asas asas manajemen

1. PENGORGANISASIAN

2. Pengorganisasian
 Kegiatan untuk mencapai tujuan oleh
sekelompok orang, dilakukan dengan
membagi-bagi tugas, tanggung jawab dan
wewenang diantara mereka, ditentukan
siapa yang menjadi pemimpin dan siapa
yang dipimpin, serta saling berintegrasi
secara aktif
 Tindakan pengorganisasian menjembatani
kegiatan perencanaan dengan
pelaksanaannya dan tanpa
pengorganisasian sulit sebuah
perencanaan dapat dilaksanakan

3. Tahapan dalam pengorganisasian
 Mengetahui dengan jelas tujuan yang hendak
dicapai
 Deskripsi pekerjaan yang harus dioperasikan
dalam aktivitas tertentu
 Klasifikasi aktivitas dalam kesatuan yang praktis
 Memberikan rumusan yang realistis mengenai
kewajiban yang hendak diselesaikan, sarana dan
prasarana fisik serta lingkungan yang diperlukan
untuk setiap aktivitas atau kesatuan aktivitas
yang hendak dioperasikan
 Penunjukan sumberdaya manusia yang
menguasai bidang keahliannya
 Mendelegasikan otoritas apabila dianggap perlu
kepada bawahan yang ditunjuk

4. Pengorganisasian diperlukan ?
 Berkenaan dengan penentuan kegiatan
khusus yang diperlukan untuk mencapai
maksud dan tujuan tertentu
 Pengelompokan aktivitas yang berbeda ke
dalam pola yang logis atau pola umum,
dengan maksud untuk menghindarkan
terjadinya tumpang tindih dan
kesenjangan diantara mereka serta untuk
menjamin kelancaran pekerjaan
 Penentuan kegiatan tertentu untuk
masing-masing individu, departemen
maupun kelompok orang

5. Bagaimana Mengorganisasi ?
 Menentukan tujuan yang akan dicapai
 Menyusun rencana dan kebijaksanaan (prinsip-prinsip
yang akan dipergunakan sebagai pedoman untuk
melaksanakan rencana tersebut) yang akan dipergunakan
dalam mencapai tujuan yang diinginkan
 Menentukan seluruh kegiatan yang akan dipergunakan
untuk melaksanakan rencana dan kebijaksanaan yang telah
ditentukan
 Menghitung dan mengklasifikasikan kegiatan yang telah
diinventarisasikan
 Membentuk departemen untuk memberi wadah kelompok
kegiatan yang telah ditetapkan (departementalisasi)
 Menyusun struktur organisasi

6. Struktur organisasi (Stoner
&Wankell,1986)
 Organizational structure can defined as the
arrangement and interrelationship of the
component parts and position of a company
 Struktur organisasi menspesifikasi pembagian
aktivitas kerja dan menunjukan bagaimana fungsi
atau aktivitas kerja yang beraneka macam
dihubungkan sampai batas tertentu, juga
menunjukan spesialisasi aktivitas kerja
 Struktur bertalian dengan hubungan yang relatif
pasti yang timbul dari proses keputusan tentang
pembagian kerja (division of labor),
departementalisasi (departementalization),
rentang kendali(span of control) dan delegasi
(delegation of authority)

7. Elemen untuk mengalaisis struktur
organisasi (Stoner&Wankell,1986)
 Specialization of activities
 Standarization of activities
 Coordination of activities
 Centralization and decentralization
of decision making
 Size of the work unit

8. Komponen struktur organisasi
 Wewenang
 Departementalisasi
 Hubungan pelaporan
 Desain kerja

9. Mengapa Memiliki Wewenang
 Pandangan Klasik :wewenang datang secara
hirarkhis turun kebawah
 Pandangan Penerimaan : wewenang terjadi
karena bawahan bisa menerima
perintah(Chester I Bernard biasanya seseorang
menerima perintah karena Dia memahami
komunikasi; percaya perintah tidak
bertentangan dengan tujuan organisasi;
perintah tidak bertentangan dengan
kepentinganya secara keseluruhan; secara fisik
dan mental mampu menjalankan perintah
tersebut)

10. Jenis Wewenang
 Wewenang Lini : dipunyai oleh
manajer lini yang mengambil
keputusan untuk mencapai tujuan
organisasi secara langsung
 Wewenang Staf : dipunyai oleh
orang atau sekelompok orang yang
memberikan masihat kepada
manajer lini
 Wewenang fungsional: dipunyai
oleh orang dengan spesifikasi
kewenangan

11. Delegasi wewenang
 Penugasan wewenang dan
tanggungjawab formal organisasi kepada
orang lain
 Delegasi wewenang bukan merupakan
pelepasan tanggung jawab
 Delegasi wewenang memungkinkan
manajer dapat menyelesaikan lebiH
banyak pekerjaan dibandingkan kalau
semuanya dikerjakan sendiri
 Delegasi wewenang menghindari
pengambilan keputusan yang lamban dan
melatih ketrampilan manajerial bawahan

12. Halangan Dalam Delegasi Wewenang
Dari Atasan
 Tidak yakin akan kemampuan bawahan
 Merasa mampu mengerjakan sendiri.Takut
wewenang akan berkurang
 Takut bawahannya mampu melakukan pekerjaan
dengan lebih baik dibandingkan dirinya
Dari Bawahan
 Takut gagal
 Merasa tidak ada penghargaan untuk kerja yang
akan dilakukan
 Tidak mau menangGung resiko

13. Efektifitas Delegasi Wewenang
 Jenis Pekerjaan
 Kemampuan karyawan
 Budaya organisasi

14. Departementalisasi
 Pengelompokan berdasarkan fungsi
Keuntungan : setiap bagian diisi oleh
orang yang ahli; pengawasan lebih
mudah karena manajer membutuhkan
ketrampilan yang relatif sempit;lebih
mudah melakukan koordinasi atas
kegiatan yang seragam
Kelemahan : ketika organisasi semakin
besar keputusan menjadi lambat;
karyawan cenderung sempit
pandangannya;pertanggungjawaban
menjadi tidak jelas

15.  Pengelompokan berdasarkan produk
 Pengelompokan berdasarkan Pelanggan
 Peneglompokan berdasarkan lokasi

16. Departementalisasi
 Dasar fungsi
 Dasar wilayah
 Dasar proses produksi
 Dasar waktu
 Dasar langganan
 Dasar jumlah (orang yang harus
dikendalikan)

17. Disain Kerja
 Penetapan tanggungjawab kerja
individu
 Disain kerja akan mempengaruhi
struktur wewenang dalam
organisasi

18. Pendekatan Disain Kerja
 Pendekatan Mekanis/spesialisasi : bertujuan
meningkatkan efisiensi kerja dengan
memecahkan pekerjaan kedalam unit-unit yang
lebih kecil
 Pendekatan Motivasional : menekankan
pentingnya kepuasan kerja (job enlargement; job
enricment; flextime)
 Pendekatan biologis :memperhitungkan
keterbatasan fisik manusia
 Pendekatan Perceptual: memperhatikan
keterbatasan mental manusia

19. Latihan
 Apa yang disebut wewenang ? Apa beda
wewenang lini dengan wewenang staf ?
 Apa keuntungan delegasi wewenang dan
apa hambatan delegasi wewenang ?
 Apa keterkaitan disain kerja dengan
kepuasan kerja ?
 Apa yang dimaksud dengan enlargement,
enrichment dan flextime ?

20. MOTIVATION

21. LEADING (PENGARAHAN)
 Human factor and motivation
 Leadership
 Communication

22. Management and Leadership
 The most effective manager will almost
certainly be an effective leader
 Leading is an essential function of
manager
 Leading is the process of influencing
people so that they will contribute to
organizational and group goals
 Through the function leading manager
help people see that they can satisfy their
own needs and utilize their potential while
contributing to the aims of an enterprise

23. Why manager should understanding
personalities of people ?
 Individual are much more than a
productive factor in management’s
plans
 Individual are also members of
social system of many organization
 All different roles influencing by law,
ethics and human dignity

24. No Average People
 People act different role, but they are also
different themselves
 Firm develop rules, procedure, work
schedules, safety standards and position
descriptions
 But it is equally important to acknowledge
that individual are uniqe-they have
different needs, different ambitions,
different attitude, different desires for
responsibility, different level of knowledge
and skills and different potential

25. The Important of Personal Dignity
 Achieving result is important, but the
means must never violate the dignity
people
 The conceptual of individual dignity
means that people must be treated with
respect, no matter what their position in
the organization
 Each individual uniqe with different
abilities and aspiration, but all are human
being and all diverse to be treated as
such

26. Motivation
 A general term applying to entire
class of drives, desires, wishes, and
similiar forces
 Managers are responsible for
providing conducive to
performance, but individual
themselves are responsible for self
motivation

27. MOTIVASI
 Sesuatu yang mendorong seseorang
bertindak atau berperilaku tertentu
 Memahami motivasi penting bagi manajer
karena manajer adalah seseorang yang
mencapai tujuan organisasi dengan
menggerakan orang lain
 Memahami motivasi bukan hal mudah
karena ada dalam diri sesorang
 Motivasi merupakan faktor penting yang
mendukung prestasi kerja

28. Recommendation for self motivation
(George Odiorne)
 Set a goal for yourself and do not lose
sight of it
 Supplement your long term objective with
short term goals and specific actions ( to
get something done it to begin)
 Learn a challenging new task each year
 Make your job a diferent one ( set
improvement objective for your position)
 Develop an area of expertise (build on
your strength or develop one of your
weakness into strength)
 Give yourself feedback and reward
yourself

29. Penentu Prestasi Kerja
 Kemampuan (Ability)
 Persepsi Peran(Role orientation)
 Motivasi (Motivation)

30. Pendekatan Mengenai Motivasi
 Pendekatan Tradisional
 Pendekatan Hubungan Manusiawi
 Pendekatan Manajemen SDM
(Human Resources Management)

31. Pendekatan Tradisional
 Asumsi : (1) Manusia tidak suka kerja;(2) Apa
yg mereka kerjakan tidak begitu penting; (3)
Tidak banyak orang yang dapat bekerja kreatif
serta mengendalikan dan mengarahkan sendiri
 Kebijakan: (1)Manajer harus mengawasi
bawahan dengan ketat;(2) Pekerjaan harus
dipecah menjadi sederhana dan dapat diulang
dengan mudah;(3) prosedur kerja harus diataati
dengan ketat dan dilaksanakan secara adil
 Pengharapan: (1) orang akan bekerja apabila
gaji menarik dan atasan adil; (2) Standar prestasi
akan tercapai apabila pekerjaan sederhana dan
bawahan diawasi dengan ketat

32. PendekatanHubungan Manusiawi
 Asumsi: (1)Manusia ingin berguna dan dapat
memberikan kontribusi;(2)Manusia ingin menjadi
bagian dari kelompok dan diakui sebagai
individu; (3)Kebutuhan ini lebih penting
dibandingkan dengan uang dan dapat menjadi
pendorong kerja
 Kebijakan: (1) manajer harus dapat membuat
setiap karyawan merasa berguna dan penting;
(2) manajer memberikan keleluasaan agar
bawahan dapat menegerjakan pekerjaan rutinya
 Pengharapan: membuat bawahan merasa
berguna, dilakukan dengan pelibatan mereka
dalam pengambilan keputusan dan membagi
informasi kepada mereka

33. Model sumber Daya Manusia
 Asumsi: (1) manusia tidak membenci kerja dan
manusia ingin mencapai tujuan yang ditetapkan;
(2)Manusia dapat bekerja kreatif dan dapat
mengarahkan dirinya sendiri
 Kebijakan: (1) manajer harus dapat
mengoptimalkan karyawan; (2) manajer harus
menciptakan kondisi agar karyawan bisa
memberikan sumbangan maksimal;(3) partisipasi
harus didorong
 Pengharapan : (1) Menaikan prestasi bawahan
akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas
kerja;(2) Apabila karyawan bisa mengoptimalkan
prestasi dan kontribusinya maka kepuasan kerja
semakin naik

34. TEORI MOTIVASI
 Prescriptive Theory
 Content Theorty
 Process Theory
 Reinforcement Theory

35.  Teori Petunjuk, mengemukakan
bagaimana memotivasi para
karyawan
 Teori ini didasarkan pada
pengalaman coba-coba

36. Content Theory
 Teori isi ini sering juga disebut teori
kebutuhan
 Pada dasarnya ingin melihat “apa” dari
motivasi tersebut
 Teori ini fokus pada pertanyaan penyebab-
penyebab perilaku atau faktor yang
menyebabkan seseorang berperilaku tertentu
dan apa kebutuhan yang ingin dipenuhinya
dari perilakunya tersebut
 Tokoh Teori ini : Maslow, Hersberg, McCleland

37. Hierarchy Theory of Needs (Maslow’s)
 Physiological needs : the basic needs for
sustaining human life itself such as food, water,
shalter nd sleep
 Security of safety needs : people want to be
free of physical danger and of fear of losing a job,
property, food and shelter
 Affiliation or acceptable needs : people are
social being, they need to be long, to be accepted
by others
 Esteem needs : once people begin to satisfy
their need to be long, they tend want to be held
in esteem both by themselves and by others
 Need for self-actualization :it is desires to
become what one is capable of becoming-to
maximize one’s potential and to accomplish
somethinh

38.  Maslow : Teori Hirarkhi Kebutuhan dengan
prinsipnya, (1)Kebutuhan manusia dapat
disusun secara hirarkhis; (2)suatu kebutuhan
yang telah terpuaskan berhenti menjadi
motivator utama dari perilaku
 Hirarkhi Kebutuhan Manusia : Kebutuhan
fisiologis; kebutuhan keamanan;kebutuhan
sosial; kebutuhan harga diri; kebutuhan
aktualisasi

39.  Teori Motivasi McCleland : ada tiga kebutuhan dasar
yang memotivasi manusia yaitu, (1) Need for Power :
have great concern with exercising influence and control
(they usually seeking position of leadership; (2) Need
for Affiliation: they usually derive pleasure from
being loved and tend to avoid the pain of being
rejected by a social group( be concerned with
maintaining pleasant social relationship, to enjoy a sense
of intimacy and understanding, ready to help others in
trouble, enjoy friendly interaction with others); (3)
Need for Achievement : have an intense desire for
success and an equally intense for failure ( want to
be challenged, set moderately difficult but not imposible,
not likely to be a gamblers, they tend to be restless)

40.  Teori Motivasi Herzberg: ada dua faktor yang
mempengaruhi motivasi seseorang yaitu (1)
faktor pendorong atau penggerak motivasi
(satisfiers) atau penyebab kepuasan kerja
(job satisfaction) yaitu yang menjadi
pendorong prestasi dan semangant kerja dan
(2) faktor hygiene (dissatisfiers) atau
faktor penyebab ketidakpuasan kerja (job
dissatisfaction) yaitu yang mencegah
merosotnya semangat kerja, meskipun tidak
memotivasi tetapi dapat menimbulkan
ketidakpuasan kerja atau menurunkan
produktifitas.

41. Teori Proses
 Teori ini fokus pada bagaimana perilaku
timbul dan dijalankan
 Berusaha menjelaskan bagaimana dan
tujuan apa yang membuat seseorang
berperilaku tertentu atau berusaha
menjawab mengenai”bagaimana” suatu
motivasi
 Contoh teori ini antara lain teori
pengharapan, teori keadilan

42.  Teori Pengharapan (expectancy theory): teori ini
menyatakan bahw orang lebih dulu menentukan perilaku
yang akan dijalankan dan nilai yang diperkirakan akan
dihasilkan dari perilakunya. Makin tinggi pengharapan
seseorang, maka makin tinggi motivasinya untuk
melakukan perilaku-perilaku tertentu.
 Teori Keadilan : mengemukakan bahwa orang akan
selalu cenderung membandingkan antara masukan-
masukan yang mereka berikan pada pekerjaanya
dengan hasil atau penghargaan-penghargaan yang
mereka terima (Equity theory-motivation is influenced
by an individual’s subjective judgment about the fairness
of the reward he or she gets, relative to the inputs,
compared with the rewards of others)

43. Reinforcement Theory (B.F Skinner)
 Positive reinforcement or
behavior modification : individual
can be motivated by proper design
of their work environment and by
praise for their performance, while
punishment for poor performance
produces negative result

44. Reinforcement Theory
 Teori ini mencoba menjelaskan peranan balasan dalam
membentuk perilaku tertentu
 Jika suatu perilaku diberikan balasan sesuatu yang
menyenangkan, maka orang akan cenderung
mengulanginya dan jika balasan berupa hukuman orang
akan berusaha tidak mengulanginya. Teori ini
menekankan pentingnya memberikan stimulus
 Ada empat jenis reinforcement yaitu
Positive(memperkuat perilaku dengan memberi
konsekuensi yang menyenangkan;
Avoidance(memperkuat perilaku dengan menghindari
konsekuensi yang tidak menyenangkan), Punishment
(memperlemah perilaku dengan memberi konsekuensi
yang tidak menyenangkan) dan extinction
(memperlemah perilaku dengan tidak memberi
konsekuensi yang menyenangkan)

45. Elemen Penggerak Motivasi
Motivasi dapat digerakan oleh adanya
stimulus antara lain adalah :
 Achievement
 Recognition
 Challenge
 Responsibility
 Development
 Involvement
 Opportunity

46. Latihan
 Apa yang dimaksud teori isi motivasi ?
 Jelaskan motivasi menurut Herzberg !
 Jelaskan hirarkhi kebutuhan menurut
Maslow !
 Jelaskan teori reinforcement dan dari
empat model tersebut mana yang
menurut saudara paling efektif !

47. CONTROLLING (PENGAWASAN)

48. Function of Controlling
 The measurement and correction of
performance in order to make sure that
enterprise objectives and plans devised to
attain them are being accomplised
 Planning and controlling are closely
related and these functions cannot be
separated
 Without objectives and plans control is
not possible because performance has to
be measured againts some established
criteria

49. The basic control process (Weinrich)
 Establishment standards : Standard are simply
criteria of Performance; there are many kinds of
standards but the best are verifiable goals or
objectives.
 Measurement of performance: the measurement of
performance againts standards should ideally be done
on a forward looking basis so that deviations maybe
detected in advance of their occurrence and avoided by
appropriate actions
 Correction of deviation: standards should reflect the
various positios in organization structure. If
performance is measured accordingly, it is easier to
correct deviations. Correction of deviation is the poit at
which control can be seen as a part of the whole
system of management and can be related to the other
management function

50. Process of control (Robert J Mokler)
 Establish standard and methods for
measuring performance)
 Measure the performance
 Compare the performance match
with the standard
 Take corrective action

51. Manager need control ?
 Manager need for effective control a
system that will tell them potential
problems, giving them time to take
corrective action before those problems
occur.
 Planning and control are increasingly
being treated as an interrelated system.
Control devices have been developed for
measuring the overall performance of an
enterprise-or an inegrated division or
project within it-against total goals

52. Control of overall performance
 Many overall control in business are financial
 The profit and loss statement shows all revenues
and expenses for a given time, so it is a true
summary of the results of business operations
 Return on investment control measures both the
absolute and the relative success of a company unit
by ratio of earning to investment of capital
 Bureaucratic control is characterized by the use of
rules, regulations, policies, procedures and formal
authority and clan control is based on norms, shared
value, expected behavior and other cultural
variables
 To be most effective, any control system or
technique must fit the organization culture

53. Makna Pengawasan ?
 Proses untuk menjamin tujuan-tujuan organisasi
dan manjemen tercapai
 Pengawasan manajemen adalah suatu usaha
sitematik untuk menetapkan standar pelaksanaan
dengan tujuan-tujuan perencanaan, merancang
sistem informasi umpan balik, membandingkan
kegiatan nyata dengan standar yang telah
ditetapkan sebelumnya, menentukan dan
mengukur peyimpangan-petimpangan serta
mengambil tindakan korektif yang diperlukan
untuk menjamin bahwa sumber-sumber daya
perusahaan digunakan dengan cara paling efektif
dan efisien dalam pencapaian tujuan-tujuan
perusahaan (Robert J Mockler)

54. Tipe Pengawasan ?
 Feedforward control(steering control) :
dirancang untuk mengantisipasi masalah-masalah
atau penyimpangan-peyimpangan dari standar
atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat
sebelum tahap kegiatan tertentu diselesaikan
 Concurrent control (screening control) :
pengawasan yang dilakukan bersaman dengan
pelaksanaan kegiatan
 Feedback control (past-action control):
mengukur hasil kegiatan yang telah diselesaikan
dan menemukan penyebab terjadinya
penyimpangan untuk dijadikan masukan pada
kegiatan yang akan datang

55. Feedforward control
 Suatu meknisme untuk lebih
mengawasi kinerja input daripada
output untuk mencegah atau
meminimalisasi kekurangan hasil
sebelum terjadinya

56. Conccurrent control
 Suatu mekanisme untuk
mengumpulkan informasi mengenai
kekurangan prestasi pada saat
terjadinya, menghilangkan atau
mempersingkat kelambanan antara
hasil dan umpan balik

57. Feedback control
 Mekanisme untuk mengumpulkan
informasi tentang
ketidaksempurnaan prestasi setelah
terjadi. Studi menunjukan bahwa
umpan balik memperbaiki baik
individual maupun prestasi
perusahaan

58. Efficient and effective control
 Efficient control requires that
managers look for exception, while
effective control requires that
manager pay primary attention to
things that are most important
 If control are to remain effective
despite failure or unexpected
changes of plans, they must be
flexible

59. Types of critical Point Standards
 Physical standards : nonmonetary measurement
and they may reflect quantities (labor-hours per
unit of output, unit of production per machines
per hours) and quality (closness of tolerance,
hardness of bearing)
 Cost Standard :monetary measurement, attach
monetary values to specific aspects of operations
 Capital Standards :the most widely used standard
for new investment is return on investment
 Revenue Standards : Attaching monetary value to
sales

60.  Program Standards
 Intangibles Standards
 Goals as standars
 Strategic plans as control points for
strategic control (with SC one gains
insights not only about
organizational performance but also
about the ever-changing
environment by monitoring it

61. Mengapa Diperlukan Pengawasan?
 Perubahan dalam lingkungan
organisasi : melalui pengendalian
manajer mendeteksi perubahan yang
akan mempengaruhi organisasi sekaligus
mengambil tindakan atas penyimpangan
yang terjadi
 Kompleksitas organisasi :makin besar
perusahaan menuntut pengendalian yang
lebih formal dan ketelitian yang jauh lebih
besar
 Kesalahan yang sering terjadi
 Dampak delegasi wewenang

62. Alat Bantu Pengawasan Managerial
 Management By Exception
(MBE):memungkinkan manajer untuk
mengarahkan perhatiannya pada bidang-
bidang yang paling kritis dan
mempersilahkan para karyawan untuk
menangani hal-hal yang rutin
 Management – Information System:
sistem pengadaan, pemrosesan,
penyimpanan dan penyebaran informasi
yang direncanakan agar keputusan-
keputusan manajemen yang efektif dapat
dibuat

63. Characteristic of Effective Control
 Accurate
 Timely
 Objective and comprehensible
 Focused on Strategic Control Points
 Economiccally Realistic
 Organizationally Realistic
 Coordinated with the Organization’s Work Flow
 Flexible
 Prescriptive and operational
 Accepted by Organization Member’s

64. PENGEMBANGAN ORGANISASI

65. Mengapa Perubahan ?
 Perubahan merupakan suatu hal
yang sangat alamiah
 Organisasi harus memiliki
kemampuan melakukan adaptasi
dengan perubahan yang terjadi
 Manajer harus memiliki kemampuan
mengantisipasi perubahan-
perubahan yang tidak jarang
mensyaratkan dilakukannya
penyesuaian-penyesuaian

66. Apa Itu Perubahan ?
 Perubahan dalam organisasi dapat
didefinisikan sebagai perubahan
yang cukup substansial terhadap
suatu bagian atau keseluruhan
organisasi
 Faktor internal dan eksternal
mengharuskan organisasi
melakukan perubahan

67. Kekuatan Internal Perubahan
 Tekanan-tekanan untuk melakukan
perubahan dapat datang dari dalam
organisasi
 Faktor tersebut antara lain tujuan,
strategi, kebijakan manajemen,
teknologi baru, sikap dan perilaku
karyawan

68. Kekuatan Eksternal Perubahan
 Organisasi seringkali dituntut melakukan
perubahan oleh karena kekuatan-
kekuatan eksternal yang seringkali tidak
mudah dikendalikan karena berada di luar
organisasi
 Variabel eksternal tersebut antara lain
sistem politik, sistem ekonomi, teknologi,
pasar dan juga nilai-nilai
 Perubahan lingkungan eksternal seringkali
menekan organisasi untuk mengubah
tujuan, struktur dan metoda operasinya.

69. Mengelola Perubahan
 Ada dua pendekatan yang digunakan manajer
untuk mengelola atau menangani perrubahan
yaitu:
1. Proses perubahan Reaktif : dilakukan
manajemen sebagai bentuk reaksi terhadap
tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan.
2. Proses perubahan Pro-Aktif : merupakan
bentuk perubahan terencana agar organisasi
lebih adaptif dan efisien

70. Model Perubahan
 Model Force Field ( Kurt Lewin) :
Perilaku manusia merupakan hasil keseimbangan
dua hal yaitu kekuatan yang mendorong
perubahan (driving) dan kekuatan yang
melawan/menahan atau menolak perubahan.
Kekuatan Pendorong antara lain teknologi baru,
bahan baku yang lebih baik, kompetisi dan
tekanan pengawas. Sedangkan kekuatan
penahan atau pro status quo antara lain adalah
norma kelompok, takut akan perubahan,
perasaan puas terhadap kondisi saat ini dan juga
ketrampilan yang dipunyai saat ini.

71. Sikap atau reaksi atas perubahan
 Orang menyangkal bahwa perubahan
sedang terjadi
 Orang mungkin mengabaikan
perubahan
 Orang mungkin menolak perubahan
 Orang mungkin menerima perubahan
dan menyesuaikan diri dengan
perubahan tersebut
 Orang mungkin mengantisipasi
perubahan dan merencanakannya

72. Sumber Penolakan Perubahan
 Ketidakpastian tentang akibat dan
pengaruh perubahan
 Kepentingan diri sendiri, terutama
ketidaksediaan untuk melepaskan
keuntungan-keuntungan yang ada
 Persepsi yang berbeda terhadap
situasi
 Perubahan suasana kerja (perubahan
suasana kerja yang sudah mapan)

73. Mengatasi Penolakan Perubahan
(Kotter dan Schlesinger,1979: 109-112
 Pendidikan dan komunikasi
 Partisipasi dan keterlibatan
 Kemudahan dan dukungan
 Negosiasi dan persetujuan
 Manipulasi dan”bekerja sama”
 Paksaan eksplisit dan implisit

74. Mengatasi Penolakan Perubahan
(Model Force Field)
 Partisipasi dan keterlibatan
 Penerangan dan komunikasi
 Fasilitasi dan dukungan
 Negosiasi dan perjanjian
 Manipulasi dan kooptasi
 Paksaan implisit dan eksplisit

75. Tahap Proses Perubahan (Kurt Lewin)
 Tahap Unfreezing : pemberian keasadaran
terhadap mereka yang potensi terkena dampak
perubahan akan arti pentingnya perubahan
 Tahap Change (implementasi): identifikasi
dan internalisasi sikap dan perilaku baru
 Tahap Refreezing : menjadikan nilai, sikap
dan perilaku yang baru menjadi norma baru
yang dilembagakan (jika perlu dilakukan
pemaksaan atas perilaku baru tersebut)

76. Tahap Proses Perubahan (Megginson, Mosley,
Pietri, 1983: 424-427)
 Tahap tekanan dan desakan
 Tahap intervensi dan reorientasi
 Tahap diagnosa dan pengenalan masalah
 Tahap penemuan dan komitmen pada
penyelesaian
 Tahap percobaan dan pencarian hasil-
hasil
 Tahap penguatan dan penerimaan

77. Pendekatan Perubahan Organisasi
(Megginson dkk, 1983:421-423)
 Perubahan Struktur : menyangkut
modifikasi dan pengaturan kembali
berbagai sistem internal (sistem
komunikasi, aliran kerja dsb)
 Perubahan teknologi : perubahan
faktor seperti peralatan, proses teknik,
teknik riset dsb
 Perubahan orang-orang dalam
organisasi :perubahan sistem
rekruitmen, pelatihan dsb

78. Tipe Perubahan Yang Direncanakan
 Perubahan Strategi : tujuan strategis, strategi
usaha, penggabungan usaha dll
 Perubahan Struktur : disain kerja, rentang
manajemen, distribusi wewenang dsb
 Perubahan Teknologi : peralatan dan mesin,
proses kerja, aliran kerja, sistem informasi,
sistem pengendalian
 Perubahan Orang : Kemampuan atau
ketrampilan, persepsi, sikap, nilai-nilai
 Perubahan dengan mengkombinasikan dari
keempat faktor tersebut (perubahan
komprehensif)

79. Pengembangan Organisasi (Organizational
Development, Frech and Bell Jr, 1978: 38-45)
 Usaha jangka panjang untuk memperbaiki
proses-proses pemecahan masalah dan
pembaharuan organisasi, terutama melalui
manajemen budaya organisasi yang lebih
efektif dan kolaboratif dengan tekanan
khusus pada budaya tim kerja formal,
dengan bantuan pengantar perubahan,
katalisator dan penggunaan teori dan
teknologi ilmiah keperilakuan terapan,
menakup riset kegiatan

80. Pengembangan Organisasi
 Upaya yang didukung oleh manajemen puncak
untuk meningkatkan kemampuan organisasi
dalam pemecahan masalah dan proses
pembaharuan, khususnya melalui diagnosis
bersama (kolaborasi) yang efektif dan melalui
manajemen budaya organisasi, dengan
penekanan pada tim kerja formal, tim kerja
sementara, dan budaya antara kelompok, dengan
bantuan dari fasilitator dan dengan menggunakan
teori dan teknologi disiplin perilaku, termasuk
riset yang berorientasi pada tindakan (riset
aksi).

81. Asumsi Pengembangan Organisasi
 Tingkat Individual : Karyawan mempunyai
kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang, dan
memenuhi kebutuhan karyawan merupakan hal
penting baik untuk karyawan itu sendidi maupun
organisasi
 Tingkat Kelompok : Karyawan mempunyai
kebutuhan untuk dapat diterima oleh lainnya
dalam organisasi, maka perlu didorong
sensitivitas terhadap perasaan orang lain
 Tingkat Organisasi: disain organisasi akan
mempengaruhi perilaku individu dan kelompok,
maka perlu disain organisasi yang memungkinkan
interaksi dan koordinasi yang intensif.

82. Tehnik/Tipe Pengembangan Organisasi
 Tingkat Individu :latihan sensitifitas agar
individu memiliki kemampuan membangun
hubungan interpersonal
 Tingkat kelompok: Analisa transaksional,
dimana individu dilatih dalam berkomunikasi
dengan orang lain
 Tingkat Kelompok/TIM : pelatihan bagaimana
memperoleh kepuasan dalam kerja kelompok
 Tingkat Hubungan antar kelompok : upaya
mempertemukan proses konfrontatif
 Tingkat organisasi : dilakukan survey umpan
balik dan aktivitas diagosis untuk memperoleh
gambaran perilaku yang mengarah pada
perbaikan-perbaikan

83. Faktor pendukung Keberhasilan Pengembangan
Organisasi
 Pengakuan oleh manajemen puncak bahwa
organisasi mempunyai masalah
 Penggunaan konsultan atau ahli perilaku dari luar
 Dukungan awal dan keterlibatan dari manajemen
puncak
 Keterlibatan pemimpin kelompok kerja
 Pencapaian sukses awal dengan PO
 Mengakui kekuatan manajer yang berhasil
 Melibatkan departemen Sumber daya manusia
 Pengukuran hasil kegiatan pengembangan
organisasi

84. Latihan
 Jelaskan arti pentingnya perubahan bagi
organisasi !
 Faktor apa saja yang menyebabkan terjadinya
perubahan ?
 Jelaskan tahapan-tahapan perubahan !
 Jelaskan kegiatan pengembanagn organisasi
untuk berbagai tingkatan baik individual,
kelompok maupun organisasi !
 Jika suatu perusahaan akan menutup usahanya,
identifikasikan faktor yang mendorong dan
menahan perubahannya !

85. KOMUNIKASI

86. Komunikasi
 Adalah proses pengiriman infromasi
dari satu pihak ke pihak lain
 Komunikasi melibatkan orang;
melibatkan sharing of meaning
antara pengirim pesan dan
penerima pesan
 Melibatkan simbol-simbol yang
dipakai untuk penyampaian
informasi

87. Fungsi Komunikasi (Dalam Kelompok
 Fungsi kendali : mengendalikan perilaku
anggota dalam organisasi (pelaporan kemajuan
pekerjaan dsb)
 Fungsi motivasi : instrumen pembentukan
tujuan khusus untuk penguatan perilaku yang
diinginkan
 Fungsi emosi : sebagai sarana
mengungkapkan perasaan kecewa ataupun
perasaan senang
 Fungsi informasi : memberikan informasi bagi
perorangan atau kelompok untuk membuat
keputusan dengan mengidentifikasi pilihan

88. Komunikasi efektif ?
 Dalam kegiatan kelompok penghalang
kesuksesan adalah kurangnya komunikasi yang
efektif
 Komunikasi dikatakan efektif apabila pesan
yang disampaikan oleh pengirim dapat sampai
kepada penerima sesuai maksud pengirim
 Sumber konflik yang paling sering terjadi
adalah akibat buruknya komunikasi (KW.
Thomas)
 70 % waktu kita aktif untuk berkomunikasi :
menulis, membaca, mendengar, berbicara

89. Proses komunikasi (tidak langsung)
 Pengirim (Source)
 Encoding the message
 Chanel/saluran (transmitting the
message)
 Decoding
 Penerima
Tidak ada kelompok yang mampu
bertahan tanpa komunikasi yaitu
pemindahan maksud diantara anggota-
angotanya (transfer of meaning between
the members)

90. Metode Komunikasi
 Adalah cara yang digunakan dalam
penyampaian informasi dari satu pihak
ke pihak lain
 Metode komunikasi ada dua yaitu verbal
(lisan dan tertulis) dan non verbal
(dengan bahasa tubuh atau meliputi
keseluruhan gerakan anggota badan,
intonasi kata, ekspresi wajah dsb

91. Perbedaan Komunikasi Lisan dan tertulis
1. Lisan :
- keuntungannya : mudah, cepat
dilakukan, umpan balik mudah dan
segera didapatkan
- Kelemahannya : akurasi lebih rendah
dan tidak ada catatan permanen
2. Tertulis :
- keuntungannya : lebih akurat, catatan
permanen bisa didapatkan
- kelemahannya : umpan balik lamban,
sulit dilakukan atau tidak praktis

92. Arah Komunikasi
 Vertikal : dari atas kebawah ( dilakukan
oleh para pemimpin atau manajer dalam
rangka pencapaian tujuan organisasi)
dan dari bawah ke atas ( dilakukan oleh
bawahan yang biasanya merupakan
umpan balik)
 Horisontal : dilakukan diantara orang-
orang yang berada dalam tingkatan yang
sama seperti manajer, staf, biasanya
bertujuan untuk melakukan koordinasi.

93. Komunikasi Non Verbal
 Menjadi segmen penting dalam
komunikasi dan perilaku ketika
kesimpulan atasnya harus dibuat
 Secara akademik studi gerakan tubuh
dinamakan “kinesics” yang mengacu
pada bahasa tubuh, konfigurasi wajah
dan gerakan anggota tubuh yang lain

94. Model Saluran komunikasi
 Model rantai (Chain Model)
jaringan : secara kaku mengikuti
rantai perintah formal
 Model Roda (wheel model)
jaringan : komunikasi berjalan
bergantung pada pimpinan yang
bertindak selaku pimpinan bagi
seluruh komunikasi kelompok
 Model semua saluran (all chanel)

95. Hambatan Komunikasi yang efektif
 Karakteristik pengirim : kredibilitas dan
ketidakpercayaan terhadap pimpinan;
ketidaksonsistenan antara komunikasi verbal
dan komunikasi non verbal yang digunakan
dalam komunikasi
 Karakteristik penerima : persepsi, kebiasaan
mendengarkan
 Hubungan antara pengirim dan penerima :
perbedaan bahasa, perbedaan
status/kekuasaan, perbedaan persepsi
 Faktor lingkungan : gangguan, informasi
yang berlebihan

96. Meningkatkan Komunikasi Efektif
 Menghilangkan penghalang
komunikasi efektif ( peningkatan
kredibilitas, penyamaan persepsi,
pemahaman bahasa si penerima,
konsistensi non verbal : 55 %
ekspresi muka, 38 % nada dan 7 %
kata yang diucapkan)

97. Pedoman menjadi pendengar yang baik
 Stop berbicara, kita tidak bisa mendengar
sambil berbicara
 Buatlah pembicaraan menjadi rileks
 Perlihatkan bahwa anda berminat pada topik
 Hilangkan gangguan
 Sabar, beri pembicara waktu yang cukup
 Terbuka terhadap argumentasi dan kritik
 Mengajukan pertanyaan untuk memperjelas
isi pembicaraan

98. Negosiasi ( aplikasi Komunikasi )
 Mempunyai tujuan yang jelas dari setiap item yang
dinegosiasikan
 Jangan terburu-buru
 Siap dengan data yang akurat
 Mengetahui motivasi lawan
 Jangan terpusat pada satu item
 Hargai upaya menyelamatkan muka lawan
 Menjadi pendengar yang baik
 Jaga reputasi sebagai orang yang adil dan tegas
 Kendalikan emosi
 Perhatikan redaksi setiap klausa yang dinegosiasikan
 Belajar memahami orang lain
 Pertimbangkan efek negosiasi

99. KEPEMIMPINAN

100. KEPEMIMPINAN
 Sifat dan perilaku untuk memengaruhi para
bawahan agar mereka mampu bekerjasama
sehingga membentuk jalinan kerja yang
harmonis dengan pertimbanagn aspek efisien
dan efektif untuk mencapai tingkat
produktivitas kerja sesuai dengan yang telah
ditetapkan (Siswanto, 2005)
 Managerial leadership as the process of
directing and influencing the task related
activities of group members (Ralph M, Stogdill,
1971)

101. Elemen Kepemimpinan
 Melibatkan orang lain, yaitu bawahan
atau karyawan yang akan dipimpin
 Melibatkan pembagian kekuasaan
(distribusi otoritas) yang tidak seimbang
antara atasan dan bawahan karena
pemimpin mempunyai kekuasaan yang
lebih ebsar dibandingkan dengan yang
dipimpin
 Kekuasaan diperoleh pemimpin dari
beberapa sumber

102. Sumber Kekuasaan Pemimpin ( John R.P
French & Bertram Raven)
 Reward Power : kekuasaan diperoleh karena
kemampuannya memberikan”balasan” kepada
orang lain
 Coercive power : kekuasaan diperoleh karena
kemampuannya melakukan paksaan kepada
orang lain
 Legitimate Power : kekuasaan diperoleh
karena ada hak yang diberikan oleh hukum
 Referent power : kekuasaan diperoleh karena
kemampuannya menjadi sumber identifikasi
bagi orang lain
 Expert power : kekuasaan diperoleh karena
kehalian yang dikuasainya

103. Kualifikasi Pemimpin (Chester J Bernard )
 Kelebihan individual teknik kepemimpinan
(kondisi fisik yang baik, ketrampilan yang
tinggi, menguasai teknologi, memiliki persepsi
yang tepat, memiliki pengetahuan yangb luas,
memiliki ingatan yang baik, imajinasi yang
baik)
 Keunggulan individual dalam hal ketegasan,
keuletan, kesadaran dan keberhasilan

104. Kualifikasi Pemimpin ( Blanchard, 1980)
 Understanding past behavior
 Predic future behavior
 Directing, changing and controlling
behavior

105. Teori-Teori Kepemimpinan
 Teori Bakat
 Teori Perilaku
 Teori Situasi (contingensy)
 Teori Kontemporer

106. Teori Bakat
 Berusaha mengidentifikasi karakteristik
dari pemimpin ( lebih cerdas, Lebih
terbuka, lebih percaya diri, lebih
bertanggungjawab)
 Melihat apa yang membedakan pemimpin
yang efektif ( kemampuan mengawasi
menggunakan tehnik-tehnik pengawsan
untuk situasi tertentu merupakan variabel
tunggal yang mempengaruhi efektifitas)
dan pemimpin yang tidak efektif

107. Teori Perilaku
 Mengidentifikasi perilaku apa yang dipunyai oleh seorang
pemimpin, yang membedakan dari yang dipimpin. Teori ini
meyakini bahwa perilaku pemimpin bisa dipelajari
 Fungsi pemimpin mencakup dua hal yaitu : (1) fungsi yang
berkaitan dengan tugas ( task related function), (2) fungsi
yang berkaitan dengan kehidupan sosial (group maintenance
or social function). Ini yang menjadi dasar munculnya teori
gaya kepemimpinan yaitu employee oriented style dan task
oriented style.
 Dua fungsi diatas mengilhami Teori Tannenbaum dan
warren H. Schmdt tentang dua gaya kepemimpinan yaitu
kepemimpinan yang bgerfokus pada wawahan dan
kepemimpinan fokus pada bos; juga Studi Ohio State
University yang menyatakan bahwa kepemimpinan yang
memberikan perhatian yang tinggi pada karyawan
menghasilkan kepuasan karyawan yang tinggi begitu pula
sebaliknya. Teori ini membandingkan antara struktur inisiatif
dengan perhatian

108. Teori Situasi
 Teori ini meyakini bahwa kepemimpinan yang efektif
tidak hanya tergantung pada sifat atau perilaku
pemimpin, akan tetapi juga situasi yang mencakup : (1)
pekerjaan; (2) pengharapan dan perilaku teman
sekerja; (3) sifat dan karakteristik pengharapan dan
perilaku karyawan; (4) budaya dan kebijakan organisasi
 Paul Harsey dan Blancard menyatakan bahwa
kepemimpinan yang efektif tergantung pada kesiapan
bawahan. Oleh karenanya gaya kepemimpinan sangat
tergantung pada situasi.
 Harsey dan Blancard membuat klasifikasi gaya
kepemimpinan dengan membandingkan antara perilaku
hubungan dan perilaku tugas (Gaya kepemimpinan
instructive; gaya kepemimpinan directive, gaya
kepemimpinan consultative; gaya kepemimpinan
democratics)

109. Teori Kepemimpinan Kontemporer
 Teori Kepemimpinan transformasional atau
karismatik : Menurut Bernard Bass pemimpin
transformasional memotivasi bawahan untuk
bisa mengerjakan lebih dari yang diharapkan
semula dengan meningkatkan rasa pentingnya
bawahan dan nilai pentingnya pekerjaan
 Teori kepemimpinan Psikoanalisis : Kets de
Viren dengan meminjam pendekatan
psikoanalisis Sigmund Freud menyatakan
bahwa pemimpin seringkali berperilaku tertentu
untuk memenuhi kebutuhan bawah sadarnya

110. MANAJEMEN MUTU

111. Mutu (Goetsch & Davis)
 Kondisi dinamis yang berhubungan
dengan produk, jasa, manusia,
proses dan lingkungan yang
memenuhi atau melebihi harapan
 Mutu meliputi usaha untuk
memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan;mencakup produk, jasa,
manusia, proses dan
lingkungan;kondisi yang selalu
berubah

112. Manajemen Mutu Terpadu( MMT)
 Suatu pendekatan dalam
menjalankan usaha yang mencoba
untuk memaksimumkan daya saing
organisasi melalui perbaikan terus
menerus atas produk, jasa,
manusia, proses dan lingkunganya
(Fandi Tjiptono:1995)

113. Mencapai Manajemen Mutu Terpadu ?
 Perhatian pada pelanggan
 Obsesi yang tinggi terhadap mutu
 Menggunakan pendekatan ilmiah dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah
 Memiliki komitmen jangka panjang
 Membutuhkan kerjasama tim
 Mengadakan pendidikan dan pelatihan
 Memberikan kebebasan secara terkendali
 Adanya keterlibatan dan pemberdayaan
karyawan

114. Manajemen Konflik

115. KONFLIK
 KONDISI KONTRADIKTIF ATAU
KETIDAKSESUAIAN ANTARA DUA ATAU
LEBIH ANGGOTA ATAU KELOMPOK
ORGANISASI YANG TIMBUL OLEH
KARENA KENYATAN MEREKA HARUS
MEMBANGI SUMBERDAYA YANG
TERBATAS, PERBEDAAN STATUS, NILAI,
PERSEPSI DAN SEBAGAINYA
 MENGELOLA KONFLIK SANGAT PENTING
DALAM KEGIATAN PENGARAHAN

116. Konflik Muncul ?
 Berhubungan dengan masalah komunikasi
 Terkait dengan hubungan-hubungan
pribadi
 Berhubungan dengan struktur organisasi
(pertentangan kekuasaan antar
departemen dsb)
 Adakalanya sifat individu juga rentan
terhadap konflik (orang yang otoriter)

117. Pandangan konflik (Stephen P.Robins,1974)
Tradisional Kontemporer
1. Konflik dpt dihindarkan
2. Konflik terjadi karena
kesalahan manajemen
dlm mengelola organisasi
3. Konflik menganggu
optimalisasi kinerja
organisasi
4. Tgs manajemen
menghilangkan konflik
5. Optimalisasi kinerja org
membutuhkan
terhapusnya konflik
1. Konflik tdk dpt
dihindarkan
2. Konflik bersifat multi
sebab
3. Konflik bersifat
menghambat
pelaksanaan kegiatan
organisasi
4. Tgs manajemen
mengelola konflik
5. Kegiatan org yg optimal
membutuhkan tingkat
konflik yg moderat

118. Karakteristik Konflik
 Adanya dua pihak secara perorangan atau
kelompok yg terlibat dalam suatu
interaksi, yang saling berlawanan
 Saling adanya pertentangan dalam
mencapai tujuan
 Adanya interaksi yang ditandai dengan
perilaku yang direncanakan
 Adanya tindakan yang saling berhadap-
hadapan akibat pertentangan

119. Proses terjadinya konflik
 Kondisi yang mendahului
 Konflik yang bisa dirasakan/konflik yang
bisa diamati
 Perilaku
 Penyelesaian konflik
 Akibat penyelesaian konflik

120. Sumber Konflik
 Manusia dan perilakunya : Pangkat,
kedudukan; bermacam-macam harapan; gaya
kepemimpinan; aneka kepribadian; semangat
dan ambisi
 Struktur organisasi : Tugas pokok dan
fungsi; hubungan tata kerja; perencanaan dan
pelaksanaannya; kekuasaan wewenang dan
tanggungjawab; sistem reward and
punishment; sistem karier dan prestasi kerja
 Komunikasi : Perintah yang tidak
jelas;hambatan sarana komunikasi;lingkungan
komunikasi yang tidak mendukung

121. Akibat Konflik
 Konflik bisa fungsional dan disfungsional
 Konflik fungsional : Memperkuat
kerjasama; koreksi diri; memperbaiki
prestasi organisasi; menemukan alternatif
yang lebih baik; menemukan tujuan-
tujuan baru
 Konflik disfungsional :menghambat
kerjasama; apriori;frustasi;subyektif dan
emosional

122. Jenis Konflik
 Konflik dalam diri individu
 Konflik antar individu dalam
organisasi yang sama
 Konflik individu dengan kelompok
 Konflik antar kelompok dalam
organisasi yang sama
 Konflik antar organisasi

123. Konflik Struktural(Fred Luthans,1977)
 Konflik hirarki
 Konflik fungsional
 Konflik lini-staff
 Konflik formal - informal

124. Sikap Dalam Menangani Konflik
 Jangan terlalu tegang dan
menjelma menjadi permusushan
 Kendalikan emosi (sabar dan
jangan marah-marah)
 Usahakan yang lebih baik bagi
kedua belah pihak
 Jangan sampai meremehkan
masalah orang yang dianggap
penting

125. Metoda Pengelolaan Konflik
 Stimulasi konflik (memasukan
orang luar, menawarkan bonus,
restrukturisasi, perlakuan yang
berbeda dari kebiasaan dsb)
 Pengurangan atau penekanan
konflik yang tinggi yang
menganggu produktifitas
( penenangan)
 Penyelesaian konflik

126. Penyelesaian Konflik
 Dominasi/penekanan
(forcing;smoothing;avoidance;majority
rule)
 Kompromi
(separation;arbitrase;compensation)
 Pemecahan masalah integratif
(konsensus, konfrontasi, penggunaan
tujuan-tujuan yang lebih tinggi)