2. 1. Organizing1. Organizing is theis the
function offunction of
management whichmanagement which
follows planning infollows planning in
synchronizing andsynchronizing and
combining human,combining human,
physical andphysical and
financial resources.financial resources.
KONSEP ORGANIZINGKONSEP ORGANIZING
3.
4. 2. Organizing2. Organizing is theis the
process of bringingprocess of bringing
together physical,together physical,
financial and humanfinancial and human
resources andresources and
developing productivedeveloping productive
relationship amongstrelationship amongst
them for achievementthem for achievement
of organizational goals.of organizational goals.
According to HenryAccording to Henry
Fayol, “To organizeFayol, “To organize
a business is toa business is to
provide it withprovide it with
everything useful oreverything useful or
its functioning i.e.its functioning i.e.
raw material, tools,raw material, tools,
capital andcapital and
personnel’s”personnel’s”
5. Organizing asOrganizing as
a processa process
involves:involves:
Identification of activities.
Classification of grouping
of activities.
Assignment of duties.
Delegation of authority
and creation of
responsibility.
Coordinating authority
and responsibility
relationships.
6. PENTINGNYA FUNGSI
ORGANIZING
•Specialization - Organizational
structure is a network of relationships in
which the work is divided into units and
departments. This division of work is
helping in bringing specialization in
various activities of concern.
7. •Well defined jobs - Organizational
structure helps in putting right men on
right job which can be done by
selecting people for various
departments according to their
qualifications, skill and experience.
This is helping in defining the jobs
properly which clarifies the role of
every person.
8. •Clarifies authority - Organizational
structure helps in clarifying the role positions
to every manager. This can be done by
clarifying the powers to every manager and
the way he has to exercise those powers
should be clarified so that misuse of powers
do not take place. Well defined jobs and
responsibilities attached helps in bringing
efficiency into managers working. This helps
in increasing productivity.
9. Co-ordination - Organization is a means
of creating co-ordination among different
departments of the enterprise. It creates
clear cut relationships among positions
and ensure mutual co-operation among
individuals. Harmony of work is brought by
higher level managers exercising their
authority over interconnected activities of
lower level manager.
10. Effective administration - The
organization structure is helpful in
defining the jobs positions. The roles
to be performed by different
managers are clarified.
Specialization is achieved through
division of work. This all leads to
efficient and effective administration.
11. Growth and diversification - A company’s
growth is totally dependant on how efficient
the organization. Efficiency can be brought
about by clarifying the role positions to the
managers, co-ordination between authority
and responsibility and concentrating on
specialization. In addition to this, a
company can diversify if its potential grow.
This is possible only when the organization
structure is well- defined. This is possible
through a set of formal structure.
12. Sense of security - Organizational
structure clarifies the job positions. The
roles assigned to every manager is clear.
Co-ordination is possible. Therefore,
clarity of powers helps automatically in
increasing mental satisfaction and thereby
a sense of security in a concern. This is
very important for job- satisfaction.
13. Scope for new changes - Where the roles
and activities are clear and every person
gets independence, this provides enough
space to develop his talents and flourish his
knowledge. A manager gets ready for
taking independent decisions which can be
a road to adoption of new techniques.
Bringing new changes of an enterprise is
possible only through a set of
organizational structure
14. PENTINGNYA WEWENANGPENTINGNYA WEWENANG
Wewenang merupakan kekuasaan yang
dilegitimasi (diresmikan) oleh organisasi.
Distribusi wewenang yang tinggi membuat
organisasi semakin terdesentralisasi
Distribusi wewenang yang rendah membuat
organisasi semakin tersentralisasi.
Dengan wewenang, manajer dapat memerintah
karyawan
Wewenang dapat dilihat dari dua sudut pandang:
Pandangan klasik
Pandangan akseptabilitas
15. Pandangan klasik
Wewenang datang dari tingkat paling
atas turun ke tingkat yang lebih bawah
Manajer mempunyai hak untuk
memerintah
Karyawan kewajiban untuk
menjalankan perintah
16. Pandangan akseptabilitas
Wewenang dilihat dari sisi penerima perintah
Seseorang akan menerima perintah apabila
dipenuhi kondisi berikut :
dapat memahami komunikasi
percaya bahwa perintah tidak bertentangan dengan
tujuan organisasi
perintah tidak bertentangan dengan kepentingannya
secara keseluruhan
secara fisik dan mental mampu menjalankan perintah
tersebut
Menentukan wilayah penerimaan atau wilayah
acuh tidak acuh (indifference).
18. Wewenang lini
Dimiliki oleh manajer lini
Digambarkan oleh garis yang
menghubungkan manajemen puncak
sampai ke manajemen tingkat bawah
Tergantung tujuan dan besarnya
organisasi
19. Bagan 10.1. Manajer Lini dan Staf
Direktur Utama dan Manajer divisi merupakan posisi lini
Asisten merupakan posisi staf
Wakil Direktur Fungsional merupakan staf spesialis
20. Bagan 10.2. Wewenang Fungsional
Garis terputus-putus menunjukkan garis komando wewenang fungsional
Garis lurus menunjukkan wewenang lini
21. Wewenang Staf
Dilakukan oleh orang atau kelompok
orang yang memberikan jasa atau
nasehat kepada manajer lini
Posisi biasa digambarkan dengan
istilah staff ahli atau penasehat
22. Wewenang Fungsional
Sering diberikan pada fungsi keuangan
dan akuntansi
Struktur semacam itu diperlukan untuk
menjaga keseragaman kebijakan dan
prosedur keuangan untuk organisasi
23. 5.3. Pendelegasian Wewenang
Merupakan penugasan wewenang dan
tanggungjawab formal kepada orang
lain.
Dapat dilakukan dengan prinsip skalar
dari manajemen klasik
Tanggung jawab tetap pada manajer.
Bukan merupakan pelepasan tanggung
jawab
24. Keuntungan pendelegasian
Manajer dapat menyelesaikan lebih
banyak pekerjaan
Dapat membuat keputusan lebih
berkualitas/baik
keputusan dapat diambil dengan lebih
cepat
Membantu melatih karyawan
Ketrampilan manajer bawahan dapat
ditingkatkan
25. Kerugian pendelegasian
Manajer enggan mendelegasikan
wewenang dgn berbagai alasan
Karyawan enggan menerima delegasi
wewenang dengan alasan tertentu
Bisa terjadi penyalahgunaan wewenang
Karyawan tidak memahami wewenang
yang diberikan
26. Pendelegasian yang efektif
Faktor-faktor mempengaruhi efektivitas delegasi
wewenang:
jenis pekerjaan
kemampuan karyawan
budaya organisasi
Efektivitas delegasi wewenang mencakup:
Memutuskan pekerjaan mana yang akan didelegasikan
Memutuskan siapa yang akan memperoleh penugasan
Mendelegasikan tugas disertai informasi dan pemberian
wewenang yang cukup
Menetapkan feedback
27. Desentralisasi
Merupakan proses pendelegasian wewenang dan
tanggungjawab secara sistematis ke tingkatan
organisasi yang lebih rendah
Keuntungan: keputusan yang lebih cepat, inisiatif dan
semangat kerja karyawan meningkat.
Faktor yang mempengaruhi tingkat desentralisasi :
lingkungan
ukuran organisasi
budaya perusahaan
referensi manajemen
kemampuan karyawan
biaya keputusan.
28. Hubungan Pelaporan
Bawahan melapor ke atasan
Sering disebut sebagai rantai perintah (chain
of comand).
Menurut manajemen klasik, rantai
pengendalian mempunyai dua komponen
kesatuan perintah (unity of comand): bawahan
hanya melapor ke satu atasan.
prinsip saklar (scalar principle): garis wewenang
harus diturunkan dengan jelas dan tanpa terputus
dari tingkat paling atas ke tingkat paling bawah
29. Rentang kendali (span of control)
Definisi: jumlah bawahan yang melapor ke
atasan tertentu.
Ralph C. Davis:
dua jenis rentang kendali yakni rentang
operasional dan rentang eksekutif.
rentang operasional dapat mencapai 30
rentang eksekutif harus dibatasi antara tiga
sampai sembilan
Lyndall F. Urwick: rentang manajemen tidak
boleh melebihi 6 bawahan.
30. Pandangan modern tidak lagi mencoba
menghitung rentang manajemen yang ideal.
Rentang yang ideal ditentukan oleh faktor :
Pengalaman & kemampuan manajer serta
bawahannya.
Despersi fisik.
Tingkat interskasi yang diperlukan.
Tingkat standarisasi prosedur.
Kesamaan pekerjaan yang diawasi.
Rentang kendali menentukan bentuk
organisasi (tall atau flat)
31. 5.4. Departementalisasi
Pengelompokan pekerjaan kedalam
bagian tertentu
Merupakan basis departemen
Untuk memudahkan aktivitas dan
pengawasan
Untuk menyesuaikan dengan tuntutan
efisiensi dan efektivitas organisasi
32. Pengelompokkan berdasarkan fungsi
Kegiatan yg serupa dikelompokkan ke
dlm satu bagian tertentu
Keuntungan:
setiap departemen diisi oleh orang yang
ahli
pengawasan dapat dilakukan dengan lebih
mudah
lebih mudah mengkoordinir
33. Pengelompokkan berdasarkan produk
Pengelompokan disekitar produk atau
sekelompok produk
Keuntungan:
kegiatan yang berkaitan dapat diitegrasikan dan
dikoordinasikan dengan mudah,
kecepatan efektivitas pengambilan keputusan
dapat ditingkatkan.
prestasi setiap produk dapat dievaluasi dengan
mudah dan obyektif.
35. 5.5. Desain Kerja
Diartikan sebagai penetapan tanggung jawab
kerja individu.
Mempengaruhi struktur wewenang dalam
organisasi
Ada beberapa pendekatan desain kerja
Pendekatan mekanis atau spesialisasi
Pendekatan motivasional
Pendekatan biologi
Pendekatan motor perceptual
36. Pendekatan Mekanis atau Spesialisasi
Pelopor : Taylor
Pekerjaan yang kompleks harus dipecah menjadi
lebih sederhana
Keuntungan:
efisiensi kerja semakin meningkat
mampu meningkatkan produktivitas
Kelemehan:
menjurus pada pekerjaan yang membosankan
Karyawan mengalami ketidakpuasan kerja yang tinggi
tingkat absensi yang tinggi
menimbulkan kecelakaan kerja yang tinggi
37. Pendekatan Motivasional
Pelopor : J. Richard Hackman dan G.R. Oldham
Tujuan: memotivasi karyawan.
Cara-cara meningkatkan kepuasan kerja:
Pemekaran Kerja (Job enlargement).
• cakupan pekerjaan diperluas secara horisontal. Variasi lain dari
pemekaran kerja adalah perputaran kerja (job rotation).
Pemerkayaan Kerja (job enrichment)
• tugas karyawan ditambah secara vertikal yang berarti memberi
wewenang yang lebih besar kepada karyawan untuk
mengambil keputusan sendiri.
Pengaturan Jadwal Kerja
• memberi fleksibilitas jadwal kerja: jadwal kerja yang dipadatkan
dan jadwal kerja fleksibel (flextime).
38. Pendekatan Biologi
Menggabungkan pertimbangan tubuh
manusia
Tujuan: menciptakan kerja yang seaman
mungkin
Kecelakaan kerja ditekan serendah mungkin
Kelelahan kerja ditekan serendah mungkin
Sering disebut juga sebagai ergonomics
39. Pendekatan Motor Perceptual
Kemampuan mental kerja manusia ada
batasnya
Kerja didesain tidak melebihi
kemampuan mental kerja
Karyawan akan terhindar dari perasaan
tertekan dan stres
40. Tabel 10.1. Ringkasan Pendekatan Desain Kerja
Pendekatan Sisi Positif Sisi Negatif
Mekanistis • Pelatihan lebih efisien
• Tingkat pemanfaatan tinggi
• Kemungkinan kesalahan
kerja rendah
• Stres kerja lebih rendah
• Kerja lebih sederhana
• Kepuasan kerja lebih
rendah
• Motivasi rendah
• Absensi & perputaran
kerja tinggi
Motivasional • Kepuasan kerja tinggi
• Motivasi tinggi
• Keterlibatan kerja tinggi
• Prestasi kerja lebih tinggi
• Prestasi kerja lebih tinggi
• Absensi dan perputaran
kerja akan lebih rendah
•Waktu dan biaya
pelatihan tinggi
•Pemanfaatan kerja
rendah
•Kemungkinan
kesalahan kerja tinggi
•Kemungkinan stres
kerja lebih tinggi
Biologis • Kerja fisik berkurang
• Kelelahan fisik berkurang
• Kepuasan kerja tinggi
• Absensi kerja berkurang
• Keluhan dan kejadian
berkaitan dg kesehatan
akan berkurang
• Biaya tinggi untuk
merancang peralatan
dan lingkungan kerja
yg harmonis
Perceptual/
Motor
• Kemungkinan kesalahan
kerja rendah
• Kemungkinan kecelakaan
kerja rendah
• Kemungkinan stres kerja
rendah
• Pelatihan lebih murah
• Pemanfaatan kerja lebih
tinggi
• Kepuasan kerja
rendah
• Motivasi kerja
rendah (pekerjaan
tidak cukup
menantang)
41. Desain Kerja dan Kepuasan Kerja
Dalam praktek: pendekatan-pendekatan
desain kerja dapat digabung satu sama lain
agar diperoleh desain kerja yang optimal
Satu titik yang paling ekstrem adalah
pendekatan mekanis, sisi ekstrem yang lain
adalah pendekatan motivasional
Gabungan pendekatan desain kerja sangat
ditentukan oleh situasi dan kondisi organisasi
serta budaya setempat.
42. 5.6. Desain Organisasi
Membuat struktur dan pola kerja sehingga
jalannya organisasi menjadi optimal
Sangat penting dalam rangka menyesuaikan
pola kerja dengan struktur organisasi
Menentukan pendekatan desain kerja yang
sesuai agar aktivitas karyawan bisa optimal
Terdapat beberapa pandangan desain kerja:
Pandangan Klasik
Pandangan Neo-Klasik
Pendekatan Situasional
43. Pandangan Klasik
Tokoh : Henry Fayol, Frederick W. Taylor, dan Max
Weber
Percaya pada organisasi dengan struktur hirarkis dan
wewenang formal yang resmi.
Weber: birokrasi merupakan desain organisasi yang
logis, rasional, dan efisien dengan karakteristik:
Pembagian kerja yang jelas dan setiap posisi diisi oleh
orang yang memang ahli
Seperangkat aturan yang konsisten dan jelas
Ada hirarki posisi
Manajer menjalankan bisnis dengan cara impersonal
Karir didasarkan pada prestasi dan keahlian.
44. Sisi positif :
mendorong efisiensi
mendorong studi organisasi lebih lanjut
Sisi negatif :
tidak memperhatikan sisi manusiawi
keyakinan pada universalitas model mereka,
kadang-kadang tidak berhasil pada lingkungan
tertentu,
kata birokrasi seringkali diasosiasikan dengan
pengertian yang sebaliknya.
45. Pandangan Neo-Klasik
Berusaha menonjolkan sisi manusiawi
organisasi
Tujuan organisasi: ekonomi dan kepuasan
karyawan
Sering disebut sebagai pandangan perilaku
Berusaha mencari satu cara terbaik untuk
semua situasi
Tokoh: Renis Likert, Douglas McGregor,
Chris Argyris
46. Renis Likert
Model organisasi berdasar delapan
proses kunci
Ada empat tahap organisasi: sistem
1,2,3, dan 4.
Sistem 4 merupakan struktur yang
seharusnya.
47. Tabel 11.1. Model Rensis Likert
Sistem 1 Sistem 4
Tidak ada kepercayaan
pihak atasan; Bawahan
tidak merasa bebas
mendiskusikan masalah
kerja dengan atasan;
Atasan tidak mudah
memberikan saran
Proses
kepemim
pinan
Ada saling percaya
antara atasan dan
bawahan;Bawahan
mudah berdiskusi
dengan atasan; Atasan
mudah memberi
pendapat
Fokus pada motivasi
fisik, keamanan, dan
ekonomi; Menggunakan
pendekatan ancaman
dan sanksi; Sikap
karyawan terhadap
organisasi secara umum
kurang positif.
Proses
Pemberian
Motivasi
Motivasi ditujukan
untuk memenuhi
kebutuhan karyawan
melalui metode
partisipasi; Sikap
karyawan terhadap
organisasi secara umum
positif
Informasi mengalir dari
atas ke bawah; Tetapi
seringkali informasi
tersebut tidak akurat,
menyimpang dari
informasi semula
Proses
komunikasi
Informasi mengalir
lancar, baik dari atas,
dari bawah, maupun
informasi horisontal.
Informasi akurat dan
tidak menyimpang
Proses interaksi
tertutup dan terbatas;
Bawahan tidak dapat
mempengaruhi tujuan,
metode, dan aktivitas
organisasi.
Proses
Interaksi
Proses interaksi terbuka
dan ekstensif;Bawahan
dan atasan aktif bahas
metode, dan aktivitas
organisasi
48. Keputusan hanya
diambil oleh
manajemen puncak
(sentralisasi).
Proses
Pengambilan
Keputusan
Keputusan dapat
diambil pada semua
tingkatan organisasi
(desentralisasi)
Dilakukan oleh
manajemen puncak;
tidak mendorong
partisipasi
Proses
Penetapan
Tujuan
Partisipasi didorong
dalam penetapan
tujuan yang tinggi,
tetapi masih realistis
Pengendalian
disentralisasi, dan
ditekankan pada
perbaikan kesalahan.
Tujuan prestasi rendah
dan manajer secara
pasif berusaha
mencapai tujuan
mengembangkan SDM
organisasi
Proses
Pengen
dalian
Tujuan
Prestasi
Pengendalian semua
tingkatan; Ditekankan
pengendalian diri dan
pemecahan masalah
Tujuan prestasi
ditetapkan tinggi,
Manajer aktif berusaha
mencapai tujuan,
komitmen penuh
mengembangkan SDM
organisasi
49. Douglas McGregor
Struktur birokrasi menggunakan asumsi negatif
terhadap karyawan :
manusia pada dasarnya malas
tidak mempunyai ambisi
keamanan merupakan hal paling penting
(karakteristik X)
Organisasi akan lebih baik bila menerapkan asumsi
yang positif:
manusia ingin berprestasi
tidak malas
ingin bertanggungjawab
(karakteristik Y)
50. Tabel 11.2. Karakteristik X dan Y McGregor
Karakteristik X Karakteristik Y
1. Pekerja malas, tidak
suka bekerja, lebih
suka menghindari
2. Karena itu pekerja
harus dipaksa,
dihukum, agar mau
bekerja
3. Pekerja lebih suka
dibimbing,
diarahkan, berambisi
kecil, tidak suka
tanggungjawab, dan
engutamakan
keamanan
1. Bekerja merupakan kodrat manusia
2. Manusia suka belajar, mempunyai
kreativitas dalam menyelesaikan
tugas, karena itu tidak suka
dipaksa, tidak suka diarahkan
3. Pengendalian ekstern dan hukuman
bukan merupakan cara terbaik
memecahkan masalah
4. Manusia suka mencari
tanggungjawab, Organisasi
seharusnya memberi kesempatan
kepada individu mengembangkan
potensinya. Penyelesaian tugas
memberi kepuasan kepada individu.
51. Chris Argyris
Menekankan pentingnya disentralisasi
dalam aktivitas organisasi
Sentralisasi manajemen dapat
melemahkan karyawan
Desentralisasi dan situasi kerja yang
informal merupakan pemecahannya
52. 5.7. Pendekatan Situasional
Desain yang optimal tergantung pada
faktor-faktor situasional yang relevan
Tiga pendekatan penting:
Pendekatan mekanis-organis
Pendekatan tugas-teknologi
Pendekatan berdasar besarnya organisasi
53. Pendekatan mekanis-organis
Pelopor: Tom Burns dan G.M. Stalker
Desain mekanisis cocok untuk
lingkungan yang stabil
Desain organis lebih cocok untuk
lingkungan yang tidak stabil
54. Tebl 11.3. Perbandingan Model Mekanis dengan Organis
Mekanis Organis
(1) Pekerjaan sangat spesialis,
sangat sedikit penjelsan
hubungan antara pekerjaan
dengan tujuan organisasi
(1) Pekerjaan saling
tergantung, Penekanan pada
relevansi pekerjaan dan
tujuan organisasi
(2). Pekerjaan ditetapkan
secara kaku, Hanya dirubah
secara formal oleh manajemen
puncak
(2). Pekerjaan terus menerus
disesuaikan dan ditetapkan
kembali melalui interaksi antar
anggota organisasi.
(3). Definisi peranan cukup
spesifik (hak, kewajiban, dan
metode kerja untuk setiap
anggota)
(3). Definisi peranan luas dan
fleksibel. Anggota menerima
tanggungjawab umum untuk
mencapai tujuan diluar tugas
individualnya
(4). Struktur pengendalian,
wewenang, dan komunikasi
hirarkis; Sanksi didasarkan
pada kontrak kerja karyawan
dengan organisasi
(4). Struktur pengendalian,
wewenang, dan komunikasi
bersifat jaringan, Sanksi
didasarkan pada kepentingan
bersama, bukan kontrak kerja
55. (5). Informasi yang relevan
untuk organisasi secara formal
dianggap dipegang oleh
manajemen puncak.
(5). Manajemen puncak tidak
diasumsikan mengetahui
segalanya. Orang yang
mempunyai informasi tersebar
di organisasi.
(6) Komunikasi secara vertikal,
berbentuk perintah dan
penjelasan keputusan atasan;
input untuk keputusan
disediakan oleh bawahan
(6). Komunikasi bergerak baik
secara vertikal maupun
horisontal, tergantung
kebutuhan informasi dan
saran atau nasehat
(7). Loyalitas terhadap
organisasi dan atasan
diharapkan
(7). Komitmen terhadap lebih
dihargai dibandingkan loyalitas
dan kepatuhan terhadap
organisasi
(8). Prestise dan ststus
berkiaitan dengan identifikasi
dalam organisasi dan
anggotanya
(8). Prestise dan status
berkaitan dengan afiliasi dan
keahlian.Lingkungan eksternal
menentukan prestise tersebut.
56. Pendekatan Tugas-Teknologi
Pelopor: Woodward
Berdasar hubungan antara pekerjaan (tugas) dengan
teknologinya
Ada tiga jenis kelompok organisasi:
Produksi unit dan batch kecil. Produk dibuat berdasarkan
pesanan,atau diproduksi dengan kuant itas yang kecil.
Teknologi produksi masal dan batch besar. Produk dibuat
dalam skala yang besar, kemudian dirakit menjadi produk
akhir
Produksi proses. Produk dibuat dengan aliran kontinyu
melalui deretan mesin atau proses transformasi yang
kompleks.
57. Woodward menentukan:
Bahwa desain organisasi berbeda-beda
tergantung tingkat teknologinya. Semakin
kompleks teknologi, organisasi menjadi semakin
tinggi (tall)
Rentang kendali semakin bertambah dari
organisasi produksi unit, ke organisasi produksi
masal. Tetapi rentang tersebut semakin kecil dari
produksi massal ke produksi proses.
Semakin kompleks teknologi, semakin besar
pekerjaan dan staf administrasi.
58. Pendekatan berdasar besarnya organisasi
Oleh Tim peneliti dari University of Aston
Mengkritik kelemahan pendekatan tugas-teknologi
Teknologi berpengaruh terhadap struktur organisasi,
terutama untuk perusahaan kecil.
Kaitan antara teknologi dengan desain organisasi
pada perusahaan besar cenderung melemah.
organisasi besar cenderung
lebih mempunyai spesialisasi yang lebih jauh
prosedur operasi standar yang lebih banyak
lebih banyak aturan
mempunyai tingkat desentralisasi yang lebih besar
