Makalah ini membahas:
1. Konsep dan tujuan manajemen strategik serta pentingnya visi, misi, dan tujuan perusahaan.
2. Model deskriptif manajemen strategik dan lingkungan eksternal serta internal yang mempengaruhi strategi.
3. Pengembangan kemampuan konsep metode kasus dan audit strategik serta peran manager strategik.
2. KATA PENGANTAR
Puji syukur selalu kami panjatkan kehadirat tuhan yang maha esa atas kasih dan sayangnya
memberikan pengetahuan,kemampuan dan kesempatan kepada penyusun sehingga mampu
meyelesaikan penyusunan makalah ini.makalah ini ditulis sebagai tugas mata kuliah pengantar
manajemen
penyusun meyadari,dalam penulisan makalah ini masih ada kemukinan kekurangan-kekurangan
karena keterbatasan kemampuan penyusun,untuk itu,masukan yang bersifat membangun akan
sangat membantu penyusun untuk semakin membebenih kekuragannya
penulis
3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .........................................................................................................i
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
A.Latar Belakang ................................................................................................................A
Rumusan Masalah ...............................................................................................................B
Tujuan Penulisan .................................................................................................................C
Metode Penulisan ................................................................................................................D
BAB II ISI
A.Konsep dan tujuan manajemen stratejik .........................................................................A
Visi,misi, dan tujuan perusahaan ........................................................................................B
Model deskriptif manajemen strategik ...............................................................................C
Lingkungan external dan internal .......................................................................................D
Pengembangan kemampuan konsep metode kasus dan audit strategik ..............................E
Manager strategik ................................................................................................................F
BAB III KESIMPULAN
A.Kesimpulan .....................................................................................................................A
Saran ....................................................................................................................................B
Daftar Pustaka……………………………………………………………………………...i
4. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat
sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya
untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen
strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis
untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh
dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen
strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang
perilaku organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar.Inti dari manajemen strategis adalah
mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada
tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.Manajemen
strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan
dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana
strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali
dikunjungi.Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya
5. yang terus harus dimodifikasi.Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus
digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi adalah serangkaian dari
pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam
jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan / perencanaan strategi, pelaksanaan /
implementasi, dan evaluasi
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control masyarakat,
perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu negara maupun bisnis.
Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan, sehingga
pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan
kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan kegiatannya perlu adanya
keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan
yang ada di luar organisasi (perusahaan dan pemerintah).
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara
diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi
masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam
pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan
yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi.Menopang manajemen
strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar, harga,
pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh dunia.
Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan
hanya di pasar lokal.
6. Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme pasar
(standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan jasa)
yang mampu menciptakan nilai tambah.Oleh karena itu, peningkatan daya saing organisasi
bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang
diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai.Hal tersebut diwujudkan dari tampilan
produk, produktivitas yang ting-gi dan pelayanan yang baik.
B. Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka masalahnya adalah :
1. Bagaimana Pentingnya Manajemen Strategi Bagi Perusahaan?
C. Rumusan Masalah
Oleh karena masalah yang dikemukakan di atas terlalu luas dan supaya tidak menyimpang dari
materi maka penyusun merumuskan beberapa masalah sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksud konsep dan tujuan manajemen strategic?
2. Apa visi,misi, dan tujuan perusahaan?
3. Apa yang dimaksud model deskriptif manajemen strategik?
4. Apa sajakah lingkungan external dan internal itu?
5. Jelaskan pengembangan kemampuan konsep metode kasus dan audit strategic
6. Jelaskan apa itu manager strategik ?
7. D. Maksud dan Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan ini adalah sebagai berikut :
1. Memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Perusahaan.
2. Memahami tentang manajemen strategi.
3. Mengetahui gambaran manajemen strategi.
4. Untuk menambahkan wawasan atau pemahaman terhadap pentingnya Manajemen
Strategi bagi Perusahaan.
E. Manfaat Penulisan
1. Dapat menambah wawasan bagi pembaca.
2. Menambah pengetahuan dalam pengetahuan tentang sejarah.
3. Setelah membaca makalah ini di harapkan kita mampu menelaah juga memahami tentang
pentingnya sejarah bagi kita serta dapat mengambil sisi positifnya dan dapat diterapkan
dalam kehidupan sehari-hari.
F. Metode Penulisan
Metode penulisan yang digunakan oleh penulis dalam penulisan Makalah ini adalah metode
kepustakaan. Dimana metode kepustakaan dilaksanakan dengan mencari bahan dari sumber-
sumber yang menunjang dan berkaitan dengan materi dari makalah ini seperti mempelajari buku-
buku, browsing internet dan sumber lain untuk mendapatkan data untuk pembuatan makalah ini.
8. terdapat dua hal penting yang dapat disimpulkan, yaitu:
1. Manajemen Strategik terdiri atas tiga proses:
2. Pembuatan Strategi, yang meliputi pengembnagan misi dan tujuan jangka panjang,
mengidentifiksikan peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan
organisasi, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai
untuk diadopsi.
3. Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan
organisasi, memotovasi anggota dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi
yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.
4. Evaluasi/Kontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil
dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan
organisasi serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.
5. Manajemen Strategik memfokuskan pada penyatuan/ penggabungan aspek-aspek
pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/ akuntansi, operasional/ produksi dari
sebuah organisasi.
9. BAB II
PEMBAHASAN
A.Konsep Manajemenstrategic
I. adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan sebuah
organisasi untuk mencapai tujuan (David, 2011:6). Manajemen strategis berfokus pada
proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan
aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan
organisasi.
Berikut ini adalah beberapa pengertian manajemen strategi dari beberapa ahli:
Menurut Thomas Wheelen dkk (2010:105), Manajemen strategi adalah serangkaian dari
pada keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan
perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan/perencanaan
strategi, pelaksanaan/implementasi dan evaluasi.
Menurut Bambang Haryadi (2003:3), strategi manajemen adalah suatu proses yang
dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan
strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik
bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
10. Menurut Mulyadi (2001:40), Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan
oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam
penyediaan costumer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi.
Berdasarkan beberapa pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi adalah
seni dan ilmu untuk formulasi, implementasi dan evaluasi keputusan-keputusan yang bersifat
lintas fungsional, yang digunakan sebagai panduan tindakan bagi fungsi SDM, pemasaran
keuangan, produksi, dan lain-lain agar organisasi dapat mencapai tujuannya.
B.Tujuan ManajemenStrategi
Menurut Suwandiyanto (2010:02), terdapat empat tujuan manajemen strategi, yaitu:
II. Memberikan arah pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Dalam hal
ini, manajer strategi harus mampu menunjukkan kepada semua pihak kemana arah tujuan
organisasi/perusahaan. Karena, arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk
pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan.
III. Membantu memikirkan kepentinganberbagai pihak. Organisasi/perusahaan
harus mempertemukan kebutuhan berbagai pihak, pemasok, karyawan, pemegang saham,
pihak perbankan, dan masyarakat luas lainnya yang memegang peranan terhadap sukses
atau gagalnya perusahaan.
IV. Mengantisipasisetiapperubahan kembali secara merata. Manajemen
strategi memungkinkan eksekutif puncak untuk mengantisipasi perubahan dan
menyiapkan pedoman dan pengendalian, sehingga dapat memperluas kerangka
11. waktu/berpikir mereka secara perspektif dan memahami kontribusi yang baik untuk hari
ini dan hari esok.
V. Berhubungan denganefisiensidan efektivitas. Tanggung jawab seorang
manajer bukan hanya mengkonsentrasikan terhadap kemampuan atas kepentingan
efisiensi, akan tetapi hendaknya juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras
melakukan sesuatu secara lebih baik dan efektif.
C. Visi Perusahaan
Ada beberapa pendapat mengenai pengertian visi perusahaan, di antaranya adalah pendapat dari
Wibisono (2006), visi merupakan rangkaian kalimat yang ingin dicapai di masa depan atau dapat
dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan ‘want to be dari organisasi atau perusahaan.
Menurut Akdon (2006), visi merupakan pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari ini, yang
merupakan proses manajemen saat ini yang menjangkau masa yang akan datang.
Meurut Kotleryang dikutip oleh Nawawi (2000)
visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi
yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kelompok masyarakat
yangdilayani,nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan.Berdasarkan
pengertian-pengertian visi perusahaan di atas maka dapat disimpulkan bahwa visi
perusahaan adalah suatu pandangan jauh tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apa
yang harus dilakukan untuk mencapai
tujuan tersebut pada masa yang akan datang. Visi perusahaan akan
menunjukkan suatu kondisi ideal tentang masa depan yang realistis, dapat dipercaya,
meyakinkan, serta mengandung daya tarik. Visi itu tidak dapat dituliskan secara lebih jelas
12. menerangkan detail gambaran sistem yang ditujunya, dikarenakan perubahan ilmu serta situasi
yang sulit diprediksi selama masa yang panjang tersebut. Beberapa persyaratan yang hendaknya
dipenuhi oleh suatu pernyataan visi:
[a] Dapat dibayangkan oleh seluruh jajaran organisasi perusahaan.
[b] Dapat dikomunikasikan dan dapat dimengerti oleh seluruh jajaran organisasi perusahaan.
[c] Berwawasan jangka panjang dan tidak mengabaikan perkembangan zaman.
[d] Memiliki nilai yang memang diinginkan oleh anggota organisasi perusahaan.
[e] Terfokus pada permasalahan instansi perusahaan agar dapat beroperasi.
Penetapan visi perusahaan memiliki tujuan.
Adapun tujuan penetapan visi perusahaan, yaitu:
- Mencerminkan sesuatu yang akan dicapai perusahaan.
- Memiliki orientasi pada masa depan perusahaan.
- Menimbulkan komitmen tinggi dari seluruh jajaran dan lingkungan perusahaan.
- Menentukan arah dan fokus strategi perusahaan yang jelas.
- Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi perusahaan.
Visi perusahaan akan menunjukkan suatu kondisi ideal tentang masa depan
yang realistis, dapat
dipercaya, meyakinkan, serta mengandung daya tarik.
Visi juga hal yang sangat krusial bagi perusahaan
untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
13. D. Misi Perusahaan
Ada beberapa pendapat mengenai pengertian misi perusahaan, di antaranya adalah pendapat dari
Drucker (2000) yang menurutnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu
organisasi.Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan
maksud aktifitas perusahaan Menurut Wheelen yang dikutip oleh Wibisono (2006), misi adalah
rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi oragnisasi yang memuat apa
yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.Secara
umum, misi perusahaan adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga
dalam usahanya mewujudkan misi. Misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa
perusahaan itu ada. Misi juga akan memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan.
Adapun perumusan misi perusahaan dapat dilakukan dengan cara berikut:
I. Melibatkan pihak-pihak yang berkepentingan.
II. Menyelaraskan kegiatan proses utama dengan sumber daya yang ada, untuk
memungkinkan perusahaan melaksanakan kegiatannya lebih baik dan dengan seefisien
mungkin.
III. Menentukan lingkungan yang sangat berguna untuk menentukan apakah misi
organisasi/perusahaan tidak bertentangan secara internal dan eksternal.Misi perusahaan
berfungsi sebagai pernyataan cita-cita serta merupakan landasan kerja yang harus diikuti
dan didukung oleh seluruh personil perusahaan. Fungsi misi dalam mengembangkan
perusahaan, di antaranya:
a.Memberikan arah perusahaan.
b.Memfokuskan langkah-langkah yang akan diambil.
14. c.Objektif, target dan program perusahaan dirancang berdasarkan misi yang sudah dibentuk.
d.Membimbing aksi dalam berbagai tingkat.
e.Membantu mencegah karyawan agar tidak salah melangkah.Yang perlu dipahami adalah
pentingnya visi dan misi perusahaan sebagai elemen utama bagi suatu strategi untuk mencari
pencapaian hasil yang lebih tinggi atau lebih baik.
E.Tujuan Perusahaan
Tujuan perusahaan pada umumnya ialah untuk memuaskan kebutuhan dari konsumen dengan
nilai-nilai tertentu. Tujuan perusahaan dapat digolongkan sebagai berikut:
a.Tujuan Pelayanan Primer
Tujuan pelayanan primer terbagi menjadi tiga yaitu tujuan primer, organisatoris, dan operasional.
Tujuan primer adalah pembuatan barang/jasa yang dijual untuk memenuhi
kebutuhan konsumen. Tujuan organisatoris adalah nilai-nilai yang harus disumbangkan oleh
masing-masing atau kelompok individu yang berada pada bagian yang bersangkutan. Tujuan
operasional adalah nilai-nilai yang disumbangkan oleh masing-masing tahap dalam suatu unit
prosedur kerja secara keseluruhan.
b.Tujuan Pelayanan Kolateral
Tujuan pelayanan kolateral terbagi menjadi dua yaitu tujuan kolateral pribadi dan kolateral
sosial.Tujuan kolateral pribadi adalah nilai-nilai yang ingin dicapai oleh individu atau kelompok
individu dalam perusahaan. Tujuan kolateral sosial adalah nilai-nilai ekonomi yang lebih
luas/umum yang diperlukan bagi kesejahteraan masyarakat dan yang dapat secara langsung
dihasilkan dari kegiatan perusahaan, misalnya membayar pajak.
c.Tujuan Pelayanan Sekunder
Tujuan pelayanan sekunder merupakan nilai-nilai yang diperlukan oleh perusahaan untuk
15. mencapai tujuan primer.Tujuan perusahaan memiliki beberapa ruang lingkup, yaitu:
1. Posisi pasar (Market standing)
2. Inovasi (Innovation)
3. Produktivitas (Productivity)
4. Tingkat sumber daya (Resource levels)
5. Laba/Keuntungan (Profitability)
6. Performa dan kinerja manajer (Manager performance and attitude)
7. Performa dan kinerja karyawan (Worker performance and attitude)
8. Tanggung jawab sosial (Sosial responsibility)Beberapa hal yang harus diperhatikan
dalam menentukan tujuan perusahaan, di antaranya:
Tujuan perusahaan harus spesifik melakukan usahanya yang bermanfaat secara ekonomis
dan sosial.
Tujuan perusahaan harus realistis atau memungkinkan untuk dicapai.
Tujuan perusahaan harus fleksibel sehingga mampu mengembangkan organisasiuntuk
terus melanjutkan usahanya dan mengimplementasikan strategi-strateginya.
Tujuan perusahaan harus dapat diukur dari sisi waktu pencapaian, nilai uang, dan
ukuran-ukuran lainnya.
Tujuan perusahaan harus konsisten dengan tujuan jangka pendek dan jangka
panjangnya.Tujuan perusahaan penting karena menjadi petunjuk/arah bagi
pengembangan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan.Beberapa alasan mengapa
tujuan ini penting, antara lain:
a. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi di dalam lingkungan.
b. Membantu mengkoordinasikan keputusan dan pengambilan keputusan.
16. c. Norma untuk menilai pelaksanaan prestasi perusahaan.
d. Sasaran yang lebih nyata daripada pernyataan misi.Rumusan visi, misi dan tujuan
perusahaan perlu ditetapkan dalam suatu strategi yang tertuang dalam kebijakan
perusahaan. Strategi ini hendaknya merupakan strategi yang berorientasi pada tujuan
yaitu dengan menyamakan persepsi antara tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan
dengan tujuan yang ingin dicapai oleh karyawan yang bekerja pada perusahaan tersebut.
Sasaran Operasional Perusahaan
Bertambahnya pengenalan mengenai operasi sangat membantu perusahaan dalam mencapai
suatu posisi kompetitif di pasar. Operasi seharusnya tidak hanya sebagai tempat untuk
menghasilkan barang dan jasa perusahaan, tetapi juga harus memberikan kekuatan kompetitif
pada suatu bisnis. Operasi seringkali sebagai tangga proses perencanaan strategis. Operasi
dilakukan setelah perencanaan strategis yang dibuat bagian pemasaran, keuangan dan
manajemen umum dilaksanakan. Akibatnya kemampuan operasi tidak digunakan sebagai
kekuatan kompetitif dalam suatu bisnis. Situasi ini dapat diperbaiki dengan mengembangkan
suatu sasaran/strategi operasi sebagai suatu bagian yang terpadu dari strategi bisnis serta
memasukkan operasi sebagai peserta sederajat dalam mengembangkan dan menerapkan
strategi bisnis.
Sasaran operasi adalah suatu visi fungsi operasi yang menetapkan keseluruhan arah atau daya
dorong untuk pengambilan keputusan. Visi ini harus diintegrasikan dengan strategi bisnis dan
seringkali direfleksikan pada perencanaan formal. Strategi operasi seharusnya menghasilkan
suatu pola pengambilan keputusan operasi yang konsisten dan suatu keunggulan bersaing bagi
perusahaan. Strategi perusahaan mendefinisikan dalam bisnis yang seperti apa perusahaan
berada. Sedangkan strategi bisnis mendefinisikan bagaimana bisnis tertentu bersaing.
17. Banyak perusahaan terdiri dari sekelompok bisnis yang saling berhubungan, setiap kelompok
bisnis ini dikenal dengan unit strategis atau divisi. Setiap bisnis perlu menemukan dasar
persaingannya sendiri berdasarkan segmen pasar dan produk tertentu yang telah diputuskan
untuk digeluti, Akan tetapi pada bisnis yang sudah berjalan, kemampuan operasi tertentu
dapat membuat strategi bisnis tertentu menjadi pilihan yang jelas.Jadi, strategi operasi juga dapat
mempengaruhi strategi bisnis demikian sebaliknya.Dalam merumuskan suatu strategi operasi dan
persoalan strategi bisnis,suatu analisis harus dibuat dengan lingkungan eksternal dan internal.
Lingkungan eksternal biasanya meliputi persaingan, pelanggan,
ekonomi, teknologi dan kondisi sosial. Lingkungan eksternal selain dapat membentuk strategi
bisnis dan strategi perusahaan juga dapat membentuk strategi operasi. Beberapa contoh pengaruh
eksternal dimasa lalu yang telah memberikan efek yang dramatis pada strategi operasi adalah
meningkatnya persaingan luar negeri, perubahan harga minyak, inflasi, fluktuasi tingkat mata
uang dan perubahan permintaan tenaga kerja. Hal yang sama, lingkungan internal dapat
mempengaruhi strategi operasi melalui ketersediaan sumber daya, keberadaan kultur organisasi,
keahlian dan kemampuan tenaga kerja, lokasi dan fasilitas, bentuk sistem pengendalian dan
sebagainya. Suatu analisis lingkungan internal biasanya mengarah pada pengidentifikasian
kekuatan dan kelemahan operasi yang ada. Strategi operasi mencoba mengatasi kelemahan dan
mengembangkan kekuatan yang ada.Elemen ketiga dari strategi operasi adalah sasaran. Sasaran
dalam operasi harus dinyatakan dalam bentuk kuantitatif yang spesifik dan dalam bentuk yang
dapat diukur. Sasaran ini diharapkan dapat dicapai dalam jangka waktu yang singkat maupun
jangka waktu yang panjang. Sasaran sebaiknya
ditetapkan sebagai suatu perbaikan misi secara kuantitatif dan terukur. Kebijakan operasi
18. menerangkan bagaimana sasaran operasi akan dicapai. Kebijakan operasi harus dikembangkan
untuk setiap kategori keputusan:
Proses
Kapasitas
Persediaan
Kualitas
Ada beberapa kebijakan yang dapat dipertimbangkan dan pilihan tertentu mengandung tradeoff
atau pilihan yang mengandung konflik. Misalnya tenaga kerja yang mempunyai keahlian tinggi
mungkin mahal tetapi memberikan fleksibilitas yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk
yang bermacam-macam. Pemilihan kebijakan pada akhirnya bergantung pada sasaran yang telah
ditetapkan.
19. F.Model Deskriptif Manajemen Strategik (Bagian 1)
Proses Manajemen Strategik Manajemen strategik merupakan proses tiga tingkatan yang
melibatkan para perencana di tingkat perusahaan, unit bisnis dan fungsional sertapara pendukung
lainnya.Menurut Michael A. Hitt (1999),proses manajemen strategik adalah seperangkat
komitmen, keputusan dan tindakan yang diperlukan bagi suatu organisasi/perusahaan untuk
mencapai persaingan strategik dan pendapatan (perolehan) di atas rata-rata pengembalian
investasi(earn above-average returns).Earn above-average returns
Adalah kelebihan pengembalian (returns)dari perolehan yang diharapkan investor dari investasi
lain yang memiliki jumlah risiko yang sama.Menurut David (1999) dalam proses manajemen
strategik ada tiga tahap, yaitu:
a) Tahap Formulasi Strategi
b) Tahap Implementasi Strategi
c) Tahap Evaluasi StrategiProses manajemen strategis terdiri dari delapan langkah, yaitu
mendefinisikan visi, misi bisnis dan tanggung jawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal,
menganalisis lingkungan internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan strategi
bisnis, merinci rencana program, mengimplementasikan rencana program dan mengumpulkan
umpan balik serta menguji pengendalian. Semua langkah ini menjaga agar unit usaha tidak
terhambat oleh lingkungan dan untuk berjaga-jaga terhadap peluang dan berbagai masalah baru.
20. G. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu:
.
a. Lingkungan umum (general environment)terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari
luar, biasanya tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor
ekonomi, sosial budaya, teknologi, demografi, politik hukum, dan ekologi.
b. Lingkungan industri (industry environment) terdiri dari persaingan diantara anggota
industri, hambatan masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar
pemasok.
c. Lingkungan global (global environment) meliputi bahasa, budaya, politik, ekonomi,
campurtangan pemerintah, tenaga kerja, pembiayaan, riset pasar, periklanan, transportasi
dan komunikasi, kerjasama, kontrak-kontrak dan sebagainya..
Dari analisis lingkungan eksternal di atasakan menunjukkan peluang(opportunities)dan
tantangan(threa)perusahaan. Peluang(opportunities) adalah kondisi yang ada pada lingkungan
umum yang dapat membantu perusahaan/organisasi mencapai persaingan strategic.
Sedangkan tantangan (threat) adalah kondisi yang terdapat dalam lingkungan umum yang dapat
merintangi usaha-usaha perusahaan untuk mencapai persaingan strategi.
Alat untuk menganalisis lingkungan umum ada beberapa sumber yang dapat dipergunakan
di antaranya adalah alat cetak (publikasi perdagangan, publikasi perusahaan/bisnis, surat
kabar,hasil penelitian secara akademis dan hasil poling), menghadiri dan mengunjungi pameran,
hasil wawancara dengan pemasok, pelanggan, karyawan sektor publik, dan relasi bisnis
lainnya.Dalam analisis lingkungan eksternal, ada 5 kategori yang perlu diperhatikan, yaitu:
Kekuatan ekonomi (economic forces),
21. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan (sosial, cultural, demographic and
environmental forces)
,
Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum (political, government, and legal forces),
Kekuatanteknologi (technologies forces), serta
Kekuatan kompetitif (competitive forces).Menurut Hitt (1999), cara untuk menganalisis
lingkungan eksternal dapat dilakukan sebagai berikut:
A. Pengidentifikasian(Scanning) Mengidentifikasi tanda-tanda perubahan dan
kecenderungan lingkungan sebelumnya.
B. Pendeteksian(Monitoring) Mendeteksi dini dengan mengobservasi perubahan dan
kecenderungan lingkungan secara terus menerus.
C. Peramalan (Forecasting)Mengembangkan proyeksi tentang antisipasi outcomes
berdasarkan perubahan dan kecenderungan yang telah dimonitor.
D. Penetapan (Assessing)Menentukan waktu dan kepentingan perubahan dan kecenderungan
lingkungan yang diperuntukanbagi strategi perusahaan dan manajemennya.
H. Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal akan menunjukkan kekuatan(strength) dankelemahan (weakness)
perusahaan. Analisis internal perusahaan dikenal jugadengan nama analisis profil
perusahaan.Analisis ini meliputi:
- Hubungan antar unit fungsional bisnis,
- Unit manajemen,
- Unit pemasaran Marketing),
- Unit keuangan/akuntansi, Unit
22. - produksi/operasional,
- Unit penelitian dan pengembangan (Research and Development),
Sistem informasi terkomputerisasih.Budaya organisasi, serta Sumber daya manusia.
Kekuatan dan kelemahan pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar,
kualitas produk, kualitas pelayanan, efektivitas penetapan harga, efektivitas distribusi,efektivitas
promosi, kekuatan penjualan, efektivitas inovasi dan cakupan geografis.Kekuatan dan kelemahan
sumber daya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumber daya manusia, keterampilan
dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak,produktivitas karyawan,
kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hukum karyawan, efektivitas
imbalan dalam memotivasi karyawan dan pengalaman karyawan.Kekuatan
keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas,stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik
dan investor,kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan
yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi sistem akuntansi untuk perencanaan biaya
-anggaran dan keuntungan serta sumber pendapatan perusahaan.
Keunggulan operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi,
kemampuan berproduksi tepat waktu,keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan
ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan
pengembangan, hak paten, merk dagang,proteksi hukum,pengendalian operasi dan efesiensi serta
biaya-manfaat peralatan.Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh
dari struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan,catatan perusahaan dalam mencapai
sasaran, komunikasi dalam organisasi, penggunaan sistem yang efektif dalam pengambilan
keputusan, sistem perencanaan strategik, sinergi dalam organisasi,sistem informasi yang baik
dan manajemen kualitas yang baik.
23. Formulasi Strategi
Suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan
pengembangan suatu visi, misi organisasi, mengidentifikasi peluang (opportunities) dan ancaman
(weakness) eksternal organisasi, menentukan kekuatan (strength)dan kelemahan (weakness)
internal, penentuan tujuan jangka panjang untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi
terpilih yang berkelanjutan.Isuisu yang terdapat dalam formulasi strategi meliputi juga
pertanyaan tentang:
Usaha apa yang akan dilakukan?
Bagaimana mengalokasikan sumber-sumber daya?
Apakah perluasan operasi perusahaan ataukah diversifikasi?
Apakah memasuki pasar internasional atau tidak?
Apakah merger ataukah membentuk suatu joint venture?
Bagaimana menghindaripengambilalihan?Keputusan-keputusan formulasi strategi harus
terarah kepada hasil atau produk yang spesifik, pasar atau harapan masyarakat, sumber daya dan
teknologi untuk suatu periode tertentu. Termasuk harus menentukan keunggulan bersaing jangka
panjang, baik dalam keadaan baik maupun buruk. Keputusan strategi memiliki konsekuensi yang
multifungsi, sehingga manajer puncak (top manager) harus betul-betul memiliki perspektif
terbaik untuk memahami sepenuhnya keputusan-keputusan formulasi.Dari uraian di atas dapat
diringkas bahwa dalam formulasi strategi meliputi kegiatan seperti
pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifikasi peluang dan ancaman dari
luar, serta kekuatandan kelemahan dari dalam organisasi, mengembangkan alternatif strategi, dan
penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
24. Implementasi Strategi Tahap implementasi pada dasarnya dalam membuat strategi menjadi
operasional, yaitu suatu tahap di mana perusahaan/organisasi sudah memiliki tujuan,perencanaan
kebijakan, motivasi karyawan, dan alokasi sumber-sumber sehingga strategi yang telah
terformulasi dapat dilaksanakan dalam bentuk tindakan. Strategi yang jelas dan pendukung yang
matang mungkin tidak akan bermanfaat jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat.
Dalam strategi implementasi ini juga termasuk pengembangan strategi budaya suportif,
penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengalihan jurus-jurus usaha pemasaran, perbaikan
anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, dan keterikatan kompensasi pekerja
dengan kinerja organisasi. Tahapan implementasi strategi sering disebut juga tahapan
pelaksanaan (action) dari manajemen strategik. Pengimplementasian strategi
berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi pada pelaksanaan.
Dikarenakan merupakan tahap yang paling sulit, maka diperlukan disiplin personal, komitmen,
dan pengorbanan. Sukses tidaknya implementasi strategi sangat tergantung pada kemampuan
manajer untuk memotivasi para karyawan, dan kemampuan untuk lebih banyak menggunakan
seni ketimbang ilmu.Dari uraian di atas dapat diringkas bahwa dalam tahapan implementasi
strategi (strategy implementation), meliputi kegiatanpenentuan sasaran operasional tahunan,
kebijakan (policy) organisasi/perusahaan, mengalokasikan sumberdaya, dan mengelola konflik
perusahan agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.Kegiatan penentuan
sasaran operasional tahunan (annual objective)merupakan suatu pendelegasian kegiatan kepada
semua manajer dalam organisasi. Tujuan yang masih bersifat luas tersebut perlu diterjemahkan
menjadi ukuran kinerja pada suatu unit/dinas/departemen, grup, tim, individu dalam organisasi.
Sasaran operasional tahunan sebaiknya bersifat:
25. a) Lebih spesifik daripada tujuan,
b) Dibatasi waktu,
c) Dapat diukur, dan
d) Dapat dikuantifikasi.Sasaran tahunan penting bagi organisasi sebab menggambarkan
dasar untuk pengalokasian sumber daya, mekanisme utama untuk evaluasi bagi m
anajer, instrumen untuk memonitor perkembangan ke arah pencapaian tujuan jangka panjang,
dan menentukan prioritas setiap dinas dan departemen.Kegiatan penentuan kebijakan (policy)
organisasi/perusahaan merupakan arahan (guidelines), metode, prosedur, aturan, format, dan
praktek administratif yang ditentukan untuk membantu dan mendorong karyawan ke arah
pencapaian tujuan. Jadi,kebijakan merupakan instrumen untuk pelaksanaan strategi.Dalam
kegiatan alokasi sumber daya, ada 4 macam sumber daya perusahaan yang dialokasi yaitu:
a. Sumber daya keuaga(Financial resources),
b. Sumber daya fisik (Physical resources),
c. Sumber daya manusia Human resources), serta
d. Sumber daya teknologi (Technologies resources).
Pengelolaan konflik dapat diartikan sebagai kegiatan untuk menanganiketidaksepakatan antara
dua atau lebih kelompok/karyawan dalam menghadapi masalah. Dalam menentukan tujuan
tahunan biasanya sering menimbulkan konflik, sebab setiap individu/kelompok memiliki
harapan dan persepsi yang berbeda. Ada 3 pendekatan pengelolaan konflik dalam perusahaan,
yaitu pencegahan (avoidance), mutasi (defusion),dan konfrontasi confrontation).
Evaluasi dan Pengawasan
Tahapan terakhir dari manajemen strategik. Biasanya,manajer ingin mengetahui informasi
tentang kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Semua strategi sangat diperlukan
26. untuk modifikasi di masa yang akan datang, sebab lingkungan secara konstan akan selalu
berubah.Ada 3 aktivitas evaluasi strategi yang fundamental, yaitu:a.Pengamatan
faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini,
b.Ukuran kinerja (performance), serta c.Adanya tindakan korektif.Banyak hal yang bisa
dievaluasi, misalnya apakah pendapatan daerah meningkat, pengangguran berkurangdan
lapangan kerja meningkat, perekonomian meningkat, kesejahteraan meningkat,
pendidikan meningkat, transportasi meningkat, kesehatan meningkat, dan lain-lain. Menurut Hitt
(1999), hal-hal yang umumnya harus dievaluasi dan diawasi secara kontinyu adalah:
I. Apakah kekuatan internal masih kuat?
II. Apakah memiliki tambahan kekuataninternal lainnya? Bila ada, apa?
III. Apakah kelemahan internal masih lemah?
IV. Apakah masih ada kelemahan internal lainnya? Jika ada, apa?
V. Apakah peluang eksternal masih ada peluang?
VI. Apakah ada peluang eksternal yang lain? Bila ada, apa?
VII. .Apakah ancaman eksternal masih mengancam?
VIII. Apakah ada ancaman eksternal lainnya? Bila ada, apa?
IX. Apakah kita mudah menyerang musuh yang akan mengambil alih?
Evaluasi dan pengawasan strategi sangat penting, sebab sukses sekarang tidak menjamin sukses
keesokan harinya. Kesuksesan selalu menciptakan masalah baru dan berbeda. Ketiga
aktivitas strategi di atas, yaitu aktivitas formulasi, implementasi dan aktivitas evaluasi strategi di
atas muncul pada tingkatan hirarki organisasi besar, seperti tingkat corporate, divisi atau unit-
27. unit bisnis strategi, dan tingkat fungsional.Dari uraian di atas dapat diringkas bahwa dalam
tahapan evaluasi dan pengawasanstrategi (strategy evaluation and monitoring), meliputi kegiatan
usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi dan penerapan strategi,
mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, serta mengambil langkah-langkah
perbaikan jika diperlukan.
Implementasi Model Tahapan dalam model deskriptif manajemen strategik dalam sebuah
organisasi/perusahaan ada 4, yaitu:
a.Tahap Analisis Strategi(Strategy Analysis)Pada bab sebelumnya, sudah dijelaskan bahwa
analisis strategi dibagi menjadi 2 yaitu analisis
lingkungan eksternal dan analisis lingkungan internal. Kesuksesan strategi sebelumnya belum
tentu menjamin kesuksesan strategi di masa yang akan datang. Selain itu, strategi memiliki
kecenderungan untuk berubah-ubah. Menurut Worleyet al(1996),penyebab perubahan strategi
pada perusahaan/organisasi dapat dikelompokkan ke dalam 4 kategoriyaitu perubahan ekonomi
global,perubahan struktur industri dan persaingan,penurunan kinerja organisasi, sertainisiatif
dari pihak yang berkepentingan dengan organisasi.
b.Tahap Penyusunan Strategi(Strategy Formulation)Setelah analisis strategi dilakukan, tahap
selanjutnya adalah penyusunan strategi.Penting dalam tahap ini, untuk mengetahui seberapa
besar kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknes) perusahaan, serta peluang (opportunities)
dan ancaman (threat) perusahaan dalam pasar bisnis. 4 elemen ini berperan penting
dalam menghasilkan sebuah strategi yang kuat bagi perusahaan.
28. c.Tahap Perancangan RencanaStrategi (StrategyPlan)Dalam tahap ini, rencana strategi yang di
rancangharus terarah kepada hasil atau produk yang spesifik, pasar atau harapan
masyarakat,sumber daya dan teknologi untuk suatu periode tertentu, serta keunggulan bersaing
jangka panjang, baik dalan keadaan baik maupun buruk.
d.Tahap Implementasi Strategi (Strategy Implementation)
Setelah menghasilkan rencana strategi, maka tahap terakhir adalah mengimplementasikan
rencana strategi itu menjadi kenyataan.Kerangka keberhasilan implementasimodel7Sdari
McKinsey, 3 unsur pertamanya adalah strategi (strategy), struktur (structure), dan sistem
(system), dianggap sebagai ‘perangkat keras’keberhasilan implementasi strategi. 4 unsur
selanjutnyayaitugaya (style)artinya perusahaan memiliki cara berpikir dan bersikap yang sama;
staf(staff)artinya perusahaan telah mempekerjakan orang yang cakap, melatih mereka dengan
baik, dan menugaskan mereka pada tugas yang sesuai; keterampilan (skill)artinya semua
karyawan memiliki kemampuan untuk menjalankan strategi perusahaan;serta nilai bersama
(shared value) artinya semua karyawan memiliki nilai pand
I. PengembanganKemampuan Konsepdalam Audit Strategik dan Metode
Kasus
5.1 Kemampuan Konsep dalam BisnisPadabad ke-20di era industri-industri raksasa menguasai
pasar dunia dan zaman di mana peluang datang dan pergi dengan cepat, kebutuhan akan inovasi
dalam strategi/konsep bisnis perusahaan perlu mengimbangi kecepatan zaman.Konsep bisnis
29. continuous improvementyang digunakan pada era abad ke-20dinilai tidak dapat mengimbangi
dengan perkembangan zaman.Hal ini ditunjukkan pada tahun 1991 hingga 2001, dari 284
perusahaan hanya 25 perusahaan saja yang dapat menghasilkan top-quartile returns untuk 5
tahun selama kurun waktu 10 tahun.Hal ini dikarenakan strategi/konsep bisnis yang digunakan
sudah usang.Inovasi non-linier diperlukan sebagai satu-satunya jalan untuk melepaskan diri dari
keadaan ini.Inovasi ini disebut juga inovasi radikal.Inovasi ini berfondasi pada peningkatan
kompetensi inti bisnis dan strategi fisik (aset). Inovasi dalam strategi/konsep bisnis menandai
masuknya era revolusi dalam pasar dunia. Era revolusi pasar duia membawa harapan dan
peluang bisnis yang baru bagi perusahaan. Perkembangan teknologi memungkinkan bagi
perusahaan kini untuk bekerja berdasarkan visi/imajinasi mereka akan masa depan dan bukan
lagi mereferensi ke masa lalu. Realitas virtual dan global search engine telah mewujudkan
timeless dream bagi semua pelaku bisnis.Menurut Gary Hamel dalam bukunya ‘Leading the
revolution’(2002) mengatakan inovasi konsep bisnis meliputi 4 komponen utama,
yaitu:a.Strategi inti(core strategy)Komponen di mana perusahaan memilih strategi untuk
bersaing di dalam pasar bisnis. Komponen ini terdiri dari misi bisnis, lingkuppasar/produk, dan
dasar untuk diferensiasi. Contoh, misi bisnis Rip Curl International adalah untuk merancang
produk dan layanan yang memenuhi kebutuhan peselancar di seluruh dunia. Lingkup
pasar/produkRip Curl International adalah produk-produk yang digunakan oleh para peselancar.
Sebuah penyelancar membutuhkan papan selancar, wetsuit, board shorts, kacamata dan pakaian
selancar.Model bisnis Rip Curlberusaha untuk memastikan hal tersebut kompetitif dalam
memenuhi misi ini.
b.Sumber daya strategik (strategic resource)Sumber daya yang spesifik, keterapilan dan proses
yang tersedia hanya untuk perusahaan tersebut merupakan apa yang disebut sebagai sumber daya
30. strategik. Sumber daya seringkali penting untuk pelaksanaan strategi inti.Sumber daya strategik
juga mencakup keterampilan khusus (kompetensi inti), proses sumber daya dankemampuan yang
perusahaan pegang.Sebuah sumber daya strategis juga harus unik, berharga kepada pelanggan
dan dialihkan kepada peluang baru.
c.Antarmuka pelanggan (customer interface)Antarmuka pelanggan mengacu pada bagaimana
perusahaan berinteraksi dengan pelanggan dan terdiri dari empat komponen:
Fulfilmentand supportmengacu pada cara produk dan jasa diberikan atau mencapai konsumen
yang dituju.
Information and insight mengacu pada pengetahuan yang dikumpulkan dari, dibuat tersedia
untuk, dan dimanfaatkan oleh pelanggan. Informasi ini digunakan untuk merancang dan
mempromosikan produk dan layanan baru dan yang sudah ada.
Relationship dynamics mengacu pada bagaimana perusahaan berinteraksi dengan konsumen
dan apa reaksi pelanggan yang mungkin muncul dari interaksi ini.
Pricing structure mengacu pada berapa harga yang ditempatkan untuk produk atau layanan.
Semua interaksi komponen di atas menentukan bagaimana pelanggan menggunakan produk dan
layananyang diberikan.d.Jaringan nilai (alue network)Sebuah jaringan nilai adalah sekelompok
pemasok, mitra dan asosiasi independen yang sangat penting untuk perusahaan. Seringkali
anggota jaringan nilai bertanggung jawabuntuk proses yang terlibat dalam pengiriman atau
penciptaan produk atau jasa.Terdapat juga komponen yang menjembatani ke-4 elemen tersebut
bersama, komponen itu antara lain:
a.Manfaat pelanggan (customer benefits)Komponen jembatan dari antarmuka pelanggan
(customer interface) dan strategi inti(core strategy) ini sudah cukup jelas.Untuk strategi untuk
memiliki kesempatan untuk sukses itu harus didasarkan pada pemahaman yang baik tentang
31. manfaat apa yang pelanggan cari, bagaimana perasaan mereka tentang alternatif yang ada,
seberapa mudahkah manfaat produk/layanan barudirasakan, dan yang paling penting adalah
seberapa efektifkah produk/layanan baru memenuhi kebutuhan pelanggan. Manfaat dapat
sifatnya berwujud (tangible)terkait dengan fitur produk dan tidak berwujud(intangible)terkait
dengan berhubungan dengan merek.
b.Konfigurasi (configuration)Komponen jembatan dari strategi inti (core strategy) dan sumber
daya strategik (strategic resource) yang terkait dengan konfigurasi perusahaan. Konfigurasi
mengacu pada cara sumber daya strategik yang dikelola bersama untuk memenuhi strategi inti.
Bagaimana tim dikelola, bisnis dirancang, dan pemilihan stafadalah bentuk tindakan konfigurasi
antara strategi inti dan sumber daya strategik.
c.Batasanperusahaan (company boundaries)Komponen jembatan dari sumber daya strategik
(strategic resource)dan jaringan nilai (value network)adalah batasan perusahaan.
Ini adalah kegiatan yang perusahaan akan berusaha untuk melakukannya dan juga pihak-
pihak yang lebih efisien dan menguntungkan untuk melakukan outsourcingke jaringan
nilainya.Sebagai contoh, banyak perusahaan fashion melakukan outsourcingdan memilih dengan
cermat pabrik manufaktur sambil mengontrol pemilihan bahan baku serta menentukan standar
manufaktur.Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara
bebas di antara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin
kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini
menawarkan produk kepada konsumen
dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba di atas rata-rata (Michael A.
Hitt, R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoslisson, 1997). Memiliki daya saing strategis dan laba
diatas rata-rata adalah tantangan untuk perusahaan.Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, dan
32. Robert E. Hoslisson (1997) mengatakan, terdapat beberapa model penting yang ditunjukkan
untuk menggambarkan input strategis bagi langkah suatu perusahaan, dan salah satu di antaranya
adalah model berbasis sumber daya untuk profitabilitas tinggi.
Model Berbasis Sumber Daya untuk Profitabilitas Tinggi Model ini mengasumsikan bahwa tiap
organisasi merupakan kumpulan sumber daya dan kemampuan unik yang merupakan dasar untuk
strategi dan sumber utama profitabilitasnya. Juga diasumsikan bahwa perusahaan memperoleh
sumber daya yang berbeda serta mengembangkan kemampuannya yang unik. Karenanya seluruh
perusahaan bersaing dalam industri tertentu mungkin tidak memiliki sumber daya atau
kemampuan strategis yang sama. Model ini juga mengasumsikan bahwa sumber daya tidak
terlalu mudah berpindah antar perusahaan. Perbedaan dalam sumber daya, yang tidak
mungkindidapatkan atau ditiru perusahaan lain, serta cara penggunaannya merupakan dasar
keunggulan bersaing.Sumber daya adalah input bagi proses produksi perusahaan, seperti barang,
modal, kemampuan para pekerjanya,paten, keuangan dan manajer yang berbakat. Umumnya
sumber daya perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu modal fisik, sumber
daya manusia dan organisasiSatu jenis sumber daya saja mungkin tidak dapat menghasilkan
keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Misalnya sepotong mesin canggih hanya dapat
menjadi sumber daya yang relevan secara strategis jika digunakan bersama aspek operasi lainnya
(seperti pemasaran dan pekerjaan pegawai).
Melalui kombinasi dan integrasi sekelompok sumber daya dapat mencapai keunggulan bersaing.
Kemampuan adalah kapasitas sekumpulan sumber daya untuk secara integratif melakukan suatu
tugas atau aktivitas. Kemampuan adalah hasil dari suatu kelompok sumber daya terintegrasi.
Tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan memiliki potensi sebagai dasar
keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Potensi ini direalisasikan apabila sumber daya dan
33. kemampuan tersebut berharga, langka, tidak dapat ditiru dan tidak dapat digantikan. Sumber
daya (istilah sumber daya juga mencakup kemampuan) adalah berharga hanya jika
memungkinkan perusahaan menggunakan kesempatan dan/atau menetralisir ancaman dalam
lingkungan eksternalnya; Sumber daya disebut langka apabila, jika ada, hanya dimiliki oleh
sedikit pesaing yang ada maupun yang mungkin ada; Sumber daya disebut tak dapat ditiru
apabila perusahaan lain tidak dapat memperolehnya; serta tidak dapat digantikan jika tidak
memiliki equivalen yang strategis. Apabila kriteriakriteria tersebut dipenuhi, sumber daya dan
kemampuanmenjadi kompetensi inti dan dapat berlaku sebagi dasar keunggulan bersaing
perusahaan, daya saing strategis, dan kemampuannya untuk mendapat laba diatas rata-rata.
Pelaksanaan Pemeriksaan Strategis (Audit)Bagian akhir dari proses manajemen strategik adalah
proses evaluasi strategi(audit manajemen).
Komponen ini memberikan umpan balik (feedbac)kepada pengambil keputusan mengenai
apakah semua rencana kerja dapat diimplementasikan sesuai rencana, atau mungkin perlu adanya
perubahan rencana.Penekanan audit manajemen adalah pada proses manajemennya, khususnya
pada prosedur perencanaan, organisasi, dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan diterapkan akan
bervariasi tergantung organisasinya. meskipun demikian, pekerjaan ini tetap perlu dilakukan
secara profesional.Tahapan pelaksanaan pemeriksaan strategis (audit)pada umumnyameliputi
hal-hal berikut ini:a.Usulan dan pengenalan Sebelumtahap audit dilakukan, auditor dan
manajemen perusahaan sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik.
Dalam kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk
menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan.Di samping itu, auditor harus
mendapatkan dan menelaah informasi lain seperti aktivitas yang dilaksanakan, tipe pengendalian
34. yang diimplementasikan, struktur organisasi, dan posisi unit organisasi dalam organisasi secara
keseluruhan. Fase ini juga dapat dimanfaatkan untuk mengidentifikasi potensi-potensi masalah
yang mungkin ada.
b.Survei pendahuluan Pada tahap ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas aktivitas
yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk
memonitor kinerja perusahaan. Jadi,tujuan utama tahapini adalah untuk memperoleh pandangan
umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjuk dari aktivitas
khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama tahap audit.
c.Penelaahan yang lebih rinci Setelah aktivitas fungsional yang akan disudit diidentifikasi,
selanjutnya ditentukan kriteria kinerjanya. Puncak tahap ini adalah merumuskan dan mendesain
program kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Program kerja tersebut termasuk
menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
d.Pengujian detailPada tahap ini, akan ditentukan kemutakhiran,kelengkapan, dan akurasi
data.Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifikasi area yang akan menjamin perhatian
manajemen. Pengujian audit yang lebih rinci dapat diarahkan terhadap, misalnya sasaran dan
tujuan dalam anggaran yang telah diotorisasi, informasi yang ada bagi manajemen yang telah
dimanfaatkan, dan aktivitas operasional mencapai hasil yang diharapkan.
e.Pengembangkan dan penelaahantemuan auditDalam menilai kinerja operasional, pertama-tama
yang perlu dilakukan adalah mendefinisikan
standar operasional atau kriteria penilaian. Auditor harus mempunyai cukup pengetahuan dan
pengalaman mengenai aktivitas yang diaudit agar dapat mengembangkan kriteria evaluasi yang
memadai.
f.PelaporanKeberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan
35. yangdihasilkan.Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan
manajemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya. Masalah atau
temuan yang tidak signifikan hendaknya tidak dilaporkan. Kalau manajemen dapat diyakinkan
untuk bertindak sesuai dengan rekomendasi yangdiberikan, audit secara keseluruhan barulah
akan bermanfaat.
g.Tindak lanjut setelah auditTujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa
rekomendasi yang dimasukkan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila
manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa
manajemen gagal melakukan hal itu.Pemecahan dan Metode KasusMetode pemecahan kasus
audit manajemen yang sering digunakan dalam perusahaan disebut metode matriks SWOT.
Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Oppotunities-Threats) merupakan metode pencocokan
(matching tool) yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe
strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah
a.Strategi SO (Strength –Opportunity)Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan
untuk meraih peluang-peluan yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha
melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO.Oleh karena itu,
jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mautidak mau perusahaan harus mengatasi
kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan,jika perusahaanmenghadapi banyak ancaman,
perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang
yang ada.
b.Strategi WO(Weakness –Threat)Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-
kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala
perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya
36. kelemahan-kelemahan internal. Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan
teknologi ini adalah melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama
(jointventure)dengan perusahaan lain yang memiliki kompetensi
.c.Strategi ST(Strength –Threat) melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau
mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan
yang tangguh harus selalau mendapatkan ancaman.
d.Strategi WT(Weakness –Opportunity)Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan
pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi
yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi
seperti merger, declared bakruptcy, retrench, atau liquidation.Matriks SWOT memerlukan
keysuccessfactorsPada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal
dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan keputusan yang baik. Sementara
itu, tidak ada satu pun matching toolyang dianggap paling baik.Representasi skematis dari
matriks SWOT dapat dilihat pada gambardi bawah ini.Matriks SWOT Matriks SWOT terdiri
dari 9 sel.Ada4 sel untuk key success factors, 4 sel untuk strategi dan satu sel yang selalu kosong
(terletak di sebelah kiri atas). Keempat sel strategi berlabelkan SO, WO, ST, dan
WEAKNESS(W)OPPORTUNITY(O)SWWT untuk resultant strategyyang dikembangkan
melalui key success factorspada sel yang berlabelkan S, W, O, dan T.
Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi dibangun
melalui matriks SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:1)Buat daftar peluang (opportunity)
eksternal perusahaan.2)Buat daftar ancaman (threat) eksternal perusahaan.3)Buat daftar
kekuatan(strength) kunci internal perusahaan 4)buat daftar kelemahan (weakness) kunci internal
37. perusahaan.5)Cocokan kekuatan-kekuatan(strength)internal dan peluang-
peluan(opportunity)eksternal dan catat hasil strateginya dalam sel strategi SO.6)Cocokan
kelemahan-kelemahan(weakness)internal dan peluang-peluang(opportunity)eksternal
dancatathasil strateginya dalam sel strategi WO.7)Cocokan kekuatan-kekuatan(strength)internal
dan ancaman-ancaman(threat)eksternal dan catat hasil strateginya dalam sel strategi
ST.8)Cocokan kelemahan-kelemahan(weakness)internal danancaman-ancaman(threat)eksternal
dan catat hasil strateginya dalam sel strategi WT.Perlu diketahui bahwakegunaan dari setiap alat
pada matching stageadalah untuk membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk
dilaksanakan, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Jadi,
tidak semua strategi dikembangkan di dalam matriks SWOT.
J. PengambilanKeputusan Strategik:ManajerStrategik dan Corak
ManajemenStrategik
6.1 Direksi
Corporate Menurut UU No. 40 Tahun 2007 Pasal 1 Ayat 5 tentang Perseroan Terbatas (PT)
atau yang biasa disebut UUPT, pengertian Direksi adalah Organ Perseroan yang berwenang dan
bertanggung jawab penuh atas pengurusan Perseroan untuk kepentingan Perseroan, sesuai
dengan maksud dan tujuan Perseroan serta mewakili Perseroan, baik di dalam maupun di luar
pengadilan sesuai dengan ketentuan anggaran dasar.Menurut UUPT Pasal 92 Ayat 1 dan 2,
Direksimenjalankan pengurusan Perseroan harus sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan
, kebijakan yang dipandang tepat, dalam batas yang ditentukan dalam UUPT dan/atau anggaran
dasar.Pengurusan Perseroan wajib dilaksanakan setiap anggota Direksi dengan itikad baik dan
penuh tanggung jawab (UUPT Pasal 97 Ayat 2).Direksi Perseroanterdiri atas 1 orang anggota
Direksiatau lebih(UUPT Pasal 92 Ayat 3).Namun jika jenis Perseroan yang kegiatan usahanya
38. berkaitan dengan menghimpun dan/atau mengelola dana masyarakat, Perseroan yang menerbtkan
surat pengakuan utang kepada masyarakat, atau Perseroanterbuka (PT) wajib mempunyai paling
sedikit 2 orang anggota Direksi(UUPT Pasal 92 Ayat 4). Menurut UUPT Pasal 92 Ayat 5,
keputusan Direksiterdiri atas 2 anggota atau lebih ditetapkan berdasarkan keputusan Rapat
Umum Pemegang Saham (RUPS). Untuk pembagian tugas dan wewenang anggota Direksi,
ditetapkan berdasarkan keputusan Direksi(UUPT Pasal 92 Ayat 6).Menurut UUPT Pasal 107,
dalam anggaran dasar diatur ketentuan mengenai tata cara pengunduran diri anggota Direksi, tata
cara pengisian jabatan anggota Direksi yang lowong, dan pihak yang berwenang menjalankan
pengurusan dan mewakili Perseroan dalam hal seluruh anggota Direksi berhalanagan atau
diberhentikan untuk sementara.SyaratDireksiSyarat untuk menjadi anggota Direksiadalah orang
Perseroan yang cakap melakukan perbuatan hukum. Namun diatur dalam UUPT Pasal 93 Ayat 1,
ada syarat pengecualian bagi calon anggota Direksijika dalam kurun waktu 5 tahun sebelum
pengangkatannya pernah:
a.Dinyatakan pailit;
b.Menjadi anggota Direksi atau anggota Dewan Komisaris yang dinyatakan bersalah
menyebabkan suatu Perseroan dinyatakan pailit; atau
c.Dihukum karena melakukan tindak pidana yang meruigakan keuangan negara dan/atau yang
berkaitan dengan sektor keuangan.Ketentuan persyaratan di atas wajib diberlakukan oleh semua
Perseroan namun tidak menutup kemungkinan pula jika instansi teknis yang berwenang ingin
menetapkan persyaratan tambahan (UUPT Pasal 93 Ayat 2).Tata Cara Pengangkatan,
Penggantian, dan Pencalonan DireksiTata cara pengangkatan, penggantian, pemberhentian, dan
pencalonan anggota Direksi diatur oleh anggaran dasar (UUPT Pasal 94 Ayat 4). Pengangkatan,
penggantian, dan pemberhentian anggota Direksi ditentukan oleh keputusan RUPS.
39. Pengangkatan anggota Direksi memiliki jangka waktu tertentu dan dapat diangkat kembali
(UUPT Pasal 94Ayat 3). Untuk pertama kali, pengangkatan anggota Direksi dilakukan oleh
pendiri Perseroan sesuai yang tertera dalam akte pendirian Perseroan (UUPT Pasal 94Ayat 2).
Keputusan RUPS yang menetapkan tentang pengangkatan, penggantian, dan pemberhentian
anggota Direksi berlaku sejak ditutupnya RUPS(UUPT Pasal 94 Ayat6). Jadi jika terjadi adanya
pengangkatan, penggantian, dan/atau pemberhentian anggota Direksi, maka menurut UUPT
Pasal 94 Ayat 7 Direksi Perseroan wajib memberitahukan perubahan anggota Direksi kepada
Menteri dalam jangka waktu paling lambat 30 hari terhitung sejak keputusan RUPS berlaku
untuk dicatat dalam daftar Perseroan. Di luar dari jangka waktu tersebut, Menteri berhak
menolak setiap permohonan yang diajukan atau pemberitahuan yang disapaikan kepada Menteri
oleh Direksi yang belum tercatat dalam daftar Perseroan (UUPT Pasal 94 Ayat 8).Wewenang
DireksiDireksi memiliki wewenang untuk mewakili Perseroan baik di dalam maupun di luar
pengadilan (UUPT Pasal 98 Ayat 1). Direksi yang berwenang untuk mewakili Perseroan adalah
setiap anggota Direksi, kecuali ditentukan lain dalam anggaran dasar (UUPT Pasal 98 Ayat 2).
Kewenangan Direksi tersebut tidak terbatas dan tidak bersyarat, kecuali ditentukan lain dalam
undang-undang No. 40 tahun 2007, anggaran dasar, atau keputusan RUPS. Direksi juga memiliki
wewenang dalam memberi kuasa tertulis kepada 1 orang karyawan Perseroan atau lebih atau
kepada orang lain untuk dan atas nama Perseroan melakukan perbuatan hukum tertentu
sebagaimana yang diuraikan dalam surat kuasa (UUPT Pasal 103). Walau begitu, ada
pengecualian bagi anggota Direksi yang akan mewakili Perseroan. Pengecualian itu antara lain
(UUPT Pasal 99 Ayat 1):
a.Dalam hal terjadi perkara di pengadilan antara Perseroan dengan anggota Direksi yang
bersangkutan; atau
40. b.Anggota Direksi yang bersangkutan mempunyai benturan kepentingan dengan Perseroan.
Dalam keadaan seperti itu, maka yang berhak mewakili Perseroan adalah (UUPT Pasal 99
Ayat2):a.Anggota Direksi lainnya yang tidak mempunyai benturan kepentingan dengan
Perseroan;b.Dewan Komisaris dalam hal seluruh anggotaDireksi mempunyai benturan
kepentingan dengan
Perseroan; atau c.Pihak lain yang ditunjuk oleh RUPS dalam hal seluruh anggota Direksi atau
Dewan Komisaris mempunyai benturan kepentingan dengan Perseroan.Menurut UUPT Pasal
104, Direksi juga tidak memiliki wewenang atas pengajuan permohonan pailit atas Perseroan
sendiri kepada Pengadilan Niaga sebelum memperoleh persetujuan RUPS, dengan
tidak mengurangi ketentuan sebagaimana diatur dalam UU No.37 Tahun 2004 tentang Kepailitan
dan Penundaan Kewajiban Pembayaran Utang.Sesuai dengan Pasal 1 Ayat 1 UU No. 37 Tahun
2004, kepailitan adalah sita umum atas semua kekayaan Debitor Pailit yang pengurusan dan
pemberesannya dilakukan oleh Kurator di bawah pengawasan Hakim Pengawas. Kepailitan
terjadi karena kesalahan atau kelalaian Direksi dan harta pailit tidak cukup untuk membayar
seluruh kewajiban Perseroan dalam kepailitan tersebut, setiap anggota Direksi secara tanggung
renteng bertanggung jawab atas seluruh kewajiban yang tidak terlunasi dari harta pailit tersebut
dalam jangka waktu 5 tahun sebelum putusan pernyataan pailit diucapkan (UUPT Pasal 104Ayat
2 dan 3). Tanggung Jawab DireksiDalam melaksanakan tugasnya, Direksi bertanggung jawab
kepada RUPS. Pertanggungjawaban Direksi kepada RUPS merupakan perwujudan akuntabilitas
pengelolaan perusahaan dalam rangka pelaksanaan prinsip-prinsip Good Corporate Governance
(GCG).Tanggung jawab Direksi melekat penuh secara pribadi atas kerugian Perseroan, apabila
anggota Direksi yang bersangkutan bersalah atau lalai dalam menjalankan tugasnya (UUPT
Pasal 97 Ayat 3). Jika Direksi terdiri atas 2 anggota atau lebih, maka tanggung jawab berlaku
41. secara tanggung renteng bagi setiap anggota Direksi (UUPT Pasal 97 Ayat 4). Pengecualian
terhadap tanggung jawab secara renteng oleh anggota Direksi terjadi apabila dapat membuktikan
(UUPT Pasal 97 Ayat 5):
a.Kerugian tersebut bukan karena kesalahan atau kelalaiannya;
b.Telah melakukan pengurusan dengan itikad baik dan kehati-hatian untuk kepentingan dan
sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan;
c.Tidak mempunyai benturan kepentingan baik langsung maupun tidak langsung atau tindakan
pengurusan yang mengakibatkan kerugian; dan
d.Telah mengambil tindakan untuk mencegah timbul atau berlanjutnya kerugian tersebut.Tugas
DireksiTugas pokok Direksi Perseroan secara umum adalah:
a) Memimpin, mengurus, dan mengendalikan Perseroan sesuai dengan tujuan Perseroan;dan
b) Menguasai, memelihara, dan mengurus kekayaan Perseroan.Lebih lanjut, menurut UUPT
Pasal 102 sehubungan dengan tugas Direksi mengurus kekayaan Perseroan di mana
Direksi berkewajiban untuk memperoleh persetujuan RUPS untuk:
1) Mengalihkan kekayaan Perseroan; atau
2) Menjadikan kekayaan Perseroan sebagai jaminan utang.Kekayaan Perseoran yang
dimaksud merupakan kekayaan yang jumlahnya lebih dari 50% jumlah kekayaan bersih
Perseroan dalam 1 transaksi atau lebih, baik yang berkaitan satu sama lain maupun tidak.
Sesuai dengan UUPT Pasal 100 Ayat 1, Direksi berkewajiban menjalankan dan melaksanakan
beberapa tugas selama jabatannya, yaitu:
a.Membuat daftar pemegang saham, daftar khusus, risalah RUPS, dan risalah rapat Direksi;
b.Membuat laporan tahunan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 66 dan dokumen keuangan
Perseroan sebagaimana dimaksud dalam undang-undang tentang Dokumen Perusahaan; dan
42. c.Memelihara seluruh daftar, risalah, dan dokumen keuangan Perseroan.Seluruh daftar, risalah
dan dokumen keuangan Perseroan, dan dokumen Perseroan lainnya disimpan di tempat
kedudukan Perseroan (UUPT Pasal 100 Ayat 2). Direksi dapat memberikan izin kepada
pemegang saham untuk memeriksa daftar pemegang saham, daftar khusus, risalah RUPS dan
laporan tahunan, serta mendapatkan salinan risalah RUPS dan salinan laporan tahunan dengan
permohonan tertulis (UUPT Pasal 100 Ayat 3).Kewajiban lain dari anggota Direksi sesuai UUPT
Pasal 101 adalah mengenai pelaporan saham
yang dimiliki anggota Direksi dan/atau keluarganya dalam Perseroan dan Perseroan lain untuk
dicatat dalam daftar khusus. Anggota Direksi yang tidak melaksanakan kewajiban ini dan
menimbulkan kerugian bagi Perseroan, bertanggung jawab secara pribadi atas kerugian
Perseroan tersebut. Selain tugas-tugas di atas, kewajiban atau tugas Direksi juga dapat ditentukan
lebih lanjut dalam anggaran dasar Perseroan.Pemberhentian Direksi Pemberhentian anggota
Direksi memiliki 2 sifat yaitu dapat diberhentikan sewaktu-waktu dan diberhentikan
sementara.Sesuai UUPT Pasal 105, anggota Direksi dapat diberhentikan sewaktu-waktu
berdasarkan keputusan RUPS dengan menyebutkan alasannya. Keputusan ini diambil setelah
anggota Direksi yang bersangkutan diberi kesempatan untuk membela diri dalam
RUPS.Keputusan pemberhentian Direksi dapat dilakukan di luar RUPSdengan syarat semua
pemegang saham dengan hak suara menyetujui secara tertulis dengan menandatangani usul yang
bersangkutan. Pemberian kesempatan untuk membela diri sebagaimana dimaksud sebelumnya
tidak diperlukan jika anggota Direksi yang bersangkutan tidak berkeberatan atas pemberhentian
tersebut. Pemberhentian anggota Direksi berlaku sejak ditutupnya RUPS, tanggal keputusan
pemberhentian Direksi, atau tanggal lain yang ditetapkan dalam keputusan RUPS.
43. Sesuai UUPT Pasal 106, anggota Direksi dapat diberhentikan untuk sementara oleh Dewan
komisaris dengan menyebutkan alasannya. Pemberhentian sementara diberitahukan secara
tertulis kepada anggota Direksi yang bersangkutan. 30 hari setelah tanggal pemberhentian
sementara, Perseroan harus menyelenggarakan RUPS di mana anggota Direksi yang
bersangkutan diberi kesempatan untuk membela diri. RUPS dapat mencabut atau menguatkan
keputusan pemberhentian sementara tersebut. Jika hasil RUPS menguatkan keputusan
pemberhentian sementara, maka status pemberhentian anggota Direksi yang bersangkutan
menjadi pemberhentian seterusnya.Jika Perseroan tidak menyelenggarakan RUPS setelah 30 hari
tertanggal pemberhentian sementara anggota Direksi tersebut atau RUP yang diselenggarakan
tidak menghasilkan keputusan, maka pemberhentian sementara tersebut menjadi batal.
6.2Manajemen Puncak
Manajemen Puncak yang sering disebut dengan executive officeratau top management
merupakan tingkatan tertinggi dalam manajemen. Biasanya yang menduduki tingkatan
manajemen ini adalah direktur utama, presiden direktur atau wakil direktur, chief executive
officer(CEO), dan chief financial officer (CFO).Tugas manajemen puncak adalah membuat
rencana jangka panjang, menetapkan tujuan dan misi organisasi, serta strategi yang digunakan.
Manajemen puncak juga harus dapat mengembangkan semua rencana yang telah dibuat dan
mengadakan hubungan dengan pihak luar.
6.3Corak Manajemen Puncak
Dalam corak manajemen puncak, manajer yang berada pada tingkatan manajemen ini disebut top
manager. Top manager(TM), tugas-tugasnya lebih banyak pada fungsi perencanaan (planning)
dan pengelolaan (organizing), karena sifat pekerjaannya adalah kerja ‘pikir’yaitu merencanakan,
44. mengambil keputusan, dan mengorganisir. Walaupun TM kelihatan santai sebetulnya dia selalu
memikirkan keputusan, kebijakan apa yang ditempuh untuk mencapai tujuan.
Menurut Prof. Dr. Sondang Siagian, MPA, kualifikasi atau kebutuhan manajerial perusahaanatas
top managerdibedakan menjadi 4 yaitu keterampilan manajerial, cara berpikir
manajerial,kerangka konseptual manajerial, dan sifat pengetahuan
manajerial.Pertama,keterampilan manajerial dibedakan atas sisi human skillsdan technical skills.
Menurut Robbins (2003), Human skillsmenunjukkan kemampuan bekerja dengan memahamidan
memotivasi orang lain, baik secara individu maupun kelompok sedangkan technical
skillsmerupakan kemampuan teknis untuk melakukan pekerjaan yang memerlukan pengetahuan
ataukeahlian khusus.Ket:MP= Manajemen PuncakHS= Human SkillsMM=Manajemen
MenengahTS= Technical SkillsMR= Manajemen Rendah
Keterampilan ManajerialDari gambar di atas maka bagi top manager,keterampilan manajerian
yang dibutuhkan lebih kearah sisi human skills daripada technical skills., hal ini menunjukkan
bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam jenjang kepemimpinan dalam suatu
perusahaan, keterampilan teknisnya semakin tidak relevan dan sebaliknya human skills-nya
semakin dominan.Kedua, cara berpikir manajerial dibedakan atas cara berpikir holistik dan
atomik. Cara berpikir holistik adalah cara berpikir secara menyeluruh dengan
mempertimbangkan segala aspek yang mungkin mempengaruhi perusahaan sedangkan cara
berpikir atomik adalah cara berpikir yang terbatas pada bagian-bagian tertentu dalam perusahaan
meskipun keterikatannya pada organisasi sebagai keseluruhan tetap dipertahankan.
Ket:
MP= Manajemen PuncaTP= Tenaga PelaksanaMM=Manajemen MenengahMR= Manajemen
Rendah. Cara Berpikir Manajerial cara berpikir yang dituntut pada top managerialah cara
45. berpikir holistik dibandingkan atomik,dikarenakan tugas mereka yang berkaitan dengan
kelangsungan hidup perusahaan tersebut.ketiga, kerangka konseptual manajerial dibagi menjadi
3 yaitu strategik, taktik, sertateknisdan operasional.
Ket:
MP= Manajemen PuncakTP= Tenaga PelaksanaMM=Manajemen MenengahMR= Manajemen
Rendah.
Kerangka Konseptual Manajerial Dari di rumus atas menunjukkan bahwa kerangka konseptual
yang digunakan oleh top manageradalah yang bersifat strategik dan taktik, memusatkan
perhatian pada perencanaan, pengimplementasianstrategi perusahaan untuk mencapai tujuan
perusahaan dan taktik-taktik yang diperlukan guna strategi tersebut berhasil
dilaksanakan.Terakhir, sifat pengetahuan manajerial yang diperlukan oleh para manajer dalam
mengemudikan perusahaan dibagi menjadi 2 yaitu sifat generalis dan spesialis. Mirip seperti
keterampilan manajerial, sifat pengetahuan generalis adalah sifat pengetahuan yang mencakup
keseluruhan pelaksanaan berbagai kegiatan operasional perusahaan sedangkan sifat pengetahuan
spesialis adalah sifat yang lebih mengarah pada bagian-bagian yang ditangani dalam pelaksanaan
berbagai kegiatan operasional.
46. BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Sejarah manajemen strategi. Anggaran & Kontrol Keuangan (1900 -an), Perencanaan Jangka
Pajang (Pasca World War II/1950an) Perencanaan strategik Perusahaan (Mid-1960 an.
Manajemen Strategik (1980-an).Untuk merealisasikan suatu perencanaan yang baik perlu adanya
dukungan dari aspek-aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur organisasi, sistem informasi dan
komunikasi, motivasi, iklim kerja, sistem penggajian dan budaya organisasi. Kelemahan
perencanaan strategik biasanya bersifat ritual dan mekanis, sifatnya rutin dan sering berpegang
pada asumsi-asumsi yang tidak realitis sehingga menyebabkan tidak termonitornya
pelaksanaan dan pengendalian dari rencana-rencana yang telah dibuat.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan perencana strategik diatas maka pada tahun 1980-an
muncullah suatu model yang namanya Manajemen Strategi. Model ini mengkombinasikan pola
berpikir strategis dalam proses mamajemen. Segala sesuatu yang strategik tidak hanya berhenti
pada proses perencanaan saja tetapi juga dilanjutkan pada tingkat operasional dan pengawasan.
Manajemen Strategik juga mencakup trend baru, yaitu:
1. Peralihan dari perencanaan menjadi keunggulan bersaing. Pembuatan strategi lebih
didasarkan pada konsep keunggulan bersaing yang memiliki lima karakteristik, yaitu:
o Kompetensi khusus. Keunggulan bersaing merupakan hal khusus yang dimiliki
atau dilakukan suatu organisasi yang memberinya kekuatan untuk menghadapi
pesaing. Kompetensi ini bisa berwujud opini atau merek yang mempunyai
persepsi kualitas tinggi. ( misalnya; opini: Pengelolaan administrasi yang rapi,
47. terkenal bersih atau bebas KKN/Korupsi Kolusi Nepotisme, Tepat waktu. Merek:
Coca cola, IBM, BMW, Mc Donald’s).
o Menciptakan persaingan tidak sempurna. Dalam persaingan sempurna
semua organisasi menghasilkan produk yang serupa sehingga bebas keluar
masuk ke dalam pasar. Suatu organisasi dapat memperoleh keunggulan bersaing
dengan menciptakan persaingan tidak sempurna yaitu dengan cara memberikan
kualitas yang tinggi di aspek-aspek tertentu.
o Berkesinambungan, Keunggulan bersaing harus bersifat berkesinambungan
bukan sementara dan tidak mudah ditiru oleh para pesaing.
o Kesesuaian dengan lingkungan internal. Keunggulan bersaing dapat diraih dengan
menyesuaikan kebutuhan atau permintaan pasar. Karena lingkungan eksternal
bisa berupa ancaman dan peluang, sehingga perubahan pasar dapat meningkatkan
keunggulan atau kelemahan suatu organisasi.
o Keuntungan yang tinggi daripada keuntungan rata-rata Sasaran utama keunggulan
bersaing adalah mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi daripada keuntungan
rata-rata orrganisasi-organisasi lainnya
2. Peralihan dari Elitism menjadi EgalitarianismBerpikir strategik dalam Manajemen
Strategik tidak hanya dilakukan oleh para kelompok elit perencana saja, tetapi juga
ditanamkan kepada setiap anggota organisasi. Dalam Manajemen Strategik orang yang
melakukan perencanaan adalah setiap pihak yang juga akan mengimplementasikan
rencana tersebut.
3. Peralihan dari perhitungan (kalkulasi) menjadi kreativitas Dalam Manajemen Strategik,
strategi-strateginya tidak hanya terfokus pada faktor-faktor yang bersifat kuantitatif dan
48. dapat diukur saja, tetapi juga mempertimbangkan perspektif yang lebih kualitatif. Strategi
lebih banyak tergantung pada aspek perasaan (senses) daripada analisis sehingga dalam
penyusunan strategi sangat diperlukan kreatifitas.
4. Peralihan dari sifat kaku menjadi fleksibel. Manajemen strategik lebih bersifat lentur/
fleksibel karena manggabungkan pandangan dan tindakan, menyeimbangkan
pengendalian dan learning, serta mengelola stabilitas dan perubahan. Strategi yang
dibangun merupakan strategi yag adaptif dan fleksibel dalam menghadapi perubahan dan
kondisi pasar yang penuh ketidakpastian.
B. Saran
1. Di harapkan makalah ini dapat berguna bagi kita semua dalam pembelajaran Manajemen
Perusahaan.
2. Di harapkan makalah ini dapat menjadi pembelajaran bagi teman-teman semua karena
masih banyak hal yang perlu kita pelajari dalam proses pentingnya manajemen strategi
dalam suatu perusahaan.
49. DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. (1997). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Higgins, James, M. dan Vincze, Julian, W. (1993). Strategic Management text and cases. USA:
The Dryden Press
Wheelen, Thomas, J. dan Hunger, J. David. (2000). Strategic Management. New Jersey: Prentice
Hall, Inc.
Porter, M.E. (1985). Competitive Adventage, Creating and Sustaining Superior Performance.
New York : The free pross.
Pierce, J.A. dan Robinson, R.B. (2000).Strategic management, Formulation Implementation and
Control. Malaysia: McGraw Hill.
Wright, P., Kroll, Mark, J. dan Parnel, J. (1998).Strategic Management Concepts. USA: Prentice
Hall, Inc.
