antaranya ;
a. Biaya opportunity
b. Prioritas
b) Business Process Re-Engineering (BPRE)
BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy pada tahun
1993. Tiga tipe dari BPRE yaitu :
a. BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis
b. BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan secara
bersamaan.
c. BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa.
c) Six Sigma
Hasil dari pengukuran Six sigma mencakup :
a. Pengurangan biaya
b. Pertumbuhan pendapatan
c. Optimaliasasi sumber daya
d. Perbaikan kepuasan pelanggan
e. Perbaikan kepuasaan pelanggan
f. Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan

g. Perbaikan penggunaan waktu
h. Pengukuran risiko
i. Perbaikan kompetitif dan performa pasar
D. Pengendalian Strategi
1. Pengertian pengendalian strategi
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar elemen-
elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat diterima. Tanpa
pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa baik kinerja mereka
dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada
output,behavior,atau input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada saat
strategi telah dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang menghasilkan
performa. Sedangkan input merupakan sumber daya yang digunakan dalam
perushaan.
Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan pengendalian
dalam sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya ;[6]
1) Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan untuk memberikan
gambaran yang dipercaya.
2) Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang berarti.
3) Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.
4) Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan jangka pendek.
5) Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa kecuali.
6) Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.
2. Tujuan Pengendalian
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi bagi
organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk membatasi

akumulasi kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan untuk meminimalisi
biaya. Keempat fungsi pengendalian ini penting untuk dibahas secara lebih mendetail.
a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini, organisasi harus
berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer dapat menetapkan tujuan dan meraihnya
secara instan, pengendalian tidak akan diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan
saat tujuan diraih, banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat
menyimpangkan pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu sendiri. System
pengendalian yang terancang baik dapat membantu manajer mengantisipasi, memantau, dan
merespon perubahan.
b. Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan serius
terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah organisasi. Namun dari waktu
kewaktu kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi sangat serius.
c. Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk, memiliki
desain organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan yang konstan atas produk-
produknya, para manajernya dapat menegakkan pengendalian dengan system yang minim
dan sederhana. Tetapi sebuah perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan
memakai banyak bahan baku dan memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang rumit,
serta memiliki banyak pesaing memerlukan system yang canggih untuk menegakkan
pengendalian yang memadai.
d. Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu pengendalian biaya
dan meningkatkan output.
3. Tipe-tipe pengandalian
Sedangkan tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-area
pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan dibahas pada bahasan
berikut :

a. Area-area pengandalian
Pengendalian dapat berfokus pada area manapun dalam organisasi. Sebagian besar
organisasi mendefinisikan area-area pengendalian berbasis empat tipe sumberdaya dasar yang
mereka gunakan, yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya informasi, dan
sumberdaya keuangan( modal ).
Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan (menciptakan
level persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak terlalu besar),
pengendalian kualitas(menjaga kualitas output pada level tertentu), dan pengendalian
peralatan (menyediakan fasilitas-fasilitas dan mesin-mesin yang dibutuhkan).Kualitas
dalam perusahaan harus dapat diperbaiki secara terus menerus. Persaingan yang ada akan
mendorong perushaan dalam melakukan pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas
berfokus pada kepuasan pelanggan,perbaikan terus-menerus terhadap produk dan jasa,dan
lain-lain.
Didalam manajemen kualitas dikenal istilah TQM atau tool Quality management. Di
dalam TQM terdapat 10 elemen yang harus diperhatikan dalam pengendalian mutu. Elemen
tersebut di antaranya :
1) Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau jasa.
2) Mengembangkan orintasi pelanggan
3) Fokus pada proses bisnis perusahaan
4) Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan.
5) Mengambil tindakan preventif.
6) Mengambil sikap bebas dari kesalahan.
7) Melihat fakta bukan opini
8) Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi
9) Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk memuaskan konsumen
10) Perbaikan kualitas secara berkelanjutan.
Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan penempatan,
pelatihan dan pengembangan, evaluasi kerja, serta kompensasi.

Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan penjualan dan
pemasaran, analisis lingkungan, relasi public, prnjadwalan produksi, serta peramalan
ekonomi.
Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi agar tidak
berlebihan, memastikan bahwa organisasi selalu memiliki cukup kas ditangan untuk
membayar kewajiban-kewajibannya dan pada saas yang sama tidak menempatkan terlalu
banyak kas dalam rekening tak berbunga, serta memastikan bahwa piutang ditagih dan
dibayar sesuai tepat waktu.
b. Level-level pengendalian
Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat dipisah-pisahkan
menurut level dalam organisasi.
1) Pengendalian operasional
Berfokus pada proses-proses yang digunakan organisasi untuk merubah sumberdaya
menjadi produk atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah salah satu tipe pengontrolan
operasi).
Operasional merupakan aktivitas yang terjadi dalam memproduksi barang atau jasa
dalam perusahaan. Pengendalian operasionalkan sendiri merupakan Janis pengendalian
jangka pendek. Pengendalian operasional sendiri terdiri dari 3 hal yaitu
a) Anggaran
Anggaran berkaitan dengan keuangan perusahaan. Anggaran digunakan untuk kebutuhan
proses opersional. Penggunaan anggaran harus diawasi karena rawan akan terjadinya
pelanggaran atau penyimpangan.
b) Jadwal
Jadwal juga penting dalam sebuah proses operasional perusahaan. Menurut edy (2008 :307) ,
penjadwalan adalah pengaturan waktu dari suatu kegiatan operasi,yang mencakup kegiatan
mengalokasikan fasilitas,peralatan maupun tenaga. Kriteria penjadwalan antara lain :
1. Minimasi waktu penyelesaikan
2. Maksimasi utilasi

3. Minimal persediaan barang setengah jadi
4. Minimasi waktu tunggu pelanggan
Sistem penjadwalan yang tepat dapat mengoptimalkan waktu yang tersedia untuk
memperoduksi barang dan jasa.
c) Faktor Penentuan Keberhasilan
Faktor penentu keberhasilan yaitu ;
1.Kualitas produk,indikatornya :
a. Data kinerja vs spesifikasi
b. Persentase pengembalian produk
c. Jumlah keluhan pelanggan
2. Servis pelanggan, indikatornya ;
a. Siklus pengiriman
b. Persantase penyelesaian pengiriman
c. Keterlambatan pengiriman/layanan
3. Moral Karyawan, indikatornya :
a. Survei kecendrungan perilaku karyawan
b. Tingkat absensi
c. Trend perputaran tenaga kerja
4.Persaingan ,indikatornya ;
a. Jumlah perusahaan yang bersaing langsung
b. Jumlah produk baru yang diperkenalkan
2) Pengendalian keuangan
Berfokus pada sumberdaya keuangan organisasi. Pemantauan piutang untuk memastikan
konsumen membayar hutang mereka adalah salah satu contoh pengendalian keuangan.

3) Pengendalian sruktural
Berupaya memastikan agar elemen-elemen dari struktur organisasi berfungsi
sebagaimana semestinya. Pemantauan rasio administrative untuk memastikan biaya staf tidak
berlebihan adalah sebuah contoh pengendalian structural.
4) Pengendalian strategic
Berfokus pada seberapa efektif strategi-strategi korporasi, strategi-strategi bisnis, dan
strategi-strategi fungsioanal membantu organisasi meraih tujuannya. Sebagai contoh jika
sebuah korporasi tidak sukses dalam mengimplementasi strategi diversifikasi, menejer-
manajernya perlu mengidentifikasi penyebab kegagalan dan kemudian mengubah strateginya
atau memperbaharui upaya implementasi mereka.
Menurut Pierce dan Robinson, pengendalian strategi merupakan pengendalian yang
mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang
terjadi pada landasan pemikirannya dan melakukan penyesuaian yang diperlukan.
Pengendalian strategi sendiri terdiri dari empat jenis yaitu :
a) Pengendalian Premis
Strategi biasanya didasari akan premis atau alasan tertentu berupa asumsi atau
prediksi.
b) Pengamatan Strategi
Strategi yang terlaksana perlu dipantau secara luas. Perubahan lingkungan dapat
mengubah strategi di masa yang akan datang.
c) Pengendalian Berupa Pringatan Khusus
Kadang terjadi peristiwa-peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan. Kejadian
tersebut memerlukan peringatan khusus.
d) Pengendalian Atas Implementasi
Manajemen menilai tentang apakah sebuah strategi harus diubah berdasarkan hasil
yang telah dicapai.

4.Langkah-langkah dalam proses pengendalian
1. Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar. Standar
pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi acuan perbandingan untuk
kinerja dikemudian hari.
2. Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja. Pengukuran
kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar organisasi. Agar
pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja harus valid. Angka-angka penjualan harian,
mingguan, bulanan mengukur kinerja penjualan, dan kinerja produksi dapat diekspresikan
dari segia biaya perunit, kualitas produk, atau volume produksi, kinerja karyawan biasanya
diukur beerbasis kuantitas dan kualitas output tetapi bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja
tidak sesederhana itu.
3. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja actual
dengan standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan standar. Dalam
sejumlah kasus, perbandingan dapat dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap manajer
produksi adalah membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua (berbasis
penjualan total) dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total dapat dihitung,
relative mudah untuk menentukan apakah standar ini telah tercapai atau belum.
4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan akan
tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan korektif sangat bergantung
pada keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer. Setelah membandingkan kinerja actual
dengan standar-standar pengendalian, manajer dapat memilih salah satu dari tindakan
mempertahankan (tidak melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan, atau mengubah
standar. Memperthankan tepat saat kinerja actual sesuai dengan standar, tapi seringnya suatu
tindakan harus diambil untuk mengoreksi penyimpangan dari standar.

Daftar Pustaka
http://www.academia.edu/5637337/Koperasi?login=&email_was_taken=true
https://fatmaambarsari.wordpress.com/2010/11/28/pengembangan-koperasi-dengan-
pendekatan-analisis-swot/
http://www.lppm.ac.id/article.php?p=ms&id=182

STRATEGIFORMULASI

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to STRATEGIFORMULASI

Similar to STRATEGIFORMULASI (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

STRATEGIFORMULASI