يتناول المستند مفهوم القيادة وأهميتها في التأثير على الأفراد لتحقيق الأهداف، مع تحديد العناصر الأساسية للعملية القيادية، بما في ذلك دور القائد ومهامه. كما يبرز الفروق بين القيادة والإدارة ويمر بمختلف مدخلات دراسة القيادة، مثل المدخل السلوكي والموقفي والتبادلي. في الختام، يستعرض الصفات اللازمة للقائد الناجح وأهمية تفاعله مع الفريق لتحقيق النتائج المرجوة.

1. ‫شرائح اليوم اللول‬

2. ‫القيادة‬
‫• فن التأثير في الشخاص لوتوجيههم بطريقة معينة يتسنى‬
‫معها كسب طاعتهم لواحترامهم لولولئهم لوتعالونهم في‬
‫الوصول إلى أهداف معينة.‬
‫1‬

3. ‫عناصر القيادة‬
‫1- قائد.‬
‫2- عملية التأثير )التأثير في المرؤلوسين(.‬
‫المصدر النظامي‬ ‫•‬
‫المصدر المالي‬ ‫•‬
‫مصدر القبول‬ ‫•‬
‫مصدر الخبرة‬ ‫•‬
‫المصدر الشخصي‬ ‫•‬
‫3- توحيد لوتوجيه المرؤلوسين.‬
‫4- تحقيق الهداف.‬
‫2‬

4. ‫مهام القائد الداري‬
‫1- التوجيه لوالتنسيق‬
‫2- التكيف‬
‫3- تسوية النزاعات‬
‫4- تحقيق الرضا بين العاملين‬
‫5- الستفادة من المكانيات المتاحة‬
‫6- القدلوة الحسنة‬
‫7- تشجيع العمل البداعي‬

5. ‫الفرق بين المدير لوالقائد‬

6. ‫الفرق بين المدير لوالقائد لدى بينيس ) ‪( Bennis‬‬
‫القائد‬ ‫المدير‬
‫يبتكر‬ ‫يدبر‬
‫يطور‬ ‫يحافظ على الوضع‬
‫يركز على البشر‬ ‫يركز على النظمة لوالهياكل الرسمية‬
‫يعتمد على الثقة لوتنميتها‬ ‫يعتمد على الضبط لوالرقابة‬
‫ينظر للمستقبل البعيد‬ ‫ينظر للحاضر لوالمستقبل القريب‬
‫يسأل عن ماذا لولماذا‬ ‫يسأل عن كيف لومتى‬
‫يبادر‬ ‫يقلد‬
‫يتحدى الوضع الحالي‬ ‫يقبل الوضع الحالي‬
‫يعمل الصوب‬ ‫يعمل بطريقة صواب‬
‫3‬

7. ‫التختلف في الوظائف لوأداء النشطة بين القيادة لوالدارة‬
‫القيادة‬ ‫الدارة‬ ‫الوظيفة / النشاط‬
‫بناء الرؤية المستقبلية الطويلة المدى‬ ‫لوضع البرامج الزمنية التفصيلية لوتخصيص‬ ‫التخطيط‬
‫لوصياغة الستراتيجيات‬ ‫الموارد اللمزمة لتحقيق الهداف‬
‫التناغم لوالندماج مع الفراد لكسب‬ ‫لوضع الهياكل التنظيمية المناسبة لوتهيئة البيئة‬ ‫التنظيم‬
‫لولئهم لوالتزامهم لوتخلق رلوح الفريق‬ ‫المادية لواتختيار الموظفين للوظائف المناسبة‬
‫بينهم للوصول للرؤية المستقبلية‬ ‫لولوضع السياسات لوالقواعد لوالجراءات‬
‫حفز الفراد معنوي ً لوتشجيعهم لوالثقة في‬
‫ا‬ ‫الرقابة على العمل لتحقيق الهداف لومتابعة‬ ‫التنفيذ لوالرقابة‬
‫قدراتهم لودعمهم لوتوفير احتياجاتهم.‬ ‫النحرافات لومعالجتها لواستخدام الحوافز‬
‫المادية‬
‫التعامل معها بشكل إنساني لودعم‬ ‫استخدام السلطة لمحالولة عدم ظهورها‬ ‫حل المشكلت‬
‫الموظفين معنويا لوإعدادهم ليستطيعوا‬
‫ ً‬ ‫لوالتعامل معها بشكل رسمي‬
‫4‬ ‫مشاركة القائد في حلها‬

8. ‫مداتخل دراسة القيادة‬
‫مدتخل السمات.‬ ‫•‬
‫المدتخل السلوكي.‬ ‫•‬
‫المدتخل الموقفي.‬ ‫•‬
‫المدتخل الشرطي.‬ ‫•‬
‫المدتخل التبادلي.‬ ‫•‬
‫المدتخل التحويلي.‬ ‫•‬
‫5‬

9. ‫مدتخل السمات القيادة‬
‫الصفات الفسيولوجية : الطول – الومزن – الجاذبية – الحيوية‬ ‫•‬
‫الصفات الجتماعية : المستوى الجتماعي – العلقات الجتماعية‬ ‫•‬
‫اليجابية الناتجة عن الود لواللباقة لوالنزاهة لوالمانة لوالكرم‬
‫لوالهتمام بالتخرين.‬
‫الذكاء : القدرات اللفظية – سرعة البديهة لوحسن التصرف –‬ ‫•‬
‫القدرة على التحليل – البت في المور لواتخاذ القرارات الرشيدة.‬
‫الشخصية : الثقة بالنفس لوالسيطرة عليها – الصدق – العزيمة –‬ ‫•‬
‫التعالون – الصبر لوالصرار‬
‫6‬

10. ‫السمات اللمزمة للقيادة الناجحة‬
‫1- الصحة الجيدة، لوالقدرة على التحمل، لوالطاقة الجسمية العالية.‬
‫2- النضج العقلي لوالعاطفي.‬
‫3- الذكاء لوسرعة البديهة، لوالفهم العميق الشامل للمور.‬
‫4- توافر رلوح المبادأة، لوالثقة بالنفس.‬
‫5- المانة لوالستقامة لوالعدالة.‬
‫6 - القدرة على تفهم الموقف، لوالحكم الصائب على المور، لوتمييز الجوانب المهمة‬
‫لوغير المهمة للمشكلة.‬
‫7 - القدرة على التعبير بوضوح لوطلقة عن الفكار، لوالقدرة على إقناع التخرين بها.‬
‫8- المهارة النسانية لوالجتماعية في التعامل مع المرؤلوسين، لوكسب احترامهم.‬
‫7‬

11. ‫المدتخل السلوكي للقيادة‬
‫- نماذج من دراسات المدتخل السلوكي :‬
‫- دراسات تركز على نمط القائد:‬
‫1- نمط القائد اللوتقراطي ) الدكتاتوري (.‬
‫2- نمط القائد الديمقراطي.‬
‫3- نمط القائد المتخلي عن دلوره ألو الذي ل يتدتخل.‬
‫- دراسات تركز على أسلوب القائد‬
‫1- القائد المهتم بالنتاج.‬
‫2- القائد المهتم بالعاملين.‬
‫8‬

12. ‫نموذج الشبكة الدارية‬
‫مدى الهتمام بالعاملين‬ ‫1/9‬ ‫9/9‬
‫5/5‬
‫1/1‬ ‫9/1‬
‫مدى الهتمام بالنتاج‬
‫9‬

13. ‫نموذج الشبكة الدارية‬
‫المربع 1/1 : أدنى نقاط الهتمام بالنتاج ألو بالعاملين.‬ ‫•‬
‫المربع 9/1 : أقصى درجة اهتمام بالنتاج لوأدنى درجة اهتمام‬ ‫•‬
‫بالعاملين.‬
‫المربع 1/9 : أقصى درجة اهتمام بالعاملين لوأدنى درجة اهتمام‬ ‫•‬
‫بالنتاج.‬
‫المربع 5/5 : اهتمام متوسط لومتوامزن بالعاملين لوبالنتاج.‬ ‫•‬
‫المربع 9/9 : النمط المثالي الذي يفترض أن يسعى القائد الداري‬ ‫•‬
‫إلى الوصول إليه فهو يهتم بدرجة عالية بالنتاج‬
‫لوبالعاملين.‬
‫01‬

14. ‫شرائح اليوم الثاني‬

15. ‫النظرية الشرطية للقيادة‬
‫• نماذج النظرية الشرطية‬
‫1- نموذج القيادة الموقفية‬
‫2- النموذج المعياري لتخاذ القرار‬
‫3- نموذج المسار/ الهدف‬
‫11‬

16. ‫المدتخل الموقفي للقيادة‬
‫• المواقف المختلفة تتطلب أنماطا مختلفة من القيادة.‬
‫ ً‬
‫• القيادة الفعالة تتكيف مع الموقف لول ترتبط بسمات ألو‬
‫سلوكيات معينة.‬
‫11‬

17. ‫النموذج المعياري لتخاذ القرار‬
‫11‬

18. ‫النموذج المعياري لتخاذ القرار‬
‫• أنواع انماط القيادة:‬
‫1- الساليب الستبدادية‬
‫2- الساليب الستشارية‬
‫3- اساليب جماعية‬
‫11‬

19. ‫النظرية الشرطية للقيادة‬
‫نموذج فرلوم لويتون ) ‪(vroom and yetton‬‬
‫ الساليب الستبدادية :‬ ‫•‬
‫1- القائسد يحسل المشكلت ويتخسذ القرارات بنفسسه مستخدما‬
‫المعلومات المتاحة.‬
‫2 أسو يحصسل القائسد علسى المعلومات الضروريسة لحل المشكلت‬
‫واتخاذ القرارات من المرؤوسين، وقد يخبرهم أو ل يخبرهم عن‬
‫سبب طلب المعلومات ول يخبرهم عن القرار الذي سوف يصدره‬
‫ول يكون للمرؤوسسين أسي دور فسي تعريسف المشكلت أسو تقييم‬
‫واختيار الحلول.‬
‫21‬

20. ‫النظرية الشرطية للقيادة‬
‫نموذج فرلوم لويتون ) ‪(vroom and yetton‬‬
‫• الساليب الستشارية:‬
‫1- يتشاور القائسد مسع المرؤوسسين المعنييسن بالمشكلسة بشكل‬
‫منفرد وليس بشكل جماعي ويطلب منهم آراءهم واقتراحاتهم‬
‫التي قد ل تؤثر في اختيار الحلول ثم يتخذ هو القرارات.‬
‫2-أو يتم تشاور القائد مع المرؤوسين في اجتماع يحضره‬
‫الجميع ويستمع القائد لرائهم واقتراحاتهم ثم يتخذ القرارات‬
‫منفردا.‬
‫اً‬
‫31‬

21. ‫النظرية الشرطية للقيادة‬
‫نموذج فرلوم لويتون ) ‪(vroom and yetton‬‬
‫ الساليب الجماعية:‬ ‫•‬
‫يشرك القائسد المرؤوسسين فسي مناقشسة المشكلت، والبحسث عن‬
‫الحلول والبدائل في اجتماع يحضره الجميع لمحاولة الوصول إلى‬
‫حسل جماعسي، ويكون دور القائسد فسي الجتماع هو إدارة النقاش‬
‫وتوفيسسر المعلومات ويطرح تصسسوره وآراءسسه ولكسسن ل يدفع‬
‫المرؤوسسين للخسذ بها. ويتقبسل القائسد الحلول التسي تتوصسل إليها‬
‫المجموعة ويقوم بتطبيقها.‬
‫ويرى فروم ويتون أن معايير تقييم خطوات اتخاذ القرار تبنى على‬
‫جودة القرار ومدى تقبله من المرؤوسين. حيث تتحدد جودة القرار‬
‫عن طريق معرفة نتائج تطبيقه وأثره في المنظمة والعاملين فيها،‬
‫أما درجة التقبل للقرار فتقاس بمدى التزام المرؤوسين بتطبيقه‬
‫وتبنيه.‬
‫41‬

22. ‫نموذج المسار / الهدف‬
‫دور القائد هو :‬
‫1- تفهم حاجات المرؤوسين.‬
‫2- تحديد الهداف الملئمة.‬
‫3- الربط بين المكافآت وتحقيق الهداف.‬
‫4- تقديم الدعم والمساندة للمرؤوسين لتبني الهداف.‬
‫5- الوصول إلى مستوى الداء الذي يؤدي لتحقيق هذه الهداف.‬
‫6- الوصول إلى الهداف.‬
‫51‬

23. ‫المدتخل التبادلي للقيادة‬
‫- القيادة هي مفهوم يرتكز على عملية التفاعل بين القائد والتباع‬
‫وأنها هي النقطة المحورية في عملية القيادة ولهذا يطلق عليه‬
‫أيضا المدخل التفاعلي أو النظرية التفاعلية. والتفاعل هنا يتم بين‬
‫متغيرات عديدة منها صفات القائد وصفات وحاجات وتوقعات‬
‫المرؤوسين والخصائص التنظيمية للمنظمة ومتطلبات الموقف‬
‫61‬

24. ‫القيادة التفاعلية‬
‫• القيادة عملية تفاعلية تتحدد تخصائصها على أساس أربعة أبعاد:‬
‫1- السمات الشخصية للقائد.‬
‫2- متطلبات لوتخصائص المرؤلوسين.‬
‫3- عناصر الموقف.‬
‫4- الخصائص التنظيمية‬
‫71‬

25. ‫القيادة التحويلية‬
‫• هللي ذلللك النوع مللن القيادة الذي يركللز عللى تطوير‬
‫ل‬
‫المرؤلوسين لوتعزيز القيم لوالرؤى المشتركة في المنظمة‬
‫لتحقيق التغيير من تخلل التفكير الستراتيجي لوصول إلى‬
‫ ً‬
‫تحقيق الهداف.‬
‫81‬

26. ‫من هو القائد التحويلي؟:‬
‫• القائلد التحويللي: هلو الذي يتمتلع بجاذبية مؤثرة لوحضور‬
‫قوي، يسلعى دائملا للتحول ملن الوضلع القائلم إللى لوضع‬
‫أفضل، من تخلل تطوير رؤى مستقبلية جديدة يعتمد في‬
‫تحقيقها على استثارة العاملين معه عقليا لوعاطفيا.‬
‫ًّ‬ ‫ًّ‬
‫91‬

27. ‫تخصائص القائد التحويلي:‬
‫أنه المسؤول عن إحداث التغيير تحقيقا للفضل.‬ ‫•‬
‫يقدم رؤية مستقبلية مثيرة ومحفزة للجميع، يلتزمون بها ويعملون‬ ‫•‬
‫على تحقيقها.‬
‫لديسه القدرة علسى التصسال الفعال مسع الخريسن؛ ممسا يؤدي إلى‬ ‫•‬
‫إقناعهم بالتغيير وعدم مقاومته.‬
‫مبدع فسي التفكيسر والتنفيسذ، وفسي إدراك المشكلت وحلولها،‬ ‫•‬
‫والفرص واقتناصها.‬
‫يتمتع بالمصداقية ويتميز بالنزاهة والستقامة.‬ ‫•‬
‫ل يتدخل في سير العمل إل في حالت الضرورة‬ ‫•‬
‫يشعر العاملون معه بأهميتهم، ويعزز ثقتهم بأنفسهم.‬ ‫•‬
‫02‬

28. ‫أدوار القائد التحويلي:‬
‫• التفريق بين أسلوب الدارة، وأسلوب القيادة الذي يجب‬
‫أسن يتبناه ليستطيع إدراك الحاجسة إلسى التغييسر والتعامل‬
‫مع متطلباته.‬
‫إيجاد رؤيسة مسستقبلية جديدة بعيدة المدى وتحديد‬ ‫•‬
‫الرسسسالة والهداف ووضسسع السسستراتيجيات اللزمة‬
‫لنجازها في ضوء الفرص المتاحة والتهديدات المتوقعة‬
‫ونقاط القوة والضعف في المنظمة.‬
‫اختيار نموذج التغييسر ومسساراته، مسن خلل وضع‬
‫س‬ ‫س‬ ‫س‬ ‫•‬
‫الولويات والخيارات بالشكسسل الذي يخدم المنظمة‬
‫ويحقق أعلى فعالية ممكنة.‬
‫12‬

29. ‫أدوار القائد التحويلي:‬
‫العمل على تطوير وتغيير النظم والتنظيمات القائمة، بما يسهم‬ ‫•‬
‫في تحقيق الهداف والغايات الكبرى المبتغاة.‬
‫التعامسل مسع العامليسن مسن منطلسق الحاجسة إلسى مسساعدتهم له‬ ‫•‬
‫وللمنظمسة وليسس مسن منطلسق التوجيسه الذي تقوم عليه القيادة‬
‫التقليدية.‬
‫التوجسه نحسو تحقيسق النتائسج بشكسل يفوق التوقعات. من خلل‬ ‫•‬
‫الجمع بين التغيير والبداع وروح المخاطرة.‬
‫22‬

30. ‫أدوار القائد التحويلي‬
‫التأثيسر فسي العامليسن مسن خلل بثس روح الفريسق الواحسد بينهم‬
‫ِّ‬ ‫•‬
‫وتشجيعهسم علسى فهسم رسسالة ورؤيسة المنظمسة والستجابة‬
‫س‬ ‫س‬ ‫س‬ ‫س‬
‫لستراتيجيات تحقيقها والعمل نحو إنجاز أهدافها.‬
‫العمل على تحفيز العاملين وإشباع حاجاتهم النسانية المتعلقة‬ ‫•‬
‫بالتغيير وتزويدهم بالقوة للتغلب على المعوقات التي تحول دون‬
‫إشباع تلك الحاجات.‬
‫بناء علقات طيبة مع العاملين لتحقيق تغييرات جوهرية في أداء‬ ‫•‬
‫المنظمة وتطوير قدرتها على المنافسة.‬
‫32‬

31. ‫الخصائص الشخصية لوالسلوكية لوالتأثيرات‬
‫على أتباع القيادة الكاريزمية‬

32. ‫شرائح اليوم الثالث‬

33. ‫مدتخل قيادة الفريق‬
‫• دلور القائد في الفريق:‬
‫1- إنجامز المهام عن طريق:‬
‫التأسيس:‬ ‫-‬
‫تحديد المهمة والنشاطات اللزمة لداءها وتوزيع الدوار‬ ‫•‬
‫جمع المعلومات: طرح السئلة والبحث عن المعلومات ذات العلقة والراء‬ ‫-‬
‫المختلفة.‬
‫المشاركة: مشاركة أعضاء الفريق عن طريق إعطائهم المعلومات والقتراحات‬ ‫-‬
‫والراء.‬
‫المراجعة والمتابعة: مراجعة وتجميع وتوحيد الراء والهتمامات والتأكد من‬ ‫-‬
‫توافر الفهم المشترك والجاهزية للعمل الجماعي.‬
‫التقييم: تقييم صلحية وسلمة الفتراضات وصحة المعلومات ومنطقية‬ ‫-‬
‫الراء.‬
‫التوجيه: الحفاظ على التوجه الصحيح للفريق.‬ ‫-‬
‫52‬

34. ‫مدتخل قيادة الفريق‬
‫2- الحفاظ على العلقات الطيبة بين العضاء عن طريق:‬
‫- الحفاظ على النسجام: حل المشكلت التي قد تقع بين العضاء‬
‫والتقليل من التوتر.‬
‫ِّ عم ّ‬
‫التشجيع: دعم ومساندة العضاء، إظهار المتنان والتعامل الودي‬
‫معهم.‬
‫منح الفرص بالتساوي: إعطاء الفرص المتساوية لكل عضو للمشاركة‬
‫وإبداء الرأي والتأكد من عدم استحواذ عضو على الوقت على‬
‫حساب بقية العضاء.‬
‫62‬

35. ‫مبادئ التخلق القيادية‬
‫مصادر سلوكيات القائد‬ ‫•‬
‫الشخصية: أ-المكونات الفسيولوجية ب- المكونات العقلية لوالنفسية‬ ‫.1‬
‫الدين‬ ‫.2‬
‫البيئة الجتماعية‬ ‫.3‬
‫القيادة الدارية‬ ‫.4‬
‫النظمة لواللوائح‬ ‫.5‬
‫المركزية الشديدة‬ ‫.6‬

36. ‫مبادئ التخلق القيادية‬
‫التربية‬
‫والتعليم‬
‫القيادة‬ ‫النظمة‬
‫الدارية‬ ‫واللوائح‬
‫الشخصية‬
‫الزملء‬ ‫المركزية‬
‫البيئة الدارية‬ ‫الشديدة‬
‫العادات‬ ‫البيئة‬ ‫الدين‬
‫والتقاليد‬ ‫الجتماعية‬

37. ‫مبادئ التخلق القيادية‬
‫السلوكيات اليجابية:‬
‫• هي مجموعة القواعد لوالقيم لوالمبادئ المحمودة لوالمعايير‬
‫التي يجب على الموظف اللتزام لوالتقيد بها.‬

38. ‫مبادئ التخلق القيادية‬
‫• مبادئ الخلق القيادية:‬
‫1- احترام الخرين والهتمام بهم.‬
‫2- المانة.‬
‫3- العدل.‬
‫4- المساواة.‬
‫5- الصدق.‬
‫6- الهتمام بالمصلحة العامة والحفاظ على المال العام.‬
‫7- الخلص.‬
‫8- التفرغ لداء العمل.‬
‫9- بناء العلقات اليجابية.‬
‫72‬ ‫01- الحفاظ علسى أسسرار الوظيفة.‬

39. ‫التصرفات المخلة بالخلق القيادية:‬
‫السلوكيات السلبية:‬
‫هي مجموعة الممارسات غير المحمودة ألو غير المشرلوعة التي يحظر على‬
‫الموظف القيام بها، لوذلك لنها تتنافى مع النظمة لوالقوانين ألو مع المبادئ لوالقيم‬
‫التخلقية النبيلة.‬
‫1- استغلل السلطة للرغراض الشخصية.‬
‫2- الواسطة.‬
‫3- عدم اللتزام بمواعيد العمل والنجاز.‬
‫4- الظلم.‬
‫5- المحاباة.‬
‫6- الرشوة.‬
‫7- الختلس.‬
‫8- استخدام الممتلكات العامة للرغراض الخاصة.‬
‫9- إساءة معاملة المرؤوسين.‬
‫01- النفراد بالرأي.‬
‫82‬

40. ‫القيادة لوالتغيير‬
‫ما هو التغيير؟‬
‫جهد لونشاط طويل المدى يستهدف تحسين قدرة المنظمة على حل مشكلتها لوتجديد‬
‫ذاتها من تخلل ادارة لومشاركة فعالة لمناخ التنظيم, لوتعطي تأكيدا تخاصا للعمل‬
‫الجماعي الشامل.‬
‫أنواع التغيير:‬
‫اسباب التغيير:‬
‫معوقات التغيير:‬
‫التغلب على مقالومة التغيير:‬