ابراهيم ممدوح محمد م القماش, profile picture
Uploaded byابراهيم ممدوح محمد م القماش
DOC, PDF7,620 views

مهارات القيادة

تتناول الوثيقة مهارات القيادة وخصائص القائد، موضحة أهمية القيادة في تنظيم المجتمعات وتحقيق الأهداف المشتركة. تستعرض الوثيقة عدة نظريات وأبعاد القيادة، بالإضافة إلى أنماطها وواجباتها وحقوق القائد. تهدف إلى تنمية الوعي القيادي وتحفيز الأفراد ليصبحوا قادة فعالين في مجتمعاتهم.

Embed presentation

Downloaded 184 times
‫1‬ ‫مهارات القيادة‬ ‫و صفات القائد‬ ‫إعداد‬ ‫أحمد بن عبد المحسن العساف‬
‫2‬ ‫بسم ا الرحمن الرحيم‬ ‫مهارات القيادة و صفات القائد‬ ‫الفهرس :‬ ‫المقدمة:‬ ‫أوال: لماذا الحديث عن هذا الموضوع؟‬ ‫ :ً‬ ‫ثانيا: تعريف القيادة والقائد.‬ ‫ثالثا: أهمية القيادة.‬ ‫رابعا: متطلبات القيادة وعناصرها.‬ ‫خامسا: الفرق بين القيادة والدارة.‬ ‫سادسا: نظريات القيادة.‬ ‫1(‬ ‫النظرية الوظيفية.‬ ‫2(‬ ‫النظرية الموقفية.‬ ‫3(‬ ‫النظرية السماتيه/ الخصائية.‬ ‫4(‬ ‫النظرية التفاعلية/ التكاملية.‬ ‫5(‬ ‫النظرية اللهامية.‬ ‫6(‬ ‫النظرية التبادلية.‬ ‫7(‬ ‫النظرية التحويلية.‬ ‫8(‬ ‫نظرية مركزية المبادئ.‬ ‫سابعا: أنماط القيادة:‬ ‫1(‬ ‫باعتبار مصدرها.‬ ‫2(‬ ‫باعتبار السلوك القيادي.‬ ‫•‬ ‫حسب نظرية االهتمام بالعمل والعاملين. "5 أنماط".‬ ‫•‬ ‫حسب نظرية النظمي الدارية "4 أنماط".‬ ‫•‬ ‫حسب نظرية الفاعلية والكفاءة. "8 أنماط".‬ ‫•‬ ‫حسب نظرية التوجيه والدعم. "4 أنماط". القيادة الموقفية.‬
‫3‬ ‫3(‬ ‫باعتبار أساليبها.‬ ‫ثامنا: واجبات القيادة.‬ ‫تاسعا: اكتشاف العناصر القيادية.‬ ‫عاشرا: منهجية إعداد وصناعة القادة.‬ ‫حادي عشر: من فنون القيادة.‬ ‫1(‬ ‫فن إصدار الوامر.‬ ‫2(‬ ‫فن االتصال.‬ ‫3(‬ ‫فن التأنيب.‬ ‫4(‬ ‫فن معالجة التذمرات.‬ ‫5(‬ ‫فن المكافأة والتشجيع.‬ ‫6(‬ ‫فن المراقبة.‬ ‫7(‬ ‫فن المعاقبة.‬ ‫8(‬ ‫فن التعاون مع القادة الخرين.‬ ‫ثاني عشر: صفات القائد ومهاراته.‬ ‫ثالث عشر: واجبات القائد وحقوقه.‬ ‫رابع عشر: مشكلة ضعف القيادة وحلها.‬ ‫خامس عشر: مزالق القيادة!.‬ ‫سادس عشر: القائد الجديد!.‬ ‫سابع عشر: هل أنت قائد؟‬ ‫ثامن عشر: هل القيادة موروثة أم مكتسبة.‬ ‫تاسع عشر: الفرق بين القائد في السلم والنظام الديكتاتورية.‬ ‫عشرين: المراجع في القيادة.‬
‫4‬ ‫مقدمة:‬ ‫ال تصلح التجمعات البشرية وال تنتظم من غير قيادة حكيمة تسعى في‬ ‫مصالح تابعيها جلبا للخير والمكارم ودفعا للشر والرذائل؛ من غير استئثار أو ظلم أو‬ ‫إهمال.‬ ‫وهذا بحث في القيادة فيه القديم والجديد ، والمسهب والمختصر ، وآمل أن‬ ‫ ٌ‬ ‫يفيد قارئيه فيما يعود عليهم بالنفع في دينهم وديارهم ودنياهم ؛ ولن نعدم من‬ ‫ناصح أومحب تنبيها أو تصحيحا .‬ ‫ ٍ‬ ‫أو ال :ً : لماذا الحديث عن هذا الموضوع ؟ :‬ ‫1(‬ ‫البد للمجتمعات على اختلفها من قيادة توجهها ،وتتولى التنظيم والتنسيق‬ ‫بين جميع فئات المجتمع ومناشطه . وهذه القيادة تصبغ المجتمع بوجهتها وتضفي‬ ‫عليه طابعها المميز ، إن خيرا فخير وإن شرا فشر .‬ ‫2(‬ ‫الازال المجتمع السلمي مجبوال :ً على الخير سليم الفطرة إلى حد كبير،‬ ‫وأازمة المجتمعات السلمية بالدرجة الولى هي أازمة رجال صدقوا ما عاهدوا ا‬ ‫عليه، وموضوعنا هذا فيه حث للهمم واستنهاض للعزائم كي نكون القادة الفاعلين‬ ‫النافعين في مجتمعاتهم الضيقة والواسعة.‬ ‫3(‬ ‫إثارة الكامن وتحريك الساكن في النفوس الستمرار الجهد والبذل في‬ ‫التدريب والتعليم والبحث والممارسة والتطبيق حتى نحقق القائد الناجح في أنفسنا‬ ‫أوال :ً ثم فيمن نتولى أمره من ولد وصاحب ومترب حتى نتسنم ذروة القيادة في كل‬ ‫ ٍ‬ ‫مكان يمكن أن تخدم به الدعوة إلى ا سبحانه .‬ ‫4(‬ ‫ازيادة المعرفة وربط العلوم السلوكية والدارية بأدلتها الشرعية لتكون‬ ‫العقول والقلوب أكثر اطمئنانا وقبوال :ً لها.‬
‫5‬ ‫ثانيا : تعريف القيادة والقائد :‬ ‫" القود " في اللغة نقيض " السوق " يقال : يقود الدابة من أمامها ويسوقها من‬ ‫خلفها وعليه فمكان القائد في المقدمة كالدليل والقدوة والمرشد .‬ ‫القيادة: هي القدرة على التأثير على الخرين وتوجيه سلوكهم لتحقيق أهداف‬ ‫مشتركة. فهي إذن مسؤولية تجاه المجموعة المقودة للوصول إلى الهداف‬ ‫المرسومة .‬ ‫تعريف آخر: هي عملية تهدف إلى التأثير على سلوك الفراد وتنسيق جهودهم‬ ‫لتحقيق أهداف معينة.‬ ‫القائد: هو الشخص الذي يستخدم نفوذه وقوته ليؤثر على سلوك وتوجهات الفراد‬ ‫من حوله لنجااز أهداف محددة .‬ ‫ثالثا : أهمية القيادة :‬ ‫البد للمجتمعات البشرية من قيادة تنظم شؤونها وتقيم العدل بينها حتى لقد أمر‬ ‫النبي صلى ا عليه وسلم بتعيين القائد في أقل التجمعات البشرية حين قال عليه‬ ‫الصلة والسلم: " إذا خرج ثلثة في سفر فليأمروا أحدهم " رواه أبو داوود ، قال‬ ‫الخطابي: إنما أمر بذلك ليكون أمرهم جميعا وال يتفرق بهم الرأي وال يقع بينهم‬ ‫االختلف.ولهمية القيادة قال القائد الفرنسي نابليون : "جيش من الرانب يقوده‬ ‫أسد ، أفضل من جيش من أسود يقوده أرنب " وعليه فأهمية القيادة تكمن في:-‬ ‫1(‬ ‫أنها حلقة الوصول بين العاملين وبين خطط المؤسسة وتصوراتها المستقبلية‬ ‫.‬ ‫2(‬ ‫أنها البوتقة التي تنصهر داخلها كافة المفاهيم واالستراتيجيات والسياسات .‬ ‫3(‬ ‫تدعيم القوى االيجابية في المؤسسة وتقليص الجوانب السلبية قدر المكان .‬ ‫4(‬ ‫السيطرة على مشكلت العمل وحلها ، وحسم الخلفات والترجيح بين الراء‬ ‫.‬ ‫5(‬ ‫تنمية وتدريب ورعاية الفراد باعتبارهم أهم مورد للمؤسسة ، كما أن الفراد‬ ‫يتخذون من القائد قدوة لهم .‬
‫6‬ ‫6(‬ ‫مواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المؤسسة .‬ ‫7( تسهل للمؤسسة تحقيق الهداف المرسومة .‬ ‫فائدة: يوجد في غالب كليات الدارة بالجامعات الغربية أقسام للقيادة كما يوجد‬ ‫في جامعاتهم مراكز متخصصة لبحاث القيادة.‬ ‫رابعا : متطلبات القيادة وعناصرها :‬ ‫•‬ ‫متطلبات القيادة هي :‬ ‫أ(‬ ‫‌‬ ‫التأثير: القدرة على إحداث تغيير ما أو إيجاد قناعة ما .‬ ‫ب‌(‬ ‫النفوذ: القدرة على إحداث أمر أو منعه، وهو مرتبط بالقدرات الذاتية وليس‬ ‫بالمركز الوظيفي.‬ ‫جـ( السلطة القانونية: وهي الحق المعطى للقائد في أن يتصرف ويطاع.‬ ‫•‬ ‫وعليه فعناصر القيادة هي:‬ ‫1(‬ ‫وجود مجموعة من الفراد .‬ ‫2(‬ ‫االتفاق على أهداف للمجموعة تسعى للوصول إليها.‬ ‫3(‬ ‫وجود قائد من المجموعة ذي تأثير وفكر إداري وقرار صائب وقدرة على‬ ‫ ٍ‬ ‫التأثير اليجابي في سلوك المجموعة.‬ ‫خامسا : الفرق بين القيادة والدارة :‬ ‫•‬ ‫الحديث عن القيادة قديم قدم التاريخ، بينما الحديث عن الدارة لم يبدأ إال‬ ‫في العقود الخيرة من القرن التاسع عشر ومع ذلك فالقيادة فرع من علم الدارة‬ ‫.‬ ‫•‬ ‫تركز الدارة على أربع عمليات رئيسية هي: التخطيط، التنظيم، التوجيه‬ ‫والشراف، الرقابة.‬ ‫•‬ ‫تركز القيادة على ثلث عمليات رئيسة هي:‬ ‫أ(تحديد االتجاه والرؤية.‬ ‫‌‬ ‫ب‌(حشد القوى تحت هذه الرؤية .‬ ‫جـ(التحفيز وشحذ الهمم .‬
‫7‬ ‫•‬ ‫القيادة تركز على العاطفة بينما الدارة تركز على المنطق.‬ ‫•‬ ‫تهتم القيادة بالكليات " اختيار العمل الصحيح " بينما تهتم الدارة بالجزئيات‬ ‫والتفاصيل " اختيار الطريقة الصحيحة للعمل " .‬ ‫•‬ ‫يشتركان في تحديد الهدف وخلق الجو المناسب لتحقيقه، ثم التأكد من إنجااز‬ ‫المطلوب وفق معايير وأسس معينة.‬ ‫سادسا: نظريات القيادة :‬ ‫1(‬ ‫نظرية القيادة الوظيفية:‬ ‫•‬ ‫دراسة مهام ووظائف القيادة والمعايير المتصلة بها .‬ ‫•‬ ‫تهتم بتوازيع المسؤوليات والمهام القيادية. "التوجيه، اتخاذ القرارات،‬ ‫التخطيط، التنسيق ".‬ ‫2( النظرية الموقفية:‬ ‫•‬ ‫تربط السلوك القيادي بالموقف والحوال المحيطة فمن يصلح للقيادة في‬ ‫نَ ي ْ‬ ‫مرحلة قد ال يكون مناسبا لمرحلة أخرى وأحوال مغايرة. مثل موقف موت النبي‬ ‫ ٍ‬ ‫صلى ا عليه وسلم حيث لم يكن عمر رضي ا عنه الشخص المناسب لقيادة‬ ‫المسلمين لهول وقع الصدمة عليه وهو القائد العظيم رضي ا عنه.‬ ‫•‬ ‫تحكم هذه النظرية عناصر هي :‬ ‫1( سمات القائد‬ ‫2( سمات التباع .‬ ‫3( سمات الموقف وطبيعة‬ ‫الحالة .‬ ‫3( النظرية السماتيه / الخصائصية :‬ ‫•‬ ‫تركز على شخصية القائد وخصائصه وتختلف المعايير في تحديد هذه‬ ‫الخصائص من مجتمع لخر .‬ ‫•‬ ‫هناك خمسة أنواع للسمات القيادية هي:‬ ‫‪‬‬ ‫السمات الجسمية "كالصحة والطول والعرض " مثل قصة طالوت ؛ وهي‬ ‫ليست مضطردة فالحجاج كان قصيرا.‬ ‫‪‬‬ ‫السمات المعرفية " الذكاء، الثقافة، استشراف المستقبل... الخ " .‬
‫8‬ ‫‪‬‬ ‫السمات االجتماعية " فن التعامل، كسب الخرين، حسن االتصال... الخ " .‬ ‫‪‬‬ ‫السمات االنفعالية " كالنضج االنفعالي ، وضبط النفس ... الخ ".‬ ‫‪‬‬ ‫السمات الشكلية " جمال المظهر، الذوق العام...الخ " وهي سمات قد‬ ‫تتخلف كما في شخصية الحنف بن قيس رحمه ا.‬ ‫4(‬ ‫النظرية التفاعلية / التكاملية :‬ ‫•‬ ‫تعد القيادة عملية تفاعل اجتماعي ترتكز على البعاد التالية:‬ ‫السمات + عناصر الموقف + خصائص المنظمة المراد قيادتها .‬ ‫تطرح معيارا أساسيا يتمحور حول قدرة القائد على التفاعل مع عناصر‬ ‫•‬ ‫الموقف والمهام المحددة وأعضاء المنظمة المقودة وقيادة الجميع نحو الهداف‬ ‫المنشودة بنجاح وفعالية .‬ ‫5(‬ ‫النظرية اللهامية: وتقوم على فرضية القائد الملهم.‬ ‫6(‬ ‫النظرية التبادلية:‬ ‫•‬ ‫تقوم على أساس عملية تبادل بين القائد والتباع؛ حيث يوضح لهم القائد‬ ‫المطلوب منهم ويتعاطف معهم، ويتبع القائد أسلوب الدارة باالستثناء أي التدخل‬ ‫عند الضرورة.‬ ‫7( النظرية التحويلية:‬ ‫•‬ ‫القائد التحويلي صاحب رؤية ورسالة واضحة.‬ ‫•‬ ‫وظيفته نقل الناس من حوله نقلة حضارية, ويدير أتباعه بالمعاني والقيم.‬ ‫•‬ ‫أهدافه عالية ومعاييره مرتفعة.‬ ‫8( نظرية القيادة مركزية المبادئ:‬ ‫•‬ ‫يعمل لتحقيق الكفاءة والفاعلية بعدل ورفق.‬ ‫•‬ ‫يعمق الحساس بالمعاني والمقاصد السامية من وراء العمل.‬ ‫•‬ ‫يجمع بين تحقيق أهداف المؤسسة وأهداف الفراد.‬ ‫سابعا: أنماط القيادة:‬ ‫1- باعتبار مصدرها:‬
‫9‬ ‫•‬ ‫قيادة رسمية.‬ ‫•‬ ‫قيادة غير رسمية .‬ ‫2- باعتبار السلوك القيادي:‬ ‫1- حسب نظرية التهتمام بالعمل والعاملين: 5 أنماط .‬ ‫مرتكزات السلوك: 1- التهتمام بالعمل.‬ ‫2- التهتمام بالعاملين .‬ ‫ا _ القائد السلبي ) المنسحب (:‬ ‫•‬ ‫ل يقوم بمهام القيادة ؛ ويعطي المرؤوسين حرية منفلتة في العمل .‬ ‫•‬ ‫ضعيف التهتمام بالعمل والعامين على حد سواء .‬ ‫•‬ ‫ل يحقق أي أتهداف؛ ويغيب الرضا الوظيفي عن العاملين معه.‬ ‫•‬ ‫تكثر الصراعات والخلفات في العمل .‬ ‫ب ـ القائد الرسمي )العلمي(:‬ ‫•‬ ‫شديد التهتمام بالعمل والنتائج.‬ ‫•‬ ‫ضعيف التهتمام بالمشاعر والعلقات مع العاملين, ويستخدم معهم السلطة‬ ‫والرقابة.‬ ‫ج ـ القائد التجتماعي )المتعاطف(:‬ ‫•‬ ‫اتهتمام كبير بالعنصر النساني من حيث الرعاية والتنمية.‬ ‫•‬ ‫يسعى حثيثا للقضاء على ظواتهر الخلف بين العاملين.‬ ‫•‬ ‫اتهتمام ضعيف بالعمل والنتاج وتحقيق التهداف.‬ ‫د ـ القائد المتأرتجح:‬ ‫•‬ ‫يتقلب في الساليب؛ فأحيانا يهتم بالناس والعلقات وأحيانا يهتم بالعمل‬ ‫والنتاج.‬ ‫•‬ ‫يمارس أسلوب منتصف الطريق.‬ ‫•‬ ‫يفشل تهذا السلوب في تحقيق التوازن وفي بلوغ التهداف.‬ ‫تهـ ـ القائد الجماعي )المتكامل(:‬
‫01‬ ‫•‬ ‫يهتم بالبعدين النساني والعملي, فاتهتمامه كبير بالناس والعلقات وكذلك‬ ‫بالعمل والنتاج.‬ ‫•‬ ‫روح الفريق ومناخ العمل الجماعي يسودان المجموعة ويشكلن محورا‬ ‫مهما في ثقافتها.‬ ‫•‬ ‫يحرص على إشباع الحاتجات النسانية.‬ ‫•‬ ‫يحقق المشاركة الفعالة للعاملين.‬ ‫•‬ ‫يستمد سلطته من التهداف والمال ، ويربط الفراد بالمنظمة ، ويهتم‬ ‫بالتغيير والتجديد .‬ ‫2 ـ حسب نظرية النظم الدارية: 4 أنماط:‬ ‫مرتكزات السلوك: 1- الثقة بالعاملين.‬ ‫2- قدرة العاملين.‬ ‫أ ـ القيادة المستغلة )المتسلطة(:‬ ‫•‬ ‫درتجة الثقة في المرؤوسين منخفضة تجدا.‬ ‫•‬ ‫التركيز على أساليب الترتهيب والترغيب.‬ ‫•‬ ‫ضعف التداخل والتصال بين الرؤساء والمرؤوسين.‬ ‫•‬ ‫استخدام الساليب الرقابية الصارمة.‬ ‫ويستخدم تهذا النمط في الزمات والقرارات الحساسة .‬ ‫ب ـ القيادة الجماعية )المشاركة(:‬ ‫•‬ ‫درتجة عالية من الثقة بالمرؤوسين وقدراتهم.‬ ‫•‬ ‫استخدام نظام الحوافز المبني على فعالية المشاركة.‬ ‫•‬ ‫درتجة عالية من التداخل بين الرؤساء والفراد وكذلك التصال بجميع أنواعه.‬ ‫•‬ ‫مشاركة الجميع في تحسين أساليب العمل وتقييم نتائجه.‬ ‫ويستخدم تهذا النمط مع أصحاب المهارات والخبرات وفي حالت التدريب .‬ ‫ج ـ القيادة المتسلطة العادلة:‬ ‫•‬ ‫درتجة الثقة في المرؤوسين منخفضة.‬
‫11‬ ‫•‬ ‫تضع اعتبارات إنسانية متعلقة بتحقيق العدالة بين تجميع الفراد مع أولوية‬ ‫الصالح العام للمؤسسة.‬ ‫•‬ ‫يشبه القائد الب الذي يؤمن باستخدام سلطته البوية.‬ ‫د ـ القيادة الستشارية:‬ ‫•‬ ‫درتجة مرتفعة من الثقة بالمرؤوسين.‬ ‫•‬ ‫درتجة المشاركة من قبل المرؤوسين أقل نسبيا.‬ ‫•‬ ‫يسمح للفراد بإبداء آرائهم في بعض المور؛ لكن القرار النهائي من‬ ‫اختصاص القائد.‬ ‫3 ـ حسب نظرية الفاعلية والكفاءة: 8 أنماط:‬ ‫مرتكزات السلوك: 1- التهتمام بالعمل.‬ ‫2- التهتمام بالعاملين. 3- درتجة‬ ‫الفاعلية.‬ ‫أ ـ القائد النسحابي:‬ ‫•‬ ‫غير مهتم بالعمل والعلقات النسانية.‬ ‫•‬ ‫غير فعال وتأثيره سلبي على روح المنظمة.‬ ‫•‬ ‫يعد من أكبر المعوقات دون تقدم العمل والعاملين.‬ ‫ب ـ القائد المجامل:‬ ‫•‬ ‫يضع العلقات النسانية فوق كل اعتبار.‬ ‫•‬ ‫تغيب عنه الفاعلية نتيجة لرغبته في كسب ود الخرين.‬ ‫ج ـ القائد النتاتجي )أوتوقراطي(:‬ ‫•‬ ‫يضع اتهتمامه بالعمل فوق كل اعتبار.‬ ‫•‬ ‫ضعيف الفاعلية بسبب إتهماله الواضح للعلقات النسانية.‬ ‫•‬ ‫يعمل الفراد معه تحت الضغط فقط.‬ ‫د ـ القائد الوسطي )الموفق(:‬ ‫قِ‬ ‫•‬ ‫يعرف مزايا التهتمام بالجانبين لكنه غير قادر على اتخاذ قرار سليم.‬
‫21‬ ‫•‬ ‫الحلول الوسط تهي أسلوبه الدائم في العمل؛ فقد يطب زكاما لكنه يحدث‬ ‫تجذاما.!.‬ ‫•‬ ‫تركيزه موتجه على الضغوط النية التي يواتجهها, أي سياسة إطفاء الحريق أو‬ ‫سيارة السعاف, ول يضع أي اعتبار للمستقبل.‬ ‫تهـ ـ القائد الروتيني )البيروقراطي(:‬ ‫•‬ ‫ل يهتم بالعمل ول بالعلقات مع الفراد.‬ ‫•‬ ‫يتبع حرفيا التعليمات والقواعد واللوائح.‬ ‫•‬ ‫تأثيره محدود تجدا على الروح المعنوية للعاملين.‬ ‫•‬ ‫يظهر درتجة عالية من الفاعلية نتيجة إتباعه التعليمات.‬ ‫و ـ القائد التطويري )المنمي(:‬ ‫•‬ ‫يثق في الفراد ويعمل على تنمية مهاراتهم, ويهيئ مناخ العمل المؤدي‬ ‫لتحقيق أعلى درتجات الشباع لدوافع العاملين.‬ ‫•‬ ‫فاعليته مرتفعة نتيجة لزيادة ارتباط الفراد به وبالعمل.‬ ‫•‬ ‫ناتجح في تحقيق مستوى من النتاج لكن اتهتمامه بالعاملين يؤثر على‬ ‫تحقيق بعض التهداف.‬ ‫ز ـ القائد الوتوقراطي العادل:‬ ‫•‬ ‫يعمل على كسب طاعة وولء مرؤوسيه بخلق مناخ يساعد على ذلك.‬ ‫•‬ ‫ترتكز فاعليته في قدرته على دفع العاملين لداء ما يرغب دون مقاومة.‬ ‫ح ـ القائد الداري )المتكامل(:‬ ‫•‬ ‫يوتجه تجميع الطاقات تجاه العمل المطلوب على المدى القصير والبعيد.‬ ‫•‬ ‫يحدد مستويات طموحة للداء والنتاج.‬ ‫•‬ ‫يحقق أتهدافا عالية.‬ ‫•‬ ‫يتفهم التنوع والتفاوت في القدرات الفردية ويتعامل معها على تهذا الساس.‬ ‫•‬ ‫تظهر فاعليته من خلل اتهتمامه بالعمل والعاملين.‬ ‫4 ـ حسب نطرية التوتجيه والدعم ‪ :DSDC‬نموذج القيادة الموقفية. 4 أنماط.‬
‫31‬ ‫مرتكزات السلوك 1- درتجة التوتجيه.‬ ‫2- درتجة الدعم والمساندة.‬ ‫أ ـ القائد الموتجه ‪ :D‬إخباري.‬ ‫•‬ ‫درتجة التوتجيه عالية تجدا, بينما درتجة الدعم منخفضة.‬ ‫•‬ ‫يشرف على التفاصيل الدقيقة ويحكم الرقابة والسيطرة.‬ ‫•‬ ‫يمارس تهذا السلوك مع العاملين الجدد وتهم ذوي الخبرة المنخفضة‬ ‫واللتزام المرتفع.‬ ‫ب ـ القائد المساند ‪ :S‬مشارك.‬ ‫•‬ ‫يمتدح ويشجع العاملين ويصغي بشكل تجيد لهم.‬ ‫•‬ ‫يقوم بدور الميسر والمساعد لتنفيذ العمال.‬ ‫•‬ ‫يمارس تهذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية ومع متوسطي‬ ‫اللتزام.‬ ‫ج ـ القائد المفوض ‪ :D‬مفوض.‬ ‫•‬ ‫يمنح الحرية للعاملين لتحمل المسؤوليات.‬ ‫•‬ ‫يحيل إليهم المشكلت لتخاذ القرارات المناسبة.‬ ‫•‬ ‫يمارس تهذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية واللتزام المرتفع.‬ ‫د ـ القائد الرئيس ‪ :C‬استشاري.‬ ‫•‬ ‫يوتجه ويساعد في الوقت نفسه.‬ ‫•‬ ‫يزود المرؤوسين بالتعليمات ويوضحها لهم ويساعدتهم على تنفيذتها.‬ ‫•‬ ‫يمارس تهنا السلوب مع ذوي الكفاءة المتوسطة واللتزام المنخفض.‬ ‫ملحوظة: للمزيد حول تهذه النظرية ينظر كتاب: القيادة ومدير الدقيقة الواحدة.‬ ‫ج ـ باعتبار أساليبها:‬ ‫1 ـ تسلطية استبدادية.‬ ‫2 ـ شورية. 3 ـ حرة فوضوية.‬ ‫ثامنا: واتجبات القيادة:‬ ‫1(‬ ‫تحويل أتهداف المجموعة إلى نتائج وإنجازات.‬ ‫2(‬ ‫حفز الفراد ودفعهم لتحقيق أتهداف المؤسسة وأتهدافهم الشخصية.‬
‫41‬ ‫3(‬ ‫قابلية التعامل مع المتغيرات والمؤثرات ذات المساس المباشر وغير المباشر‬ ‫بالمؤسسة والفراد.‬ ‫4(‬ ‫استشراف المستقبل والتخطيط له فيما يتعلق بالمؤسسة وأتهدافها وخططها‬ ‫وأفرادتها.‬ ‫5(‬ ‫دعم عناصر وظائف الدارة الربعة.‬ ‫6(‬ ‫إعداد تجيل تجديد من قادة المستقبل.‬ ‫7(‬ ‫الجرأة والتحدي لتبني الفكار والساليب والتغييرات التي تصب في صالح‬ ‫المؤسسة.‬ ‫تاسعا: اكتشاف العناصر القيادية:‬ ‫تمر تهذه العملية بست مراحل أساسية تهي:‬ ‫مرحلة التنقيب: تحديد مجموعة من الشخاص ودراسة واقعهم من كافة النواحي.‬ ‫مرحلة التجريب: وتهي اختبار وتمحيص المجموعة المختارة في المرحلة السابقة؛‬ ‫بحيث تكون تحت المراقبة والملحظة من خلل الممارسات اليومية والمواقف‬ ‫المختلفة ومن خلل اختبار القدرات النسانية والذتهنية والفنية لديهم.‬ ‫مرحلة التقييم: تقيم فيها المجموعة بناء على معايير محددة سابقا, حيث يكتشف‬ ‫فيها تجوانب القصور والتميز والتفاوت في القدرات.‬ ‫مرحلة التأتهيل: يتضح مما سبق تجوانب القصور والضعف في الشخصيات, وبناء‬ ‫عليه تحدد الحتياتجات التدريبية حسبما تقتضيه الحاتجة العملية ويختار لهذه البرامج‬ ‫المدربون ذوي الخبرة والتجربة والبداع..‬ ‫مرحلة التكليف: بعد التدريب والتأتهيل يختار مجموعة منهم في مواقع قيادية‬ ‫متفاوتة المستوى والتهمية لفترات معينة لنضع الجميع على محك التجربة.‬ ‫مرحلة التمكين: بعد أن تأخذ تهذه العناصر فرصتها من حيث الممارسة والتجربة‬ ‫تتضح المعالم الساسية للشخصية القيادية لكل واحد منهم ثم تفوض لهم المهام‬ ‫حسب قابليتهم لها ومناسبتها لهم.‬ ‫عاشرا: منهجية إعداد وصناعة القادة:‬
‫51‬ ‫1(‬ ‫أن يكون تهذا المر من إستراتيجية المنظمة وأتهدافها الرئيسة.‬ ‫2(‬ ‫اعتماد برامج ومناسبات خاصة لتدريب القادة وتعليم القيادة.‬ ‫3(‬ ‫توفير المناتهج القيادية اللزمة.‬ ‫4(‬ ‫تشجيع النقاش والحوار من خلل مؤتمرات قيادية تعقد خصيصا لهذا المر.‬ ‫5(‬ ‫إتاحة الفرصة للمشاركة في المواقع القيادية وتحمل المسؤولية والشعور‬ ‫بها عمليا.‬ ‫6(‬ ‫تطعيم القيادة بالعناصر الواعدة الجديرة.‬ ‫7(‬ ‫الصبر على القائد اليافع فإن المعاناة اليومية ونظرية التراكم كفيلتان بإكمال‬ ‫الصناعة وتحسين الصياغة.‬ ‫8(‬ ‫إلزام تجميع المستويات القيادية بتحديد البديل المؤتهل.‬ ‫حادي عشر: من فنون القيادة:‬ ‫1(‬ ‫فن إصدار الوامر:‬ ‫•‬ ‫تهل المر ضروري؟وتهل تملك حق إصداره "صلحيات" لهؤلء الشخاص‬ ‫"إشراف".‬ ‫•‬ ‫الغاية من المر سياسة الرتجال والستفادة من قدراتهم, وليست الغاية منه‬ ‫استعراضية أو تعسفية.‬ ‫•‬ ‫عين الشخص المسؤول بعد إصدار المر مباشرة, وحدد الوقت المتاح, وحدد‬ ‫نّ‬ ‫نّ‬ ‫المساعدين والموارد .‬ ‫•‬ ‫ليكن أمرك واضحا, كامل, موتجزا, دقيقا, وكن واثقا من نفسك عند إصداره.‬ ‫ ,ً‬ ‫2(‬ ‫فن التصال:‬ ‫نحن أحوج ما نكون إلى برنامج موسع عن فن التصال قبل الشروع في الحديث‬ ‫عن القيادة.‬ ‫•‬ ‫من أتهم مهارات التصال: النصات حيث يعد الصغاء للموظفين وإعلمهم‬ ‫بما يدور أفضل الطرق لغلق فجوة اللتزام ولجعلهم يشعرون بالنتماء ولقطع‬ ‫الطريق على الشائعات.‬
‫61‬ ‫•‬ ‫تضمنت إحدى الدراسات الحديثة قواعد للتصال الناتجح أدرتجتها تحت الكلمة‬ ‫النجليزية ) ‪ (Human Touch‬أي اللمسة النسانية على النحو التالي:‬ ‫‪..H: Hear Him‬‬ ‫1(‬ ‫استمع إليه.‬ ‫2(‬ ‫احترم شعوره.‬ ‫3(‬ ‫حرك رغبته.‬ ‫‪M: Motivate his desire‬‬ ‫4(‬ ‫قدر مجهوده.‬ ‫‪A: Appreciate his efforts‬‬ ‫5(‬ ‫مده بالخبار.‬ ‫6(‬ ‫دربه.‬ ‫‪T: Train Him‬‬ ‫7(‬ ‫أرشده.‬ ‫‪.O: Open his eyes‬‬ ‫8(‬ ‫تفهم تفرده.‬ ‫9(‬ ‫اتصل به.‬ ‫‪U: Understand his feeling‬‬ ‫‪N: News Him‬‬ ‫‪.U: Understand his uniqueness‬‬ ‫01 ( أكرمه.‬ ‫‪.C: Contact Him‬‬ ‫‪.H: Honour Him‬‬ ‫3(‬ ‫فن التأنيب:‬ ‫•‬ ‫أعط الملحظة الضرورية دون تأخير, ولتكن بنغمة تهادئة ورزينة.‬ ‫•‬ ‫أنب ولكن بعد تحري الحقيقة كاملة بملبستها, وتجنب إثارة الجروح السابقة.‬ ‫ِّ‬ ‫•‬ ‫التأنيب الذي ل يتناسب مع الخطأ يعطي نتيجة عكسية.‬ ‫•‬ ‫اسأل المخطئ : ما الواتجب عليه فعله لتجنب تهذا الخطأ مستقبل ؟ وتوصل‬ ‫معه لحلول عملية .‬ ‫4( فن معالجة التذمرات:‬ ‫•‬ ‫تجنب الوضاع التي تخلق المشكلت.‬ ‫•‬ ‫استقبل الشاكي بالترحاب واستمع إليه ول ترفض الشكوى مباشرة, ثم‬ ‫استمع إلى وتجهة النظر الخرى.‬ ‫•‬ ‫إذا قررت فعل شيء فأفعله, وإل وضح للشاكي أسباب حفظ شكواه.‬ ‫5(‬ ‫فن المكافأة والتشجيع:‬ ‫•‬ ‫اثن على العمال الناتجحة, واعترف بإنجازات الفراد, وشجع معاونيك دوما.‬
‫71‬ ‫•‬ ‫عاملهم كخبراء فيما يتقنونه, وتقبل أفكارهم التجديدية.‬ ‫•‬ ‫ل بد من توطيد "ثقافة الاشادة" داخل مؤسستك.‬ ‫•‬ ‫كلف المتميزين بأعمال أهم ومسؤوليات أعلى.‬ ‫•‬ ‫تذكر أنه كم من عبقريات رائعة تحطمت لنها لم تجد في اللحظة الملئمة‬ ‫رئيسا صالحا يثني بعدل ويشجع بتعقل ويهتم بطريقة تذكي نار الحماسة.‬ ‫6(‬ ‫فن المراقبة:‬ ‫•‬ ‫إن المر اشيء واحد, ولكن التنفيذ كل اشيء, ول تظهر صفات القائد‬ ‫ومقدرته إل عند مراقبة التنفيذ.‬ ‫•‬ ‫على القائد أن يعترف بالعمال الحسنة, وعليه أن ل يتردد في توجيه النتباه‬ ‫نحو الخطاء.‬ ‫•‬ ‫إن الحتكاك مع الحقيقة بكل محاسنها ومساويها يعطي القائد فكرة‬ ‫صحيحة أفضل من مئات التقارير.‬ ‫7(‬ ‫فن المعاقبة:‬ ‫•‬ ‫لتكن العقوبة متناسبة مع الذنب والمذنب والحوال المحيطة.‬ ‫•‬ ‫ل تجمع المعاقبين في عمل واحد, فالجتماع يولد القوة, وقوة الشر هدامة.‬ ‫•‬ ‫ل تعاقب الرئيس أمام مرؤوسيه حتى ل ينهار مبدأ السلطة وتتحطم سلسلة‬ ‫القيادة.‬ ‫•‬ ‫ل تناقش مشاغبا أمام الخرين.‬ ‫•‬ ‫من العقوبة تغيير نوع العمل, اللوم, ترك استثارة المعاقب.. الخ.‬ ‫8(‬ ‫فن التعاون مع القادة الخرين:‬ ‫•‬ ‫تذكر أن غاية العمل ليست لخدمة أاشخاص أو أغراض تافهة وإنما لخدمة‬ ‫مثل عليا يتقاسم الجميع متاعب تحقيقها.‬ ‫•‬ ‫ل بد من وجود رغبة كبيرة في التفاهم المشترك.‬ ‫•‬ ‫ليكن نقدك لغيرك من القادة لبقا في لفظه بناء في غايته.‬ ‫•‬ ‫ل يكن همك مراقبة أخطاء الخرين فسوف يضيع عملك.‬
‫81‬ ‫•‬ ‫ل تترك مجال ل ً لتفاقم سوء التفاهم على دقائق يسيرة ما دامت الفكرة‬ ‫العامة مشتركة.‬ ‫ثاني عشر: صفات القائد ومهاراته :‬ ‫•‬ ‫الصفات والخصائص للقائد من أهمها:‬ ‫1(‬ ‫خصائص ذاتية "فطرية": كالتفكير والتخطيط والبداع والقدرة على التصور.‬ ‫2(‬ ‫مهارات إنسانية "اجتماعية": كالعلقات والتصال والتحفيز.‬ ‫3(‬ ‫مهارات فنية "تخصصية": كحل المشكلت واتخاذ القرارات.‬ ‫•‬ ‫صفات القادة الملتزمين بالمبادئ: كما يراها ستيفن كوفي في كتابه "القيادة‬ ‫على ضوء المبادئ ".‬ ‫‪ ‬أنهم يتعلمون باستمرار: القراءة, التدريب, الدورات, الستماع.‬ ‫‪ ‬أنهم يسارعون إلى تقديم الخدمات: ينظرون إلى الحياة كرسالة ومهمة ل‬ ‫كمهنة, إنهم يشعرون بالحمل الثقيل وبالمسؤولية.‬ ‫‪ ‬أنهم يشعون طاقة إيجابية: فالقائد مبتهج دمث سعيد نشيط مشرق الوجه‬ ‫باسم الثغر طلق المحيا تقاسيم وجهه هادئة ل يعرف العبوس والتقطيب إل‬ ‫في موضعهما, متفائل إيجابي. وتمثل طاقتهم اشحنة للضعيف ونزعا لسلبية‬ ‫القوي.‬ ‫‪ ‬أنهم يثقون بالخرين: ل يبالغ القائد في رد الفعل تجاه التصرفات السلبية أو‬ ‫الضعف النساني, ويعلمون أن هناك فرقا كبيرا بين المكانات والسلوك,‬ ‫فلدى الناس إمكانات غير مرئية للتصحيح واتخاذ المسار السليم.‬ ‫‪ ‬أنهم يعيشون حياة متوازنة: فهم نشيطون اجتماعيا, ومتميزون ثقافيا,‬ ‫ويتمتعون بصحة نفسية وجسدية طيبة, ويشعرون بقيمة أنفسهم ول يقعون‬ ‫أسارى لللقاب والممتلكات, وهم أبعد ما يكونون عن المبالغة وعن تقسيم‬ ‫الاشياء إلى نقيضين, ويفرحون بإنجازات الخرين, وإذا ما أخفقوا في عمل‬ ‫رأوا هذا الخفاق بداية النجاح.‬
‫91‬ ‫‪ ‬أنهم يرون الحياة كمغامرة: ينبع المان لديهم من الداخل وليس من الخارج‬ ‫ولذا فهم سباقون للمبادرة تواقون للبداع ويرون أحداث الحياة ولقاء الناس‬ ‫كأفضل فرصة للستكشاف وكسب الخبرات الجديدة؛ إنهم رواد الحياة الغنية‬ ‫الثرية بالخبرات الجديدة.‬ ‫‪ ‬أنهم متكاملون مع غيرهم: يتكاملون مع غيرهم ويحسنون أي وضع يدخلون‬ ‫فيه, ويعملون مع الخرين بروح الفريق لسد النقص والستفادة من الميزات,‬ ‫ول يترددون في إيكال العمال إلى غيرهم بسبب مواطن القوة لديهم.‬ ‫‪ ‬أنهم يدربون أنفسهم على تجديد الذات: يدربون أنفسهم على ممارسة‬ ‫البعاد الربعة للشخصية النسانية: البدنية والعقلية والنفعالية والروحية.‬ ‫فهم يمارسون الرياضة والقراءة والكتابة والتفكير, ويتحلون بالصبر وكظم‬ ‫الغيظ ويتدربون على فن الستماع للخرين مع المشاركة الوجدانية, ومن‬ ‫الناحية الروحية يصلون ويصومون ويتصدقون ويتأملون في ملكوت ا‬ ‫ويقرءون القرآن ويتدارسون الدين. ول يوجد وقت في يومهم أكثر عطاء من‬ ‫الوقت الذي يخصصونه للتدرب على البعاد الربعة للشخصية النسانية, ومن‬ ‫اشغل بالنشاطات اليومية عنها كان كمن اشغل بقيادة السيارة عن ملء‬ ‫ُ‬ ‫خزانها بالوقود.‬ ‫•‬ ‫أما العادات السبع للقادة الداريين كما يراها ستيفن كوفي في كتابه الشهير:‬ ‫‪ ‬كن مختارا لستجابتك: وهذه الخصلة تتصل بمدى معرفة الذات ومعرفة‬ ‫الدوافع والميول والقدرات, فل تجعل لي اشيء أو أي أحد سيطرة عليك,‬ ‫كن فاعل ل ً ل مفعول ل ً به, مؤثرا بالدرجة الولى ل متأثرا دوما, ول تتهرب من‬ ‫المسؤولية أبدا ، وهذا سيعطيك درجة من الحربة وكلما مارست هذه الحرية‬ ‫أصبحت مختارا بهدوء لردود أفعالك وتكون ممسكا بزمام الستجابة بناء‬ ‫على قيمك ومبادئك.‬
‫02‬ ‫‪ ‬لتكن غايتك واضحة حينما تبدأ بعمل ما: يعني ابدأ ونظرك على الغاية,‬ ‫فتحتاج إلى إطلق الخيال ليحلق بعيدا عن أسر الماضي وسجن الخبرة‬ ‫قّ‬ ‫وضيق الذاكرة.‬ ‫‪ ‬أجعل أهمية الاشياء بحسب أولويتها: وهذه مرتبطة بالقدرة على ممارسة‬ ‫الدارة وضبط الرادة فل تجعل تيار الحياة يسيرك كيفما سار, بل اضبط‬ ‫أمورك وركز اهتمامك على ما له قيمة وأهمية وإن لم يكن أمرا ملحا الن,‬ ‫ل ً‬ ‫ومثل هؤلء يكون لهم أدوار بارزة وقوية في حياتهم.‬ ‫‪ ‬فكر على أساس الطرفين الرابحين: أن تؤمن أن نجاح اشخص ما ل يعني‬ ‫فشل الخر, وتحاول قدر المكان حل المشاكل بما يفيد الجميع, وهذه‬ ‫الخصلة ترتبط بعقلية ثرية واسعة الفق عظيمة المدارك تتبع عقلية الوفرة‬ ‫ل عقلية الشح والندرة .‬ ‫‪ ‬اسع أول ل ً لن تفهم, ثم اسع إلى أن تفهم: وترتبط هذه الخصلة باحترام‬ ‫ُ‬ ‫الرأي الخر, فمن الخطأ أن يكون استماعك لجل الجواب والرد بل لجل‬ ‫الفهم والمشاركة الوجدانية.‬ ‫‪ ‬اجعل العمل اشراكة مع الخرين: فنحن يكمل بعضنا بعضا نظرا للختلفات‬ ‫والفروقات بيننا, وموقف المشاركة هذا هو الموقف الرابح للطرفين, ل‬ ‫موقف الرابح والخاسر.‬ ‫‪ ‬ااشحذ قدراتك: ويقصد بها التحسين المستمر والولدة المتجددة وأل يبقى‬ ‫الفرد منا في مكانه بل تقدم لنه سوف يتأخر حتما.‬ ‫•‬ ‫ويرى ج. كورتوا في كتابه "لمحات في فن القادة" 71 صفة للقائد هي:‬ ‫‪ ‬الهدوء وضبط النفس .‬ ‫‪ ‬معرفة الرجال .‬ ‫‪ ‬اليمان بالمهمة.‬ ‫‪ ‬الشعور بالسلطة.‬ ‫‪ ‬البداهة والمبادرة وأخذ القرار.‬
‫12‬ ‫‪ ‬النضباط.‬ ‫‪ ‬الفعالية.‬ ‫‪ ‬التواضع.‬ ‫‪ ‬الواقعية.‬ ‫‪ ‬الدماثة والعطف.‬ ‫‪ ‬طيبة القلب.‬ ‫‪ ‬الحزم.‬ ‫‪ ‬العدل.‬ ‫‪ ‬احترام الكائن البشري.‬ ‫‪ ‬إعطاء المثل.‬ ‫‪ ‬المعرفة.‬ ‫‪ ‬التنبؤ.‬ ‫ولكل واحدة من هذه الصفات أمثلة اشاهدة من حياة القادة عبر التاريخ ؛ وتكفينا‬ ‫السيرة العطرة الشريفة لنبينا محمد صلى ا عليه وسلم ففيها ما يتخذ مثال ل ً‬ ‫واضحا على هذه الصفات الكريمة دون اضطرار للي أعناق النصوص أو اعتساف‬ ‫العبر من القصص دون جلء في الدللة .‬ ‫ثالث عشر: واجبات القائد وحقوقه:‬ ‫•‬ ‫الواجبات:‬ ‫1(‬ ‫اتخاذ الحتياطات اللزمة لمن الفراد والعمل.‬ ‫2(‬ ‫تقسيم العمل بحيث يتناسب مع قدرات العاملين ويحقق الهداف‬ ‫المرسومة.‬ ‫3(‬ ‫تطهير الفراد من عناصر الفتنة والتخذيل.‬ ‫4(‬ ‫العدل بين الفراد في المعاملة, وإسداء النصح لهم دوما.‬ ‫5(‬ ‫المشاورة.‬ ‫6(‬ ‫إاشاعة ثقافة الحوار وتقبل الرأي الخر عند الفراد.‬
‫22‬ ‫7(‬ ‫إعداد قادة المستقبل.‬ ‫•‬ ‫الحقوق:‬ ‫1(‬ ‫الطاعة له بالمعروف.‬ ‫2(‬ ‫مناصرته وتأييده والدعاء له.‬ ‫3(‬ ‫مناصحته وتسديد رأيه.‬ ‫4(‬ ‫اللتزام برأيه النهائي.‬ ‫5(‬ ‫اللتزام بإنجاح فريق العمل الذي كونه.‬ ‫رابع عشر: مشكلة ضعف القيادة وحلها :‬ ‫التعريف: ضعف التأثير في سلوك مجموعة بشرية لتحقيق هدف محدد.‬ ‫•‬ ‫المظاهر:‬ ‫‪ ‬انعدام النضباط في المجموعة.‬ ‫‪ ‬التردد والخوف من التوجيه.‬ ‫‪ ‬ضعف مستوى الطاعة.‬ ‫‪ ‬عدم تحقق الهداف بدرجة مقبولة, أو تحققها بزمن غير مقبول.‬ ‫‪ ‬بقاء الصفات السلبية في الفراد أوزيادتها.‬ ‫‪ ‬ضعف التفاعل مع أنشطة المؤسسة.‬ ‫‪ ‬عدم الستماع لوجهات النظر الخرى.‬ ‫‪ ‬بقاء المجموعة من غير نمو )كما وكيفا(.‬ ‫•‬ ‫السباب:‬ ‫‪ ‬تأثير تربية البوين في صياغة الشخصية.‬ ‫‪ ‬تأثير البيئة المحيطة والمدرسة.‬ ‫‪ ‬عدم القتناع بالهداف الموضوعة.‬ ‫‪ ‬عدم حب العمل المكلف به, وعدم إتقانه.‬ ‫‪ ‬عدم وجود قيادات سابقة كقدوة.‬ ‫‪ ‬غياب الحوافز عن نشاطات المؤسسة.‬
‫32‬ ‫‪ ‬تراكم الخطاء دون التبليغ عنها.‬ ‫‪ ‬التسرع في تكليف القائد قبل إعداده.‬ ‫•‬ ‫العلج:‬ ‫‪ ‬الستماع لوجهات النظر المختلفة.‬ ‫‪ ‬اتخاذ القرار جماعيا.‬ ‫‪ ‬كسب الفراد وكسب ثقتهم.‬ ‫‪ ‬التعرف على مزايا الفراد واستثمار طاقاتهم.‬ ‫‪ ‬اللقاء الفردي والمصارحة في جو من الطمأنينة.‬ ‫‪ ‬الحتكاك بالقياديين والستفادة من خبراتهم.‬ ‫‪ ‬المتابعة الجيدة والمستمرة للتكاليف.‬ ‫‪ ‬اعتماد مبدأ الحوافز والتقدير للفراد.‬ ‫‪ ‬تربية جيل ثان من القادة.‬ ‫‪ ‬وضع البدائل في كل تكليف وبرنامج.‬ ‫خامس عشر: مزالق القيادة:‬ ‫•‬ ‫الستبداد.‬ ‫•‬ ‫التفريط.‬ ‫•‬ ‫الكبر والعجب ورفض النقد.‬ ‫•‬ ‫غياب الهدف عن الذهن وبعثرة الولويات.‬ ‫•‬ ‫مخالفة الفعل للقول.‬ ‫•‬ ‫الستئثار بشيء دون الفراد.‬ ‫•‬ ‫تعيين نائب ضعيف.‬ ‫•‬ ‫ضياع معالم القدوة من اشخصيته القائد.‬ ‫•‬ ‫التوقف عن تنمية المواهب وتجديد المعارف الشخصية بحجة علو المرتبة .‬ ‫•‬ ‫القليمية.‬ ‫•‬ ‫النسياق الدائم مع رغبات الفراد والنقياد لهم.‬
‫42‬ ‫•‬ ‫التمرد على الرئيس .‬ ‫سادس عشر: القائد الجديد:‬ ‫1(‬ ‫تغير دور القيادة من الستراتيجية إلى الرؤية.‬ ‫•‬ ‫كل المنظرين اليوم يريدون من القادة أن يركزوا على تطوير رؤية لمنظمتهم‬ ‫أكثر من تصميم إستراتيجية للعمل.‬ ‫•‬ ‫الناس ل يتكون لديهم ارتباط عاطفي قوي تجاه الستراتيجية لنها تجيب عن‬ ‫ماذا ول تجيب عن لماذا بينما معرفة لماذا أكثر أهمية من معرفة ماذا.‬ ‫•‬ ‫يقول كارل البريخت: "الذين يطمحون لدوار القيادة في هذه البيئة الجديدة‬ ‫يجب عليهم أل يستصغروا عمق الحاجة النسانية للمعنى: إنها أكثر الحاجات‬ ‫النسانية الملحة, إنها ميل فطري لن يزول".‬ ‫•‬ ‫ما هي الرؤية؟‬ ‫صورة واقعية وقابلة للتصديق لمستقبل جذاب لمنظمتك. بيرت نانوس.‬ ‫صورة عقلية تصف الحالة المستقبلية المرغوبة, أو حلم مثالي يمتد بعيدا. جاي‬ ‫كونغر.‬ ‫أمثلة على رؤى بعض المنظمات :‬ ‫لحل المشاكل التي ل تحل إل بإبداع. اشركة 3‪M‬‬ ‫ليسعد الناس. والت ديزني.‬ ‫لصنع المساهمات التقنية لتطوير ورفاهية النسان: هيولت باكارد للحاسب اللي .‬ ‫تحقيق العبودية لله في الرض. : رؤية المسلمين.‬ ‫•‬ ‫كيف تحدد الرؤية؟ يحدد بيرت نانوس منهجية رباعية الخطوات لتحديد الرؤية:‬ ‫1(‬ ‫فهم الواقع والوضع الحالي للمنظمة:‬ ‫‪ ‬ما العمل الذي نحن فيه: ما هي الرسالة الحالية؟ ما هي القيمة التي‬ ‫أضفناها للمجتمع؟ ما هي طبيعة المجال الذي نعمل فيه؟ ما هو التميز‬ ‫للمنظمة عن غيرها؟ ما المطلوب للوصول إلى النجاح.‬
‫52‬ ‫‪ ‬كيف نعمل: ما هي القيم والثقافة التنظيمية السائدة ال,ن, ما هي نقاط‬ ‫القوة والضعف في عمل المنظمة؟‬ ‫‪ ‬تدقيق الرؤية: هل للمنظمة رؤية واضحة ومعلنة؟ ما هو مصير المنظمة بناء‬ ‫على رؤيتها هذه خل ل 01 سنوات قادمة؟ هل يوافق رموز المنظمة على‬ ‫هذا التجاه؟ هل الهياكل والعمليات ونظم المعلومات تدعم التجاه الحالي‬ ‫للمنظمة؟‬ ‫2(‬ ‫فحص الواقع ورسم حدود الرؤية:‬ ‫‪ ‬من هم أكبر المساهمين والمتأثرين بالمنظمة؟ وما هي احتياجاتهم؟ وهل‬ ‫تم استيفاؤها؟‬ ‫‪ ‬كيف نعين الحدود للرؤية الجديدة: ما هي الحدود الزمانية والمكانية‬ ‫والجتماعية لرؤيتك؟ ماذا يجب أ,ن تنجز الرؤية؟ وكيف ستقيس نجاحها؟ ما‬ ‫هي القضايا الحساسة التي يجب أ,ن تتصدى لها رؤيتك؟‬ ‫3(‬ ‫تأسيس محتوى الرؤية وتحديد موقع المنظمة في البيئة الخارجية المستقبلية:‬ ‫‪ ‬ما هي التطورات المستقبلية المؤثرة على الرؤية: ما هي نوعية التغيرات‬ ‫الكبرى المتوقعة في نوعية الحتياجات والرغبات التي تلبيها المنظمة؟ ما‬ ‫هي التغيرات المتوقعة في تشكيلة المتأثرين؟ ما هي التغيرات الكبرى‬ ‫المتوقعة في البيئات القتصادية والجتماعية ذات الصلة في المستقبل؟‬ ‫‪ ‬حدد طرق للتعامل مع هذه المتغيرات مع ترتيبها حسب الولوية في إمكانية‬ ‫الحدوث.‬ ‫4(‬ ‫اختيار الرؤية:‬ ‫‪ ‬تحديد عدة خيارات للرؤية.‬ ‫‪ ‬أيها تنسجم مع معايير الرؤية الجيدة: هل الرؤية تقودك نحو المستقبل؟ هل‬ ‫ستؤدي لمستقبل أفضل للمنظمة؟ هل تتناسب مع تاريخ وثقافة وقيم‬ ‫المنظمة؟ هل تلهم الحماسة وتشجع على اللتزام؟ هل تعكس تفرد‬ ‫المنظمة وتميزها ومبادئها, هل هي طموحة بما فيه الكفاءة؟‬
‫62‬ ‫2(‬ ‫من مصدر أوامر إلى راوي قصص:‬ ‫‪ ‬النقلة الثانية في دور القيادة تتطلب من القائد أ,ن يتوقف عن أ,ن يكو,ن آمرا‬ ‫ويصبح متمرسا في سرد القصص. مثل النبياء حين يروو,ن قصص المم‬ ‫السابقة لقومهم.‬ ‫‪ ‬يقو ل هوارد غاردنر في مقدمة كتابه "العقو ل القائدة": "مفتاح القيادة أو‬ ‫ربما المفتاح للقيادة هو التصا ل الفعا ل من خل ل الرواية الجيدة للقصص".‬ ‫وفي دراسته عن القادة المشهورين عبر التاريخ وجد غاردنر أ,ن كثيرا منهم‬ ‫تميزوا منذ صغرهم بقدرتهم على سرد القصص سواء من خل ل الخطابة أو‬ ‫من خل ل الكتابة.‬ ‫•‬ ‫بعض المبادئ الساسية لسرد القصص:‬ ‫‪ ‬أفضل القصص هي التي تخاطب هوية النسا,ن, وتجيب عن السئلة‬ ‫المتعلقة بالهوية.‬ ‫‪ ‬أقوى قصص الهوية هي التي تعكس الصفات الحقيقية للقائد.‬ ‫‪ ‬كل قصص القائد يجب أ,ن تنافس القصص المثيرة, وأ,ن تشق طريقها إلى‬ ‫أذها,ن المستمعين.‬ ‫‪ ‬أفضل القصص ما خاطب عقولنا واستغل قصص الصراع بين الحق‬ ‫والباطل.‬ ‫‪ ‬شكل القصة مهم كمحتواها فل بد من العناية بطريقة إلقائها وأفضل قائد‬ ‫سارد للقصص هو الذي يصنع حوارات جذابة مع مشاهديه, ويقو ل‬ ‫المؤلفو,ن أ,ن القيادة لعبة لغوية على القائد إتقانها.‬ ‫3(‬ ‫من باني أنظمة إلى محرك للتغيير وخادم:‬ ‫‪ ‬إ,ن النظمة التي ضمنت السيطرة والنضباط أدت إلى كبت البداع والمبادرة.‬ ‫بارتليت وغوش.‬ ‫‪ ‬القادة الجدد يعملو,ن كمحركين ويجبرو,ن الناس على التفكير بالمستقبل‬ ‫والستعداد له.‬
‫72‬ ‫‪ ‬يعطي القائد الجديد اهتماما أقل للسيطرة والتحكم بتصرفات العاملين‬ ‫ويركز أكثر على تطوير مبادرات الموظف ودعم أفكاره, وتحطيم‬ ‫البيروقراطية والحواجز, فالقائد يعمل من أجل التباع وليس العكس.‬ ‫•‬ ‫القائد الخادم: القيادة تمنح للشخص الذي من طبعة أ,ن يخدم الخرين.‬ ‫أكد غرين فيلد مدير البحاث في شركة ‪ AT&T‬ومؤلف كتاب "القائد الخادم" على‬ ‫بعض الفوارق بين القائد التقليدي والقائد الخادم:‬ ‫‪ ‬القائد التقليدي يسأ ل عن النتائج, بينما القائد الخادم يسأ ل عما يستطيع عمله‬ ‫للمساعدة.‬ ‫‪ ‬يقيم القائد التقليدي الفراد من حيث إنتاجهم؛ بينما القائد الخادم يؤمن أ,ن‬ ‫مّ‬ ‫أكثر المنظمات إنتاجا هي تلك التي يكو,ن فيها أكبر قدر من المبادرات‬ ‫والتطور.‬ ‫‪ ‬يرى القائد التقليدي الناس على أنهم مورد مهم ويرى نفسه بصفته الرئيس,‬ ‫بينما يؤمن القائد الخادم أ,ن الناس يأتو,ن أول و ً ويرى نفسه "الو ل بين‬ ‫المتساويين" ويرى دوره بأنه "تسهيل ورعاية القدرات القيادية للخرين".‬ ‫‪ ‬يرى العاملو,ن القائد التقليدي أنه المراقب الصارم, ويصنفو,ن القائد الخادم‬ ‫على أنه الشخص الواثق المتفتح المستقبل للفكار الجديدة ويمتاز بالمرح‬ ‫واليجابية.‬ ‫‪ ‬يشجع القائد التقليدي المنافسة الداخلية بينما يؤمن القائد الخادم بأ,ن‬ ‫"المنافسة يجب كبحها إ,ن لم يكن القضاء عليها واستبدالها بالتعاو,ن‬ ‫والتكامل".‬ ‫‪ ‬التقليدي ليس لديه وقت للناس, بينما الخادم يفرغ وقتا للناس ويحدثهم في‬ ‫أمورهم الشخصية.‬ ‫‪ ‬يعتقد التقليدي أ,ن النجاح النهائي للقيادة هو النتائج, بينما يؤمن الخادم أ,ن‬ ‫النجاح النهائي هو نمو العاملين وتطورهم وتحسن أدائهم وتأهلهم ليكونوا‬ ‫قادة خدما.‬
‫82‬ ‫سابع عشر: هل أنت قائد؟:‬ ‫1(‬ ‫هل تستخدم صلحياتك وتطبق سلطتك؟‬ ‫2(‬ ‫هل يشعر أفرادك بالمن والقوة إلى جانبك ؟ "إ,ن بإمكا,ن نابليو,ن أ,ن يأخذنا‬ ‫معه إلى نهاية العالم" أحد جنوده, "إذا لم أعجب الناس هنا فسأرحل" ديجو ل.‬ ‫3(‬ ‫هل تتميز بحيوية ونشاط دائمين وتضحية كبيرة ومواهب مميزة؟‬ ‫4(‬ ‫هل تتميز بالحضور في كل زما,ن ومكا,ن؟‬ ‫5(‬ ‫ما هي قيمة الخدمة الجتماعية عندك؟ وهل تعرف ما هي حاجات الناس‬ ‫من حولك؟‬ ‫6(‬ ‫هل لديك القدرة على التركيز الذهني؟‬ ‫7(‬ ‫هل لديك القدرة على حل المشكلت واتخاذ القرارات؟‬ ‫8(‬ ‫هل لديك ثقافة أفقية عريضة + امتداد عامودي متخصص؟ قادة الرأي.‬ ‫9(‬ ‫أيهما أولى عندك: كسب القلوب أم كسب المواقف؟‬ ‫01( هل تعترف بالخطأ وتراجع قصورك الذاتي دائما؟‬ ‫•‬ ‫مصادر قوة القيادة وتأثيرها:‬ ‫1 ـ قوة الكراه. 2 ـ قوة المكافأة. 3 ـ القوة الشرعية أو القانونية.‬ ‫4 ـ القوة الفنية.‬ ‫5 ـ قوة العجاب.‬ ‫•‬ ‫أنواع الناس من حيث السلطة والتأثير:‬ ‫1(‬ ‫ليس لديه سلطة ول تأثير "تابع".‬ ‫2(‬ ‫لديه سلطة وليس لديه تأثير "المنصب".‬ ‫3(‬ ‫ليس لديه سلطة ولديه تأثير "قائد غير رسمي".‬ ‫4(‬ ‫لديه سلطة وتأثير "القائد الداري".‬ ‫ثامن عشر: هل القيادة موروثة أم مكتسبة؟:‬ ‫1(‬ ‫القيادة بالوراثة من الطفولة المبكرة.‬ ‫2(‬ ‫القيادة بالتعلم والخبرة العملية.‬
‫92‬ ‫3(‬ ‫القيادة تعتمد على الثقافة السائدة للمنظمة؛ فيوجد ثقافة تشجع المواهب‬ ‫القيادية وثقافة ل تشجع.‬ ‫4(‬ ‫القيادة علم وفن, فهي إذ,ن قابلة للتعلم؛ وتؤثر في تعلمها هذه العوامل:‬ ‫1 ـ الفطرة والطفولة المبكرة. 2 ـ التعليم .‬ ‫4 ـ التجريب.‬ ‫3 ـ التدريب الموجه.‬ ‫5 ـ الفشل.‬ ‫وأخيرا.. فإ,ن عملية تعليم القيادة عملية طويلة وتستمر بخطوات كثيرة تشمل:‬ ‫•‬ ‫الوراثة وخبرات الطفولة المبكرة توفر الميل للقيادة.‬ ‫•‬ ‫الفنو,ن والعلوم تصنع الساس العريض للمعرفة.‬ ‫•‬ ‫الخبرة توفر الحكمة التي تأتي من تحو ل المعرفة إلى تطبيق واقعي.‬ ‫•‬ ‫التدريب يصقل السلوك في مجالت محددة مثل فن التصا ل.‬ ‫تاسع عشر: الفرق بين القيادة في السلم والنظم الديكتاتورية:‬ ‫الشورى في السلم غير ملزمة للقائد عند جمهور علماء المة. ويلحظ أ,ن نتيجة‬ ‫الشورى ل تخلو من:‬ ‫1(‬ ‫أ,ن تكو,ن القضية فيها نص شرعي ل مناص من إتباعه.‬ ‫2(‬ ‫أ,ن تكو,ن القضية من المسائل المختلف فيها؛ فيأخذ القائد ما كا,ن دليله أقوى‬ ‫أو ما يراه أهل الحل والعقد.‬ ‫3(‬ ‫أ,ن تكو,ن المسألة طارئة فيرجح القائد ما يحقق المصلحة الشرعية بضوابطها‬ ‫بعد الستشارة.‬ ‫وتختلف فردية القيادة في السلم عنها في النظم الديكتاتورية بما يلي:‬ ‫1(‬ ‫القائد مقيد بالشرع ل يجوز له التقدم أو التأخر عنه.‬ ‫2(‬ ‫ل طاعة للقائد في معصية ا.‬ ‫3(‬ ‫يرجع القائد إلى أهل الحل والعقد ليشاورهم.‬ ‫عشرين : المراجع القيادية :‬ ‫1(‬ ‫القيادة في القر,ن الحادي والعشرين: د. محمد أكرم العدلوني + د. طارق‬ ‫محمد السويدا,ن." وهو المرجع الساس " .‬
‫03‬ ‫2(‬ ‫القيادة على ضوء المبادئ: ستيفين كوفي. ترجمة/ عبداللطيف الخياط.‬ ‫3(‬ ‫لمحات في فن القيادة: ج.كورتوا. تعريب: المقدم الهيثم اليوبي.‬ ‫4(‬ ‫العادات السبع للقادة الداريين: ستيفن كوفي. ترجمة/ هشام عبدا.‬ ‫5(‬ ‫كيف تحصل على أفضل ما لدى الخرين: محمد ديماس.‬ ‫6(‬ ‫مشكلت وحلو ل في حقل الدعوة : عبدالحميد البللي.‬ ‫7(‬ ‫صفات القائد الدعوي: عقيل المقطري.‬ ‫8(‬ ‫القيادة ومدير الدقيقة الواحدة: كينيث بلتشرد.‬ ‫أحمد بن عبد المحسن العساف‬ ‫الرياض - 3241‬ ‫‪ahm_assaf@yahoo.com‬‬

More Related Content

PDF
دورة أساسيات القيادة م.صادق يونس
bysadek younis
 
PPT
دورة الثقة بالنفس
byالمدرب صالح الزبيدي
 
PDF
القيادة بالذكاء العاطفي
byرؤية للحقائب التدريبية
 
PPT
تطوير الذات
bybelbies
 
PPTX
ادارة الذات.pptx
byfarooqalghassani
 
PPSX
التحكم في الضغوط والوقت وترتيب الاولويات 1 2
byDr. Mahmoud Afara
 
PDF
فن وبناء الشخصية القيادية
byرؤية للحقائب التدريبية
 
PPT
القيادة
byMamoon Jabr
 
دورة أساسيات القيادة م.صادق يونس
bysadek younis
 
دورة الثقة بالنفس
byالمدرب صالح الزبيدي
 
القيادة بالذكاء العاطفي
byرؤية للحقائب التدريبية
 
تطوير الذات
bybelbies
 
ادارة الذات.pptx
byfarooqalghassani
 
التحكم في الضغوط والوقت وترتيب الاولويات 1 2
byDr. Mahmoud Afara
 
فن وبناء الشخصية القيادية
byرؤية للحقائب التدريبية
 
القيادة
byMamoon Jabr
 

What's hot

PDF
مهارات القيادة الفاعلة وبناء الفريق
byLoay Qabajeh
 
PPTX
القائد الفاعل Leadership
byMaysa Helal
 
PDF
القيادة الإدارية
bytanmya-eg
 
PDF
القيادة 360
byMarwaBadr11
 
PDF
اخصائى تحليل الشخصيات المحترف بأستخدام بوصلة الشخصية ومصفوفة ديفيد دريل
byMuhammed Rashed
 
PDF
حقيبة الذكاء العاطفي
byرؤية للحقائب التدريبية
 
PPT
Anmat alsha5siia
bynido nana
 
PPTX
القيادة ppt.pptx
byHatemHusseinKirkuky
 
PDF
ملخص إدارة الذات
byالمدرب محمد أبوراضي
 
PPS
القيادة الابداعية
byأحمد سمير
 
PPTX
الفارق بين القيادة و الإدارة
byHussam Alhajji
 
PPTX
فن القيادة
byMostafa Baker
 
PDF
دور الكوتشينج في التطوير الشخصي و المؤسسي
byBstdCC
 
PPT
مهارات القيادة
byMohammed Mohaisen
 
PDF
دورة الأساليب الحديثة في إدارة الموارد البشرية
byداليا حافظ استشارى موارد بشرية
 
PDF
حقيبة الجدارات الأساسية للإدارة العليا.pdf
byرؤية للحقائب التدريبية
 
PPTX
القيادة الفعالة
byWaleed Hewala, MBA, PMP, ITIL
 
PPS
مهارات القيادة والاتصال123
byأحمد البرغوتى
 
PPT
حدد اهدافك وخطط لحياتك
byنوره شاهين
 
PPTX
صناعة القائد بوربوينت.pptx
byssuser6d9d8a
 
مهارات القيادة الفاعلة وبناء الفريق
byLoay Qabajeh
 
القائد الفاعل Leadership
byMaysa Helal
 
القيادة الإدارية
bytanmya-eg
 
القيادة 360
byMarwaBadr11
 
اخصائى تحليل الشخصيات المحترف بأستخدام بوصلة الشخصية ومصفوفة ديفيد دريل
byMuhammed Rashed
 
حقيبة الذكاء العاطفي
byرؤية للحقائب التدريبية
 
Anmat alsha5siia
bynido nana
 
القيادة ppt.pptx
byHatemHusseinKirkuky
 
ملخص إدارة الذات
byالمدرب محمد أبوراضي
 
القيادة الابداعية
byأحمد سمير
 
الفارق بين القيادة و الإدارة
byHussam Alhajji
 
فن القيادة
byMostafa Baker
 
دور الكوتشينج في التطوير الشخصي و المؤسسي
byBstdCC
 
مهارات القيادة
byMohammed Mohaisen
 
دورة الأساليب الحديثة في إدارة الموارد البشرية
byداليا حافظ استشارى موارد بشرية
 
حقيبة الجدارات الأساسية للإدارة العليا.pdf
byرؤية للحقائب التدريبية
 
القيادة الفعالة
byWaleed Hewala, MBA, PMP, ITIL
 
مهارات القيادة والاتصال123
byأحمد البرغوتى
 
حدد اهدافك وخطط لحياتك
byنوره شاهين
 
صناعة القائد بوربوينت.pptx
byssuser6d9d8a
 

Similar to مهارات القيادة

PPT
A.MARWA QNET: القيادة
byABIDI MARWA
 
PPT
القيادة
byOURAHOU Mohamed
 
PPT
القيادة-الإدارية1.ppt
byDrAhmed315124
 
PPTX
محاضرة القائد الفعال الباحث محمد محمود عبد الرحيم
bymohamed mahmoud abd alrhim
 
PPTX
Team Building and Leadership Training Program- slide.pptx
bynabeelsalameh33
 
PPTX
Exposé politique
byMRH 3éme Année TLEMCEN
 
PPT
7.ppt مبادئ الاداره الاسيايات و الاتجاهات
byahmedarm2005
 
PPT
دورة القيادة والإدارة للدكتور السيد ناصر Management &leadership dr elsayed na...
byElsayed Nasser
 
PPT
creative leading for teamswork and good contacting peple
byawadalsabbah
 
PPTX
مهارات القيادة لفريق العمل
byMohamed Ahmed Fouad
 
PPTX
الفصل الثالث أساليب وأشكال القيادة الإدارية ونظريتهاالمحاضرة ال...
bymahera megdadi
 
PPTX
ملتقى التميز المؤسسي 2015 - اليوم الأول - إعداد قادة المستقبل
byExcellence Dayz - ملتقى التميز المؤسسي
 
PPT
ابداع 1
byMagdy Aly
 
PDF
be41c91_1606998641.pdf
byDarssaouiAdil
 
PPT
مهارات القائد الادلرة والقيادة صفات القائد الناجح.ppt
bymukhlisasd385
 
PDF
القيادة والإشراف الإداري
byAlsuhad Albusaidi
 
PPTX
1424944146.5415القيادة والابتكار 5789اولي.pptx
byMohammedMahmoud593411
 
PPTX
SAS106 Supervising Staff_Class # 02_Leadership.pptx
byInasSoliman1
 
PPTX
نظريات القيادة- محاضرات عن القيادة ونظرياتها.pptx
byengmoustafahosny
 
PPT
lfsl_lsb_wlthmn_1.ppt
bymohamedelkholany1
 
A.MARWA QNET: القيادة
byABIDI MARWA
 
القيادة
byOURAHOU Mohamed
 
القيادة-الإدارية1.ppt
byDrAhmed315124
 
محاضرة القائد الفعال الباحث محمد محمود عبد الرحيم
bymohamed mahmoud abd alrhim
 
Team Building and Leadership Training Program- slide.pptx
bynabeelsalameh33
 
Exposé politique
byMRH 3éme Année TLEMCEN
 
7.ppt مبادئ الاداره الاسيايات و الاتجاهات
byahmedarm2005
 
دورة القيادة والإدارة للدكتور السيد ناصر Management &leadership dr elsayed na...
byElsayed Nasser
 
creative leading for teamswork and good contacting peple
byawadalsabbah
 
مهارات القيادة لفريق العمل
byMohamed Ahmed Fouad
 
الفصل الثالث أساليب وأشكال القيادة الإدارية ونظريتهاالمحاضرة ال...
bymahera megdadi
 
ملتقى التميز المؤسسي 2015 - اليوم الأول - إعداد قادة المستقبل
byExcellence Dayz - ملتقى التميز المؤسسي
 
ابداع 1
byMagdy Aly
 
be41c91_1606998641.pdf
byDarssaouiAdil
 
مهارات القائد الادلرة والقيادة صفات القائد الناجح.ppt
bymukhlisasd385
 
القيادة والإشراف الإداري
byAlsuhad Albusaidi
 
1424944146.5415القيادة والابتكار 5789اولي.pptx
byMohammedMahmoud593411
 
SAS106 Supervising Staff_Class # 02_Leadership.pptx
byInasSoliman1
 
نظريات القيادة- محاضرات عن القيادة ونظرياتها.pptx
byengmoustafahosny
 
lfsl_lsb_wlthmn_1.ppt
bymohamedelkholany1
 

More from ابراهيم ممدوح محمد م القماش

PPTX
الهيكل العظمى
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
PPTX
كيف نجحث نستلة فى تسويق شيكولاتة الكيت كات فى اليابان ؟
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
PPTX
How to deal with hard times
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
PPTX
5 rules for game of life
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
TXT
مواقع الكسب (1)
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
DOC
مهارات العرض والتقديم
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
DOC
Business plan
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
DOC
علماء 1
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
PDF
Israel arabic
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
PDF
25قصة نجاح من البدايات الصعبة والعثرات القوية إلى النهايات الناجحة 2
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
DOC
التسويق الإلكترونى
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
DOC
التسويق المعمر
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
DOC
كيف تسللت الليبرالية إلى العالم الإسلامي ؟
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
DOC
مهارات الإقناع
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
DOC
مهارات القيادة
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
DOCX
تاريخ علم البرمجة اللغوية العصبية
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
DOCX
التسويق السياسي
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
DOC
بحث فى التسويق الزراعى
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
DOCX
بحث عن تسويق الجمعيات الخيرية
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
DOC
بحــث فـي إدارة الأعمال
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
الهيكل العظمى
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
كيف نجحث نستلة فى تسويق شيكولاتة الكيت كات فى اليابان ؟
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
How to deal with hard times
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
5 rules for game of life
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
مواقع الكسب (1)
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
مهارات العرض والتقديم
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
Business plan
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
علماء 1
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
Israel arabic
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
25قصة نجاح من البدايات الصعبة والعثرات القوية إلى النهايات الناجحة 2
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
التسويق الإلكترونى
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
التسويق المعمر
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
كيف تسللت الليبرالية إلى العالم الإسلامي ؟
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
مهارات الإقناع
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
مهارات القيادة
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
تاريخ علم البرمجة اللغوية العصبية
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
التسويق السياسي
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
بحث فى التسويق الزراعى
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
بحث عن تسويق الجمعيات الخيرية
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 
بحــث فـي إدارة الأعمال
byابراهيم ممدوح محمد م القماش
 

مهارات القيادة

  • 1.
    ‫1‬ ‫مهارات القيادة‬ ‫و صفاتالقائد‬ ‫إعداد‬ ‫أحمد بن عبد المحسن العساف‬
  • 2.
    ‫2‬ ‫بسم ا الرحمنالرحيم‬ ‫مهارات القيادة و صفات القائد‬ ‫الفهرس :‬ ‫المقدمة:‬ ‫أوال: لماذا الحديث عن هذا الموضوع؟‬ ‫ :ً‬ ‫ثانيا: تعريف القيادة والقائد.‬ ‫ثالثا: أهمية القيادة.‬ ‫رابعا: متطلبات القيادة وعناصرها.‬ ‫خامسا: الفرق بين القيادة والدارة.‬ ‫سادسا: نظريات القيادة.‬ ‫1(‬ ‫النظرية الوظيفية.‬ ‫2(‬ ‫النظرية الموقفية.‬ ‫3(‬ ‫النظرية السماتيه/ الخصائية.‬ ‫4(‬ ‫النظرية التفاعلية/ التكاملية.‬ ‫5(‬ ‫النظرية اللهامية.‬ ‫6(‬ ‫النظرية التبادلية.‬ ‫7(‬ ‫النظرية التحويلية.‬ ‫8(‬ ‫نظرية مركزية المبادئ.‬ ‫سابعا: أنماط القيادة:‬ ‫1(‬ ‫باعتبار مصدرها.‬ ‫2(‬ ‫باعتبار السلوك القيادي.‬ ‫•‬ ‫حسب نظرية االهتمام بالعمل والعاملين. "5 أنماط".‬ ‫•‬ ‫حسب نظرية النظمي الدارية "4 أنماط".‬ ‫•‬ ‫حسب نظرية الفاعلية والكفاءة. "8 أنماط".‬ ‫•‬ ‫حسب نظرية التوجيه والدعم. "4 أنماط". القيادة الموقفية.‬
  • 3.
    ‫3‬ ‫3(‬ ‫باعتبار أساليبها.‬ ‫ثامنا: واجباتالقيادة.‬ ‫تاسعا: اكتشاف العناصر القيادية.‬ ‫عاشرا: منهجية إعداد وصناعة القادة.‬ ‫حادي عشر: من فنون القيادة.‬ ‫1(‬ ‫فن إصدار الوامر.‬ ‫2(‬ ‫فن االتصال.‬ ‫3(‬ ‫فن التأنيب.‬ ‫4(‬ ‫فن معالجة التذمرات.‬ ‫5(‬ ‫فن المكافأة والتشجيع.‬ ‫6(‬ ‫فن المراقبة.‬ ‫7(‬ ‫فن المعاقبة.‬ ‫8(‬ ‫فن التعاون مع القادة الخرين.‬ ‫ثاني عشر: صفات القائد ومهاراته.‬ ‫ثالث عشر: واجبات القائد وحقوقه.‬ ‫رابع عشر: مشكلة ضعف القيادة وحلها.‬ ‫خامس عشر: مزالق القيادة!.‬ ‫سادس عشر: القائد الجديد!.‬ ‫سابع عشر: هل أنت قائد؟‬ ‫ثامن عشر: هل القيادة موروثة أم مكتسبة.‬ ‫تاسع عشر: الفرق بين القائد في السلم والنظام الديكتاتورية.‬ ‫عشرين: المراجع في القيادة.‬
  • 4.
    ‫4‬ ‫مقدمة:‬ ‫ال تصلح التجمعاتالبشرية وال تنتظم من غير قيادة حكيمة تسعى في‬ ‫مصالح تابعيها جلبا للخير والمكارم ودفعا للشر والرذائل؛ من غير استئثار أو ظلم أو‬ ‫إهمال.‬ ‫وهذا بحث في القيادة فيه القديم والجديد ، والمسهب والمختصر ، وآمل أن‬ ‫ ٌ‬ ‫يفيد قارئيه فيما يعود عليهم بالنفع في دينهم وديارهم ودنياهم ؛ ولن نعدم من‬ ‫ناصح أومحب تنبيها أو تصحيحا .‬ ‫ ٍ‬ ‫أو ال :ً : لماذا الحديث عن هذا الموضوع ؟ :‬ ‫1(‬ ‫البد للمجتمعات على اختلفها من قيادة توجهها ،وتتولى التنظيم والتنسيق‬ ‫بين جميع فئات المجتمع ومناشطه . وهذه القيادة تصبغ المجتمع بوجهتها وتضفي‬ ‫عليه طابعها المميز ، إن خيرا فخير وإن شرا فشر .‬ ‫2(‬ ‫الازال المجتمع السلمي مجبوال :ً على الخير سليم الفطرة إلى حد كبير،‬ ‫وأازمة المجتمعات السلمية بالدرجة الولى هي أازمة رجال صدقوا ما عاهدوا ا‬ ‫عليه، وموضوعنا هذا فيه حث للهمم واستنهاض للعزائم كي نكون القادة الفاعلين‬ ‫النافعين في مجتمعاتهم الضيقة والواسعة.‬ ‫3(‬ ‫إثارة الكامن وتحريك الساكن في النفوس الستمرار الجهد والبذل في‬ ‫التدريب والتعليم والبحث والممارسة والتطبيق حتى نحقق القائد الناجح في أنفسنا‬ ‫أوال :ً ثم فيمن نتولى أمره من ولد وصاحب ومترب حتى نتسنم ذروة القيادة في كل‬ ‫ ٍ‬ ‫مكان يمكن أن تخدم به الدعوة إلى ا سبحانه .‬ ‫4(‬ ‫ازيادة المعرفة وربط العلوم السلوكية والدارية بأدلتها الشرعية لتكون‬ ‫العقول والقلوب أكثر اطمئنانا وقبوال :ً لها.‬
  • 5.
    ‫5‬ ‫ثانيا : تعريفالقيادة والقائد :‬ ‫" القود " في اللغة نقيض " السوق " يقال : يقود الدابة من أمامها ويسوقها من‬ ‫خلفها وعليه فمكان القائد في المقدمة كالدليل والقدوة والمرشد .‬ ‫القيادة: هي القدرة على التأثير على الخرين وتوجيه سلوكهم لتحقيق أهداف‬ ‫مشتركة. فهي إذن مسؤولية تجاه المجموعة المقودة للوصول إلى الهداف‬ ‫المرسومة .‬ ‫تعريف آخر: هي عملية تهدف إلى التأثير على سلوك الفراد وتنسيق جهودهم‬ ‫لتحقيق أهداف معينة.‬ ‫القائد: هو الشخص الذي يستخدم نفوذه وقوته ليؤثر على سلوك وتوجهات الفراد‬ ‫من حوله لنجااز أهداف محددة .‬ ‫ثالثا : أهمية القيادة :‬ ‫البد للمجتمعات البشرية من قيادة تنظم شؤونها وتقيم العدل بينها حتى لقد أمر‬ ‫النبي صلى ا عليه وسلم بتعيين القائد في أقل التجمعات البشرية حين قال عليه‬ ‫الصلة والسلم: " إذا خرج ثلثة في سفر فليأمروا أحدهم " رواه أبو داوود ، قال‬ ‫الخطابي: إنما أمر بذلك ليكون أمرهم جميعا وال يتفرق بهم الرأي وال يقع بينهم‬ ‫االختلف.ولهمية القيادة قال القائد الفرنسي نابليون : "جيش من الرانب يقوده‬ ‫أسد ، أفضل من جيش من أسود يقوده أرنب " وعليه فأهمية القيادة تكمن في:-‬ ‫1(‬ ‫أنها حلقة الوصول بين العاملين وبين خطط المؤسسة وتصوراتها المستقبلية‬ ‫.‬ ‫2(‬ ‫أنها البوتقة التي تنصهر داخلها كافة المفاهيم واالستراتيجيات والسياسات .‬ ‫3(‬ ‫تدعيم القوى االيجابية في المؤسسة وتقليص الجوانب السلبية قدر المكان .‬ ‫4(‬ ‫السيطرة على مشكلت العمل وحلها ، وحسم الخلفات والترجيح بين الراء‬ ‫.‬ ‫5(‬ ‫تنمية وتدريب ورعاية الفراد باعتبارهم أهم مورد للمؤسسة ، كما أن الفراد‬ ‫يتخذون من القائد قدوة لهم .‬
  • 6.
    ‫6‬ ‫6(‬ ‫مواكبة المتغيرات المحيطةوتوظيفها لخدمة المؤسسة .‬ ‫7( تسهل للمؤسسة تحقيق الهداف المرسومة .‬ ‫فائدة: يوجد في غالب كليات الدارة بالجامعات الغربية أقسام للقيادة كما يوجد‬ ‫في جامعاتهم مراكز متخصصة لبحاث القيادة.‬ ‫رابعا : متطلبات القيادة وعناصرها :‬ ‫•‬ ‫متطلبات القيادة هي :‬ ‫أ(‬ ‫‌‬ ‫التأثير: القدرة على إحداث تغيير ما أو إيجاد قناعة ما .‬ ‫ب‌(‬ ‫النفوذ: القدرة على إحداث أمر أو منعه، وهو مرتبط بالقدرات الذاتية وليس‬ ‫بالمركز الوظيفي.‬ ‫جـ( السلطة القانونية: وهي الحق المعطى للقائد في أن يتصرف ويطاع.‬ ‫•‬ ‫وعليه فعناصر القيادة هي:‬ ‫1(‬ ‫وجود مجموعة من الفراد .‬ ‫2(‬ ‫االتفاق على أهداف للمجموعة تسعى للوصول إليها.‬ ‫3(‬ ‫وجود قائد من المجموعة ذي تأثير وفكر إداري وقرار صائب وقدرة على‬ ‫ ٍ‬ ‫التأثير اليجابي في سلوك المجموعة.‬ ‫خامسا : الفرق بين القيادة والدارة :‬ ‫•‬ ‫الحديث عن القيادة قديم قدم التاريخ، بينما الحديث عن الدارة لم يبدأ إال‬ ‫في العقود الخيرة من القرن التاسع عشر ومع ذلك فالقيادة فرع من علم الدارة‬ ‫.‬ ‫•‬ ‫تركز الدارة على أربع عمليات رئيسية هي: التخطيط، التنظيم، التوجيه‬ ‫والشراف، الرقابة.‬ ‫•‬ ‫تركز القيادة على ثلث عمليات رئيسة هي:‬ ‫أ(تحديد االتجاه والرؤية.‬ ‫‌‬ ‫ب‌(حشد القوى تحت هذه الرؤية .‬ ‫جـ(التحفيز وشحذ الهمم .‬
  • 7.
    ‫7‬ ‫•‬ ‫القيادة تركز علىالعاطفة بينما الدارة تركز على المنطق.‬ ‫•‬ ‫تهتم القيادة بالكليات " اختيار العمل الصحيح " بينما تهتم الدارة بالجزئيات‬ ‫والتفاصيل " اختيار الطريقة الصحيحة للعمل " .‬ ‫•‬ ‫يشتركان في تحديد الهدف وخلق الجو المناسب لتحقيقه، ثم التأكد من إنجااز‬ ‫المطلوب وفق معايير وأسس معينة.‬ ‫سادسا: نظريات القيادة :‬ ‫1(‬ ‫نظرية القيادة الوظيفية:‬ ‫•‬ ‫دراسة مهام ووظائف القيادة والمعايير المتصلة بها .‬ ‫•‬ ‫تهتم بتوازيع المسؤوليات والمهام القيادية. "التوجيه، اتخاذ القرارات،‬ ‫التخطيط، التنسيق ".‬ ‫2( النظرية الموقفية:‬ ‫•‬ ‫تربط السلوك القيادي بالموقف والحوال المحيطة فمن يصلح للقيادة في‬ ‫نَ ي ْ‬ ‫مرحلة قد ال يكون مناسبا لمرحلة أخرى وأحوال مغايرة. مثل موقف موت النبي‬ ‫ ٍ‬ ‫صلى ا عليه وسلم حيث لم يكن عمر رضي ا عنه الشخص المناسب لقيادة‬ ‫المسلمين لهول وقع الصدمة عليه وهو القائد العظيم رضي ا عنه.‬ ‫•‬ ‫تحكم هذه النظرية عناصر هي :‬ ‫1( سمات القائد‬ ‫2( سمات التباع .‬ ‫3( سمات الموقف وطبيعة‬ ‫الحالة .‬ ‫3( النظرية السماتيه / الخصائصية :‬ ‫•‬ ‫تركز على شخصية القائد وخصائصه وتختلف المعايير في تحديد هذه‬ ‫الخصائص من مجتمع لخر .‬ ‫•‬ ‫هناك خمسة أنواع للسمات القيادية هي:‬ ‫‪‬‬ ‫السمات الجسمية "كالصحة والطول والعرض " مثل قصة طالوت ؛ وهي‬ ‫ليست مضطردة فالحجاج كان قصيرا.‬ ‫‪‬‬ ‫السمات المعرفية " الذكاء، الثقافة، استشراف المستقبل... الخ " .‬
  • 8.
    ‫8‬ ‫‪‬‬ ‫السمات االجتماعية "فن التعامل، كسب الخرين، حسن االتصال... الخ " .‬ ‫‪‬‬ ‫السمات االنفعالية " كالنضج االنفعالي ، وضبط النفس ... الخ ".‬ ‫‪‬‬ ‫السمات الشكلية " جمال المظهر، الذوق العام...الخ " وهي سمات قد‬ ‫تتخلف كما في شخصية الحنف بن قيس رحمه ا.‬ ‫4(‬ ‫النظرية التفاعلية / التكاملية :‬ ‫•‬ ‫تعد القيادة عملية تفاعل اجتماعي ترتكز على البعاد التالية:‬ ‫السمات + عناصر الموقف + خصائص المنظمة المراد قيادتها .‬ ‫تطرح معيارا أساسيا يتمحور حول قدرة القائد على التفاعل مع عناصر‬ ‫•‬ ‫الموقف والمهام المحددة وأعضاء المنظمة المقودة وقيادة الجميع نحو الهداف‬ ‫المنشودة بنجاح وفعالية .‬ ‫5(‬ ‫النظرية اللهامية: وتقوم على فرضية القائد الملهم.‬ ‫6(‬ ‫النظرية التبادلية:‬ ‫•‬ ‫تقوم على أساس عملية تبادل بين القائد والتباع؛ حيث يوضح لهم القائد‬ ‫المطلوب منهم ويتعاطف معهم، ويتبع القائد أسلوب الدارة باالستثناء أي التدخل‬ ‫عند الضرورة.‬ ‫7( النظرية التحويلية:‬ ‫•‬ ‫القائد التحويلي صاحب رؤية ورسالة واضحة.‬ ‫•‬ ‫وظيفته نقل الناس من حوله نقلة حضارية, ويدير أتباعه بالمعاني والقيم.‬ ‫•‬ ‫أهدافه عالية ومعاييره مرتفعة.‬ ‫8( نظرية القيادة مركزية المبادئ:‬ ‫•‬ ‫يعمل لتحقيق الكفاءة والفاعلية بعدل ورفق.‬ ‫•‬ ‫يعمق الحساس بالمعاني والمقاصد السامية من وراء العمل.‬ ‫•‬ ‫يجمع بين تحقيق أهداف المؤسسة وأهداف الفراد.‬ ‫سابعا: أنماط القيادة:‬ ‫1- باعتبار مصدرها:‬
  • 9.
    ‫9‬ ‫•‬ ‫قيادة رسمية.‬ ‫•‬ ‫قيادة غيررسمية .‬ ‫2- باعتبار السلوك القيادي:‬ ‫1- حسب نظرية التهتمام بالعمل والعاملين: 5 أنماط .‬ ‫مرتكزات السلوك: 1- التهتمام بالعمل.‬ ‫2- التهتمام بالعاملين .‬ ‫ا _ القائد السلبي ) المنسحب (:‬ ‫•‬ ‫ل يقوم بمهام القيادة ؛ ويعطي المرؤوسين حرية منفلتة في العمل .‬ ‫•‬ ‫ضعيف التهتمام بالعمل والعامين على حد سواء .‬ ‫•‬ ‫ل يحقق أي أتهداف؛ ويغيب الرضا الوظيفي عن العاملين معه.‬ ‫•‬ ‫تكثر الصراعات والخلفات في العمل .‬ ‫ب ـ القائد الرسمي )العلمي(:‬ ‫•‬ ‫شديد التهتمام بالعمل والنتائج.‬ ‫•‬ ‫ضعيف التهتمام بالمشاعر والعلقات مع العاملين, ويستخدم معهم السلطة‬ ‫والرقابة.‬ ‫ج ـ القائد التجتماعي )المتعاطف(:‬ ‫•‬ ‫اتهتمام كبير بالعنصر النساني من حيث الرعاية والتنمية.‬ ‫•‬ ‫يسعى حثيثا للقضاء على ظواتهر الخلف بين العاملين.‬ ‫•‬ ‫اتهتمام ضعيف بالعمل والنتاج وتحقيق التهداف.‬ ‫د ـ القائد المتأرتجح:‬ ‫•‬ ‫يتقلب في الساليب؛ فأحيانا يهتم بالناس والعلقات وأحيانا يهتم بالعمل‬ ‫والنتاج.‬ ‫•‬ ‫يمارس أسلوب منتصف الطريق.‬ ‫•‬ ‫يفشل تهذا السلوب في تحقيق التوازن وفي بلوغ التهداف.‬ ‫تهـ ـ القائد الجماعي )المتكامل(:‬
  • 10.
    ‫01‬ ‫•‬ ‫يهتم بالبعدين النسانيوالعملي, فاتهتمامه كبير بالناس والعلقات وكذلك‬ ‫بالعمل والنتاج.‬ ‫•‬ ‫روح الفريق ومناخ العمل الجماعي يسودان المجموعة ويشكلن محورا‬ ‫مهما في ثقافتها.‬ ‫•‬ ‫يحرص على إشباع الحاتجات النسانية.‬ ‫•‬ ‫يحقق المشاركة الفعالة للعاملين.‬ ‫•‬ ‫يستمد سلطته من التهداف والمال ، ويربط الفراد بالمنظمة ، ويهتم‬ ‫بالتغيير والتجديد .‬ ‫2 ـ حسب نظرية النظم الدارية: 4 أنماط:‬ ‫مرتكزات السلوك: 1- الثقة بالعاملين.‬ ‫2- قدرة العاملين.‬ ‫أ ـ القيادة المستغلة )المتسلطة(:‬ ‫•‬ ‫درتجة الثقة في المرؤوسين منخفضة تجدا.‬ ‫•‬ ‫التركيز على أساليب الترتهيب والترغيب.‬ ‫•‬ ‫ضعف التداخل والتصال بين الرؤساء والمرؤوسين.‬ ‫•‬ ‫استخدام الساليب الرقابية الصارمة.‬ ‫ويستخدم تهذا النمط في الزمات والقرارات الحساسة .‬ ‫ب ـ القيادة الجماعية )المشاركة(:‬ ‫•‬ ‫درتجة عالية من الثقة بالمرؤوسين وقدراتهم.‬ ‫•‬ ‫استخدام نظام الحوافز المبني على فعالية المشاركة.‬ ‫•‬ ‫درتجة عالية من التداخل بين الرؤساء والفراد وكذلك التصال بجميع أنواعه.‬ ‫•‬ ‫مشاركة الجميع في تحسين أساليب العمل وتقييم نتائجه.‬ ‫ويستخدم تهذا النمط مع أصحاب المهارات والخبرات وفي حالت التدريب .‬ ‫ج ـ القيادة المتسلطة العادلة:‬ ‫•‬ ‫درتجة الثقة في المرؤوسين منخفضة.‬
  • 11.
    ‫11‬ ‫•‬ ‫تضع اعتبارات إنسانيةمتعلقة بتحقيق العدالة بين تجميع الفراد مع أولوية‬ ‫الصالح العام للمؤسسة.‬ ‫•‬ ‫يشبه القائد الب الذي يؤمن باستخدام سلطته البوية.‬ ‫د ـ القيادة الستشارية:‬ ‫•‬ ‫درتجة مرتفعة من الثقة بالمرؤوسين.‬ ‫•‬ ‫درتجة المشاركة من قبل المرؤوسين أقل نسبيا.‬ ‫•‬ ‫يسمح للفراد بإبداء آرائهم في بعض المور؛ لكن القرار النهائي من‬ ‫اختصاص القائد.‬ ‫3 ـ حسب نظرية الفاعلية والكفاءة: 8 أنماط:‬ ‫مرتكزات السلوك: 1- التهتمام بالعمل.‬ ‫2- التهتمام بالعاملين. 3- درتجة‬ ‫الفاعلية.‬ ‫أ ـ القائد النسحابي:‬ ‫•‬ ‫غير مهتم بالعمل والعلقات النسانية.‬ ‫•‬ ‫غير فعال وتأثيره سلبي على روح المنظمة.‬ ‫•‬ ‫يعد من أكبر المعوقات دون تقدم العمل والعاملين.‬ ‫ب ـ القائد المجامل:‬ ‫•‬ ‫يضع العلقات النسانية فوق كل اعتبار.‬ ‫•‬ ‫تغيب عنه الفاعلية نتيجة لرغبته في كسب ود الخرين.‬ ‫ج ـ القائد النتاتجي )أوتوقراطي(:‬ ‫•‬ ‫يضع اتهتمامه بالعمل فوق كل اعتبار.‬ ‫•‬ ‫ضعيف الفاعلية بسبب إتهماله الواضح للعلقات النسانية.‬ ‫•‬ ‫يعمل الفراد معه تحت الضغط فقط.‬ ‫د ـ القائد الوسطي )الموفق(:‬ ‫قِ‬ ‫•‬ ‫يعرف مزايا التهتمام بالجانبين لكنه غير قادر على اتخاذ قرار سليم.‬
  • 12.
    ‫21‬ ‫•‬ ‫الحلول الوسط تهيأسلوبه الدائم في العمل؛ فقد يطب زكاما لكنه يحدث‬ ‫تجذاما.!.‬ ‫•‬ ‫تركيزه موتجه على الضغوط النية التي يواتجهها, أي سياسة إطفاء الحريق أو‬ ‫سيارة السعاف, ول يضع أي اعتبار للمستقبل.‬ ‫تهـ ـ القائد الروتيني )البيروقراطي(:‬ ‫•‬ ‫ل يهتم بالعمل ول بالعلقات مع الفراد.‬ ‫•‬ ‫يتبع حرفيا التعليمات والقواعد واللوائح.‬ ‫•‬ ‫تأثيره محدود تجدا على الروح المعنوية للعاملين.‬ ‫•‬ ‫يظهر درتجة عالية من الفاعلية نتيجة إتباعه التعليمات.‬ ‫و ـ القائد التطويري )المنمي(:‬ ‫•‬ ‫يثق في الفراد ويعمل على تنمية مهاراتهم, ويهيئ مناخ العمل المؤدي‬ ‫لتحقيق أعلى درتجات الشباع لدوافع العاملين.‬ ‫•‬ ‫فاعليته مرتفعة نتيجة لزيادة ارتباط الفراد به وبالعمل.‬ ‫•‬ ‫ناتجح في تحقيق مستوى من النتاج لكن اتهتمامه بالعاملين يؤثر على‬ ‫تحقيق بعض التهداف.‬ ‫ز ـ القائد الوتوقراطي العادل:‬ ‫•‬ ‫يعمل على كسب طاعة وولء مرؤوسيه بخلق مناخ يساعد على ذلك.‬ ‫•‬ ‫ترتكز فاعليته في قدرته على دفع العاملين لداء ما يرغب دون مقاومة.‬ ‫ح ـ القائد الداري )المتكامل(:‬ ‫•‬ ‫يوتجه تجميع الطاقات تجاه العمل المطلوب على المدى القصير والبعيد.‬ ‫•‬ ‫يحدد مستويات طموحة للداء والنتاج.‬ ‫•‬ ‫يحقق أتهدافا عالية.‬ ‫•‬ ‫يتفهم التنوع والتفاوت في القدرات الفردية ويتعامل معها على تهذا الساس.‬ ‫•‬ ‫تظهر فاعليته من خلل اتهتمامه بالعمل والعاملين.‬ ‫4 ـ حسب نطرية التوتجيه والدعم ‪ :DSDC‬نموذج القيادة الموقفية. 4 أنماط.‬
  • 13.
    ‫31‬ ‫مرتكزات السلوك 1-درتجة التوتجيه.‬ ‫2- درتجة الدعم والمساندة.‬ ‫أ ـ القائد الموتجه ‪ :D‬إخباري.‬ ‫•‬ ‫درتجة التوتجيه عالية تجدا, بينما درتجة الدعم منخفضة.‬ ‫•‬ ‫يشرف على التفاصيل الدقيقة ويحكم الرقابة والسيطرة.‬ ‫•‬ ‫يمارس تهذا السلوك مع العاملين الجدد وتهم ذوي الخبرة المنخفضة‬ ‫واللتزام المرتفع.‬ ‫ب ـ القائد المساند ‪ :S‬مشارك.‬ ‫•‬ ‫يمتدح ويشجع العاملين ويصغي بشكل تجيد لهم.‬ ‫•‬ ‫يقوم بدور الميسر والمساعد لتنفيذ العمال.‬ ‫•‬ ‫يمارس تهذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية ومع متوسطي‬ ‫اللتزام.‬ ‫ج ـ القائد المفوض ‪ :D‬مفوض.‬ ‫•‬ ‫يمنح الحرية للعاملين لتحمل المسؤوليات.‬ ‫•‬ ‫يحيل إليهم المشكلت لتخاذ القرارات المناسبة.‬ ‫•‬ ‫يمارس تهذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية واللتزام المرتفع.‬ ‫د ـ القائد الرئيس ‪ :C‬استشاري.‬ ‫•‬ ‫يوتجه ويساعد في الوقت نفسه.‬ ‫•‬ ‫يزود المرؤوسين بالتعليمات ويوضحها لهم ويساعدتهم على تنفيذتها.‬ ‫•‬ ‫يمارس تهنا السلوب مع ذوي الكفاءة المتوسطة واللتزام المنخفض.‬ ‫ملحوظة: للمزيد حول تهذه النظرية ينظر كتاب: القيادة ومدير الدقيقة الواحدة.‬ ‫ج ـ باعتبار أساليبها:‬ ‫1 ـ تسلطية استبدادية.‬ ‫2 ـ شورية. 3 ـ حرة فوضوية.‬ ‫ثامنا: واتجبات القيادة:‬ ‫1(‬ ‫تحويل أتهداف المجموعة إلى نتائج وإنجازات.‬ ‫2(‬ ‫حفز الفراد ودفعهم لتحقيق أتهداف المؤسسة وأتهدافهم الشخصية.‬
  • 14.
    ‫41‬ ‫3(‬ ‫قابلية التعامل معالمتغيرات والمؤثرات ذات المساس المباشر وغير المباشر‬ ‫بالمؤسسة والفراد.‬ ‫4(‬ ‫استشراف المستقبل والتخطيط له فيما يتعلق بالمؤسسة وأتهدافها وخططها‬ ‫وأفرادتها.‬ ‫5(‬ ‫دعم عناصر وظائف الدارة الربعة.‬ ‫6(‬ ‫إعداد تجيل تجديد من قادة المستقبل.‬ ‫7(‬ ‫الجرأة والتحدي لتبني الفكار والساليب والتغييرات التي تصب في صالح‬ ‫المؤسسة.‬ ‫تاسعا: اكتشاف العناصر القيادية:‬ ‫تمر تهذه العملية بست مراحل أساسية تهي:‬ ‫مرحلة التنقيب: تحديد مجموعة من الشخاص ودراسة واقعهم من كافة النواحي.‬ ‫مرحلة التجريب: وتهي اختبار وتمحيص المجموعة المختارة في المرحلة السابقة؛‬ ‫بحيث تكون تحت المراقبة والملحظة من خلل الممارسات اليومية والمواقف‬ ‫المختلفة ومن خلل اختبار القدرات النسانية والذتهنية والفنية لديهم.‬ ‫مرحلة التقييم: تقيم فيها المجموعة بناء على معايير محددة سابقا, حيث يكتشف‬ ‫فيها تجوانب القصور والتميز والتفاوت في القدرات.‬ ‫مرحلة التأتهيل: يتضح مما سبق تجوانب القصور والضعف في الشخصيات, وبناء‬ ‫عليه تحدد الحتياتجات التدريبية حسبما تقتضيه الحاتجة العملية ويختار لهذه البرامج‬ ‫المدربون ذوي الخبرة والتجربة والبداع..‬ ‫مرحلة التكليف: بعد التدريب والتأتهيل يختار مجموعة منهم في مواقع قيادية‬ ‫متفاوتة المستوى والتهمية لفترات معينة لنضع الجميع على محك التجربة.‬ ‫مرحلة التمكين: بعد أن تأخذ تهذه العناصر فرصتها من حيث الممارسة والتجربة‬ ‫تتضح المعالم الساسية للشخصية القيادية لكل واحد منهم ثم تفوض لهم المهام‬ ‫حسب قابليتهم لها ومناسبتها لهم.‬ ‫عاشرا: منهجية إعداد وصناعة القادة:‬
  • 15.
    ‫51‬ ‫1(‬ ‫أن يكون تهذاالمر من إستراتيجية المنظمة وأتهدافها الرئيسة.‬ ‫2(‬ ‫اعتماد برامج ومناسبات خاصة لتدريب القادة وتعليم القيادة.‬ ‫3(‬ ‫توفير المناتهج القيادية اللزمة.‬ ‫4(‬ ‫تشجيع النقاش والحوار من خلل مؤتمرات قيادية تعقد خصيصا لهذا المر.‬ ‫5(‬ ‫إتاحة الفرصة للمشاركة في المواقع القيادية وتحمل المسؤولية والشعور‬ ‫بها عمليا.‬ ‫6(‬ ‫تطعيم القيادة بالعناصر الواعدة الجديرة.‬ ‫7(‬ ‫الصبر على القائد اليافع فإن المعاناة اليومية ونظرية التراكم كفيلتان بإكمال‬ ‫الصناعة وتحسين الصياغة.‬ ‫8(‬ ‫إلزام تجميع المستويات القيادية بتحديد البديل المؤتهل.‬ ‫حادي عشر: من فنون القيادة:‬ ‫1(‬ ‫فن إصدار الوامر:‬ ‫•‬ ‫تهل المر ضروري؟وتهل تملك حق إصداره "صلحيات" لهؤلء الشخاص‬ ‫"إشراف".‬ ‫•‬ ‫الغاية من المر سياسة الرتجال والستفادة من قدراتهم, وليست الغاية منه‬ ‫استعراضية أو تعسفية.‬ ‫•‬ ‫عين الشخص المسؤول بعد إصدار المر مباشرة, وحدد الوقت المتاح, وحدد‬ ‫نّ‬ ‫نّ‬ ‫المساعدين والموارد .‬ ‫•‬ ‫ليكن أمرك واضحا, كامل, موتجزا, دقيقا, وكن واثقا من نفسك عند إصداره.‬ ‫ ,ً‬ ‫2(‬ ‫فن التصال:‬ ‫نحن أحوج ما نكون إلى برنامج موسع عن فن التصال قبل الشروع في الحديث‬ ‫عن القيادة.‬ ‫•‬ ‫من أتهم مهارات التصال: النصات حيث يعد الصغاء للموظفين وإعلمهم‬ ‫بما يدور أفضل الطرق لغلق فجوة اللتزام ولجعلهم يشعرون بالنتماء ولقطع‬ ‫الطريق على الشائعات.‬
  • 16.
    ‫61‬ ‫•‬ ‫تضمنت إحدى الدراساتالحديثة قواعد للتصال الناتجح أدرتجتها تحت الكلمة‬ ‫النجليزية ) ‪ (Human Touch‬أي اللمسة النسانية على النحو التالي:‬ ‫‪..H: Hear Him‬‬ ‫1(‬ ‫استمع إليه.‬ ‫2(‬ ‫احترم شعوره.‬ ‫3(‬ ‫حرك رغبته.‬ ‫‪M: Motivate his desire‬‬ ‫4(‬ ‫قدر مجهوده.‬ ‫‪A: Appreciate his efforts‬‬ ‫5(‬ ‫مده بالخبار.‬ ‫6(‬ ‫دربه.‬ ‫‪T: Train Him‬‬ ‫7(‬ ‫أرشده.‬ ‫‪.O: Open his eyes‬‬ ‫8(‬ ‫تفهم تفرده.‬ ‫9(‬ ‫اتصل به.‬ ‫‪U: Understand his feeling‬‬ ‫‪N: News Him‬‬ ‫‪.U: Understand his uniqueness‬‬ ‫01 ( أكرمه.‬ ‫‪.C: Contact Him‬‬ ‫‪.H: Honour Him‬‬ ‫3(‬ ‫فن التأنيب:‬ ‫•‬ ‫أعط الملحظة الضرورية دون تأخير, ولتكن بنغمة تهادئة ورزينة.‬ ‫•‬ ‫أنب ولكن بعد تحري الحقيقة كاملة بملبستها, وتجنب إثارة الجروح السابقة.‬ ‫ِّ‬ ‫•‬ ‫التأنيب الذي ل يتناسب مع الخطأ يعطي نتيجة عكسية.‬ ‫•‬ ‫اسأل المخطئ : ما الواتجب عليه فعله لتجنب تهذا الخطأ مستقبل ؟ وتوصل‬ ‫معه لحلول عملية .‬ ‫4( فن معالجة التذمرات:‬ ‫•‬ ‫تجنب الوضاع التي تخلق المشكلت.‬ ‫•‬ ‫استقبل الشاكي بالترحاب واستمع إليه ول ترفض الشكوى مباشرة, ثم‬ ‫استمع إلى وتجهة النظر الخرى.‬ ‫•‬ ‫إذا قررت فعل شيء فأفعله, وإل وضح للشاكي أسباب حفظ شكواه.‬ ‫5(‬ ‫فن المكافأة والتشجيع:‬ ‫•‬ ‫اثن على العمال الناتجحة, واعترف بإنجازات الفراد, وشجع معاونيك دوما.‬
  • 17.
    ‫71‬ ‫•‬ ‫عاملهم كخبراء فيمايتقنونه, وتقبل أفكارهم التجديدية.‬ ‫•‬ ‫ل بد من توطيد "ثقافة الاشادة" داخل مؤسستك.‬ ‫•‬ ‫كلف المتميزين بأعمال أهم ومسؤوليات أعلى.‬ ‫•‬ ‫تذكر أنه كم من عبقريات رائعة تحطمت لنها لم تجد في اللحظة الملئمة‬ ‫رئيسا صالحا يثني بعدل ويشجع بتعقل ويهتم بطريقة تذكي نار الحماسة.‬ ‫6(‬ ‫فن المراقبة:‬ ‫•‬ ‫إن المر اشيء واحد, ولكن التنفيذ كل اشيء, ول تظهر صفات القائد‬ ‫ومقدرته إل عند مراقبة التنفيذ.‬ ‫•‬ ‫على القائد أن يعترف بالعمال الحسنة, وعليه أن ل يتردد في توجيه النتباه‬ ‫نحو الخطاء.‬ ‫•‬ ‫إن الحتكاك مع الحقيقة بكل محاسنها ومساويها يعطي القائد فكرة‬ ‫صحيحة أفضل من مئات التقارير.‬ ‫7(‬ ‫فن المعاقبة:‬ ‫•‬ ‫لتكن العقوبة متناسبة مع الذنب والمذنب والحوال المحيطة.‬ ‫•‬ ‫ل تجمع المعاقبين في عمل واحد, فالجتماع يولد القوة, وقوة الشر هدامة.‬ ‫•‬ ‫ل تعاقب الرئيس أمام مرؤوسيه حتى ل ينهار مبدأ السلطة وتتحطم سلسلة‬ ‫القيادة.‬ ‫•‬ ‫ل تناقش مشاغبا أمام الخرين.‬ ‫•‬ ‫من العقوبة تغيير نوع العمل, اللوم, ترك استثارة المعاقب.. الخ.‬ ‫8(‬ ‫فن التعاون مع القادة الخرين:‬ ‫•‬ ‫تذكر أن غاية العمل ليست لخدمة أاشخاص أو أغراض تافهة وإنما لخدمة‬ ‫مثل عليا يتقاسم الجميع متاعب تحقيقها.‬ ‫•‬ ‫ل بد من وجود رغبة كبيرة في التفاهم المشترك.‬ ‫•‬ ‫ليكن نقدك لغيرك من القادة لبقا في لفظه بناء في غايته.‬ ‫•‬ ‫ل يكن همك مراقبة أخطاء الخرين فسوف يضيع عملك.‬
  • 18.
    ‫81‬ ‫•‬ ‫ل تترك مجالل ً لتفاقم سوء التفاهم على دقائق يسيرة ما دامت الفكرة‬ ‫العامة مشتركة.‬ ‫ثاني عشر: صفات القائد ومهاراته :‬ ‫•‬ ‫الصفات والخصائص للقائد من أهمها:‬ ‫1(‬ ‫خصائص ذاتية "فطرية": كالتفكير والتخطيط والبداع والقدرة على التصور.‬ ‫2(‬ ‫مهارات إنسانية "اجتماعية": كالعلقات والتصال والتحفيز.‬ ‫3(‬ ‫مهارات فنية "تخصصية": كحل المشكلت واتخاذ القرارات.‬ ‫•‬ ‫صفات القادة الملتزمين بالمبادئ: كما يراها ستيفن كوفي في كتابه "القيادة‬ ‫على ضوء المبادئ ".‬ ‫‪ ‬أنهم يتعلمون باستمرار: القراءة, التدريب, الدورات, الستماع.‬ ‫‪ ‬أنهم يسارعون إلى تقديم الخدمات: ينظرون إلى الحياة كرسالة ومهمة ل‬ ‫كمهنة, إنهم يشعرون بالحمل الثقيل وبالمسؤولية.‬ ‫‪ ‬أنهم يشعون طاقة إيجابية: فالقائد مبتهج دمث سعيد نشيط مشرق الوجه‬ ‫باسم الثغر طلق المحيا تقاسيم وجهه هادئة ل يعرف العبوس والتقطيب إل‬ ‫في موضعهما, متفائل إيجابي. وتمثل طاقتهم اشحنة للضعيف ونزعا لسلبية‬ ‫القوي.‬ ‫‪ ‬أنهم يثقون بالخرين: ل يبالغ القائد في رد الفعل تجاه التصرفات السلبية أو‬ ‫الضعف النساني, ويعلمون أن هناك فرقا كبيرا بين المكانات والسلوك,‬ ‫فلدى الناس إمكانات غير مرئية للتصحيح واتخاذ المسار السليم.‬ ‫‪ ‬أنهم يعيشون حياة متوازنة: فهم نشيطون اجتماعيا, ومتميزون ثقافيا,‬ ‫ويتمتعون بصحة نفسية وجسدية طيبة, ويشعرون بقيمة أنفسهم ول يقعون‬ ‫أسارى لللقاب والممتلكات, وهم أبعد ما يكونون عن المبالغة وعن تقسيم‬ ‫الاشياء إلى نقيضين, ويفرحون بإنجازات الخرين, وإذا ما أخفقوا في عمل‬ ‫رأوا هذا الخفاق بداية النجاح.‬
  • 19.
    ‫91‬ ‫‪ ‬أنهم يرونالحياة كمغامرة: ينبع المان لديهم من الداخل وليس من الخارج‬ ‫ولذا فهم سباقون للمبادرة تواقون للبداع ويرون أحداث الحياة ولقاء الناس‬ ‫كأفضل فرصة للستكشاف وكسب الخبرات الجديدة؛ إنهم رواد الحياة الغنية‬ ‫الثرية بالخبرات الجديدة.‬ ‫‪ ‬أنهم متكاملون مع غيرهم: يتكاملون مع غيرهم ويحسنون أي وضع يدخلون‬ ‫فيه, ويعملون مع الخرين بروح الفريق لسد النقص والستفادة من الميزات,‬ ‫ول يترددون في إيكال العمال إلى غيرهم بسبب مواطن القوة لديهم.‬ ‫‪ ‬أنهم يدربون أنفسهم على تجديد الذات: يدربون أنفسهم على ممارسة‬ ‫البعاد الربعة للشخصية النسانية: البدنية والعقلية والنفعالية والروحية.‬ ‫فهم يمارسون الرياضة والقراءة والكتابة والتفكير, ويتحلون بالصبر وكظم‬ ‫الغيظ ويتدربون على فن الستماع للخرين مع المشاركة الوجدانية, ومن‬ ‫الناحية الروحية يصلون ويصومون ويتصدقون ويتأملون في ملكوت ا‬ ‫ويقرءون القرآن ويتدارسون الدين. ول يوجد وقت في يومهم أكثر عطاء من‬ ‫الوقت الذي يخصصونه للتدرب على البعاد الربعة للشخصية النسانية, ومن‬ ‫اشغل بالنشاطات اليومية عنها كان كمن اشغل بقيادة السيارة عن ملء‬ ‫ُ‬ ‫خزانها بالوقود.‬ ‫•‬ ‫أما العادات السبع للقادة الداريين كما يراها ستيفن كوفي في كتابه الشهير:‬ ‫‪ ‬كن مختارا لستجابتك: وهذه الخصلة تتصل بمدى معرفة الذات ومعرفة‬ ‫الدوافع والميول والقدرات, فل تجعل لي اشيء أو أي أحد سيطرة عليك,‬ ‫كن فاعل ل ً ل مفعول ل ً به, مؤثرا بالدرجة الولى ل متأثرا دوما, ول تتهرب من‬ ‫المسؤولية أبدا ، وهذا سيعطيك درجة من الحربة وكلما مارست هذه الحرية‬ ‫أصبحت مختارا بهدوء لردود أفعالك وتكون ممسكا بزمام الستجابة بناء‬ ‫على قيمك ومبادئك.‬
  • 20.
    ‫02‬ ‫‪ ‬لتكن غايتكواضحة حينما تبدأ بعمل ما: يعني ابدأ ونظرك على الغاية,‬ ‫فتحتاج إلى إطلق الخيال ليحلق بعيدا عن أسر الماضي وسجن الخبرة‬ ‫قّ‬ ‫وضيق الذاكرة.‬ ‫‪ ‬أجعل أهمية الاشياء بحسب أولويتها: وهذه مرتبطة بالقدرة على ممارسة‬ ‫الدارة وضبط الرادة فل تجعل تيار الحياة يسيرك كيفما سار, بل اضبط‬ ‫أمورك وركز اهتمامك على ما له قيمة وأهمية وإن لم يكن أمرا ملحا الن,‬ ‫ل ً‬ ‫ومثل هؤلء يكون لهم أدوار بارزة وقوية في حياتهم.‬ ‫‪ ‬فكر على أساس الطرفين الرابحين: أن تؤمن أن نجاح اشخص ما ل يعني‬ ‫فشل الخر, وتحاول قدر المكان حل المشاكل بما يفيد الجميع, وهذه‬ ‫الخصلة ترتبط بعقلية ثرية واسعة الفق عظيمة المدارك تتبع عقلية الوفرة‬ ‫ل عقلية الشح والندرة .‬ ‫‪ ‬اسع أول ل ً لن تفهم, ثم اسع إلى أن تفهم: وترتبط هذه الخصلة باحترام‬ ‫ُ‬ ‫الرأي الخر, فمن الخطأ أن يكون استماعك لجل الجواب والرد بل لجل‬ ‫الفهم والمشاركة الوجدانية.‬ ‫‪ ‬اجعل العمل اشراكة مع الخرين: فنحن يكمل بعضنا بعضا نظرا للختلفات‬ ‫والفروقات بيننا, وموقف المشاركة هذا هو الموقف الرابح للطرفين, ل‬ ‫موقف الرابح والخاسر.‬ ‫‪ ‬ااشحذ قدراتك: ويقصد بها التحسين المستمر والولدة المتجددة وأل يبقى‬ ‫الفرد منا في مكانه بل تقدم لنه سوف يتأخر حتما.‬ ‫•‬ ‫ويرى ج. كورتوا في كتابه "لمحات في فن القادة" 71 صفة للقائد هي:‬ ‫‪ ‬الهدوء وضبط النفس .‬ ‫‪ ‬معرفة الرجال .‬ ‫‪ ‬اليمان بالمهمة.‬ ‫‪ ‬الشعور بالسلطة.‬ ‫‪ ‬البداهة والمبادرة وأخذ القرار.‬
  • 21.
    ‫12‬ ‫‪ ‬النضباط.‬ ‫‪ ‬الفعالية.‬ ‫‪‬التواضع.‬ ‫‪ ‬الواقعية.‬ ‫‪ ‬الدماثة والعطف.‬ ‫‪ ‬طيبة القلب.‬ ‫‪ ‬الحزم.‬ ‫‪ ‬العدل.‬ ‫‪ ‬احترام الكائن البشري.‬ ‫‪ ‬إعطاء المثل.‬ ‫‪ ‬المعرفة.‬ ‫‪ ‬التنبؤ.‬ ‫ولكل واحدة من هذه الصفات أمثلة اشاهدة من حياة القادة عبر التاريخ ؛ وتكفينا‬ ‫السيرة العطرة الشريفة لنبينا محمد صلى ا عليه وسلم ففيها ما يتخذ مثال ل ً‬ ‫واضحا على هذه الصفات الكريمة دون اضطرار للي أعناق النصوص أو اعتساف‬ ‫العبر من القصص دون جلء في الدللة .‬ ‫ثالث عشر: واجبات القائد وحقوقه:‬ ‫•‬ ‫الواجبات:‬ ‫1(‬ ‫اتخاذ الحتياطات اللزمة لمن الفراد والعمل.‬ ‫2(‬ ‫تقسيم العمل بحيث يتناسب مع قدرات العاملين ويحقق الهداف‬ ‫المرسومة.‬ ‫3(‬ ‫تطهير الفراد من عناصر الفتنة والتخذيل.‬ ‫4(‬ ‫العدل بين الفراد في المعاملة, وإسداء النصح لهم دوما.‬ ‫5(‬ ‫المشاورة.‬ ‫6(‬ ‫إاشاعة ثقافة الحوار وتقبل الرأي الخر عند الفراد.‬
  • 22.
    ‫22‬ ‫7(‬ ‫إعداد قادة المستقبل.‬ ‫•‬ ‫الحقوق:‬ ‫1(‬ ‫الطاعةله بالمعروف.‬ ‫2(‬ ‫مناصرته وتأييده والدعاء له.‬ ‫3(‬ ‫مناصحته وتسديد رأيه.‬ ‫4(‬ ‫اللتزام برأيه النهائي.‬ ‫5(‬ ‫اللتزام بإنجاح فريق العمل الذي كونه.‬ ‫رابع عشر: مشكلة ضعف القيادة وحلها :‬ ‫التعريف: ضعف التأثير في سلوك مجموعة بشرية لتحقيق هدف محدد.‬ ‫•‬ ‫المظاهر:‬ ‫‪ ‬انعدام النضباط في المجموعة.‬ ‫‪ ‬التردد والخوف من التوجيه.‬ ‫‪ ‬ضعف مستوى الطاعة.‬ ‫‪ ‬عدم تحقق الهداف بدرجة مقبولة, أو تحققها بزمن غير مقبول.‬ ‫‪ ‬بقاء الصفات السلبية في الفراد أوزيادتها.‬ ‫‪ ‬ضعف التفاعل مع أنشطة المؤسسة.‬ ‫‪ ‬عدم الستماع لوجهات النظر الخرى.‬ ‫‪ ‬بقاء المجموعة من غير نمو )كما وكيفا(.‬ ‫•‬ ‫السباب:‬ ‫‪ ‬تأثير تربية البوين في صياغة الشخصية.‬ ‫‪ ‬تأثير البيئة المحيطة والمدرسة.‬ ‫‪ ‬عدم القتناع بالهداف الموضوعة.‬ ‫‪ ‬عدم حب العمل المكلف به, وعدم إتقانه.‬ ‫‪ ‬عدم وجود قيادات سابقة كقدوة.‬ ‫‪ ‬غياب الحوافز عن نشاطات المؤسسة.‬
  • 23.
    ‫32‬ ‫‪ ‬تراكم الخطاءدون التبليغ عنها.‬ ‫‪ ‬التسرع في تكليف القائد قبل إعداده.‬ ‫•‬ ‫العلج:‬ ‫‪ ‬الستماع لوجهات النظر المختلفة.‬ ‫‪ ‬اتخاذ القرار جماعيا.‬ ‫‪ ‬كسب الفراد وكسب ثقتهم.‬ ‫‪ ‬التعرف على مزايا الفراد واستثمار طاقاتهم.‬ ‫‪ ‬اللقاء الفردي والمصارحة في جو من الطمأنينة.‬ ‫‪ ‬الحتكاك بالقياديين والستفادة من خبراتهم.‬ ‫‪ ‬المتابعة الجيدة والمستمرة للتكاليف.‬ ‫‪ ‬اعتماد مبدأ الحوافز والتقدير للفراد.‬ ‫‪ ‬تربية جيل ثان من القادة.‬ ‫‪ ‬وضع البدائل في كل تكليف وبرنامج.‬ ‫خامس عشر: مزالق القيادة:‬ ‫•‬ ‫الستبداد.‬ ‫•‬ ‫التفريط.‬ ‫•‬ ‫الكبر والعجب ورفض النقد.‬ ‫•‬ ‫غياب الهدف عن الذهن وبعثرة الولويات.‬ ‫•‬ ‫مخالفة الفعل للقول.‬ ‫•‬ ‫الستئثار بشيء دون الفراد.‬ ‫•‬ ‫تعيين نائب ضعيف.‬ ‫•‬ ‫ضياع معالم القدوة من اشخصيته القائد.‬ ‫•‬ ‫التوقف عن تنمية المواهب وتجديد المعارف الشخصية بحجة علو المرتبة .‬ ‫•‬ ‫القليمية.‬ ‫•‬ ‫النسياق الدائم مع رغبات الفراد والنقياد لهم.‬
  • 24.
    ‫42‬ ‫•‬ ‫التمرد على الرئيس.‬ ‫سادس عشر: القائد الجديد:‬ ‫1(‬ ‫تغير دور القيادة من الستراتيجية إلى الرؤية.‬ ‫•‬ ‫كل المنظرين اليوم يريدون من القادة أن يركزوا على تطوير رؤية لمنظمتهم‬ ‫أكثر من تصميم إستراتيجية للعمل.‬ ‫•‬ ‫الناس ل يتكون لديهم ارتباط عاطفي قوي تجاه الستراتيجية لنها تجيب عن‬ ‫ماذا ول تجيب عن لماذا بينما معرفة لماذا أكثر أهمية من معرفة ماذا.‬ ‫•‬ ‫يقول كارل البريخت: "الذين يطمحون لدوار القيادة في هذه البيئة الجديدة‬ ‫يجب عليهم أل يستصغروا عمق الحاجة النسانية للمعنى: إنها أكثر الحاجات‬ ‫النسانية الملحة, إنها ميل فطري لن يزول".‬ ‫•‬ ‫ما هي الرؤية؟‬ ‫صورة واقعية وقابلة للتصديق لمستقبل جذاب لمنظمتك. بيرت نانوس.‬ ‫صورة عقلية تصف الحالة المستقبلية المرغوبة, أو حلم مثالي يمتد بعيدا. جاي‬ ‫كونغر.‬ ‫أمثلة على رؤى بعض المنظمات :‬ ‫لحل المشاكل التي ل تحل إل بإبداع. اشركة 3‪M‬‬ ‫ليسعد الناس. والت ديزني.‬ ‫لصنع المساهمات التقنية لتطوير ورفاهية النسان: هيولت باكارد للحاسب اللي .‬ ‫تحقيق العبودية لله في الرض. : رؤية المسلمين.‬ ‫•‬ ‫كيف تحدد الرؤية؟ يحدد بيرت نانوس منهجية رباعية الخطوات لتحديد الرؤية:‬ ‫1(‬ ‫فهم الواقع والوضع الحالي للمنظمة:‬ ‫‪ ‬ما العمل الذي نحن فيه: ما هي الرسالة الحالية؟ ما هي القيمة التي‬ ‫أضفناها للمجتمع؟ ما هي طبيعة المجال الذي نعمل فيه؟ ما هو التميز‬ ‫للمنظمة عن غيرها؟ ما المطلوب للوصول إلى النجاح.‬
  • 25.
    ‫52‬ ‫‪ ‬كيف نعمل:ما هي القيم والثقافة التنظيمية السائدة ال,ن, ما هي نقاط‬ ‫القوة والضعف في عمل المنظمة؟‬ ‫‪ ‬تدقيق الرؤية: هل للمنظمة رؤية واضحة ومعلنة؟ ما هو مصير المنظمة بناء‬ ‫على رؤيتها هذه خل ل 01 سنوات قادمة؟ هل يوافق رموز المنظمة على‬ ‫هذا التجاه؟ هل الهياكل والعمليات ونظم المعلومات تدعم التجاه الحالي‬ ‫للمنظمة؟‬ ‫2(‬ ‫فحص الواقع ورسم حدود الرؤية:‬ ‫‪ ‬من هم أكبر المساهمين والمتأثرين بالمنظمة؟ وما هي احتياجاتهم؟ وهل‬ ‫تم استيفاؤها؟‬ ‫‪ ‬كيف نعين الحدود للرؤية الجديدة: ما هي الحدود الزمانية والمكانية‬ ‫والجتماعية لرؤيتك؟ ماذا يجب أ,ن تنجز الرؤية؟ وكيف ستقيس نجاحها؟ ما‬ ‫هي القضايا الحساسة التي يجب أ,ن تتصدى لها رؤيتك؟‬ ‫3(‬ ‫تأسيس محتوى الرؤية وتحديد موقع المنظمة في البيئة الخارجية المستقبلية:‬ ‫‪ ‬ما هي التطورات المستقبلية المؤثرة على الرؤية: ما هي نوعية التغيرات‬ ‫الكبرى المتوقعة في نوعية الحتياجات والرغبات التي تلبيها المنظمة؟ ما‬ ‫هي التغيرات المتوقعة في تشكيلة المتأثرين؟ ما هي التغيرات الكبرى‬ ‫المتوقعة في البيئات القتصادية والجتماعية ذات الصلة في المستقبل؟‬ ‫‪ ‬حدد طرق للتعامل مع هذه المتغيرات مع ترتيبها حسب الولوية في إمكانية‬ ‫الحدوث.‬ ‫4(‬ ‫اختيار الرؤية:‬ ‫‪ ‬تحديد عدة خيارات للرؤية.‬ ‫‪ ‬أيها تنسجم مع معايير الرؤية الجيدة: هل الرؤية تقودك نحو المستقبل؟ هل‬ ‫ستؤدي لمستقبل أفضل للمنظمة؟ هل تتناسب مع تاريخ وثقافة وقيم‬ ‫المنظمة؟ هل تلهم الحماسة وتشجع على اللتزام؟ هل تعكس تفرد‬ ‫المنظمة وتميزها ومبادئها, هل هي طموحة بما فيه الكفاءة؟‬
  • 26.
    ‫62‬ ‫2(‬ ‫من مصدر أوامرإلى راوي قصص:‬ ‫‪ ‬النقلة الثانية في دور القيادة تتطلب من القائد أ,ن يتوقف عن أ,ن يكو,ن آمرا‬ ‫ويصبح متمرسا في سرد القصص. مثل النبياء حين يروو,ن قصص المم‬ ‫السابقة لقومهم.‬ ‫‪ ‬يقو ل هوارد غاردنر في مقدمة كتابه "العقو ل القائدة": "مفتاح القيادة أو‬ ‫ربما المفتاح للقيادة هو التصا ل الفعا ل من خل ل الرواية الجيدة للقصص".‬ ‫وفي دراسته عن القادة المشهورين عبر التاريخ وجد غاردنر أ,ن كثيرا منهم‬ ‫تميزوا منذ صغرهم بقدرتهم على سرد القصص سواء من خل ل الخطابة أو‬ ‫من خل ل الكتابة.‬ ‫•‬ ‫بعض المبادئ الساسية لسرد القصص:‬ ‫‪ ‬أفضل القصص هي التي تخاطب هوية النسا,ن, وتجيب عن السئلة‬ ‫المتعلقة بالهوية.‬ ‫‪ ‬أقوى قصص الهوية هي التي تعكس الصفات الحقيقية للقائد.‬ ‫‪ ‬كل قصص القائد يجب أ,ن تنافس القصص المثيرة, وأ,ن تشق طريقها إلى‬ ‫أذها,ن المستمعين.‬ ‫‪ ‬أفضل القصص ما خاطب عقولنا واستغل قصص الصراع بين الحق‬ ‫والباطل.‬ ‫‪ ‬شكل القصة مهم كمحتواها فل بد من العناية بطريقة إلقائها وأفضل قائد‬ ‫سارد للقصص هو الذي يصنع حوارات جذابة مع مشاهديه, ويقو ل‬ ‫المؤلفو,ن أ,ن القيادة لعبة لغوية على القائد إتقانها.‬ ‫3(‬ ‫من باني أنظمة إلى محرك للتغيير وخادم:‬ ‫‪ ‬إ,ن النظمة التي ضمنت السيطرة والنضباط أدت إلى كبت البداع والمبادرة.‬ ‫بارتليت وغوش.‬ ‫‪ ‬القادة الجدد يعملو,ن كمحركين ويجبرو,ن الناس على التفكير بالمستقبل‬ ‫والستعداد له.‬
  • 27.
    ‫72‬ ‫‪ ‬يعطي القائدالجديد اهتماما أقل للسيطرة والتحكم بتصرفات العاملين‬ ‫ويركز أكثر على تطوير مبادرات الموظف ودعم أفكاره, وتحطيم‬ ‫البيروقراطية والحواجز, فالقائد يعمل من أجل التباع وليس العكس.‬ ‫•‬ ‫القائد الخادم: القيادة تمنح للشخص الذي من طبعة أ,ن يخدم الخرين.‬ ‫أكد غرين فيلد مدير البحاث في شركة ‪ AT&T‬ومؤلف كتاب "القائد الخادم" على‬ ‫بعض الفوارق بين القائد التقليدي والقائد الخادم:‬ ‫‪ ‬القائد التقليدي يسأ ل عن النتائج, بينما القائد الخادم يسأ ل عما يستطيع عمله‬ ‫للمساعدة.‬ ‫‪ ‬يقيم القائد التقليدي الفراد من حيث إنتاجهم؛ بينما القائد الخادم يؤمن أ,ن‬ ‫مّ‬ ‫أكثر المنظمات إنتاجا هي تلك التي يكو,ن فيها أكبر قدر من المبادرات‬ ‫والتطور.‬ ‫‪ ‬يرى القائد التقليدي الناس على أنهم مورد مهم ويرى نفسه بصفته الرئيس,‬ ‫بينما يؤمن القائد الخادم أ,ن الناس يأتو,ن أول و ً ويرى نفسه "الو ل بين‬ ‫المتساويين" ويرى دوره بأنه "تسهيل ورعاية القدرات القيادية للخرين".‬ ‫‪ ‬يرى العاملو,ن القائد التقليدي أنه المراقب الصارم, ويصنفو,ن القائد الخادم‬ ‫على أنه الشخص الواثق المتفتح المستقبل للفكار الجديدة ويمتاز بالمرح‬ ‫واليجابية.‬ ‫‪ ‬يشجع القائد التقليدي المنافسة الداخلية بينما يؤمن القائد الخادم بأ,ن‬ ‫"المنافسة يجب كبحها إ,ن لم يكن القضاء عليها واستبدالها بالتعاو,ن‬ ‫والتكامل".‬ ‫‪ ‬التقليدي ليس لديه وقت للناس, بينما الخادم يفرغ وقتا للناس ويحدثهم في‬ ‫أمورهم الشخصية.‬ ‫‪ ‬يعتقد التقليدي أ,ن النجاح النهائي للقيادة هو النتائج, بينما يؤمن الخادم أ,ن‬ ‫النجاح النهائي هو نمو العاملين وتطورهم وتحسن أدائهم وتأهلهم ليكونوا‬ ‫قادة خدما.‬
  • 28.
    ‫82‬ ‫سابع عشر: هلأنت قائد؟:‬ ‫1(‬ ‫هل تستخدم صلحياتك وتطبق سلطتك؟‬ ‫2(‬ ‫هل يشعر أفرادك بالمن والقوة إلى جانبك ؟ "إ,ن بإمكا,ن نابليو,ن أ,ن يأخذنا‬ ‫معه إلى نهاية العالم" أحد جنوده, "إذا لم أعجب الناس هنا فسأرحل" ديجو ل.‬ ‫3(‬ ‫هل تتميز بحيوية ونشاط دائمين وتضحية كبيرة ومواهب مميزة؟‬ ‫4(‬ ‫هل تتميز بالحضور في كل زما,ن ومكا,ن؟‬ ‫5(‬ ‫ما هي قيمة الخدمة الجتماعية عندك؟ وهل تعرف ما هي حاجات الناس‬ ‫من حولك؟‬ ‫6(‬ ‫هل لديك القدرة على التركيز الذهني؟‬ ‫7(‬ ‫هل لديك القدرة على حل المشكلت واتخاذ القرارات؟‬ ‫8(‬ ‫هل لديك ثقافة أفقية عريضة + امتداد عامودي متخصص؟ قادة الرأي.‬ ‫9(‬ ‫أيهما أولى عندك: كسب القلوب أم كسب المواقف؟‬ ‫01( هل تعترف بالخطأ وتراجع قصورك الذاتي دائما؟‬ ‫•‬ ‫مصادر قوة القيادة وتأثيرها:‬ ‫1 ـ قوة الكراه. 2 ـ قوة المكافأة. 3 ـ القوة الشرعية أو القانونية.‬ ‫4 ـ القوة الفنية.‬ ‫5 ـ قوة العجاب.‬ ‫•‬ ‫أنواع الناس من حيث السلطة والتأثير:‬ ‫1(‬ ‫ليس لديه سلطة ول تأثير "تابع".‬ ‫2(‬ ‫لديه سلطة وليس لديه تأثير "المنصب".‬ ‫3(‬ ‫ليس لديه سلطة ولديه تأثير "قائد غير رسمي".‬ ‫4(‬ ‫لديه سلطة وتأثير "القائد الداري".‬ ‫ثامن عشر: هل القيادة موروثة أم مكتسبة؟:‬ ‫1(‬ ‫القيادة بالوراثة من الطفولة المبكرة.‬ ‫2(‬ ‫القيادة بالتعلم والخبرة العملية.‬
  • 29.
    ‫92‬ ‫3(‬ ‫القيادة تعتمد علىالثقافة السائدة للمنظمة؛ فيوجد ثقافة تشجع المواهب‬ ‫القيادية وثقافة ل تشجع.‬ ‫4(‬ ‫القيادة علم وفن, فهي إذ,ن قابلة للتعلم؛ وتؤثر في تعلمها هذه العوامل:‬ ‫1 ـ الفطرة والطفولة المبكرة. 2 ـ التعليم .‬ ‫4 ـ التجريب.‬ ‫3 ـ التدريب الموجه.‬ ‫5 ـ الفشل.‬ ‫وأخيرا.. فإ,ن عملية تعليم القيادة عملية طويلة وتستمر بخطوات كثيرة تشمل:‬ ‫•‬ ‫الوراثة وخبرات الطفولة المبكرة توفر الميل للقيادة.‬ ‫•‬ ‫الفنو,ن والعلوم تصنع الساس العريض للمعرفة.‬ ‫•‬ ‫الخبرة توفر الحكمة التي تأتي من تحو ل المعرفة إلى تطبيق واقعي.‬ ‫•‬ ‫التدريب يصقل السلوك في مجالت محددة مثل فن التصا ل.‬ ‫تاسع عشر: الفرق بين القيادة في السلم والنظم الديكتاتورية:‬ ‫الشورى في السلم غير ملزمة للقائد عند جمهور علماء المة. ويلحظ أ,ن نتيجة‬ ‫الشورى ل تخلو من:‬ ‫1(‬ ‫أ,ن تكو,ن القضية فيها نص شرعي ل مناص من إتباعه.‬ ‫2(‬ ‫أ,ن تكو,ن القضية من المسائل المختلف فيها؛ فيأخذ القائد ما كا,ن دليله أقوى‬ ‫أو ما يراه أهل الحل والعقد.‬ ‫3(‬ ‫أ,ن تكو,ن المسألة طارئة فيرجح القائد ما يحقق المصلحة الشرعية بضوابطها‬ ‫بعد الستشارة.‬ ‫وتختلف فردية القيادة في السلم عنها في النظم الديكتاتورية بما يلي:‬ ‫1(‬ ‫القائد مقيد بالشرع ل يجوز له التقدم أو التأخر عنه.‬ ‫2(‬ ‫ل طاعة للقائد في معصية ا.‬ ‫3(‬ ‫يرجع القائد إلى أهل الحل والعقد ليشاورهم.‬ ‫عشرين : المراجع القيادية :‬ ‫1(‬ ‫القيادة في القر,ن الحادي والعشرين: د. محمد أكرم العدلوني + د. طارق‬ ‫محمد السويدا,ن." وهو المرجع الساس " .‬
  • 30.
    ‫03‬ ‫2(‬ ‫القيادة على ضوءالمبادئ: ستيفين كوفي. ترجمة/ عبداللطيف الخياط.‬ ‫3(‬ ‫لمحات في فن القيادة: ج.كورتوا. تعريب: المقدم الهيثم اليوبي.‬ ‫4(‬ ‫العادات السبع للقادة الداريين: ستيفن كوفي. ترجمة/ هشام عبدا.‬ ‫5(‬ ‫كيف تحصل على أفضل ما لدى الخرين: محمد ديماس.‬ ‫6(‬ ‫مشكلت وحلو ل في حقل الدعوة : عبدالحميد البللي.‬ ‫7(‬ ‫صفات القائد الدعوي: عقيل المقطري.‬ ‫8(‬ ‫القيادة ومدير الدقيقة الواحدة: كينيث بلتشرد.‬ ‫أحمد بن عبد المحسن العساف‬ ‫الرياض - 3241‬ ‫‪ahm_assaf@yahoo.com‬‬