Makalah uas, manajemen stratejik agung supriatna 11150479 kela 5 y ma

TUGAS
MANAJEMEN STRATEJIK
makalah
Dosen pengampu :
Ade Fauji SE., MM
oleh :
Agung supriatna
11150479
5Y-MA
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2018

Kata Pengantar
Puji dan syukur kami sampaikan kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa karena
atas karunia dan rahmat-Nya kami dapat menyelesaikan tugas UAS Manajemen
Strategik, walaupun dengan keterbatasan ilmu dan wawasan serta berpedoman pada
literatur yang ada dan daftar kepustakaan akhirnya saya dapat menyelesaikan tugas
ini walaupun masih banyak kekurangannya.
Dalam penyusunan tugas ini saya menyadari masih banyak kekurangan dan
kelemahan sehingga perlunya adanya saran dan sumbangan pikiran agar tugas
makalah ini menjadi sempurna dan bermanfaat bagi kalangan akademisi guna
menambah wawasan.
Harapan saya semoga tugas ini dapat digunakan sebagai bahan ilmu
pengetahuan dalam bidang Ekonomi terutama pada Manajemen Stratejik.Dan semoga
makalah ini memberikan informasi dan bermanfaat untuk pengembangan wawasan
dan peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.
Serang, 20 Januari 2018
Agung supriatna

Daftar Isi
KataPengantar.........................................................................................................i
Daftar Isi................................................................................................................ii
BAB I
PENDAHULUAN
A. LatarBelakang.................................................................................................1
B. Rumusan Masalah..............................................................................................2
C. TujuanPenulisan..............................................................................................2
BAB II
PEMBAHASAN
A. Formulasi Strategi……………….................................................................3
B. Analisis Situasi dan Alternatif Strategi.................................................................10
C. Kekuatan dan Kelemahan
Strategi........................................................................................12
D. Komponen Proses Manajemen
Stratejik.....................................................................13
E. Implementasi dan Pengawasan
Strategi................................................................................15
F.Etika Bisnis, Social Responsibility, Environmental &
Suistability.......................................................................................16
G. Manfaat Manajemen
Stratejik.....................................................................................17
H. Langkah dan Proses Manajemen
Stratejik..................................................................18
I. Implementasi Proses Manajemen
Stratejik..................................................................23

J. Prinsip Manajemen
Stratejik........................................................................................24
K. Landasan Manajemen
Stratejik...................................................................................24
L. Pentingnya Manajemen Stratejik Bagi
Perusahaan.....................................................25
M. Aspek Manajemen
Stratejik.......................................................................................26
BAB III
PENUTUP
A.
Kesimpulan.................................................................................................................31
DAFTAR
PUSTAKA......................................................................................................iii

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara
melaksanakanya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh
jajaran didalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan. Sedangkan pengertian
manajemen strategi menurut Hadar Nawawi (2005;148-149), adalah perencanaan
berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa
depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi
(keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi
berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu
(perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan / atau jasa serta pelayanan)
yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut
tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi.
Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang
terdiri dari visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen
kedua adalah perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya sasaran dan tujuan
operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian,
fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan
kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan
organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan
tantangan (threads) yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai
tujuannya. Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan
organisasi sehingga dapat berreaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan
organisasi. Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencanan-

perencanaan strategi untuk memantau lingkungan dalam menentukan peluang atau
ancaman.
B. Rumusan Masalah
a. Apa yang dimaksud dengan Formulasi Strategi ?
b. Bagaimana Tahapan Formulasi Strategi ?
c. Apa saja materi dalam Manajemen Stratejik ?
C. Tujuan Masalah
a. Agar mahasiswa/i mengetahui apa arti dari Formulasi Strategi.
b. Agar mahasiswa/i memahami bagaimana tahapan formulasi strategi
c. Agar mahasiswa/i dapat mengerti apa saja yang termasuk formula strategi.
d. Agar mahasiswa/i memahami bagaimana memformulasikan strategi.

BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Formulasi Strategi
Perumusan strategi atau formulasi strategi merupakan proses penyusunan
langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi
organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang
strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer
value terbaik.
Morton (1996 : 17-22) mengatakan bahwa ada keterikatan yang saling menunjang
antara Struktur Organisasi & Budaya Perusahaan, Teknologi, Peran Individu,
Struktur Organisasi dan Proses Manajemen yang dipengaruhi oleh Lingkungan Sosio-
Ekonomis External dan Lingkungan Teknologi External dalam metodologi
pembentukan Strategi.
Untuk itu, ada beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan sebagai berikut
:
1. Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan pada
masa depan. Tentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-
citakan dalam lingkungan tersebut.
2. Lakukan analisis lingkungan intern dan ekstern untuk mengukur
kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi
perusahaan dalam menjalani misi dan meraih keunggulan bersaing
(competitive advantage).
3. Rumuskan faktor-faktor penting ukuran keberhasilan (key succes
factors) sesuai dengan perubahan lingkungan yang dihadapi.
Tentukan tujuan dan target terukur, identifikasi dan evaluasi alternatif strategi dan
rumuskan strategi terpilih untuk mencapai tujuan dan ukuran keberhasilan. Dalam
tahap ini penyusun strategi harus melakukan analisis terhadap opsi yang dimiliki

perusahaan dengan mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki dengan fakta
ekstern yang dihadapi. Tentukanstrategic option yang paling dikehendaki diantara
opsi yang ada sesuai dengan misi organisasi. Tentukan tujuan yang bersifat jangka
panjang dan strategi utama untuk mencapai opsi yang paling dikehendaki. Tentukan
target tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang
dan strategi utama.
B. Tahap Formulasi
Formulasi adalah bentuk penyederhanaan situasi nyata menjadi bentuk
matematis, formulasi memiliki 5 tahap implementasi sebagai berikut :
1. Tahap I; Pengumpulan dan Analisis Keterangan Strategis. Adalah
tugas para eksekutif organisasi untuk dapat menilai kecenderungan-
kecenderungan yang terjasi pada saat ini dan yang akan datang baik dari segi
eksternalnya (pasar, persaingan, teknologi, regulasi, dan keadaan ekonomi)
maupun segi internalnya (nilai organisasi, keunggulan dan kemampuan, hasil
produkdan pasar,dan kebijakan strategis yang lalu)
2. Tahap II; Formulasi Strategi. Tim ini pulalah harus memeriksa
beberapa masa depan alternatif dan menyeleksinya serta menciptakan profil
atau visi strategis yang berfokuskan pada ke sembilan pertanyaan tersebut.
Kekuatan formulasi sangat tergantung pada kekuatan proses yang dilalui atau
yang dialami oleh tim dalam membuat keputusan.
3. Tahap III; Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan
metode management proyek yang canggih dan benar dimana rencana disusun,
dijelaskan, diprioritaskan, ditahap-tahapkan, dijadwalkan, disumberdayakan
dan diimplementasikan serta dipantau (diawasi), maka proyek-proyek tersebut
dapat dioptimalkan dalam suatu portofolio.
4. Tahap IV; Implementasi Strategi. Tahap ini adalah tahap pelaksanaan
(implementasi) yang mana kualitas suatu proyek sangat diharuskan. Untuk itu
dibutuhkan suatu sistem komunikasi yang handal, cepat dan akurat yang

dimulai dari tingkat rendah (lower management) hingga ke tingkat yang tinggi
(top management).
5. Tahap V; Pemantauan, Peninjauan dan Pembaharuan Strategi. Di
tahap ini dibutuhkan indikator internal (kemajuan di bidang tujuan dan
langkah strategis, kemajuan proyek) maupun indikator eksternal (validitas
asumsi dasar yang menjadi penciptaan visi). Umpan balik (feedback) dari
berbagai sumber kegiatan baik untuk jangka pendek, menengah maupun
panjang harus dioptimalkan secara terus menerus.
Berbagai buku mendefinisikan manajemen strategi dengan kata-kata yang
berbeda. Diantaranya, menurut Haidari Nawawi (2003), manajemen strategi
merupakan perencanaan strategi yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang
jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan
yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi
secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan
operaional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang
berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan
strategis) dan berbagai sasaran organisasi.
Begitu banyak pengertian manajemen strategi, namun pada dasarnya
manajemen strategi merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki
berbagai komponen yang saling berhubungan dan mempengaruhi. Komponen
pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari visi,
misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah
perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya, sasaran dan tujuan operasional,
pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi
pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situsional, jaringan kerja
internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Sesuai definisi yang ada, menjalankan manajemen strategi berarti pebisnis
juga harus membuat perencanaan dalam bentuk formulasi bisnis secara matang. Nah,
Resnik dalam Certo dan Peter (1991) seperti dikutip I Putu Sugi Darmawan (2004),

terdapat 10 formulasi strategi yang disarankan dirancang untuk mempertinggi
kesempatan hidup dan sukses sebuah usaha kecil.
C. Formulasi Strategi
Adapun kesepuluh formulasi strategi tersebut, adalah sebagai berikut :
1. objektif. Angan-angan sendiri tidak memiliki tempat di dalam
bangunan sebuah bisnis. Kejujuran, penilaian yang tenang dari kekuatan dan
kelemahan perusahaan dan keahlian bisnis serta manajemennya adalah hal
yang mendasar.
2. Membuat sederhana dan terfokus. Dalam usaha kecil, kesederhanaan
adalah efektif. Usaha dan sumber daya, seharusnya dikonsentrasikan dimana
dampak dan keuntungan adalah hal yang paling utama.
3. Fokus pada pasar yang menguntungkan. Kelangsungan hidup dan
keberhasilan usaha kecil oleh persediaan barang dan jasa khusus yang
menemukan keinginan dan kebutuhan dari pemilihan kelompok pelanggan.
4. Mengembangkan rencana pemasaran. Usaha kecil harus memutuskan
bagaimana untuk meraih dan menjual kepada pelanggan.
5. Memanajemen tenaga kerja secara efektif. Kesuksesan usaha kecil
tergantung pada bangunan, pengaturan dan motivasi sebuah tim pemenang.
6. Membuat catatan keuangan yang jelas. Usaha kecil perlu untuk
memiliki catatan asset, liabilitas, penjualan, biaya dan informasi akunting
lainnya dalam urutan untuk kelangsungan hidup dan keberhasilan.
7. Tidak pernah menghambur-hamburkan kas. Kas adalah raja di dalam
dunia usaha kecil.
8. Menghindari perangkap yang berulang-ulang dari pertumbuhan yang
cepat. Usaha kecil harus hati-hati melakukan ekspansi.
9. Mengerti seluruh fase bisnis. Pengendalian usaha kecil dan kemajuan
keuntungan usaha kecil , tergantung pada pengertian yang lengkap dari
seluruh fungsi bisnis.

10. Merencanakan ke depan. Usaha kecil harus memformulasikan secara
kritis dan menantang, pencapaian yang masih, tujuan dan mengubahnya
menjadi aktifitas yang produktif.
D. Memformulasikan strategi
Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat
guna mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi
bisnis, analisa SWOT, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta
mengukur dan menetapkan kelemahan dan kekuatan internal dan menetapkan tujuan
jangka panjang.
Analisa SWOT
SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan),
opportunity (peluang) dan threats (ancaman). Pendekatan ini mencoba
menyeimbangkan kekutaan dan kelemahan internal organisasi dengan peluang dan
ancaman lingkungan eksternal organisasi.
· Kekuatan (strength) adalah suatu kondisi di mana perusahaan mampu melakukan
semua tugasnya secara sangat baik (diatas rata-rata industri).
· Kelemahan (weakness) adalah kondisi di mana perusahaan kurang mampu
melaksanakan tugasnya dengan baik di karenakan sarana dan prasarananya kurang
mencukupi.
· Peluang (opportunity) adalah suatu potensi bisnis menguntungkan yang dapat diraih
oleh perusahaan yang masih belum di kuasai oleh pihak pesaing dan masih belum
tersentuh oleh pihak manapun.
· Ancaman (threats) adalah suatu keadaan di mana perusahaan mengalami kesulitan
yang disebabkan oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan maka perusahaan
akan mengalami kesulitan dikemudian hari.

E. Formulasi Strategi Analisis situasi dan Alternatif Strategik
Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang
dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang
dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal,
penentuan tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi
terpilih yang berkelanjutan.
Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy
Formulation), ada beberapa kegiatan:
1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari
dalam organisasi,
3. Mengembangkan alternatif strategi,
4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
1.1 Visi Organisasi
Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang
menentapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh
seseorang atau kelompok.
* Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar
memiliki daya penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-
sama oleh semua anggota organisasi, karena:
a. Mungkin dicapai
b. Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang.
* Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal
ke masa depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai
sumberdaya untuk mewujudkannya.
Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut:

· Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen,
membangkitkan tenaga dan semangat.
· Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi.
· Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan
program.
· Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program
(yang kita miliki) bagi masyarakat luar.
· Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang dengan apa
yang dingin diwujudkan oleh program untuk masa depan.
· Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu, dengan
visi yang benar mission-statement dapat dirumuskan.
Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar:
· Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo.
· Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk
menuju keadaan yang lebih baik bagi organisasi.
· Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai
organisasi.
· Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi.
· Memperjelas arah dan tujuan.
· Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen.
· Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi
diperjuangkan.
· Merefleksikan ambisi yang kuat.
Proses Pengembangan Visi:
Pengembangan visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:
1. Audit Visi
Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi,
metode kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini.

2. Lingkup Visi
Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk
digunakan sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi.
3. Konteks Visi
Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan
perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan,
dan lain sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang
dinginkan oleh organisasi.
4. Pemilihan Visi
Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu
dengan yang lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru
disetujui bersama.
5. Dari Visi ke Misi
Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan.
1.2 Misi
Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai
berikut:
1. Siapa kita sebagai organisasi
2. Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang perlu kita isi
atau permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi.
3. Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan menanggapi
kebutuhan/permasalahan.
4. Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita
5. Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita.
6. Apa yang membuat kita beda/unik.

Organization Mission and Goal
Menurut Drucker, Mission statetement” merupakan pernyataan (declaration)
suatu organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat penting untuk
mencapai tujuan sefektif mungkin.
1) Misi disebut juga pernyataan keyakinan, pernyataan suatu maksud, pernyataan
philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau pernyataan kepercayaan;
2) Misi suatu organisasi adalah dasar :
a. Untuk menentukan prioritas
b. Untuk menentukan strategi
c. Untuk menentukan perencanaan
d. Untuk membuat penilaian
3) Misi yang baik menggambarkan:
1) Maksud organisasi,
2) Pelanggan,
3) Produk atau jasa,
4) Pasar,
5) Philosofi dan
6) Basis teknologi.
4) Misi yang baik, menurut Vern McGinnis memuat tentang:
a. Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi organisasi ybs.
b. Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk berkreativitas.
c. Untuk membedakan dengan organisasi lainnya.
d. Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap kegiatan masa kini maupu yang
akan datang.
e. Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah dipahami.

5) Pentingnya Misi
a. Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi.
b. Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai.
c. Memelihara iklim organisassi
d. Memberikan kesempatan bagi individu untuk mengidentifikasi maksud,tujuan dan
arah petunjuk organisasi.
e. Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama yang berkaitan
dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang dalam organisasi.
f. Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam bentuk tujuan
khusus seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin dicapai yang dapat
diperiksa dan dikontrol.
6) Pernyataan-pernyataan yang bermanfaat dalam pengembangan misi ( Hitt:
1999:88):
1. Offer me attractive looks:
*Sajika apa yang paling menarik untuk dilihat.
2. Offer me comfort and pleasure:
*Sajikan apa-apa saja yang nyaman dan menyenangkan.
3. Offer me security, comfort, clean and happy:
* Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan, kebersihan dan
kegembiraan.
4. Offer me pleasure and benefit:
* Sajika apa yang dapat menyengangkan hati dan memberi manfaat.
5. Offer me leisure and sound:
* Sajikan waktu luang dan hal-hal yang masuk akal.
6. Offer me benefit and pleasure of making beautiful things:
* Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala sesuatunya indah.
7. Offer me ideas, emotions, ambience, feelings and benefit:
*Sajikan ide-ide apa yang menarik, yang memberikan emosional, memberikan daya
tarik, dan manfaat.

7) Komponen-Komponen Misi:
a. Pelanggan/Masyarakat: Siapa pelangan kita?
b. Produk atau jasa: Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan?
c. Pasar: Secara geografis siapa pesaing kita?
d. Technologi: Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini? Teknologi
dsar apa yang dignakan?
e. Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan keuntungan: Kinerja apa saja
yang ingin dicapai dalam jangka pendek, menengah dan jangka panjang?
f. Philosofi: Kepercayaan, nilai-nilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi
prioritas organisasi kita?
g. Self-concept:Keunggulan bersaing utama apa yang dimiliki?
h. Perhatian terhadap image publik: Apakah organisasi responsif terhadap sosial,
kemassyarakatan dan lingkungan?
i. Perhatian terhadap karyawan: Bagaimana perlakuan perusahaan tehadap karyawan?
2. Analisis Lingkungan Corporate
2.1 pengamatan dan Analisis Lingkungan Internal
Para manajer seharusnya mengenali variabel – variabel dalam perusahaan
mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting .dalam
mengevaluasi pentingnya variabel – variabel tersebut manajemen harus mengetahui
apakah variabel – variabel tersebut merupakan faktor strategik internal yaitu
kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu menentukan masa
depan. Salah satunya dengan cara (1) kinerja masa lalu perusahaan (2) pesaing kunci
perusahaan (3) industri sebagai satu kesatuan ,Apabila suatu variable ( missal
keadaan keuangan ) secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu ,pesaing
kunci perusahaan atau rata – rata industry maka variable tersebut kemungkinan besar
merupakan factor strategis dan harus dilibatkan dalam keputusan – keputusan
strataegis.manajer strategis dapat mengamati dan menganalisi variable internal
dengan menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan ini analisi
pims,analisis rantai nilai (value chan analysis ) dan analisis fungsional

Analisis PIMS
Institute perencanaan strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan
factor strategis internal yang relevan bagi badan – badan usaha program PIMS ( profit
impact of market strategy )dimana penelitian ini bertujuan untuk menemukan perinsip
– perinsip empiris yang menetukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa ,yang
menghasilkan ROI (return on investment ) dan arus kas tanpa mempedulikan jenis
produk atau jasa tertentu .berdasarkan analisi PIMS perusahaan dengan pengembalian
yang tinggi memeiliki karakteristik berikut :
· Intensitas investasi rendah ( jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan
untuk menghasilkan 1 dollar penjualan )
· Pangsa pasar tinggi
· Kualitas produk relative tinggi
· Pemanfaatan kapasitas tinggi
· Efektifitas operasi tinggi ( rasio anatara produktifitas karyawan yang sebenarnya
dengan yang diharapkan )
· Biaya langsung per unit relative terhadap persaingan
para peneliti PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja
unit bisnis secara relative terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya
Analisis Rantai nilai
Analisi rantai nilai ,sebagaimana dikemukakan ole porter adalah satu cara untuk
menguji sifat dan tingkat sinergi apabila ada diantara kegiatan – kegiatan internal
perusahaan ,menurut porter setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang
dilaksanakan untuk merancang membuat,memasarkan,mengantarkan,dan mendukung
produknya. perbedaan – perbedaan di antara rantai nilai para pesaing adalah sumber
kunci keunggulan kompetetif
Dalam analisinya porter membagi ke dalam 2 kegiatan yaitu
1. Kegiatan utama terdiri dari :
· Inbound logistics bahan mentah
· Operasi
· Outbon logistics barang jadi
· Pemasaran dan penjualan

· Layanan konsumen
2. Kegiatan pendukung terdiri dari :
· Proses mendapatkan (procurement proses )
· Perkembangan teknologi
· Manajemen sumber daya manusia
· Infrastruktur perencanaan akuntansi,keuangan hokum,hubungan pemerintah dan
manajemen kualitas
Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisi lingkungan internal
organisasi adalah melalui analisis fungsional H.I ansoff seorang pejabat manajemen
strategis ,mengemukakan bahwa keahlian sumber daya perusahaan dapat di atur ke
dalam profit kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran ,keuangan ,penelitian
pengembangan dan operasi.Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan financial
fisik dan SDM di setiap bidang perusahaan tetapi juga kesanggupan para personil di
tiap bidang untuk merumuskan dan mengimplemntasi di bawah bimbingan
perusahaan tentunya tujuan – tujuan ,strategi dan kebijakan fungsional dengan
demikian sumber daya tersebut terdiri dari pengetahuan konsep analisitis dan teknik
procedural umum terhadap setiap bidang ,serta kesanggupan personil.
2. Analisis lingkungan Internal Kekuatan Dan Kelemahan (SWOT)
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu
diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
1. Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya mengarahkan pada
kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis keunggulan
kompetetif
A. Struktur perusahaan
Struktur adalah bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam
perumusan strategi.apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang
diusulkan maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan apabila tidak maka
sebaliknya
Jenis – jenis struktur yaitu :
1. Struktur sederhana adalah tidak ada kategori fungsional maupun produk

2. Struktur fungsional tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini
produk dalam satu industri
3. Struktur divisional : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
beberapa industri yang berhubungan
4. Struktur konglomerat : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk
dalam beberapa industri yang berhubungan
B. Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan,harapan,dan nilai yang dipelajari
dan dibagikan oleh angota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi
berikutnya.
Fungsi penting budaya perusahaan :
· Buaday memberikan nuansa identitas bagi karyawan
· Budaya membantu menimbulkan komitmen
· Budaya menambah stabilitas perusahaan
· Budaya adalah kerang refrensi bagi karyawan
C. Pemerolehan Sumber daya perusahaan
Keputusan penting berkaitan dengan dimana fungsi harus dilakukan
pemerolehan adalah bagian yang penting dari pengambilan keputusan strategis
1. Strategi pemasaran
Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar ,perusahaan atau unit bisnis
dapat
· menangkap pangsa pasar yang lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat
ini memlalui kejenuhan dan penetrasi pasar
· Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada
Bebrapa strategi pemasaran lain ada dalam kategori pasar lini produk
,distribusi,penetapan harga dan kredit dan iklan serta promosi sedangkan strategi
pemasaran lai berkaitan dengan masalah distribusi dan penetapan harga,ketika
penetapan harga untuk sebuah produkbaru perusahaan atau unit dapat mengikuti salah
satu dari dua strategi yaitu :
1. Skim pricing memberikan peluang untuk menyaring kurva permintaan dari puncak
ketika produk masih terbilang baru dan pesaing sedikit

2. Penetration pricing mencoba mempercepat perkembangan pasar dan menawarkan
pada pionir suatu peluang untuk memanfaatkan pengalaman untuk mendapatkan
pangsa pasar dan mendominasi industry
2. Strategi financial
Tujuan strategi financial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur dan dana
yang cukup untuk mencapai tujuan umumnya sebagai tambahan strategi financial
menguji pengaruh keuangan terhadap pilihan – pilihan strategis perusahaan atau unit
bisnis dan mengidentifikasi tindakan financial yang terbaik.
a. Strategi financial laveraged buy out (LBO)
Strategi financial laveraged buy out (LBO) dalam lLBO perusahaan dibeli
dalam sebuah transaksi yang didanail sebagian besar oleh hutang – biasanya
diperoleh dari pihak ketiga,seperti perusahaan asuransi pada akhirnya hutang di
bayara dengan uang yang diperoleh dari hasil operasi perusahan.
b. Financial laverage
Konsep financial laverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna
dalam menguranikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi
pemegang saham.kegiatan pendanaan dengan menjual obligasi atau surat hutang dari
pada menerbitkan saham justru mendorong atau menambah pendapatan perlembar
saham,bunga utang yang dibayarkan mengurangi pendapatan yang dikenai
pajak,tetapi para pemegang sahamanya menerima labar dai dari lembar saham atau
deviden yang lebih tinggi
c. Capital budgeting
Pegetahuan dan kegunaan teknik capital budgeting ()penganggran modal merupakan
sumber daya keuangan yang penting ,bagian keuangan harus menganalisis dan
membuat peringkat investasi sepeti tanah,bangunan dan peralatansetlah itu barulah
disusun suatu peringkat proposal investasi dengan beberapa criteria yang termasuk
didalamnya terdapat payback period,rate of return,breakeven point,untuk memilih
proyek investasi analisis keuangan harus mampu menggunakan teknik analitikal
seperti CAPM (capital asset pricing model) dan APM (arbitrage pricing model )
3. Penelitian dan pengembangan R&D

Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang
di hadapi. Manajern R&D bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan
strategi teknologis perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan
perusahaan
Bauran R& D produk terdiri dari :
a. Penelitian& Pengembangan dasar istilah penmgembangan digunakan untuk
menggambarkan beragam kegiatan dalam beberapa perusahaan pera ilmuwan
melakukan penelitian dan pengembangan dasar pada sebuah laboratrium dan
berkonsentrasi pada bidang masalah teoritis indicator terbaik dalam penelitian ini
adalah hak paten dan publikasi penelitian lainnya
b. R&D produk adalah berkonsentrasi pada peningkatan produk atau kemasan produk
c. R&D proses berkonsentrasi pada peningkatan pengawasan kualitas,spesifikasi
rancangan,dan perlatan produksi
Kompetensi technologies
Unit R&D suatu perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologisnya dalam
pengembangan dan penggunaan teknologi invatif,tidak saja penelitian konsisten yang
harus dilakukan tetapi perusahaan juga harus ahli dalam mengelola tenaga peneliti
dan mengintegrasikan inovasi mereka ke dalam operasi sehari – hari
4. Operasi ( pemanufakturan atau jasa )
Tugas utama manaje rpemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan
mengoperasikan sebuah system yang akan menghasilkan jumlah produk atau jasa
yang dibutuhkan – dengan kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula
dalam waktu yang sudah dibagikan
Secara umum proses pemanufakturan di bagis menjadi 2 sifat :
a. terputus – putus (intermitten) para pekerja biasanya memproses satu item secara
berurutan tetapi macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya
b. berkelanjutan proses disusun berurutan sehingga produk – produk dapat dirakit dan
diproses dengan berkelanjutan
konsep dan teknik dalam pemanufakturan :
· operating laverage system berkelanjutan terbilang popular karena system itu
memungkinkan perusahaan mengambil manfaat dari operating laverage

pemanufakturan.menurut Jf Weston dan TE Copeland operating laverage adalah
pengaruh perubahan tertentu dalam volume penjualan pada pendapatan operasional
bersih (net operating income )
· kurva pengalaman kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan oleh
perusahaan – perusahaan besar adalah kurva pengalaman ( yang semula – mula
dikenal dengan learning curve ) kurva pengalaman menyatakan bahwa biaya produksi
per unit akan turun dengan jumlah tertentu dalam bentuk persentase ( biasanya 20 –
30 % )setiap kali akumulasi volume produksi total berlipat ganda
· pemanufakturan flexible digunakannya perancangan dan pemanufakturan yang
dibantu computer (computer assisted designed dan computer – assisted
manufacturing atau CAD atau CAM)dan teknologi nrobot memberikan arti bahwa
waktu pembelajaran menjadi lebih singkat dan produk – produk dapat dibuat secara
ekonomis dalam kumpulan – kumpulan yang lebih kecil dan berdasarkan pesanan
5. sumber daya manusia (SDM)
tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan
pekerjaan – pekerjaan yang sudah ada,kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja
,kepuasan karyawan,dan perputaran tenaga kerja.departemnt SDM juga seharusnya
menggunakan job anlaisis ( analisis jabatan ) adalah alat untuk mendapatkan
informasi deskripsi pekerjaan mengenai apa yang harus dicapai dari segi kualitas
maupun kuantitas .
Tahapan penilaian Sumber daya manusia
1. kegunaan tim
manajer strategis mulai menyadari bahwa perusahaan harus fleksibel dalam
memanfaatkan karyawannya oleh karena ituh manajer sdm perlu benar – benar
memahami pilihan – pilhan seperti kerja paruh – waktu,job sharing,waktu kerja yang
flexible.
2. Hubungan serikat pekerja
Apabila perusahaan memiliki serikat pekerja maka manajer sdm harus mampu
bekerja sama dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat
3. Kualitas kehidupan kerja

Departemen sdm telah mengetahui untuk mengurangi ketidak puasan karyawan
mereka harus mempertimbangkan kualitas kehidupan pekerja dalam perancangan
pekerjaan
6. System informasi
Tugas utama manajer system informasi adalah merancang bagian danm mengelola
aliran informasi dalam organisasi dengan cara – cara dapat meningkatkan
produktivitas dan pengambilan keputusan
Tujuan system informasi
· System informasi dapat memberikan siqnal peringatan masalah – masalah yang
berasal dari luar ataupun dalam
· System informasi dapat mengotomatisasi operas- operasi klerikal
· System informasi dapat membantu manjer dari berbagai hirarki untuk membuat
keputsan – keputusan rutin
· System informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen untuk
mebuat suatu keputsan strategis
Tahap – tahap pengembangan
Dalam menilai kekuatan – kekuatan dan kelemahan – kelemahan perusahaan analis
harus memperhatikan tingklat perkembangan system informai perusahaan .penelitian
yang dilakukan oleh sloan school of management
Ø Tahap pertama ,perusahaan menggunakan system informasi untuk mweningkatkan
efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan,pemasukan data dan penulis
laporan keuangan
Ø Tahap kedua,perusahaan mencoba membedakan dirinya Dario pesaing lain dengan
menggunakan system informasi yang sudah ada untuk memperkenalkan produk dan
jasa baru
Ø Tahap ketiga Perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi kepada
pelanggan baru
Ø Tahap keempat,perusahaan mengembangkan produk – produk dan jasa – jasa berbasis
informasi yang baru dan inofativ secara berkelanjutan
2. Pengamatan dan Analisis Lingkungan External

Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yang
berpengaruh terhadap perusahaan.
1. Analisis industri
Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa
yang serupa seperti jasa keuangan atau minuman ringan pemeriksaan tentang
pentingnya kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan sering
disebut analisis industri Dalam melakukan pengamatan industri perusahaan harus
menilai penting –nya enam kekuatan untuk sukses yaitu
1. ancaman pendatang baru : pendatang baru dalam industri biasanya membawa
kapasitas baru untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham dan sumber daya
penting.
2. persaingan diantara perusahaan yang telah ada : dalam sebagian besar industri
perusahaan saling tergantung persaingan yang digerakan oleh satu perusahaan dapat
dipastikan mempengaruhi para pesaing nya dan mungkin menyebabkan pembalasan
atau usaha – usaha perlawanan menurut porter intensitas persaingan berhubungan
dengan beberapa faktor :
3. ancaman produk pengganti, produk pengganti muncul dalm bentuk berbeda tetapi
dapat mmemuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain.
4. bergaining power pemasok, pemasok dapat mempengaruhi industri dengan
kemampuan mereka untuk menaikan harga atau menurunkan kualitas barang ata jasa
yang dibeli
5. kekuatan penawaran pembeli, pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan
mereka untuk menekan turunnya harga ,permintaan terhadap kualitas atau jasa yang
lebih baik untuk melawan satu pesaing dengan pesaing lainnya
2. Analisis kompetitif
M.E porter penggagas strategi kompetitif ,berpendapat bahwa perusahaan
lebih memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya
model kekuatan persaingan pada gambar berikut :

Kekuatan – kekuatan yang memacu persaingan industri
Kekuatan dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman karena mungkin akan
mengurangi laba ,sebaliknya lemahnya kekuatan akan memberikan kesempatan
karena mungkin perusahaan akan mendapatkan laba yang lebih besar.dalam jangka
pendek kekuatan yang kuat akan menjadi penghalang dan dalam jangka panjang
dengan menggunakan strategi prusahaan mungkin dapat mengubah intensitas yang
tinggi untuk keunggulan perusahaan.
Freman menambahkan kekuatan yang keenam adalam daftar porter yaitu berbagai
kelompok stakeholder dari lingkungan kerja
6. kekuatan relatif dari stake holder lain.
Analisis portofolio
Salah satu alat bantu yang penting dalam mengembangkan strategi perusahaan pada
perusahaan multi bisnis adalah analisi protofolio,pendekatan ini menempatkan kantor
pusat perusahaan pada peran sebagai banker internal . manajemen puncak
memandang unit bisnis mereka sebagai serangkaian investasi yang harus disulap
manajemen puncak untuk menjamin hasil terbaik dari investasi – investasi
perusahaan pendekatan ini mencerminkan pandangan bahwa esensi dari pengambilan
keputusan strategis adalah teralokasinya sumber daya pada suatu proyek dan
mengabaikan yang lain.
Keunggulan dan keterbatasan analisis protofolio para manajer strategis biasanya
menggunakan analisi protofolio dalam perumusan strateginya karena adanya
beberapa keunggulan .
· Analisis protofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis
secara individu dan mentapkan tujuan serta mengalokasi sumber daya untuknya.
· Analisis portofolio merangsang penggunaan data external untuk melengkapi
penilaian manajemen
· Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk
expansi dan pertumbuhan
· Representasi grafisnya mempermudah interprestasi dan komunikasi.

Walaupun demikian beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan
analisis portofolio karena adanya beberapa keterbatasan .
· Menentukan segmen – segmen produk atau pasar tidaklah mudah
· Menggunakan strategi standart dapat mengakibatkan terlewatnya peluang –
peluang atau menjadi tidak praktis
· Adanya ilusi kekuatan imiah menutupi kenyataan bahwa posisi – posisi biasanya
didasarkan pada penelitian subyektif
· Penggunaan istilah – istilah “ cash cows “ dan dog dapat mengarah kepada prediksi
– prediksi yang sangat bergantung pada individu masing – masing.
· Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industry dinilai
atraktif atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya .
Analisis Matriks Portofolio
Sel matriks pertumbuhan pangsa BCG
Seorang analis meletakan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks
sesuai dengan tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya.posisi
kompetietif relative sebuah unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industry
dibagi dengan pesaing besar lainnya .matriks paling sederhana adalah matrik yang
dibuat oleh boston consulting group.
Matriks BCG adalah teknik popular karena mudah dikuantifikasi dan mudah
digunakan.msekipun begitu matriks tersebut dikritik untuk beberapa alasan.
· Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana
· Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat,bisnis dengan pangsa
pasar yg rendah bias saja menguntungkan
· Tingkat pertumbuhan adalah salah – satunya aspek daya tarik industry. Pasar
dengan pertumbuhan yang tinggi tidak selalu yang terbaik bagi setiap unit bisnis
· Matriks ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam
hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar matriks ini melewatkan adanya
pesaing – pesaing kecil dengan pangsa pasar yg tumbuh dan cepat.
· Pangsa pasar adalah salah satunya aspek dari posisi keompetetif secara
keseluruhan

General electric membuat amtriks yang lebih rumit dengan bantuan mckinsey and
company seperti yang ditunjukan pada gambar berikut :
kesembilan selnya didasarkan pada daya tarik industry jangka panjang posisi
kompetetif /kekuatan bisnis,matriks ge melibatkan data yang lebih banyak dalm
factor – factor perinsip dari pada sekedar pangsa pasar dan pertumbuhan
pasar.sebagai contoh pad age daya tarik industry meliptui tingkat pertumbuhan
pasar,profitabilitas industry,ukuran dan praktik – praktik penerap[an harga diantara
berbagai peluang dan acaman yang mungkin,kekuatan bisnis atau posisi keompetetif
meliputi pangsa pasar,posisi technologies,profitabilitas dan ukuran – ukuran diantara
kekuatan dan kelemahanyang mungkin .
Matriks evolusi portofolio produk /pasar 15 sel
Dikembangkan oleh C.W hofer dan didasarkan pada daur hidup produk ,matriks ini
melibatkan jenis – jenis produk atau unit bisnis berkembang yang tidak dapat
ditunjukan dengan mudah oleh matriks GE.penempatan produk atau unit bisnis
dilakukan berdasarkan posisi kompetetif dan tahap evlosi produk / pasar.
Matriks Evolusi portofolio Produk / pasar
Sebagai respon terhadap gambar tersebut seorang analis dapat bertanya mengapa
produk atau unit B tidak memiliki pangsa pasar yang lebih besar mengingat posisi
kompetetifnya kuat ,ketrbatasan matriks ini adalah bahwa siklus hidup produk tidak
selalu bertahan untuk tiap produk .banyak produk yang belum mengalami kejenuhan
tetapi kemudian diperbarui daqn kembali pada tahap pertumbuhan.
Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan
strategi yang paling cocok.
1. Pembuatan Matriks SWOT (TOWS)
Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinyadan
juga telah meninjau strategi–strategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya
adalah mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan
kekuatan-kekuatan khusus untuk menggunakan kesempatan atas peluang-peluang

atau untuk menghindari ancaman-ancaman, dan mengatasi kelemahan-kelemahannya
.Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS) menggambarkan bagaimana
manajemen dapat mencocokan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal
yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internalnya,
untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis
Peluang (Opportunities)
Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
organisasi/perusahaan.Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan peluang.
Beberapa contoh peluang: Keluarnya kebijakan pemerintah untuk menyalurkan kredit
kecil, masyarakat mulai supermarket minded, tingkat pertumbuhan ekonomi yang
relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang investasi, adanya kecenderungan untuk
memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai kartu kredit, segmen pasar yang tadinya
terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi,
serta membaiknya hubngan dengan pembeli atau pemasok.
Ancaman (Threats)
Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Ancaman merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya
pertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi atau
adanya peraturan baru, hampir semua perusahaan menggunakan promosi besar-
besaran. dll.
Kekuatan (Strength)
Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif
tidak dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat
ingin dilayani oleh perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan
keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang
terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan
pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih misalnya on-line system, memiliki

cabang di setiap propinsi, divisi R&D yang selalu inovatif, hubungan baik dengan
lembaga-lembaga keuangan, adanya budaya kerja yang telah dihayati oleh karyawan.
Kelemahan (Weakness)
Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan
kapabilitas yang menghambat kinerja.Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan,
kapabilitas manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi
pendidan bagi karyawan, jumlah karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan
sumber kelemahan.
Diagram Analisis SWOT
metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi–strategi
alternatif yang mungkin tidak tepikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong
manajer strategi untuk menciptakan baik strategi-strategi pembunuhan maupun
pengurangan.Matriks SWOT dapat di aplikasikan baik pada perusahaan bisnis
tunggal maupun multibisnis, dan bahkan unit bisnis.
ga:
Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor strategis
merupakan kelemahan atau kekuatan.
Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau
kelemahan manajer menggunakan tiga perspektif, yaitu:
1. Persyaratan kunci sukses pada berbagai tahap perubahan.
2. Kapabilitas kunci para pesaing
3. Persyaratan sukses
Apakah ketiga faktor tersebut merupakan:
1. Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan
bersaing bagi organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang
menjadi landasan strategis bagi perusahaan .

2. Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) ,
yaitu faktor-faktor yang merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan
pesaing, dan kerenanya, bukan merupakan sumber potensial keunggulan
strategik.
3. Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan
organisasi/perusahaan (tidak memiliki keterampilan, pengetahuan, atau
sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif). Manajer perlu
menghindari strategi yang bergantung pada faktor-faktor ini, dan
memandang faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.
Bentuk-Bentuk Analisis:
Analisis Produk
Dalam buku “Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses“ yang dikemukakan
oleh penulis (2001: 142) bersangkut paut dengan :
a. Lokasi operasi
b. Volume Operasi
c. Mesin dan Peralatan
d. Bahan Baku dan Bahan penolong
e. Tenaga Kerja
f. LayoutAnalisis Pasar
a. Kebutuhan dan Keinginan Konsumen
b. Segmentasi pasar danTarget pasar
c. Nilai Tambah
d. Masa Hidup Produk
e. Struktur pasar
f. Pesaing dan Strategi Pesaing
g. Ukuran Pasar
h. Pertumbuhan Pasar
i. Laba kotor
j. Pangsa pasar

Analisis Pelanggan, yaitu
a. pelanggan potensial
b. pelanggan riil
Analisis Keuangan
a. Kebutuhan Dana
b. Sumber dana
c. Proyeksi Neraca
d. Proyeksi Rugi & Laba
e. Proyeksi Aliran kas (Cash-flow)
Analisis Persaingan:
Ada lima kekuatan (Five Competitive Force):
a. Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs)
b. Ancaman barang pengganti (threats of substitutes products)
c. Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers)
d. Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer)
e. Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry among existing firm).
Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis)
Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah
mencoba menggali suatu” Keunggulan Bersaing (Competitive Advantages)” dari
suatu organissai untuk menampilkan kekutan yang dimiliki dalam rangka
memanfaatkan kelemahan pesaing.
Alternatif strategi dan strategi yang direkomendasikan
Dalam alternatif strategi di bagi menjadi beberapa kategori yaitu
1. Strategi –strategi stabilitas (sel 4)

Kategori stabilitas pada strategi perusahaan mungkin yang paling cocok untuk
perusahaan yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang
sedang – sedang saja .daya tarik tersebut dinilai sedang karena (1) industri tersebut
menghadapi pertumbuhan yang biasa atau bahakan tidaK ada pertumbuhan (2)
kekuatan – kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depannya
tidak pasti.strategi stabilitas sangat berguna dalam jangka pendek tetapi berbahaya
jika diikuti terlalu lama ,beberapa strategi stabilitas yang populer adalah berhenti
sejenak dilanjut dengan waspada ,tidak berubah dan laba.
2. Strategi tak berubah atau laba (sel 5)
Perusahaan dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia
beroperasi dalam industri dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi
kompetetif rata – rata .stabilitas industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau
bahkan tidak ada mendorong penyesuain kecil bagi inflasi dalam tujuan dan labanya
.perusahaan tersebut tidak memiliki peluang atau ancaman yang jelasdan tidak
memiliki kelemahan signifikan,beberapa pesaing baru kemungkinan akan memasuki
industri tersebut para pemimpin industri tersebut menunda investasi signifikan
sampai industri itu menjadi menarik pesaing yang lemah kemungkinan melakukan
penghematan dengan memotong biaya agar tetap menghasilkan laba atau menjual
habis semuanya.
3. Strategi pengurangan (retrenchment )
Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi
kompetetif yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya .posisi kompetetif
yang lemah biasanya mengakibatkan kinerja yang buruk – penjulan menurun dan laba
berubah menjadi kerugian dengan tekanan tersebut untuk meningkatkan kinerja
sangat besar.
4. Strategi berputar
Adalah yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat
menarik dan maslah – masalah perusahaan merembes tapi tidaklah kritis ,strategi ini
menekankan peningkatan efisiensi operasional . dua fase dasar strategi ini adalah
kontraksi dan konsolidasi Kontraksi adalah upaya awal untuk menghentikan

pendarahan dengan cepat dengan penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan
biaya.Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan
perusahaan lebih ramping/ menstabilkan perusahaan dengan mengurangi biaya –
biaya yang tidak perlu
Strategi yang harus dihindari :
Beberapa jenis strategi perusahaan bisnis atau fungsional cukup beresiko,para
manajer yang telah membuat analisis yang buruk atau kurang kreatif dapat
terperangkap untuk ikut mempertimbangkannya.dalam menciptakan strategi adapun
beberapa strategi yang harus dihindari yaitu :
· Mengikuti pemimpin meniru strategi pemimpin tampaknya ide yang bagus tetapi
hal itu mengabaikan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan dan kemungkinan
pemimpin salah
· Pukul yang lain dan lari apabila perusahaan berhasil karena ia menjadi pionir
sebuah produk yang benar – benar sukses maka perusahaan tersebut memiliki
kecenderungan untuk mecari produk superior yang memastikan terjadinya
pertumbuhan dan kemakmuran
· Bertempur memasuki suatu pertempuran bersemangat dengan perusahaan lain
untuk peningkatan pangsa pasar dan menaikan pendapatan penjualan tetapi biaya
iklan,promosi,R&D dan pemanufakturan justru lebih tinggi dari apa yang diperoleh
· Lakukan apa saja ketika dihadang dengan beberapa peluang menarik manajemen
cenderung mengambil semuanya
· Kehilangan tangan perusahaan dapat saja menanam investasi yang begitu banyak
tetapi manajemen puncak tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut
tidak berhasil diterapkan.
Pemilihan strategi terbaik
Setelah manajemn mengidentifikasi dan mengevaluasi berbagai alternative strategis
selanjutnya manajemen harus memilih slah satu untuk diimplemntasi .karena banyak
alternative yang mungkin dipandang layak ,bagaimanakah para manajer menentukan
strategi yang terbaik ?
George steiner dan john miner menyarankan para manajer menjawab pertanyaan pada
table 7.6 sebelum memilih slah satu strategi yaitu :

1. Apakah strategi tersebut sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan ?jika tidak karena
pesaing baru yang dikenal manajemen akan dimasuki
2. Apakah strategi external dengan lingkungan external perusahaan ?
3. Apakah strategi konsisten dengan kekuatan internal,tujuan ,kebijakan,sumber daya
dan nilai personal dari para manajer dan karyawan ? sebuah strategi mungkin tidak
perlu sesuai dengan hal tersebut,tetapi gangguan utama harus dihindarkan.
4. Apakah strategi mencerminkan resiko potensial minimal,mengimbanginya terhadap
laba potensdial maksimal yang konsisten dengan sumber daya dan prospek
perusahaan ?
5. Apakah strategi cocok dengan ceruk dalam pasar perusahaan yang belum di isi oleh
pesaing ?apakah ceruk itu akan terbuka cukupm loama bagi perusahaan untuk
mendapatkan ROI ditambah dengan tingkat laba yang disyaratkan ?
F. Analisis Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan
Analisis SWOT adalah suatu kerangka kerja untuk memeriksa bisnis Anda posisi
dan strategi bersaing.Dengan memeriksa Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan
Ancaman, SWOT mengevaluasi strategi untuk mengeksploitasi keunggulan
kompetitif atau membela terhadap kelemahan. Kekuatan dan Kelemahan melibatkan
identifikasi kemampuan internal perusahaan atau kerugian, sedangkan Peluang dan
Ancaman melibatkan mengidentifikasi faktor-faktor eksternal seperti kekuatan
kompetitif, pengembangan teknologi baru, intervensi pemerintah dan / atau tren
ekonomi domestik dan internasional yang mempengaruhi kinerja bisnis dan keuangan
operasi perusahaan. Setiap perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam

bidang fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuat di semua area.
Kekuatan dan kelemahan dikombinasikan dengan peluang eksternal dan ancaman
internal menciptakan dasar untuk menetapkan sasaran dan strategi sukses.
KEKUATAN
Kekuatan dari suatu perusahaan memberikan perusahaan keunggulan
komparatif.Kekuatan Sebuah perusahaan yang tidak dapat ditandingi atau ditiru oleh
pesaing secara luas disebut kompetensi sebagai khas. Umumnya, dirasakan kekuatan
yang membangun keunggulan kompetitif dengan memanfaatkan kompetensi khusus
dapat mencakup layanan pelanggan yang unggul, produk berkualitas tinggi, nama
merek yang kuat, loyalitas pelanggan, inovatif R & D, kepemimpinan pasar, dan /
atau sumber daya keuangan yang kuat. Untuk tetap kekuatan, mereka harus terus
dikembangkan, dipelihara dan dipertahankan.
KELEMAHAN
Kelemahan perusahaan terjadi ketika pesaing memiliki keunggulan berpotensi
dieksploitasi lebih dari perusahaan. Umumnya, kelemahan yang dirasakan dapat
mencakup kurangnya keahlian pemasaran, layanan pelanggan miskin, produk
berkualitas rendah, reputasi yang buruk, produk terdiferensiasi atau jasa dalam
kaitannya dengan persaingan, suatu / atau sumber daya keuangan yang buruk.Begitu
kelemahan diidentifikasi, perusahaan dapat memilih strategi untuk mengurangi atau
memperbaikinya. Misalnya, produsen dalam negeri di pasar global lebih suka
berinvestasi di pasar yang akan memungkinkan untuk mengekspor atau menghasilkan
produk luar negeri. Atau, sebuah perusahaan dengan sumber daya keuangan yang
buruk lebih suka mengadakan usaha patungan dengan perusahaan-perusahaan
finansial kuat.

PELUANG
Peluang, juga dikenal sebagai faktor lingkungan yang mendukung perusahaan dapat
mencakup meningkatnya jumlah kekuatan eksternal yang mempengaruhi operasi
perusahaan.Umumnya, peluang yang dirasakan dapat mencakup pasar yang
berkembang, pasar global baru, merger, aliansi strategis dan joint venture, dan / atau
memasuki segmen pasar dan ceruk pasar baru.Kekuatan eksternal yang saling
berhubungan dan diterjemahkan ke dalam perubahan permintaan konsumen
diklasifikasikan menjadi kekuatan ekonomi, sosial, budaya, demografi, dan
lingkungan kekuatan, kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, kekuatan teknologi
dan kekuatan kompetitif.
ANCAMAN
Ancaman adalah faktor lingkungan yang dapat menghambat perusahaan dalam
mencapai tujuannya. Umumnya, ancaman yang dirasakan dapat mencakup masuknya
pesaing baru di pasar domestik, perang harga, undang-undang negatif yang akan
datang, pembeli atau pemasok berusaha untuk meningkatkan daya tawar mereka,
teknologi baru yang bisa mendahului produk perusahaan, produk inovatif dari
kompetisi, saluran distribusi baru dari pesaing, dan / atau pajak tinggi pada produk
atau jasa perusahaan. Dengan mengenali dan memahami ancaman, investor dapat
membuat keputusan investasi informasi tentang bagaimana perusahaan dapat
mengurangi ancaman di masa depan dalam rangka untuk mendapatkan keuntungan
kompetitif. Secara keseluruhan, analisis SWOT harus realistis menggambarkan
kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan cara tertentu dan berbeda. Jika daerah
abu-abu termasuk, analisis SWOT tidak akan membedakan antara mana perusahaan
berdiri saat ini dan di mana ia bertujuan untuk berdiri di masa depan. Akhirnya,
SWOT harus selalu diterapkan dalam kaitannya dengan kompetisi untuk menawarkan
analisis komparatif dari perusahaan dan pesaingnya.Melalui analisis SWOT,
pengambil keputusan mengevaluasi tujuan dan strategi mereka dan memutuskan

strategi bersaing dengan mempertimbangkan rekening nasabah segmen, tren dan
pesaing.
Mengidentifikasi peluang dan ancaman dapat diuraikan sebagai berikut :
disini seorang manajer akan berusaha mengidentifikasi peluang dan acaman apa saja
yang sedang dan akan dialami. Kedua hal ini merupakan faktor luar yang dapat
mempengaruhi masa depan bisnis, sehingga memang perlu untuk dicatat. Dengan
demikian setia pihak yang berkepentingan akan terangsang untuk menyiapakan
tindakan, baik peluang maupun ancaman perlu diberikan urutan sedemikian rupa.
G. Etika Bisnis,Corporate Social Responsibility (CSR), dan PPM
Chrysanti Hasibuan-Sedyono, MIM; staf senior Lembaga Manajemen PPM, Asisten
Dirut – External Relations PPM.
Perusahaan tidak hanya mempunyai kewajiban-kewajiban ekonomis dan legal
(artinya kepada pemegang saham atau shareholder) tapi juga kewajiban-kewajiban
terhadap pihak-pihak lain yang berkepentingan (stakeholders) yang jangkauannya
melebihi kewajiban-kewajiban di atas.
Pemikiran yang mendasari CSR (corporate social responsibility) yang sering
dianggap inti dari Etika Bisnis adalah bahwa perusahaan tidak hanya mempunyai

kewajiban-kewajiban ekonomis dan legal (artinya kepada pemegang saham atau
shareholder) tapi juga kewajiban-kewajiban terhadap pihak-pihak lain yang
berkepentingan (stakeholders) yang jangkauannya melebihi kewajiban-kewajiban di
atas. Beberapa hal yang termasuk dalam CSR ini antara lain adalah tatalaksana
perusahaan (corporate governance) yang sekarang sedang marak di Indonesia,
kesadaran perusahaan akan lingkungan, kondisi tempat kerja dan standar bagi
karyawan, hubungan perusahan-masyarakat, investasi sosial perusahaan (corporate
philantrophy).
Ada berbagai penafsiran tentang CSR dalam kaitan aktivitas atau perilaku suatu
perusahaan, namun yang paling banyak diterima saat ini adalah pendapat bahwa yang
disebut CSR adalah yang sifatnya melebihi (beyond) laba, melebihi hal-hal yang
diharuskan peraturan dan melebihi sekedar public relations.
Survei : 60% Opini Masyarakat terhadap Perusahaan Dipengaruhi CSR
Hasil Survey “The Millenium Poll on CSR” (1999) yang dilakukan oleh Environics
International (Toronto), Conference Board (New York) dan Prince of Wales Business
Leader Forum (London) diantara 25.000 responden di 23 negara menunjukkan bahwa
dalam membentuk opini tentang perusahaan, 60% mengatakan bahwa etika bisnis,
praktek terhadap karyawan, dampak terhadap lingkungan, tanggungjawab sosial
perusahaan (CSR) akan paling berperan, sedangkan bagi 40% citra perusahaan &
brand image yang akan paling mempengaruhi kesan mereka. Hanya 1/3 yang
mendasari opininya atas faktor-faktor bisnis fundamental seperti faktor finansial,
ukuran perusahaan,strategi perusahaan, atau manajemen.
Lebih lanjut, sikap konsumen terhadap perusahaan yang dinilai tidak melakukan CSR
adalah ingin “menghukum” (40%) dan 50% tidak akan membeli produk dari
perusahaan yang bersangkutan dan/atau bicara kepada orang lain tentang kekurangan
perusahaan tersebut.
Stakeholder Concept
Dalam kaitan ini, sejak didirikan hampir 34 tahun yang lalu PPM telah secara sadar
menganut stakeholder concept dan bertekad untuk selalu berperilaku etis. Sampai

sekarang PPM mempertahankan keyakinannya akan konsep tersebut dalam
perilakunya. Misalnya, bagi PPM praktik KKN selalu merupakan hal yang
diharamkan, apapun konsekwensinya.Etika Bisnis sudah sejak 1967 merupakan mata
ajaran wajib bagi peserta program bergelar jangka panjang, walaupun sempat
dianggap tidak realistis oleh masyarakat bisnis. Nilai-nilai luhur yang ditanamkan
tersebut diduga menyebabkan bahwa `tingkat ngemplang` atau `default rate`
pelunasan besasiswa pinjaman diantara peserta program `Wijawiyata Manajemen`
tidak sampai 1%.
Etika Bisnis sudah sejak 1967 merupakan mata ajaran wajib bagi peserta program
bergelar jangka panjang di PPM, walaupun sempat dianggap tidak realistis oleh
masyarakat bisnis.
Beberapa contoh tanggung jawab sosial PPM adalah berbagai proyek pembinaan
pengusaha kecil, yang telah dilakukan sejak tahun 1982 (jauh sebelum ada `demam
membina pengusaha kecil` karena kebijakan Pemerintah), baik secara langsung,
maupun dengan melatih konsultan-konsultan bagi pengusaha kecil agar dapat
mendorong percepatan (multiplier effect) dalam pembinaan pengusaha kecil
tersebut.Bekerjasama dengan Bank Indonesia, PPM juga menyebar-luaskan kiat-kiat
bagi mereka melalui Televisi Pendidikan Indonesia (TPI) dan Indosiar. Dan saat ini,
bekerjasama dengan Unilever Indonesia, PPM juga sedang terlibat dalam “Program
Penciptaan Wirausaha Kecil dan Menengah Baru” bagi pengusaha kecil.
Akhir-akhir ini PPM juga terlibat dalam berbagai proyek yang berkaitan dengan
corporate governance); salah satu staf PPM duduk dalam Executive Board IICG
(Indonesian Institute for Corporate Governance) yang didirikan para pelaku bisnis
dan MTI (Masyarakat Transaparansi Indonesia). Juga PPM merupakan salah satu
lembaga yang mendirikan IICD (Indonesian Institute for Corporate Directorship), dan
perwakilan PPM duduk dalam Badan Pengawas maupun Executive Board . PPM juga
telah mengambil prakarsa mendirikan `Dewan Bisnis bagi Martabat Manusia`
/Business Council for Human Dignity yang pernah diliput dalam Jejaring yang lalu.
Khusus tentang CSR, PPM terlibat dalam suatu proyek dari ADSGM (Association of
Deans of Southeast Asian Graduate Schools of Management) dimana STM-PPM
adalah salah satu pendiri.Proyek CSR ini didasari suatu observasi bahwa peusahaan-

perusahaan di Asia tampaknya kurang peduli terhadap CSR (dibandingkan dengan
perusahaan-perusahaan di Barat) sehingga diputuskan untuk menaikkan `awareness`
dan kepedulian perusahaan-perusahaan di Asia tersebut dengan menulis kasus-kasus
tentang CSR di Asia. Proyek ini diikuti wakil-wakil dari sekolah2 bisnis terkemuka di
Filipina, Thailand, Malaysia, Singapore, RRC, Vietnam, India dan Indonesia, dan
didukung pendanaan dari Aspen Institute, CIDA dan Japan Foundation. Diharapkan
dapat dihasilkan sekitar duapuluh kasus tentang CSR yang akan dibukukan tahun ini
untuk disebar luaskan dan dipakai sebagai bahan pelajaran di sekolah-sekolah bisnis
di Asia, Amerika dan Canada. Dalam proyek ini PPM sangat terlibat dan peserta dari
PPM telah menulis dua kasus tentang Inti Indorayon Utama dan satu kasus tentang
Aqua.
PPM meyakini, bahwa walaupun temuan survai yang disebut didepan mencerminkan
pendapat konsumen di negara maju, tampaknya kecenderungan kedepan bagi
konsumen Indonesia juga akan searah. Hal ini kiranya perlu dicatat para pelaku
bisnis; bahwa di Indonesia CSR juga akan makin berperan, dan berbisnis dengan
melakukan CSR akan menjadi suatu investasi bagi masa depan perusahaan.
Evaluasi strategi
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi.Evaluasi diperlukan untuk
mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa dijadikan
pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan biasanya
melihat keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti peningkatan
penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan setelah strategi dilaksankan.
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi.
Keempat kriteria tersebut diantaranya :[2]
1. Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu
sendiri.Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya

inkonsistesi.Ada 3 tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi yang
tidak konsisten. Ketiga tanda tersebut yaitu :
a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil dan jika
mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada orangnya.
b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya.
c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas.
2. Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan.Sebuah strategi
harus dapat merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta
perubahan yang terjadi.
3. Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit untuk
diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui apakah organisasi
mempunyai kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan bakat yang diperlukan untuk
strategi yang diberikan.
4. Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil dari 3 hal
yaitu sumber daya, skill,dan posisi.
Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa
dilakukan untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat tes tersebut di
antaranya :
1) Tes Konsistensi Tujuan
2) Tes Kerangka
3) Tes Kompetensi
4) Tes Kemungkinan Dilaksanakan
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE
dan EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali setelah
proses pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak eksternal

perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan juga tidak tercapai, maka
perlu adanya perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan tidak berubah dan
tujuan tercapai maka strategi dapat dilanjutkan.
 Ada dua teknik evaluasi, yaitu:[3]
1. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen
perusahaan (audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara
efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem
tersebut tidak beoperesi secara efesien. Dengan demikian, untuk unit organisasi
tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau pemeriksaan menejemen akan
terfokus pada bagamana unit tersebut dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah
perbaikan strategi yang akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa
depan.
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya, khususnya
pada prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk
diaudit.
Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan
dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja dalam
mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan sebaiknya
dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor
dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas
unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan.
b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas yang
akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan

untuk memonitor kinerja perusahaan.Jadi tujuan fase ini adalah untuk memperoleh
pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa
petunjukan dari aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang
detail selama fase audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya
ditentukan criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendasain
progam kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam kerja tersebut
termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi data.
Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin
perhatian manajemen.
e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian.
f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang
dihasilkan.Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk
memberitahukan menejemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta
rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi
yang dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila

manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan
mengapa manajemen gagal melakukan hal itu.
2. Teknik Balanceed schorechard
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi
bisnis dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat.Penekanan pada teknik ini
adalah pada perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian
suatu tujuan yang sempit.Perbaikan yang berkesinambungan ini sangat oenting agar
perusahaan dapat bersaing.Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya
tahapan desain dan implementasi. Yang didalamnya terkandung beberapa tahapan:
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan diubah,
diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat
strategis.Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen dalam
menentukan strategi berikutnya.
c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura yang tepat.
d. Tahapa memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis, tetapi
juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan konsekuensi
potensial dari setiap ukuran yang diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari manajemen
puncak.Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan menggunakannya.Manajemen
perlu terinspirasi, bertindak, dan melakukan perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya.Secara umum, tahap
berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system ini. Hal

ini dapat berarti perluasan system atau pengintegrasian ke dalam system insentif
formal yang lain.
B. Menggukur Performa Perusahaan[4]
Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa perusahaan.
Langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa tersebut antara lain :
1) Menentukan apa yang akan diukur
Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah dilaksankan. Proses
pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen yang penting dalam
proses tersebut yang juga harus lebih diperhatikan.
2) Mengembangkan Standar dari Performa
Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan.Biasanya berupa batasan-batasan tertentu
yang dapat diterima.
3) Mengukur Performa Sebenarnya
Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan sebenarnya.
4) Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar
Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar, perusahaan dapat
berhenti pada proses ini.
5) Melakukan Langkah Koreksi
Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa
perusahaan ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh perusahaan.
Proses pengukuran performa
Ada beberapa metode yang bisa dilakukan dalam mengukur performa
perusahaan.Dahulu performa perusahaan cukup diukur melalui keuangannya berupa
hasil dari ROI atau EPS.Saat ini analisis menyeluruh lebih dianjurkan sehingga
performa perushaan yang dinilai tidak hanya masalah keuangan saja.
Metode yang bisa digunakan antara lain :
- Steakholde measures
- Shareholder values
- Balance Score card
Balance Score Card mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif, yaitu ;

- Performa keuangan
- Pengetahuan pelanggan
- Perspektif internal
- Pembelajaran dan inovasi
C. Strategic Audit
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan
audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing
didalam pasar. Kemampuan daya saing dan sumberdaya merupakan unsure yang
pokok dalam eveluasi tersebut.
Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan. Proses
tersebut melibatkan langkah-langkah berikut :
1) Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan unit bisnis
sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit.
2) Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
3) Mengevaluasi performa akhir
4) Me-review perusahaan pemerintahan
5) Amati lingkungan eksternal
6) Amati lingkungan internal
7) Analisis strategi menggunakan SWOT
8) Mengevaluasi strategi alternative
9) Mengimplementasikan strategi
10) Evaluasi dan kontrol.
Selain metode-metode tersebut ada juga metodelogi lain yang dapat mengukur
performa menggunakan multiple variable. Beberapa metode tersebut anatara lain :
a) Zero Based Budgeting (ZBB)
ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget organisasi
dari pertma kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”. ZBB menggukur
beberapa hal di antaranya ;
a. Biaya opportunity

b. Prioritas
b) Business Process Re-Engineering (BPRE)
BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy pada tahun
1993. Tiga tipe dari BPRE yaitu :
a. BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis
b. BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan secara bersamaan.
c. BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa.
c) Six Sigma
Hasil dari pengukuran Six sigma mencakup :
a. Pengurangan biaya
b. Pertumbuhan pendapatan
c. Optimaliasasi sumber daya
d. Perbaikan kepuasan pelanggan
e. Perbaikan kepuasaan pelanggan
f. Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan
g. Perbaikan penggunaan waktu
h. Pengukuran risiko
i. Perbaikan kompetitif dan performa pasar
D. Pengendalian Strategi
1. Pengertian pengendalian strategi
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar
elemen-elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat
diterima. Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa
baik kinerja mereka dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada
output,behavior,atau input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada saat
strategi telah dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang menghasilkan

performa. Sedangkan input merupakan sumber daya yang digunakan dalam
perushaan.
Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan pengendalian
dalam sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya ;
1) Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan untuk
memberikan gambaran yang dipercaya.
2) Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang berarti.
3) Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.
4) Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan jangka
pendek.
5) Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa kecuali.
6) Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.
2. Tujuan Pengendalian
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi bagi
organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk
membatasi akumulasi kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan untuk
meminimalisi biaya. Keempat fungsi pengendalian ini penting untuk dibahas secara
lebih mendetail.
a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini,
organisasi harus berhadapan dengan perubahan .seandainya manajer dapat
menetapkan tujuan dan meraihnya secara instan, pengendalian tidak akan diperlukan.
Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan saat tujuan diraih, banyak kejadiian dalam
organisasi dan lingkungannya yang dapat menyimpangkan pergerakan kearah tujuan
atau bahkan mengubah tujuan itu sendiri.System pengendalian yang terancang baik
dapat membantu manajer mengantisipasi, memantau, dan merespon perubahan.
b. Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan
serius terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah

organisasi.Namun dari waktu kewaktu kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan
menjadi sangat serius.
c. Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk,
memiliki desain organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan yang konstan
atas produk-produknya, para manajernya dapat menegakkan pengendalian dengan
system yang minim dan sederhana. Tetapi sebuah perusahaan yang memproduksi
banyak produk dengan memakai banyak bahan baku dan memiliki area pasar yang
luas, desai organisasi yang rumit, serta memiliki banyak pesaing memerlukan system
yang canggih untuk menegakkan pengendalian yang memadai.
d. Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu
pengendalian biaya dan meningkatkan output.
3. Tipe-tipe pengandalian
Sedangkan tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-
area pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan dibahas
pada bahasan berikut :
a. Area-area pengandalian
Pengendalian dapat berfokus pada area manapun dalam organisasi. Sebagian
besar organisasi mendefinisikan area-area pengendalian berbasis empat tipe
sumberdaya dasar yang mereka gunakan, yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya
manusia, sumberdaya informasi, dan sumberdaya keuangan( modal ).
 Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan (menciptakan
level persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak terlalu besar),
 pengendalian kualitas(menjaga kualitas output pada level tertentu), dan pengendalian
peralatan (menyediakan fasilitas-fasilitas dan mesin-mesin yang

dibutuhkan). Kualitas dalam perusahaan harus dapat diperbaiki secara terus menerus.
Persaingan yang ada akan mendorong perushaan dalam melakukan pengendalian
kualitas. Pengendalian kualitas berfokus pada kepuasan pelanggan,perbaikan terus-
menerus terhadap produk dan jasa,dan lain-lain.[9]
Didalam manajemen kualitas dikenal istilah TQM atau tool Quality
management. Di dalam TQM terdapat 10 elemen yang harus diperhatikan dalam
pengendalian mutu. Elemen tersebut di antaranya :
1) Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau jasa.
2) Mengembangkan orintasi pelanggan
3) Fokus pada proses bisnis perusahaan
4) Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan.
5) Mengambil tindakan preventif.
6) Mengambil sikap bebas dari kesalahan.
7) Melihat fakta bukan opini
8) Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi
9) Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk memuaskan
konsumen
10) Perbaikan kualitas secara berkelanjutan.
 Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan penempatan,
pelatihan dan pengembangan, evaluasi kerja, serta kompensasi.
 Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan penjualan dan
pemasaran, analisis lingkungan, relasi public, prnjadwalan produksi, serta peramalan
ekonomi.
 Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi agar tidak
berlebihan, memastikan bahwa organisasi selalu memiliki cukup kas ditangan untuk
membayar kewajiban-kewajibannya dan pada saas yang sama tidak menempatkan
terlalu banyak kas dalam rekening tak berbunga, serta memastikan bahwa piutang
ditagih dan dibayar sesuai tepat waktu.
b. Level-level pengendalian

Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat dipisah-
pisahkan menurut level dalam organisasi.
1) Pengendalian operasional
Berfokus pada proses-proses yang digunakan organisasi untuk merubah
sumberdaya menjadi produk atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah salah satu tipe
pengontrolan operasi).
Operasional merupakan aktivitas yang terjadi dalam memproduksi barang
atau jasa dalam perusahaan.Pengendalian operasionalkan sendiri merupakan Janis
pengendalian jangka pendek. Pengendalian operasional sendiri terdiri dari 3 hal yaitu
a) Anggaran
Anggaran berkaitan dengan keuangan perusahaan. Anggaran digunakan untuk
kebutuhan proses opersional. Penggunaan anggaran harus diawasi karena rawan akan
terjadinya pelanggaran atau penyimpangan.
b) Jadwal
Jadwal juga penting dalam sebuah proses operasional perusahaan. Menurut edy (2008
:307) , penjadwalan adalah pengaturan waktu dari suatu kegiatan operasi,yang
mencakup kegiatan mengalokasikan fasilitas,peralatan maupun tenaga.
Kriteria penjadwalan antara lain :
1. Minimasi waktu penyelesaikan
2. Maksimasi utilasi
3. Minimal persediaan barang setengah jadi
4. Minimasi waktu tunggu pelanggan
Sistem penjadwalan yang tepat dapat mengoptimalkan waktu yang tersedia untuk
memperoduksi barang dan jasa.
c) Faktor Penentuan Keberhasilan
Faktor penentu keberhasilan yaitu ;
1.Kualitas produk,indikatornya :
a. Data kinerja vs spesifikasi
b. Persentase pengembalian produk
c. Jumlah keluhan pelanggan

2. Servis pelanggan, indikatornya ;
a. Siklus pengiriman
b. Persantase penyelesaian pengiriman
c. Keterlambatan pengiriman/layanan
3. Moral Karyawan, indikatornya :
a. Survei kecendrungan perilaku karyawan
b. Tingkat absensi
c. Trend perputaran tenaga kerja
4.Persaingan ,indikatornya ;
a. Jumlah perusahaan yang bersaing langsung
b. Jumlah produk baru yang diperkenalkan
2) Pengendalian keuangan
Berfokus pada sumberdaya keuangan organisasi.Pemantauan piutang untuk
memastikan konsumen membayar hutang mereka adalah salah satu contoh
pengendalian keuangan.
3) Pengendalian sruktural
Berupaya memastikan agar elemen-elemen dari struktur organisasi berfungsi
sebagaimana semestinya.Pemantauan rasio administrative untuk memastikan biaya
staf tidak berlebihan adalah sebuah contoh pengendalian structural.
4) Pengendalian strategic
Berfokus pada seberapa efektif strategi-strategi korporasi, strategi-strategi bisnis,
dan strategi-strategi fungsioanal membantu organisasi meraih tujuannya.Sebagai
contoh jika sebuah korporasi tidak sukses dalam mengimplementasi strategi
diversifikasi, menejer-manajernya perlu mengidentifikasi penyebab kegagalan dan
kemudian mengubah strateginya atau memperbaharui upaya implementasi mereka.

Menurut Pierce dan Robinson, pengendalian strategi merupakan pengendalian
yang mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau
perubahan yang terjadi pada landasan pemikirannya dan melakukan penyesuaian
yang diperlukan. Pengendalian strategi sendiri terdiri dari empat jenis yaitu :
a) Pengendalian Premis
Strategi biasanya didasari akan premis atau alasan tertentu berupa asumsi atau
prediksi.
b) Pengamatan Strategi
Strategi yang terlaksana perlu dipantau secara luas. Perubahan lingkungan dapat
mengubah strategi di masa yang akan datang.
c) Pengendalian Berupa Pringatan Khusus
Kadang terjadi peristiwa-peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan.Kejadian
tersebut memerlukan peringatan khusus.
d) Pengendalian Atas Implementasi
Manajemen menilai tentang apakah sebuah strategi harus diubah berdasarkan hasil
yang telah dicapai.
4.Langkah-langkah dalam proses pengendalian
1. Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar.
Standar pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi acuan
perbandingan untuk kinerja dikemudian hari.
2. Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja.
Pengukuran kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar
organisasi.Agar pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja harus valid. Angka-
angka penjualan harian, mingguan, bulanan mengukur kinerja penjualan, dan kinerja
produksi dapat diekspresikan dari segia biaya perunit, kualitas produk, atau volume

produksi, kinerja karyawan biasanya diukur beerbasis kuantitas dan kualitas output
tetapi bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja tidak sesederhana itu.
3. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja
actual dengan standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan standar.
Dalam sejumlah kasus, perbandingan dapat dilakukan dengan mudah.Tujuan dari
setiap manajer produksi adalah membuat produk mereka menjadi nomor satu atau
nomor dua (berbasis penjualan total) dipasarnya. Karena standar ini jelas dan
penjualan total dapat dihitung, relative mudah untuk menentukan apakah standar ini
telah tercapai atau belum.
4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan
akan tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan korektif
sangat bergantung pada keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer.Setelah
membandingkan kinerja actual dengan standar-standar pengendalian, manajer dapat
memilih salah satu dari tindakan mempertahankan (tidak melakukan apa-apa),
mengoreksi penyimpangan, atau mengubah standar.Memperthankan tepat saat kinerja
actual sesuai dengan standar, tapi seringnya suatu tindakan harus diambil untuk
mengoreksi penyimpangan dari standar.

BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dalam perang hal yang paling menentukan kemenangan adalah pemanfaatan strategiyang
digunakan. Walaupun hanya dengan strategi yang ringan, jika panglima perang handal
menggunakan strategi tersebut kemenangan bukan hal yang mustahil.
Tidak hanya dalam perang, strategi yang efektif juga akan mengantarkan kita pada
keberhasilan. Begitu juga jika dalam bisnis kita menggunakan strategi yang tepat sudah
pasti keuntungan berlipat. Tapi bagiamana bisa menentukan strategi yang tepat?.
Salah satu caranya adalah dengan manajemen strategi. Apa itu manajemen strategi? dan
bagaimana manajemen strategibisa memeberi kita strategi yang tepat?. Semuanya akan
kita jawab dalam artikel ini, bersama kita akan tahu semua tentang manajemen strategi.
Manajemen strategi memiliki beberapa tujuan diantaranya adalah untuk menjalankan dan
mengevaluasi efektifitas dan efisiensi strategi yang sudah dipilih. Misalnya mengevaluasi
kinerja, menyesuaikan strategi dengan lingkungan, dan merevisi setiap penyimpangan
atau kesalahan yang ada saat pelaksanaan strategi.
Selain itu manajemen strategi dapat digunakan untuk meninjau kembali kekuatan,
kelemahan, peluang serta ancaman bisnis yang ada. Sehingga perusahaan bisa melakukan
inovasi produk atau barang yang sesuai dengan keinginan konsumen.

DAFTAR PUSTAKA
http://rocketmanajemen.com/manajemen-strategi/
http://rahmatsuharjana.blogspot.co.id/2015/04/formulasi-analisis-situasi-
alternative.html
https://lenaavrilia.wordpress.com/2016/11/03/kekuatan-kelemahan-peluang-dan-
ancaman-di-masa-akan-datang-swot/
http://wawan4mi.blogspot.co.id/2012/06/makalah-implementasi-dan-
pengawasan.html
https://goodcsr.wordpress.com/about/etika-bisnis-corporate-social-responsibility-csr-
dan-ppm/
http://tugas-makalah-skripsi.blogspot.co.id/2016/10/evaluasi-dan-pengawasan-dalam-
manajemen.html
http://welasiagustina.blogspot.co.id/2015/05/normal-0-false-false-false-en-us-x-
none.html

Makalah uas, manajemen stratejik agung supriatna 11150479 kela 5 y ma

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Makalah uas, manajemen stratejik agung supriatna 11150479 kela 5 y ma

Similar to Makalah uas, manajemen stratejik agung supriatna 11150479 kela 5 y ma (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Makalah uas, manajemen stratejik agung supriatna 11150479 kela 5 y ma