STRATEGI MANAJEMEN

MAKALAH
MANAJEMEN STRATEGIK
(Tugas UAS)
DOSEN PENGAMPU ( Ade Fauji,SE,MM)
NAMA : MURDIANAH
NIM : 11150789
KELAS : 5Y-MA
UNIVERSITAS BINA BANGSA SERANG-BANTEN
MANAJEMEN
2017-2018

KATA PENGANTAR
Puji syukur selalu kami panjatkan kehadirat tuhan yang maha esa atas kasih dan sayangnya
memberikan pengetahuan,kemampuan dan kesempatan kepada penyusun sehingga mampu
meyelesaikan penyusunan makalah ini.makalah ini ditulis sebagai tugas mata kuliah
pengantar manajemen
penyusun meyadari,dalam penulisan makalah ini masih ada kemukinan kekurangan-
kekurangan karena keterbatasan kemampuan penyusun,untuk itu,masukan yang bersifat
membangun akan sangat membantu penyusun untuk semakin membebenih kekuragannya
penulis

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .........................................................................................................i
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
A.Latar Belakang ................................................................................................................A
Rumusan Masalah ...............................................................................................................B
Tujuan Penulisan .................................................................................................................C
Metode Penulisan ................................................................................................................D
BAB II ISI
Formulasi strategi analisis situasi dan alternative strategik ................................................A
Analisis situasi kekuatan-kelemahan perusahaan dan hubungannya dengan strategi.........B
Implementasi,pengawasan dan strategik..............................................................................C
Etika bisnis dan resfonsibility .............................................................................................D
Rasional Proses pengendalian serta evaluasi dan pengendalian strategik...........................E
Pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan..........................................................F
BABIIIKESIMPULAN
A.Kesimpulan .....................................................................................................................A
Saran ....................................................................................................................................B

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat
sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber
daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional
suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh
dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut.
Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat
dengan bidang perilaku organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar.Inti dari manajemen strategis adalah
mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada
tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.Manajemen
strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan
keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus.
Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali
dikunjungi.Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya
yang terus harus dimodifikasi.Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus
digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi adalah serangkaian dari
pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan
dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan / perencanaan strategi,
pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control masyarakat,
perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu negara maupun

bisnis. Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan,
sehingga pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang
mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan kegiatannya perlu
adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan
lingkungan yang ada di luar organisasi (perusahaan dan pemerintah).
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara
diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi
masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam
pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan
lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi.Menopang
manajemen strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar,
harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh
dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh
dunia, bukan hanya di pasar lokal.
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme
pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan
jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah.Oleh karena itu, peningkatan daya saing
organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas,
teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai.Hal tersebut diwujudkan
dari tampilan produk, produktivitas yang ting-gi dan pelayanan yang baik.
B. Rumusan Masalah
Oleh karena masalah yang dikemukakan di atas terlalu luas dan supaya tidak menyimpang
dari materi maka penyusun merumuskan beberapa masalah sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksud formulasi strategi analisis situasi dan alternative strategik?
2. Apa itu analisis situasi kekuatan-kelemahan perusahaan dan hubbungannya dengan
strategi?
3. Apa yang dimaksud implementasi,pengawasan dan strategi?
4. Apa yang dimaksud etika bisnis dan social resfonsibility?
5. Jelaskan mengenai rasional dan proses pengendalian serta evaluasinya?

6. Jelaskan apa itu pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan?
C. Maksud dan Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan ini adalah sebagai berikut :
1. Memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Perusahaan.
2. Memahami tentang manajemen strategi.
3. Mengetahui gambaran manajemen strategi.
4. Untuk menambahkan wawasan atau pemahaman terhadap pentingnya Manajemen
Strategi bagi Perusahaan.
D. Metode Penulisan
Metode penulisan yang digunakan oleh penulis dalam penulisan Makalah ini adalah metode
kepustakaan. Dimana metode kepustakaan dilaksanakan dengan mencari bahan dari sumber-
sumber yang menunjang dan berkaitan dengan materi dari makalah ini seperti mempelajari
buku-buku, browsing internet dan sumber lain untuk mendapatkan data untuk pembuatan
makalah ini.
terdapat dua hal penting yang dapat disimpulkan, yaitu:
1. Manajemen Strategik terdiri atas tiga proses:
2. Pembuatan Strategi, yang meliputi pengembnagan misi dan tujuan jangka panjang,
mengidentifiksikan peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan
organisasi, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang
sesuai untuk diadopsi.
3. Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan
organisasi, memotovasi anggota dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar
strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.
4. Evaluasi/Kontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil
dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan
organisasi serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.

5. Manajemen Strategik memfokuskan pada penyatuan/ penggabungan aspek-aspek
pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/ akuntansi, operasional/ produksi dari
sebuah organisasi.
BAB II
PEMBAHASAN
{A.}. Formulasi Strategi Analisis situasi dan Alternatif Strategik
Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai
dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman
eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan
jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang
berkelanjutan.
Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation), ada
beberapa kegiatan:
1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang,
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari
dalam organisasi,
3. Mengembangkan alternatif strategi,
4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
1.1 Visi Organisasi
Visi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yang menentapkan tujuan
atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkan oleh seseorang atau kelompok.
Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benar memiliki daya
penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayai bersama-sama oleh semua
anggota organisasi, karena:
a. Mungkin dicapai
b. Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang.

* Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal ke
masa depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai sumberdaya
untuk mewujudkannya.
Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut:
• Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen,
membangkitkan tenaga dan semangat.
• Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi.
• Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan program.
• Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program (yang kita
miliki) bagi masyarakat luar.
• Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang dengan apa yang
dingin diwujudkan oleh program untuk masa depan.
• Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu, dengan visi yang
benar mission-statement dapat dirumuskan.
Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar:
• Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo.
• Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk menuju
keadaan yang lebih baik bagi organisasi.
• Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai
organisasi.
• Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi.
• Memperjelas arah dan tujuan.
• Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen.
• Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi diperjuangkan.
• Merefleksikan ambisi yang kuat.
Proses Pengembangan Visi:
Pengembangan visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:
1. Audit Visi
Pada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasar organisasi,
metode kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini.

2. Lingkup Visi
Pada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayani untuk
digunakan sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilan pengamalan visi.
3. Konteks Visi
Inilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan
perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi, teknologi, kemasyarakatan, dan
lain sebagainya yang akan mempengaruhi arah dan pencapaian tujuan yang dinginkan
oleh organisasi.
4. Pemilihan Visi
Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu dengan
yang lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru disetujui
bersama.
5. Dari Visi ke Misi
Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan.
1.2 Misi
Menurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai
berikut:
1. Siapa kita sebagai organisasi
2. Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yang perlu kita isi atau
permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi.
3. Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi dan menanggapi
kebutuhan/permasalahan.
4. Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita
5. Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita.
6. Apa yang membuat kita beda/unik.
Organization Mission and Goal

Menurut Drucker, Mission statetement” merupakan pernyataan (declaration) suatu
organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat penting untuk mencapai
tujuan sefektif mungkin.
1) Misi disebut juga pernyataan keyakinan, pernyataan suatu maksud, pernyataan
philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, atau pernyataan kepercayaan;
2) Misi suatu organisasi adalah dasar :
a. Untuk menentukan prioritas
b. Untuk menentukan strategi
c. Untuk menentukan perencanaan
d. Untuk membuat penilaian
3) Misi yang baik menggambarkan:
1) Maksud organisasi,
2) Pelanggan,
3) Produk atau jasa,
4) Pasar,
5) Philosofi dan
6) Basis teknologi.
4) Misi yang baik, menurut Vern McGinnis memuat tentang:
a. Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi organisasi ybs.
b. Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk berkreativitas.
c. Untuk membedakan dengan organisasi lainnya.
d. Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap kegiatan masa kini maupu yang akan
datang.
e. Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah dipahami.
5) Pentingnya Misi
a. Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi.

b. Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai.
c. Memelihara iklim organisassi
d. Memberikan kesempatan bagi individu untuk mengidentifikasi maksud,tujuan dan arah
petunjuk organisasi.
e. Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutama yang berkaitan
dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang dalam organisasi.
f. Untuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalam bentuk tujuan
khusus seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingin dicapai yang dapat diperiksa
dan dikontrol.
6) Pernyataan-pernyataan yang bermanfaat dalam pengembangan misi ( Hitt: 1999:88):
1. Offer me attractive looks:
*Sajikan apa yang paling menarik untuk dilihat.
2. Offer me comfort and pleasure:
*Sajikan apa-apa saja yang nyaman dan menyenangkan.
3. Offer me security, comfort, clean and happy:
* Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan, kebersihan dan
kegembiraan.
4. Offer me pleasure and benefit:
* Sajika apa yang dapat menyengangkan hati dan memberi manfaat.
5. Offer me leisure and sound:
* Sajikan waktu luang dan hal-hal yang masuk akal.
6. Offer me benefit and pleasure of making beautiful things:
* Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala sesuatunya indah.
7. Offer me ideas, emotions, ambience, feelings and benefit:
*Sajikan ide-ide apa yang menarik, yang memberikan emosional, memberikan daya tarik,
dan manfaat.
7) Komponen-Komponen Misi:
a. Pelanggan/Masyarakat: Siapa pelangan kita?
b. Produk atau jasa: Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan?
c. Pasar: Secara geografis siapa pesaing kita?
d. Technologi: Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini? Teknologi dsar
apa yang dignakan?

e. Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan keuntungan: Kinerja apa saja yang
ingin dicapai dalam jangka pendek, menengah dan jangka panjang?
f. Philosofi: Kepercayaan, nilai-nilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi prioritas
organisasi kita?
g. Self-concept:Keunggulan bersaing utama apa yang dimiliki?
h. Perhatian terhadap image publik: Apakah organisasi responsif terhadap sosial,
kemassyarakatan dan lingkungan?
i. Perhatian terhadap karyawan: Bagaimana perlakuan perusahaan tehadap karyawan?
2. Analisis Lingkungan Corporate
2.1 pengamatan dan Analisis Lingkungan Internal
Para manajer seharusnya mengenali variabel – variabel dalam perusahaan mereka
yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting .dalam mengevaluasi
pentingnya variabel – variabel tersebut manajemen harus mengetahui apakah variabel –
variabel tersebut merupakan faktor strategik internal yaitu kekuatan dan kelemahan khusus
perusahaan yang akan membantu menentukan masa depan. Salah satunya dengan cara (1)
kinerja masa lalu perusahaan (2) pesaing kunci perusahaan (3) industri sebagai satu
kesatuan ,Apabila suatu variable ( missal keadaan keuangan ) secara signifikan berbeda
dengan kinerja masa lalu ,pesaing kunci perusahaan atau rata – rata industry maka variable
tersebut kemungkinan besar merupakan factor strategis dan harus dilibatkan dalam
keputusan – keputusan strataegis.manajer strategis dapat mengamati dan menganalisi
variable internal dengan menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan ini
analisi pims,analisis rantai nilai (value chan analysis ) dan analisis fungsional
Analisis PIMS
Institute perencanaan strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan factor
strategis internal yang relevan bagi badan – badan usaha program PIMS ( profit impact of
market strategy )dimana penelitian ini bertujuan untuk menemukan perinsip – perinsip
empiris yang menetukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa ,yang menghasilkan
ROI (return on investment ) dan arus kas tanpa mempedulikan jenis produk atau jasa
tertentu .berdasarkan analisi PIMS perusahaan dengan pengembalian yang tinggi
memeiliki karakteristik berikut :

• Intensitas investasi rendah ( jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan untuk
menghasilkan 1 dollar penjualan )
• Pangsa pasar tinggi
• Kualitas produk relative tinggi
• Pemanfaatan kapasitas tinggi
• Efektifitas operasi tinggi ( rasio anatara produktifitas karyawan yang sebenarnya dengan
yang diharapkan )
• Biaya langsung per unit relative terhadap persaingan
para peneliti PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja unit
bisnis secara relative terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya
Analisis Rantai nilai
Analisi rantai nilai ,sebagaimana dikemukakan ole porter adalah satu cara untuk menguji
sifat dan tingkat sinergi apabila ada diantara kegiatan – kegiatan internal perusahaan
,menurut porter setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk
merancang membuat,memasarkan,mengantarkan,dan mendukung produknya. perbedaan –
perbedaan di antara rantai nilai para pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetetif
Dalam analisinya porter membagi ke dalam 2 kegiatan yaitu
1. Kegiatan utama terdiri dari :
• Inbound logistics bahan mentah
• Operasi
• Outbon logistics barang jadi
• Pemasaran dan penjualan
• Layanan konsumen
2. Kegiatan pendukung terdiri dari :

• Proses mendapatkan (procurement proses )
• Perkembangan teknologi
• Manajemen sumber daya manusia
• Infrastruktur perencanaan akuntansi,keuangan hokum,hubungan pemerintah dan
manajemen kualitas
Dalam analisis rantai nilai dapat digambarkan sebagi berikut :
Contoh gambar Analisis Rantai nilai
Analisis fungsional
Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisi lingkungan internal organisasi
adalah melalui analisis fungsional H.I ansoff seorang pejabat manajemen strategis
,mengemukakan bahwa keahlian sumber daya perusahaan dapat di atur ke dalam profit
kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran ,keuangan ,penelitian pengembangan
dan operasi.Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan financial fisik dan SDM di
setiap bidang perusahaan tetapi juga kesanggupan para personil di tiap bidang untuk
merumuskan dan mengimplemntasi di bawah bimbingan perusahaan tentunya tujuan –
tujuan ,strategi dan kebijakan fungsional dengan demikian sumber daya tersebut terdiri
dari pengetahuan konsep analisitis dan teknik procedural umum terhadap setiap bidang
,serta kesanggupan personil.
2. Analisis lingkungan Internal Kekuatan Dan Kelemahan (SWOT)
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi
kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:

1. Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya mengarahkan pada
kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis keunggulan
kompetetif
A. Struktur perusahaan
Struktur adalah bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam perumusan
strategi.apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang diusulkan maka
struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan apabila tidak maka sebaliknya
Jenis – jenis struktur yaitu :
1. Struktur sederhana adalah tidak ada kategori fungsional maupun produk
2. Struktur fungsional tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk
dalam satu industri
3. Struktur divisional : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
beberapa industri yang berhubungan
4. Struktur konglomerat : tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
beberapa industri yang berhubungan
B. Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan,harapan,dan nilai yang dipelajari dan
dibagikan oleh angota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi
berikutnya.
Fungsi penting budaya perusahaan :
• Buaday memberikan nuansa identitas bagi karyawan
• Budaya membantu menimbulkan komitmen
• Budaya menambah stabilitas perusahaan
• Budaya adalah kerang refrensi bagi karyawan
C. Pemerolehan Sumber daya perusahaan
Keputusan penting berkaitan dengan dimana fungsi harus dilakukan pemerolehan
adalah bagian yang penting dari pengambilan keputusan strategis

1. Strategi pemasaran
Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar ,perusahaan atau unit bisnis dapat
• menangkap pangsa pasar yang lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat ini
memlalui kejenuhan dan penetrasi pasar
• Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada
Bebrapa strategi pemasaran lain ada dalam kategori pasar lini produk
,distribusi,penetapan harga dan kredit dan iklan serta promosi sedangkan strategi
pemasaran lai berkaitan dengan masalah distribusi dan penetapan harga,ketika penetapan
harga untuk sebuah produkbaru perusahaan atau unit dapat mengikuti salah satu dari dua
strategi yaitu :
1. Skim pricing memberikan peluang untuk menyaring kurva permintaan dari puncak ketika
produk masih terbilang baru dan pesaing sedikit
2. Penetration pricing mencoba mempercepat perkembangan pasar dan menawarkan pada
pionir suatu peluang untuk memanfaatkan pengalaman untuk mendapatkan pangsa pasar
dan mendominasi industry
2. Strategi financial
Tujuan strategi financial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur dan dana yang
cukup untuk mencapai tujuan umumnya sebagai tambahan strategi financial menguji
pengaruh keuangan terhadap pilihan – pilihan strategis perusahaan atau unit bisnis dan
mengidentifikasi tindakan financial yang terbaik.
a. Strategi financial laveraged buy out (LBO)
Strategi financial laveraged buy out (LBO) dalam lLBO perusahaan dibeli dalam
sebuah transaksi yang didanail sebagian besar oleh hutang – biasanya diperoleh dari pihak
ketiga,seperti perusahaan asuransi pada akhirnya hutang di bayara dengan uang yang
diperoleh dari hasil operasi perusahan.
b. Financial laverage
Konsep financial laverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam
menguranikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang

saham.kegiatan pendanaan dengan menjual obligasi atau surat hutang dari pada
menerbitkan saham justru mendorong atau menambah pendapatan perlembar saham,bunga
utang yang dibayarkan mengurangi pendapatan yang dikenai pajak,tetapi para pemegang
sahamanya menerima labar dai dari lembar saham atau deviden yang lebih tinggi
c. Capital budgeting
Pegetahuan dan kegunaan teknik capital budgeting ()penganggran modal merupakan
sumber daya keuangan yang penting ,bagian keuangan harus menganalisis dan membuat
peringkat investasi sepeti tanah,bangunan dan peralatansetlah itu barulah disusun suatu
peringkat proposal investasi dengan beberapa criteria yang termasuk didalamnya terdapat
payback period,rate of return,breakeven point,untuk memilih proyek investasi analisis
keuangan harus mampu menggunakan teknik analitikal seperti CAPM (capital asset
pricing model) dan APM (arbitrage pricing model )
3. Penelitian dan pengembangan R&D
Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang di
hadapi. Manajern R&D bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan strategi
teknologis perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan
Bauran R& D produk terdiri dari :
a. Penelitian & Pengembangan dasar istilah penmgembangan digunakan untuk
menggambarkan beragam kegiatan dalam beberapa perusahaan pera ilmuwan melakukan
penelitian dan pengembangan dasar pada sebuah laboratrium dan berkonsentrasi pada
bidang masalah teoritis indicator terbaik dalam penelitian ini adalah hak paten dan
publikasi penelitian lainnya
b. R&D produk adalah berkonsentrasi pada peningkatan produk atau kemasan produk
R&D proses berkonsentrasi pada peningkatan pengawasan kualitas,spesifikasi rancangan,dan
perlatan produksi Kompetensi technologies Unit R&D suatu perusahaan harus dievaluasi
kompetensi teknologisnya dalam pengembangan dan penggunaan teknologi invatif,tidak saja
penelitian konsisten yang harus dilakukan tetapi perusahaan juga harus ahli dalam mengelola
tenaga peneliti dan mengintegrasikan inovasi mereka ke dalam operasi sehari – hari
4. Operasi ( pemanufakturan atau jasa )

Tugas utama manaje rpemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan
mengoperasikan sebuah system yang akan menghasilkan jumlah produk atau jasa yang
dibutuhkan – dengan kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan pula dalam waktu
yang sudah dibagikan
Secara umum proses pemanufakturan di bagis menjadi 2 sifat :
a. terputus – putus (intermitten) para pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan
tetapi macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya
b. berkelanjutan proses disusun berurutan sehingga produk – produk dapat dirakit dan
diproses dengan berkelanjutan
konsep dan teknik dalam pemanufakturan :
• operating laverage system berkelanjutan terbilang popular karena system itu
memungkinkan perusahaan mengambil manfaat dari operating laverage
pemanufakturan.menurut Jf Weston dan TE Copeland operating laverage adalah pengaruh
perubahan tertentu dalam volume penjualan pada pendapatan operasional bersih (net
operating income )
• kurva pengalaman kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan oleh perusahaan –
perusahaan besar adalah kurva pengalaman ( yang semula – mula dikenal dengan learning
curve ) kurva pengalaman menyatakan bahwa biaya produksi per unit akan turun dengan
jumlah tertentu dalam bentuk persentase ( biasanya 20 – 30 % )setiap kali akumulasi
volume produksi total berlipat ganda
• pemanufakturan flexible digunakannya perancangan dan pemanufakturan yang dibantu
computer (computer assisted designed dan computer – assisted manufacturing atau CAD
atau CAM)dan teknologi nrobot memberikan arti bahwa waktu pembelajaran menjadi
lebih singkat dan produk – produk dapat dibuat secara ekonomis dalam kumpulan –
kumpulan yang lebih kecil dan berdasarkan pesanan
5. sumber daya manusia (SDM)
tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan
pekerjaan – pekerjaan yang sudah ada,kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja
,kepuasan karyawan,dan perputaran tenaga kerja.departemnt SDM juga seharusnya

menggunakan job anlaisis ( analisis jabatan ) adalah alat untuk mendapatkan informasi
deskripsi pekerjaan mengenai apa yang harus dicapai dari segi kualitas maupun kuantitas .
Tahapan penilaian Sumber daya manusia
1. kegunaan tim
manajer strategis mulai menyadari bahwa perusahaan harus fleksibel dalam memanfaatkan
karyawannya oleh karena ituh manajer sdm perlu benar – benar memahami pilihan –
pilhan seperti kerja paruh – waktu,job sharing,waktu kerja yang flexible.
2. Hubungan serikat pekerja
Apabila perusahaan memiliki serikat pekerja maka manajer sdm harus mampu bekerja
sama dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat
3. Kualitas kehidupan kerja
Departemen sdm telah mengetahui untuk mengurangi ketidak puasan karyawan mereka
harus mempertimbangkan kualitas kehidupan pekerja dalam perancangan pekerjaan
6. System informasi
Tugas utama manajer system informasi adalah merancang bagian danm mengelola aliran
informasi dalam organisasi dengan cara – cara dapat meningkatkan produktivitas dan
pengambilan keputusan
Tujuan system informasi
• System informasi dapat memberikan siqnal peringatan masalah – masalah yang berasal
dari luar ataupun dalam
• System informasi dapat mengotomatisasi operas- operasi klerikal
• System informasi dapat membantu manjer dari berbagai hirarki untuk membuat keputsan –
keputusan rutin
• System informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen untuk mebuat
suatu keputsan strategis

Tahap – tahap pengembangan
Dalam menilai kekuatan – kekuatan dan kelemahan – kelemahan perusahaan analis harus
memperhatikan tingklat perkembangan system informai perusahaan .penelitian yang
dilakukan oleh sloan school of management
 Tahap pertama ,perusahaan menggunakan system informasi untuk mweningkatkan
efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan,pemasukan data dan penulis laporan
keuangan
 Tahap kedua,perusahaan mencoba membedakan dirinya Dario pesaing lain dengan
menggunakan system informasi yang sudah ada untuk memperkenalkan produk dan jasa
baru
 Tahap ketiga Perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi kepada
pelanggan baru
 Tahap keempat,perusahaan mengembangkan produk – produk dan jasa – jasa berbasis
informasi yang baru dan inofativ secara berkelanjutan
2. Pengamatan dan Analisis Lingkungan External
Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yang berpengaruh
terhadap perusahaan.
1. Analisis industri
Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang
serupa seperti jasa keuangan atau minuman ringan pemeriksaan tentang pentingnya
kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan sering disebut analisis
industri Dalam melakukan pengamatan industri perusahaan harus menilai penting –nya
enam kekuatan untuk sukses yaitu
1. ancaman pendatang baru : pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas
baru untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham dan sumber daya penting.
2. persaingan diantara perusahaan yang telah ada : dalam sebagian besar industri perusahaan
saling tergantung persaingan yang digerakan oleh satu perusahaan dapat dipastikan
mempengaruhi para pesaing nya dan mungkin menyebabkan pembalasan atau usaha –

usaha perlawanan menurut porter intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa
faktor :
3. ancaman produk pengganti, produk pengganti muncul dalm bentuk berbeda tetapi dapat
mmemuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain.
4. bergaining power pemasok, pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan
mereka untuk menaikan harga atau menurunkan kualitas barang ata jasa yang dibeli
5. kekuatan penawaran pembeli, pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan
mereka untuk menekan turunnya harga ,permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih
baik untuk melawan satu pesaing dengan pesaing lainnya
2. Analisis kompetitif
M.E porter penggagas strategi kompetitif ,berpendapat bahwa perusahaan lebih
memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya model kekuatan
persaingan pada gambar berikut :
Kekuatan – kekuatan yang memacu persaingan industri
Kekuatan dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman karena mungkin akan mengurangi
laba ,sebaliknya lemahnya kekuatan akan memberikan kesempatan karena mungkin
perusahaan akan mendapatkan laba yang lebih besar.dalam jangka pendek kekuatan yang
kuat akan menjadi penghalang dan dalam jangka panjang dengan menggunakan strategi
prusahaan mungkin dapat mengubah intensitas yang tinggi untuk keunggulan perusahaan.
Freman menambahkan kekuatan yang keenam adalam daftar porter yaitu berbagai
kelompok stakeholder dari lingkungan kerja
6. kekuatan relatif dari stake holder lain.
Analisis portofolio
Salah satu alat bantu yang penting dalam mengembangkan strategi perusahaan pada
perusahaan multi bisnis adalah analisi protofolio,pendekatan ini menempatkan kantor

pusat perusahaan pada peran sebagai banker internal . manajemen puncak memandang unit
bisnis mereka sebagai serangkaian investasi yang harus disulap manajemen puncak untuk
menjamin hasil terbaik dari investasi – investasi perusahaan pendekatan ini mencerminkan
pandangan bahwa esensi dari pengambilan keputusan strategis adalah teralokasinya
sumber daya pada suatu proyek dan mengabaikan yang lain.
Keunggulan dan keterbatasan analisis protofolio para manajer strategis biasanya
menggunakan analisi protofolio dalam perumusan strateginya karena adanya beberapa
keunggulan .
• Analisis protofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis secara
individu dan mentapkan tujuan serta mengalokasi sumber daya untuknya.
• Analisis portofolio merangsang penggunaan data external untuk melengkapi penilaian
manajemen
• Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk expansi dan
pertumbuhan
• Representasi grafisnya mempermudah interprestasi dan komunikasi.
Walaupun demikian beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis
portofolio karena adanya beberapa keterbatasan .
• Menentukan segmen – segmen produk atau pasar tidaklah mudah
• Menggunakan strategi standart dapat mengakibatkan terlewatnya peluang – peluang atau
menjadi tidak praktis
• Adanya ilusi kekuatan imiah menutupi kenyataan bahwa posisi – posisi biasanya
didasarkan pada penelitian subyektif
• Penggunaan istilah – istilah “ cash cows “ dan dog dapat mengarah kepada prediksi –
prediksi yang sangat bergantung pada individu masing – masing.

• Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industry dinilai atraktif
atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya .Analisis Matriks
Portofolio Sel matriks pertumbuhan pangsa BCG
Seorang analis meletakan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks
sesuai dengan tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya.posisi
kompetietif relative sebuah unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industry dibagi
dengan pesaing besar lainnya . matriks paling sederhana adalah matrik yang dibuat oleh
boston consulting group.
Matriks BCG adalah teknik popular karena mudah dikuantifikasi dan mudah
digunakan.msekipun begitu matriks tersebut dikritik untuk beberapa alasan.
• Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana
• Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat,bisnis dengan pangsa pasar
yg rendah bias saja menguntungkan
• Tingkat pertumbuhan adalah salah – satunya aspek daya tarik industry. Pasar dengan
pertumbuhan yang tinggi tidak selalu yang terbaik bagi setiap unit bisnis
• Matriks ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya
dengan pesaing : pemimpin pasar matriks ini melewatkan adanya pesaing – pesaing kecil
dengan pangsa pasar yg tumbuh dan cepat.
• Pangsa pasar adalah salah satunya aspek dari posisi keompetetif secara keseluruhan
Gambar Analisis Matriks portofolio BCG
Layer Bisnis GE dengan sembilan sel
General electric membuat amtriks yang lebih rumit dengan bantuan mckinsey and
company seperti yang ditunjukan pada gambar berikut :

Contoh gambar Layer bisnis GE.
kesembilan selnya didasarkan pada daya tarik industry jangka panjang posisi
kompetetif /kekuatan bisnis,matriks ge melibatkan data yang lebih banyak dalm factor –
factor perinsip dari pada sekedar pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.sebagai contoh pad
age daya tarik industry meliptui tingkat pertumbuhan pasar,profitabilitas industry,ukuran
dan praktik – praktik penerap[an harga diantara berbagai peluang dan acaman yang
mungkin,kekuatan bisnis atau posisi keompetetif meliputi pangsa pasar,posisi
technologies,profitabilitas dan ukuran – ukuran diantara kekuatan dan kelemahanyang
mungkin .
Matriks evolusi portofolio produk /pasar 15 sel
Dikembangkan oleh C.W hofer dan didasarkan pada daur hidup produk ,matriks ini
melibatkan jenis – jenis produk atau unit bisnis berkembang yang tidak dapat ditunjukan
dengan mudah oleh matriks GE.penempatan produk atau unit bisnis dilakukan berdasarkan
posisi kompetetif dan tahap evlosi produk / pasar.seperti gambar berikut :
Matriks Evolusi portofolio Produk / pasar
Sebagai respon terhadap gambar tersebut seorang analis dapat bertanya mengapa produk
atau unit B tidak memiliki pangsa pasar yang lebih besar mengingat posisi kompetetifnya
kuat ,ketrbatasan matriks ini adalah bahwa siklus hidup produk tidak selalu bertahan untuk

tiap produk .banyak produk yang belum mengalami kejenuhan tetapi kemudian diperbarui
dan kembali pada tahap pertumbuhan.
{B.}.Analisis situasi,kekuatan kelemahan perusahaan dengan strategi
Analisis situasi adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi
yang paling cocok.
1. Pembuatan Matriks SWOT (TOWS)
Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinyadan juga
telah meninjau strategi–strategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya adalah
mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan-
kekuatan khusus untuk menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau untuk
menghindari ancaman-ancaman, dan mengatasi kelemahan-kelemahannya .Matriks SWOT
(dikenal juga dengan TOWS) menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokan
peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu
dengan kekuatan dan kelemahan internalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian
alternatif strategis
Peluang (Opportunities)
Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan organisasi/perusahaan.
Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan peluang. Beberapa contoh peluang:
Keluarnya kebijakan pemerintah untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai
supermarket minded, tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya
deregulasi dibidang investasi, adanya kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat
lebih menyukai kartu kredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi
persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubngan dengan
pembeli atau pemasok.
Ancaman (Threats)
Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Ancaman merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya
pertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi atau adanya
peraturan baru, hampir semua perusahaan menggunakan promosi besar-besaran. dll.

Kekuatan (Strength)
Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak
dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin
dilayani oleh perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan
keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung
dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok,
memiliki teknologi canggih misalnya on-line system, memiliki cabang di setiap propinsi,
divisi R&D yang selalu inovatif, hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan,
adanya budaya kerja yang telah dihayati oleh karyawan.
Kelemahan (Weakness)
Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas
yang menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas
manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan,
jumlah karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan.
Diagram Analisis SWOT
metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi–strategi alternatif
yang mungkin tidak tepikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategi untuk
menciptakan baik strategi-strategi pembunuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT
dapat di aplikasikan baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan
unit bisnis.

Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktor strategis
merupakan kelemahan atau kekuatan.
Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan atau kelemahan
manajer menggunakan tiga perspektif, yaitu:
1. Persyaratan kunci sukses pada berbagai tahap perubahan.
2. Kapabilitas kunci para pesaing
3. Persyaratan sukses
Apakah ketiga faktor tersebut merupakan:
1. Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan bersaing bagi
organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang menjadi landasan strategis
bagi perusahaan .
2. Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) , yaitu faktor-faktor
yang merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan pesaing, dan kerenanya, bukan
merupakan sumber potensial keunggulan strategik.
3. Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan organisasi/perusahaan (tidak
memiliki keterampilan, pengetahuan, atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing
secara efektif). Manajer perlu menghindari strategi yang bergantung pada faktor-faktor
ini, dan memandang faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.
Bentuk-Bentuk Analisis:
1. Analisis Produk
Dalam buku “Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses“ yang dikemukakan oleh
penulis (2001: 142) bersangkut paut dengan :
a. Lokasi operasi
b. Volume Operasi
c. Mesin dan Peralatan
d. Bahan Baku dan Bahan penolong
e. Tenaga Kerja
f. Layout

2. Analisis Pasar
a. Kebutuhan dan Keinginan Konsumen
b. Segmentasi pasar danTarget pasar
c. Nilai Tambah
d. Masa Hidup Produk
e. Struktur pasar
f. Pesaing dan Strategi Pesaing
g. Ukuran Pasar
h. Pertumbuhan Pasar
i. Laba kotor
j. Pangsa pasar
3. Analisis Pelanggan, yaitu
a. pelanggan potensial
b. pelanggan riil
4. Analisis Keuangan
a. Kebutuhan Dana
b. Sumber dana
c. Proyeksi Neraca
d. Proyeksi Rugi & Laba
e. Proyeksi Aliran kas (Cash-flow)
5. Analisis Persaingan:
Ada lima kekuatan (Five Competitive Force):
a. Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs)
b. Ancaman barang pengganti (threats of substitutes products)
c. Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers)
d. Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer)
e. Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry among existing firm).
6. Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis)
Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah
mencoba menggali suatu” Keunggulan Bersaing (Competitive Advantages)” dari suatu
organissai untuk menampilkan kekutan yang dimiliki dalam rangka memanfaatkan
kelemahan pesaing.

Alternatif strategi dan strategi yang direkomendasikan
Dalam alternatif strategi di bagi menjadi beberapa kategori yaitu
1. Strategi –strategi stabilitas (sel 4)
Kategori stabilitas pada strategi perusahaan mungkin yang paling cocok untuk perusahaan
yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang sedang – sedang
saja .daya tarik tersebut dinilai sedang karena (1) industri tersebut menghadapi
pertumbuhan yang biasa atau bahakan tidaK ada pertumbuhan (2) kekuatan – kekuatan
utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depannya tidak pasti.strategi stabilitas
sangat berguna dalam jangka pendek tetapi berbahaya jika diikuti terlalu lama ,beberapa
strategi stabilitas yang populer adalah berhenti sejenak dilanjut dengan waspada ,tidak
berubah dan laba.
2. Strategi tak berubah atau laba (sel 5)
Perusahaan dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia beroperasi
dalam industri dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi kompetetif rata –
rata .stabilitas industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau bahkan tidak ada
mendorong penyesuain kecil bagi inflasi dalam tujuan dan labanya .perusahaan tersebut
tidak memiliki peluang atau ancaman yang jelasdan tidak memiliki kelemahan
signifikan,beberapa pesaing baru kemungkinan akan memasuki industri tersebut para
pemimpin industri tersebut menunda investasi signifikan sampai industri itu menjadi
menarik pesaing yang lemah kemungkinan melakukan penghematan dengan memotong
biaya agar tetap menghasilkan laba atau menjual habis semuanya.
3. Strategi pengurangan (retrenchment )
Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi
kompetetif yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya . posisi kompetetif yang
lemah biasanya mengakibatkan kinerja yang buruk – penjulan menurun dan laba berubah
menjadi kerugian dengan tekanan tersebut untuk meningkatkan kinerja sangat besar.
4. Strategi berputar
Adalah yang paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik
dan maslah – masalah perusahaan merembes tapi tidaklah kritis ,strategi ini menekankan

peningkatan efisiensi operasional . dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi dan
konsolidasi Kontraksi adalah upaya awal untuk menghentikan pendarahan dengan cepat
dengan penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah
pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan perusahaan lebih ramping/ menstabilkan
perusahaan dengan mengurangi biaya – biaya yang tidak perlu
Strategi yang harus dihindari :
Beberapa jenis strategi perusahaan bisnis atau fungsional cukup beresiko,para manajer
yang telah membuat analisis yang buruk atau kurang kreatif dapat terperangkap untuk ikut
mempertimbangkannya.dalam menciptakan strategi adapun beberapa strategi yang harus
dihindari yaitu :
• Mengikuti pemimpin meniru strategi pemimpin tampaknya ide yang bagus tetapi hal itu
mengabaikan kekuatan dan kelemahan tertentu perusahaan dan kemungkinan pemimpin
salah
• Pukul yang lain dan lari apabila perusahaan berhasil karena ia menjadi pionir sebuah
produk yang benar – benar sukses maka perusahaan tersebut memiliki kecenderungan
untuk mecari produk superior yang memastikan terjadinya pertumbuhan dan kemakmuran
• Bertempur memasuki suatu pertempuran bersemangat dengan perusahaan lain untuk
peningkatan pangsa pasar dan menaikan pendapatan penjualan tetapi biaya
iklan,promosi,R&D dan pemanufakturan justru lebih tinggi dari apa yang diperoleh
• Lakukan apa saja ketika dihadang dengan beberapa peluang menarik manajemen
cenderung mengambil semuanya
Kehilangan tangan perusahaan dapat saja menanam investasi yang begitu banyak tetapi
manajemen puncak tidak bersedia menerima kenyataan bahwa strategi tersebut tidak berhasil
diterapkan.
Analisis SWOT adalah analisis kondisi internal maupun eksternal suatu organisasi yang
selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk merancang strategi dan program kerja.
Analisis internal meliputi penilaian terhadap faktor kekuatan (strength) dan kelemahan
(Weakness). Sementara, analisis eksternal mencakup faktor peluang (opportunity) dan
tantangan (Threats).

Faktor- Faktor Internal dan Eksternal Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
pelabuhan sebagai faktor-faktor internal, tim pembuat rencana perlu memperhatikan tiga
unsur yaitu sumber-sumber daya (input), strategi berjalan (process) dan kinerja (outputs).
Pertimbangan atas kekuatan dan kelemahan organisasi tidak lain adalah mengidentifikasi
keunggulan perusahaan, kemampuan bersaing, ketajaman strategi untuk memenangkan
pertarungan dan pengelolaan sumber daya yang tepat sehingga menjamin kelangsungan
usaha.
Faktor peluang dan ancaman ditemukan dengan memperhatikan perkembangan politik,
ekonomi, sosial, teknologi, pendidikan, termasuk juga stakeholder eksternal utamanya
penyalur sumber-sumber daya (langsung atau tidak langsung). Fokus perhatian tim
hendaknya tidak hanya ditujukan pada aspek negatif berupa ancaman, akan tetapi peluangpun
harus mendapat perhatian. Diperhitungkan pula sebagai stakeholder eksternal: pengguna jasa,
pelanggan, pendana, pembayar pungutan, regulator, dan lembaga terkait. Termasuk dalam
kategori eksternal adalah pesaing, kekuatan, persaingan, potensi menambah kekuatan
penting, serta semua kaki tangan atau jaringannya.

Pada gambar 2 diatas faktor internal yang sepenuhnya berada di bawah kendali manajemen
yakni produk atau jasa, kemampuan karyawan, struktir, organisasi, penelitian dan
pengembangan, kapasitas, dan teknologi. Faktor eksternal yang berada di luar kendali dan
merupakan faktor pengaruh akan datang yakni pasar, pesaing, regulasi, pemasok, sistem
ekonomi, teknologi, dan konsumen atau pengguna jasa. Analisis lingkungan internal dan
eksternal tetap dalam rangka mewujudkan misi.
Titik-titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan ekternal satu terhadap yang lain
merupakan arah dari perumusan strategi. Diagram yang terlihat pada gambar 2 dinamakan
Strategy Matrix yang menunjukkan bahwa perusahaan mengejar kombinasi terbaik yakni

keterpaduan kekuatan dengan peluang. Pertemuan kelemahan dengan peluang dan kekuatan
dengan ancaman patut dihindari dan titik temu kelemahan dengan ancaman adalah pertemuan
terburuk bahkan berbahaya. Kekuatan dan kelemahan perusahaan dari Heizer dan Render
terdiri atas kebutuhan modal, kemampuan manajemen, kinerja, tingkat laba,
kapasitas/utilisasi, integral vertikal, keterampilan teknis, inovasi, dan posisi pasar. Sedangkan
peluang dan ancaman meliputi budaya, kependudukan, ekonomi, politik/hukum, teknologi,
publik terdiri dari investor, kreditor, pemasok, distributor, pelanggan, tenaga kerja, dan para
pesaing.
Dalam konteks perumusan strategi keunggulan bersaing, ada beberapa hal yang perlu
diperhatikan yaitu
1.Kekuatan adalah kondisi internal yang menjadi pendorong keberhasilan meraih posisi
unggul menghadapi persaingan, contohnya antara lain sumber daya manusia (profesional,

memiliki expertise, moralitas serta loyalitas tinggi), sumber daya keuangan (kinerja dan
ketersediaan dana investasi), sumber daya informasi (teknologi informasi superior, memiliki
network)
2. Kelemahan adalah kondisi internal yang menghambat keberhasilan mencapai tujuan
perusahaan contohnya antara lain manajemen sumber daya manusia (sistem spoil, perilaku
organisasi rigid)
3.Peluang adalah kondisi eksternal yang menjadi pendorong keberhasilan perusahaan
mewujudnyatakan misi, contohnya antara lain pemerintahan (deregulasi, debirokratisasi),
investor/pendana swasta (pemberian Tax Holiday)
4. Ancaman adalah kondisi eksternal yang menghambat keberhasilan pencapaian tujuan
perusahaan, contohnya antara lain ekonomi (resesi global, tingkat inflasi tinggi), sosial
(kemerosotan nilai moral, pemakaian obat terlarang), teknologi (salah kelola)
Analisis pemetaan kekuatan dan kelemahan internal, maupun peluang dan ancaman eksternal
untuk industri jasa kepelabuhan tentu tidak terbebas dari misi yang dinyatakan kepada
stakeholders dan mandat yang diterima dari pemerintah selaku shareholder.
Isu-Isu Stategis Faktor Eksternal dan Internal Isu-isu strategis adalah pertanyaan yang
mendasar atau tantangan kritis yang memengaruhi mandat, misi, nilai, produk, dan kualitas
pelayanan. Perencanaan strategis terfokus pada hubungan serasih antara perusahaan dan
lingkungan. Memahami mandat dan lingkungan eksternal berarti menampung dalam rencana
masukan-masukan dari luar, dan memahami nilai-nilai kebersamaan dengan lingkungan
internal berarti masukan dari dalam untuk perencanaan. Suatu perusahaan yang tidak
merespons isu strategis akan mendatangkan sesuatu yang tidak diinginkan berbentuk
ancaman, kehilangan peluang atau kedua-duanya.
Pengidentifikasian isu stategis dilakukan secara mendasar dengan pendekatan direct approach
terhadap mandat dan misi organisasi, dan SWOT (Strenghs, Weaknesses, Oppurtunities,
Threats). Sebagai tindak lanjut dari pengidentifikasian, adalah mengelola isu-isu stategis di
mana diperlukan strategis yang perumusannya idasarkan pada hasil-hasil analisis faktor-
faktor eksternal dan internal. Matrix strategi seperti yang terlihat dalam gambar 2.2 telah
dikembangan menjadi Matrix SWOT atau TOWS Matrix

Matrix SWOT yang dikembangkan Wheelen dan Hunger tersusun seperti yang terlihat pada
tabel 2.1.Baris horizontal berisi Internal Factor Analysis Summary (IFAS), dan kolom
vertikal berisi External Factor Analysis Summary (EFAS). Pada Sel Strengths-Oppurtunities
(SO) diprogramkan strategi memanfaatkan peluang berkembang dengan menggunakan
kekuatan yang ada. Pada sel Weakness-Oppurtunities (WO) diprogramkan strategi
memanfaatkan peluang berkembang dengan mengatasi kelemahan internal. Pada sel
Strengths- Threats (ST) disusun stategi memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman;
pada sel Weakness-Threats (WT) dibangun stategi memperkecil kelemahan dan pada saat
yang sama menghindari ancaman eksternal. Pengidentifikasi terhadap isu-isu strategis suatu
organisasi atau bada usaha, dilakukan dengan melibatkan seluruh jajaran organisasi atau
setidaknya perwakilan dari semua level serta unit organisasi. Upaya pengidentifikasi ini
disebut juga scanning dalam rangka menyusun corporate mapping (Bryson, 2004)
Pendekatan Analisis SWOT. Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu:
1. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT
Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns menampilkan
delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (peluang dan tantangan)
sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (kekuatan dan kelamahan). Empat
kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua
antara faktor-faktor internal dan eksternal.

Keterangan:
Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga memberikan
kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat. Sel ini merupakan
interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus dilakukan upaya mobilisasi sumber
daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk Comparative Advantage
Divestment/Investment Damage Control Mobilization memperlunak ancaman dari luar
tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang.
Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar. Situasi seperti
ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur. Peluang yang tersedia sangat
meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk
menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah melepas peluang yang ada untuk
dimanfaatkan organisasi lain atau memaksakan menggarap peluang itu (investasi) . Dengan
kata lain, strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada. Sel ini merupakan kondisi yang paling lemah dari
semua sel karena merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari

luar, dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi
organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian)
sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan. Strategi ini didasarkan pada
kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.
2 Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT
Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melalui perhitungan
Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson (1998) agar diketahui secara
pasti posisi organisasi yang sesungguhnya. Metode yang dilakukan melalui langkah-langkah
sebagai berikut :
Langkah 1 : Tentukan apa yang akan dibandingkan, misalnya perusahaan A dan B dan lain-
lain
Langkah 2 : Identifikasi yang menjadi faktor eksternal dan internal perusahaan untuk
membangun struktur hierarki.
Langkah 3 : Kumpulkan data untuk tiap faktor eksternal dan internal perusahaan. Data
tersebut merupakan data kuantitatif dari perusahaan-perusahaan yang dibandingkan (misalnya
fasilitas perusahaan, kinerja perusahaan,dll)
Langkah 4 : Normalisasi kinerja. Normalkan semua data yang telah dikumpulkan .Tujuannya
adalah untuk mendapatkan bobot faktor tiap perusahaan.Berikut ini adalah metode
normalisasi yang disarankan :
a.Normalisasi untuk faktor yang bersifat menguntungkan ( data yang terbesar adalah yang
paling menguntungkan).ditandai dengan symbol (+)
b.Normalisasi untuk faktor yang bersifat merugikan ( data yang terbesar adalah yang paling
merugikan)ditandai dengan symbol (-)
Langkah 5 : Tentukan Nilai Benchmarking dan Titik Kordinat Perusahaan

1.Nilai Benchmarking adalah rata-rata dari nilai rata-rata bobot tiap pelabuhan. Penentuan
nilai benchmarking dapat dilakukan dengan menggunakan dua pendekatan: (1) mengambil
mean sebagai nilai benchmarking, atau (2) mengambil benchmarking perusahaan sebagai
nilai benchmarking. Pendekatan pertama dianjurkan untuk membuat perhitungan lebih
mudah.
2.Titik koordinat tiap pelabuhan di tentukan berdasarkan nilai rata-rata bobot faktor eksternal
dan internal dan nilai benchmarking. Pertama, nilai internal dan eksternal dari tiap pelabuhan
yang dibandingkan harus ditambahkan bersama-sama dan kemudian dikurang dengan nilai
benchmarking.
Rumus :
ICj = Ij – IB j = 1,2,,,,n
ECj = Ej – EB j = 1,2,,,,,n
dimana,
ICj : titik koordinat faktor internal dari j perusahaan
I j : nilai rata-rata bobot faktor internal
IB : nilai benchmarking dari penilaian internal.
ECj : titik koordinat faktor eksternal dari j perusahaan
E j : nailai rata-rata bobot faktor eksternal
EB : nilai benchmarking dari penilaian eksternal.
-1 ≤ IC ≤ +1 -1 ≤ ECj ≤ +1
Nilai akhir akan menjadi nilai koordinat dari pelabuhan yang telah dibandingkan dalam
matriks analisis SWOT. Nilai koordinat akan berada dalam -1~ 1. Pelabuhan akan memiliki
kekuatan dan peluang yang kuat ketika nilai koordinat lebih besar dari nilai benchmarking,
tetapi pelabuhan relatif lemah dan menghadapi ancaman ketika nilai koordinatnya lebih kecil
dari nilai benchmarking.

Langkah 6 : Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT
Kuadran I (positif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang. Rekomendasi strategi
yang diberikan adalah progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga
sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan
meraih kemajuan secara maksimal.
Kuadran II (positif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar.
Rekomendasi strategi yang diberikan adalah diversifikasi strategi, artinya organisasi dalam
kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda
organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi
sebelumnya. Oleh karenanya, organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam
strategi taktisnya.
Kuadran III (negatif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang.
Rekomendasi strategi yang diberikan adalah ubah strategi, artinya organisasi disarankan
untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk
dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.
Kuadran IV (negatif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan besar.
Rekomendasi strategi yang diberikan adalah strategi bertahan, artinya kondisi internal
organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk
menggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin
terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.

{C.}. Implementasi,pengawasan dan Strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen
merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling
berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula.
Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari
Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan
Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan
fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi
penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol
dan evaluasi serta umpan balik. Model proses manajemen strategi :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-
tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat
mencapai tujuan.
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan
untuk mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada strategi dan
kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur.
Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi.
Begitu pula implementasi tidak akan berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan
strateginya tidak baik.
Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai
penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan
bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik
yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas dikerjakan Standar Kinerja,
ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk
mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan &
sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan
manajemen strategi tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus
dipengaruhi oleh peluang yang tersedia.
ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam manajemen
strategi:

1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti
yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak statis
melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap
atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya
berada dalam pengawasannya.
2.Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi
tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat
mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan :
 Proses berfikir yang mendahului tindakan
 Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
 Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang lambat.
 Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
 Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
 Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
 Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
 Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
 Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
3.Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan
pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan
strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi strategi.
Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi
bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk
struktur organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis,
organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal.
4.Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena
diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi,
yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap
anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama
mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas
yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun
tidaksejenis.

Untuk memulai proses implementasi para perencana strategi perlu mempertanyakan hal
berikut :
1. SIAPA yang akan menjalankan perencanaan strategi (yang mengimplementasikannya)
2. APA yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan, dan .
3. BAGAIMANA orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan sukses.
2.2 Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan bagaimana
mengeksekusi strategi ?
2.2.1 Siapa yang mengimplementasikan ?
Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan
biasanya tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur yang ada .namun , secara umum
implementasi sebagian besar dilakukan oleh para manajer dan supervisor. Dulu saat
pengetahuan tidak semudah sekarang pemerolehannya, seakan-akan manajemen puncaklah
yang paling tahu urusan strategi. Kini, walaupun mungkin dari segi banyaknya waktu,
keterlibatan para manajer menengah tidak sebanyak manajemen puncak, keterlibatan mereka
dalam perumusan strategi bisa cukup signifikan memang para manajer dan supervisor inilah
yang menerjemahkan apa yang sudah ada pada rumusan strategi (yang dibuat oleh para
perencana strategis; para menejemen puncak, dan manajer umum), untuk diimplementasikan
dilapangan. Meskipun demikian, sebaiknya, ini bukan berarti komitmen dari manajemen
puncak tidak diperlukan. Pada sebagian mengenai pentingnya eksekusi dibawah, kita akan
membahas lebih jauh mengenai perlunya dukungan puncak bila eksekusi strategi ingin
berhasil.
2.2.2 Apa Yang Akan Dilakukan?
Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan program,
anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan program, dan prosedur untuk memastikan
program berjalam seperti yang diharapkan.
a. Program
Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat. Kemudian sedapat
mungkin bersifat action-oriented. Karena itu, didalam dokumen program kerja dianjurkan
menuliskan item programnya dengan kata kerja. Rumusan strategi pengimplementasiannya
dengan “mengunjungi”. Karena “mengunjungi” merupakan rencan tindak (action-plan) bagi
si manajer.
Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta indikator
pencapaian dari rencana tindak atau out come yang ingin dicapai dinyatakan dalam bentuk
kuantitatif serta menyatakan hasil yang diharapkan. Dalam banyak format juga menyertakan

anggaran yang diperlukan serta pihak yang bertanggung jawab atas pencapaian program.
Dengan seperti ini pihak yang menyelenggarakan bisa mengukur sendiri pencapaiannya dan
hal ini juga dapat memudahkan para atasan menajer memantau proses pencapaian rencana
aksinya.
b. Penganggaran
Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga sebagai
darahnya program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran yang ditetapakn tidak
dapat direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama, dalam menyusun program, manajer
tidak realistis dengan situasi perusahaannya. Kedua, karena perencanaan arus kas perusahaan
meleset dari dugaan sebelumnya sehingga program kerja tertentu yang memerlukan
pendanaan juga harus digeser pelaksanaannya.
Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh penganggaran yang baik
pula. Karena, strategi adalah keputusan strategic perusahaan tentang bagaimana cara kita
mencapai apa yang menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran, bagaimana keakuratan serta
kecepatan memprediksi menjadi penting dlam hal ini. Manfaat dari pengintegrasian antara
lain:
1. Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi terjadi secara
menyeluruh, tidak terpisah-pisah
2. Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih akurat dalam membuat
perkiraan, termasuk proyeksi pemasukan.
3. Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas.
4. Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid dan akurat, analisisnya
juga menjadi lebih akurat.
5. Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang melaksanakan implementasi
strategic, terutama untuk hal-hal yang terkait dengan faktor-faktor yang berkontribusi atas
biaya dan pendapatyan.
6. Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran strategic karana secara tepat waktu
memonitor kinerja, mengambil tindakan, dan mempersiapkan masa depan.
Jika perusahaan memanfaatkan yang seperti diatas, secara manual sudahtidak sesuai lagi
atau kurang memadai. Maka perusahaan harus didukung oleh perangkat teknologi serta
sistem yang lebih canggih. Dengan ini, memungkinkan perencanaan dan anggaran setiap
level, dari yang atas hingga ke bawah bisa saling difahami oleh setiap depertemen, serta bisa
saling beradaptasi dan berkoordinasi atas anggaran rencana dan anggaran yang dibuat.

c. Prosedur
Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat setelah progam kerja dan
anggaran diselesaikan, karena prosedur sebelumnya bisa saja sudah ada. Prosedur ini adalah
urutan-urutan aktifitas yang harus diselesaikan untuk menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan
dalam program. Dengan adanya prosedur, maka kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat
diselesaikan dengan baik, dan hasilnya sesuai dengan harapan.
Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas proses kerja atau bisnis
satu aktifitas atau kelompok aktivitas. Dengan inilah organisasi lebih menyukai mereka yang
berpengalaman dalam satu bidang karena umumnya lebih bisa menggambarkan dengan baik
bagaimana urutan-urutan pekerjaan yang harus dilakukan.
Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah , prosedur hanya mumncul
diatas kertas saja tanpa komitmen menjalankannya dengan baik. Untuk ini manajemen harus
menjalankan proses audit yang mencoba melihat sejauh mana karyawan di satu bagian
menjalankan prosedur yang sudah ada. Audit ini penting bukan saja untuk memastikan apa
yang suadah dituliskan dalam prosedur dilaksanakan, tapi juga bisa menjadi bagian dari
evaluasi, apakah sebuah prosedur sudah optimum mengarahkan pekrjaan tertentu.
2.2.3 Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian
Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus, perusahaan perlu
mengorganisasi semuanya dengan tepat. Menurut Chadler, “ Structure Should Follow Strategi
”
(struktur mengikuti strategi), Strategi yang tentu masuk akal. Bentuk perusahaan seharusnya
ditentukan dengan hakikat strategi yang dirumuskan. Jadi kalau perusahaan memilih strategi
difersifikasi, atau integrasi, maka struktur organisasi juga harus turut menyesuaikan.
1. Kemampuan merespon dari organisasi.
Pembahasan bentuk organisasi terkait dengan pengimplementasian strategi, kerap juga
dihubungkan dengan kemampuan organisasi untuk merespon berbagai perubahan
lingkunagan. Ansoff (1990), mengusulkan bahwa kemampuan merespons penting untuk
kesuksesan sebuah strategi. Menurutnya ada empet tipe utama dari respon yang dapat
melayani berbagai tujuan yang berbeda dari orbganisasi. Antara lain:
a. Operational Responsiveness. Disini fokus organisasi adalah bagai mana meminimalkan
biaya operasi dalam perusahaan.
b. Competitive Responsiveness. Yang mengoptimalkan kemampulabaan perusahaan.
c. Innovative Responsiveness. Yang mengembangkan potensi untuk dapat memperoleh laba
dalam jangka pendek.

d. Increpreneurie Responsiveness. Ynag mengembangkan potensi kemampu labaan dalam
jangka panjang.
Untuk Operational Responsiveness dan Competitive Responsiveness, struktur organisasi
yang diciptakan terkait dengan spesialisasi pekerjaan, pembagian kerja, skala ekonomis, serta
keputusan untuk untuk melakukan santdardisasi.
Sedangkan untuk Innovative Responsiveness, perusahaan dapat mengoptimalakn
pengembangan produ baru dan strategi pemasaran dari unit-unit bisnisnya.
Untuk Increpreneurie Responsiveness, Ansoff menganggap struktur harus ada pada kantor
korporat (misalnya, kantor perusahaan holding).
2.3 Tipe Struktur dan daur hidup organisasi
Bentuk lazim dari struktur organisasi sangat tergantung dengan tahapan
perkembangannnya itu sendiri yang menurut (Wheelen &Hunger, 2008) tahapan itu terdiri
dari :
Tahapan 1 Struktur Sederhana
Saat organisasi masih sederhana sekali, dengan jumlah karyawan sedikit, ia butuh struktur
yang sederhana.
Tahapan II Struktur fungsional
Mungkin organisasi sudah sedikit besar, dengan aktivitas yang mulai beragam, tahapan ini
membutuhkan structural fungsional . biasanya fungsi yang umum adalah pemasaran,
keuangan ,operasi, dan sumber daya manusia.
Tahapan III Struktur Divisi
Perusahaan telah memiliki beberapa unit yang dibagi berdasarkan divisi-divisi tertentu.
Untuk ini perusahaan butuh struktur oeganisasi .pada tahap tertentu, unit-unit ini berubah
menjadi strategi bisnis unit.(SBU)
Tahapan IV Beyond SBU
Saat situasi menjadi tidak menentu seperti urusan SBU menjadi lebih kompleks dari
sebelumnya dan situasi linkungan sulit diprediksi, maka struktur organisasi yang dibutuhkan
lebih dari sekedar divisional.
Bentuk-bentuk diatas , karena berbicara tentang tahap-tahap perkembangan organisasi juga
kadang-kadang dikaitka dengan daur hidup organisasi. Setiap siklus hidup dan tahapan
perkembangan organisasi memiliki isu-isu strategi dan bentuk struktur organisasi yang
berbeda.
Rancangan Pekerjaan untuk Mengantisipasi Strategi

Saat perusahaan merancang berbagai struktur oeganisasi yang sesuai, perusahaan juga
merancang pekerjaan yang tepat. Ini untuk memastikan strategi dapat dilaksanakan dengan
baik. Rancangan pekerjaaan adalah studi mengenai pekerjaan individu dalam rangka
membuatnya lebih relevan bagi perusahaan dan si individu itu sendiri. Beberapa metodenya
adalah :
 Job Enlargement, mengombinasikan pekerjaan-pekerjaan sejenis bagi karyawan untu
dikerjakan sekaligus.
 Job Enrichment, menambah pekerjaan dan tanggung jawab serta otonomi atas seorang
karyawan dari yang biasa didapatkan.
 Job Rotation, menggilir beberapa pekerjaan berbeda bagi seorang karyawan untuk variasi dan
tambahan wawasan dan keterampilan.
2.4 Isu Strategi dalam Implementasi Strategi
Dalam aspek implementasi, pembahasan sinergi menjadi relevan kembali.apapun yan
kita terapkan berkaitan dengan manfaat sinergi yang berpotensi terjadi, baik antar bagian
fungsional yang ada dalam unit bisnis, maupun antar divisi dalam bisnis yang ada. Sinergi
dapat diraih dengan langkah-langkah berikut :
1. Saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja hal ini dapat meningkatkan keterampilan atau
core competence.
2. Saling berkoordinasi dalam strategi, sehingga tidak ada tumpang tindih , persaingan yang
tidak perlu dan lain-lain.
3. Saling berbagi sumber daya berwujud, mengombinasikan berbagai bagian terkait dapat
menghemat uang, misalnya merangkap penggunaan sumber daya, fasilitas, dan lain-lain.
Tantangan Mengimplementasikan Strategi
Implementasi seringkali tidak mudah, bahkan lebih sulit daripada merumuskan
strategi itu sendiri . ada beberapa hal isu penting yang harus diantisipasi dalam menentukan
keberhasilan implementasi strategi. Berbagai tantangan dari pelaksanaan eksekusi atau
implementasi adalah sebagai berikut (Hrebeniak,2006) :
1. Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal untuk berubah.
2. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur kekuasaan.
3. Ketidakjelasan komunikasi dengan tanggung jawab.
4. Strategi yang buruk atau tidak jelas.
5. Kurangnya ownership dari rencana eksekusi
6. Kurangnya sumber daya keuangan dalam mendukung pengimplementasian strategi.
7. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian strategi.

2.5 Proses utama Evaluasi Strategi
Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan control
strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan standart kinerja,
melakukan pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan harapan, kita melakukan tondakan
koreksi.
1. Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering memberikan
perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak kelemahanya karena itu
semua berdasarkan analisis masalalu. Dari proses pengimplementasi strategi, mana yang
dilakukan harus dievaluasi. Fokousnya harus pada elemen-elememen yang paling signifikan
sesuatu yang paling banyak perananya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari
kinerja. Secara tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi
hanyalah sekedar menilai bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika
indikator-indikator diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan bagaimana semestinya.
Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang membuat kita leading. Karena kita tahu,
strategi perusahaan berfokus bukan saja untuk jangka pendek, namun juga jangka
panjang,cara-cara lama, yang hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak
cukup lagi. Analisis rasio, return on capital employet, earning persharee dan lain-lain
implementasi tetap dilakukan, tapi kita tambakan dengan melakukan analisis lain seperti
aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil
kinerja yang bisa diterima. Dalam penetapan standart ini, biasanya termasuk juga dan
menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat diterima.
2. Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual
Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu. Misalnya
setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan dirasakan pada rapat-
rapat evaluasi itu dimana biasanya para menager dalam situasi formal akan terdorong untuk
menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan aktivitasya yabg terbaik pula
3. Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk mengoreksi
defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi pegangan yaitu:
a. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?
b. apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
c. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart yang telah
ditetapkan?

Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau
mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak akan
terulang lagi.
2.6 Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. Bagian
berikut membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak berlangsung dengn siasia,
yaitu :
1. Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas kinerja yang
indikatornya sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila informasinya lengkap akan semakin baik
tapi itu bukan berarti lantas informasi harus “ sebanyak – banyaknya”. Kalau kita
mengkontrol segala sesuatunya ( termasuk yang tidak penting ), mungkin hal tersebut malah
kan mengganggu organisasi karena setiap orang akhirnya kerjanya akan mengontrol.
2. Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan karakter yang
pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harussesuai dengan tujuan yang kita tetapkan
sebelunya. Karena itulah penentuan prioritas, kreteria dalam penilaian, pembobotan yang
akurat menjadipenting dalam evaluasi kinerja.
3. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu perusahaan
dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan hubungan teknologi informasi.
Berbagai persoaalan yang terkait dengan kemuhtahiran informasi untuk pengawasan kini bisa
di pecahkan dengan dukungan teknologi.
Pengawasan Utama : Kinerja Keungan.
Dalam banyak literature evaluasi kinerja, pengawaasan dengan memenfaaatkan
informasi keuangan utama di sebut dengan istilah teradisional. Karena penerapannya sudah
berlangsung lama dan higga kinai masih di lakukan. Meskipun disebut – sebut dengan
tradisional, tentu saja bukan berarti nalisis – analisin sederhana ini menjadi tidak penting.
Analisis – analisis ini tetap di perlukan karena semua informasi yang ada di laporan
keuangan. Tetap merupakan sumber informasi penting.
2.7 Pengukuran yang harus diterapkan dalam pengawasan strategi
Model – model Pengukuran Kontemporer
Konsep – konsep pengukuran dengan bisis keuangan terus di kembangkan oleh para
pakar manajemen strategi, arahnya adalah begai mana para pengambil keputusan strategi,
memilki gambaran yang menyeluruh atas kinerja strategi perusahaan.
1. Balanced Scorecard : Pengukuran yang Mendorong Kinerja

Konsep balanced scorecard (BSC) dari Robert S. Kaplan seorang professor di Harvard
buissinuss school dan David P. Norton seorang konsultan manajemen hadir untuk
mengantisipasi kekurangan yang di miliki oleh analisis financial alam mengukur kinerja
sebuah perusahaan. Selain memberikan kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan
visi dan msi perusahaan. Selaian memberikan kerangka yang konferhensif untuk
menerjemahkan visi dan misi perusahaan ukuran – ukuran yang ada pada BSC memberikan
gambaran yang menyeluruh pada aspek – aspek penting lainnya yakn pelanggan, proses
bisnis dan SDM. Kaplan dan Norton menyebutkan bahwa BSC bisa berfungsi sebagai
dashboard atas kinerja perusahaan sehingga manajeman dengn mudah memantau.
Gagasan BSC pertama kali muncul pada sekitar awat 1992, saat Kaplan dan Norton menulis
artikel yang mereka sebut dengan Balance Scorecard : measures that drives performance di
Harvard business review, artikrl ini perisaikan gagasan segar tentang bagai mana perusahaan
mengukur kinerja organisasinya. Umumnya perusahaan hanya mengandalkan pengukuran
krja financial seperti pengembalian atas investasi atau pendapatan persahan. Kaplan dan
Norton merasa bahwa cara mengukur seperti ini memang baik namun beum cukup. Terutama
aspek oprasionalnya sulit terihat. Dengan lengkapnya aspek yang di ukur, manajemen
perusahaan bisa berharap dapat berpengaruh pada perilaku manajer dan karyawan serta
keseluruhan. Bagi kedua orang ini mengandalkan ukuran ukuran financial saja hanya cocok
pada masa dulu era industrial. Kini, era Sembilan puluhan dan melenium baru, kita harus juga
mengandalkan ukuran untuk kecakapan dan kompetensi perusahaan dan mencoba membuat
mahir. Jadi Balance scorcecard adala serangkaian pengukuran yang memberikan manajeen
yang cepat tapi juga komprehensif tentang bisnis.sisi financial tidak di hilangkan tetapi di
tambahkan dengan pengukuran operasi pada kepusan pelanggan, proses internal dan aktifits
inovasi, serta pengembangan organisasi.
Bagaimana
kita dilihat oleh
pemegng saham
Persepektif financial
Tujuan Mengukur

Bertahan
 Sukses

Makmur
 arus kas
pertumbuhan
pernjualan dan
pendapatan operasi
devisi
 meningkatkan
pangsa pasar dan
ROCE

Presepektif pelanggan Presepektif inovasi dan
pembelajaran
Tujuan Mengukur Tujuan Mengukur
 produk
baru
 pasokan
yang
responsive

kemitraan
dengan
pelanggan
 Persentase
penjualan dari
produk baru

Penyerahan
yang tepat
waktu
 Jumlah
upaya kerja
sama

Keunggula
n
teknologi
 Focus
produk
 Waktu
hadir di
pasar
 Waktu untuk
mengembangkan
generasi
berikutnya
 Persentase
produk yang
setara 80%
penjualan
 Peluncuran
produk baru di
bandingkan
pesaing
Apakah kita bisa menciptakan nilai secara berkesinambungan ?
Persepektif bisnis internal
Tujuan Mengukur

Kemampuan
teknologi

Keunggulan
manufaktur

Peluncuran
produk baru
 Kecanggihan
manufaktur di
bandingkan pesaing
 Siklus waktu
biaya unit
 Peluncuran
actual di bandngkan
rencana

a. Persepektif pelanggan ; bagaimana pelanggan meliat kita ?
Persepektif ini di anggap yang paling penting, karena kepuasan peanggan adalah awal
dari bisa bertahannya perusahaan. Empat kata gori yang penting dalam persepektif ini adalah
waktu, mutu, kinerja dan layanan, serta biaya. Waktu lead time, di ukur mulai dari
perusahaan menerima pesanan hingga saat produk yang di pesan di serahkan. Mutu berbicara
tentang tingkat kesalahan atau barang salah satu produk yang di hasilkan dan di ukur oleh
konsumen. Manajer harus dapat merumuskan dengan baik, ukuran separti apa yang mereka
kenakan seperti aspek – aspek di atas.
b. Persepektif bisnis internal
Kalau perusahaan ingin ada jaminan kepuasan pelanggan. Maka manajer harus
memulainya dari urusan internal. Prosesyang terjadi dalam keseluruhan yang membuat
perusahan berasil memenuhi haapan pelanggan. Meskipun demikian selalu ada aspek aspek
kritikal yang mempengaruhi kepuasan pelanggan harus mendapatkan perhatian lebih dari
manajer. Inilah persepektif bisnis internal yang di maksud Kaplan dan Norton. Perusahaan
harus mengidentifikasi dan menetukan kopetensiinti perusahaan dan teknologi yang
menjamin kepuasan pelanggan.
c. Persepektif inofasi dan pembelajaran
Perusahhan harus menyadari berbaga ukuran yang di buat untuk persepektif bisnis
internal harus selalu dinamis. Kondisi ersaingan dan tuntutan pelanggan akan membuat target
– target yang di tetapkan harus selalu berubah dan di tingkatkan. Perusahaan di tuntut untuk
terus menggembangkan dan meningktkan beragai kinerja.
Persepektifini berbicara tenang kemampuan perusahaan untuk berinovasi. Degan
inofasi seperti ukuran seberapa cepat perusahaan mengembangkan tawaran produk baru
proseskerja secara internal juga harus di kembangkan hal – hal yang baru maka aspek
pembelajaran sangan erat kaitannya.
d. Persepektif financial
Persepektif financial adalah ukuran yang relative sudah cukup lama di kenal oleh
perusahaan – perusahaan. Pada dasarnya kinerja pemasaran memberikan indikasi perumusan
berkontribusi peningkatan laba yang di peroleh. Seerti pada umumnya kinerja perusahaan
terkait pada kemampulabaan, pertumbuhan, dan nilai memegang saham. Dari sekian banyak
keunggulan pengukuran financial, salah satu yang di kritik oleh belance scorecard adalah
biasanya ukuran yang ada fokusnya ke masa lalu. Dengan demikian kurang mampu untuk

merefleksikan penciptaan nilai untuk di masa depan. Dengan balance scorcerd di harapkan
perusahaan dapat mengkaitkat tiga persepektif sebelumnya, yaitu persepektif keuasan
pelanggan, persepektif bisnis internal, persepektif inofasi dan pembelajaran dengan kinerja
financial.seharusnya tidak ada kesenjangan atara strategi yang di jalankan dengan kinerja
keuangan dan kinerja dari tiga persepektif sebelmnya. Dengan persepektif financial, aspek lin
yang di anjurkan adalah keterlibatan manajeman puncak. Kadang – kadang dalam mengukur
kinerja keuangan tradisional, urusannya hanya di lakukan oleh manajer fungsional.
2. Strategi Map ; Mengukur Aset Intengible dan Bagaimana Perusahaan Mencipakan
Nilai
Setelah banyak di kenal dengan konsep balance scorecard kapnal dan Norton terus
mengembangkan model BCS tersebut. Salah satu bentuk pengembangannya adalah konsep
strategi map. Pada konsep baru ini, kapnal dan Norton ingin menunjuhkan bagaimana sebab
dan akibat penggunaan strategi perusahaan. Yang khas pada strategi map adalah, kedua ahli
ini menawarkanpendekatan untuk juga mengukur asset – asset intangible yang penting dari
perusahaan, human kapital, organisasional capital dan teknologi capital ini adalah gambar
asset nirwujud memang semakin tinggi peranannya dalam kesuksesan perusahaan.
3. Economi Value added (EVA) dan Market Value Added ( MVA )
Kosep ini di kembangkan oleh steward dan CO, sebuah perusahaan konsultan
manajemen. Kehadirannya di dasari oleh pertimbangan bahwa perusahaan perlu ukuran dan
alat ukur yang memadai untuk melihat bagaimana perusahaan menciptkan dan
memaksimalkan nilai. Perusahaan ini merasa bagai mana perusahaan mengukur dan
menginterpretasikan kinerja perusahaan berdasarkan kinerja keuanggan, seperti laba dan
margin laba. Pendapatan persaham, dan penilaian sejenis memiliki kekurangan kekurangan
itu terkait dengan ;
a. Infestasi berlebihan, pengukuran berdasarkan laba dan margin seringkli membuat
perusahaan mengeluarkan infestasi secara berlebihan dan mendorong untuk melkukan
integrasi vertical dan sterateginya.
b. Produksi berlebihan, pengukuran teradisional yang terkait dengan biaya perunit,
penggunaan biaya dan pendapatan membuat orang berproduksi secara berlebihan, terutama
pada saat – saat akir priode satu tahun atau kuartalan.
c. Services economy, alat ukur keuangan tradisonal, hanya berdasarkan bisnis model
tradisional, yang tidak mengikuti perubahan ingkungan bisnis. Bisnis model kini sering

berdasarkan pelayanan, alih daya, kemitraan dan berbagai cara inovatif lain dalam melakukan
bisnis.
d. Keputusan bisnis yang salah, alat ukur keuangan teradisional kurang cocok untuk
keputusan bisnis yang membedakan antara margin laba dan penggunaan modal. Ini juga
mengabaukan ivestasi pemegang sahan dalam bisnis.
Denga dasar inilah sejak tahun 1990 – an konsep EVA terus di kembangkan oleh stern
Steward dan Co. EVA adalah alat ukur yang memungkinkan manajer melihat apakah mereka
mendapatkan pengembalian yang layak bila pengembalian lebih rendah dari yang seharusnya
di harapkan untuk investasi yang resikonya sama, maka EVA akan bernilai negatif dan itu
artinya perusahaan akan berhadapan denga hilangnya modal atau nilai saham yang rendah.
Jadi EVA di gunakan untuk mengukur laba yang kurang datri biaya modal yang di
manfaatkan. Jadi rumus untuk mencari nilai EVA adalah,
EVA = ( Rate of Return – cost of Capital ) x Capital
Cara menghitung seperti ini di anggap dapat memberikan pengukuran yang membuet
manager bisa berupaya meningkatkan value dari aktifitas strategi perusahaan dengan terus
meningkatkan nilai EVA perusahaan. Itu dapat di lakukan dengan cara ;
1. Meningkatkan pengembalian atas modal yang sedang di gunakan. Ini bisa di lakukan
dengan meningkatkan harga atau margin, value yang lebih banyak atau biaya yang lebih
rendah.
2. Pertumbuhan yang menguntungkan. Ini bisa di lakukan melalui investasi modal aka nada
laba yang meningkatkan dan biaya tambahan modalnya sesuai.
3. Memenuhi pemasukan, ini dapat di lakukan melalui resionalisasi, likuidasi atau indakan
mengurangi invests dalam operasi yang tidak menghasilkan pengembalian lebih rendah dari
biaya modal.
4. Mengoptimalkan biaya modal, ini dapat di lalui melalui pengurangan biaya modal, tapi
tetap menjaga fleksibelitas yang di perlukan untik mendukung strategi bisnis melalui
penggunaan yang hati – hati pada utang, pengelolaan resiko dan berbagai produk keuangan
lain.
Pada perkembangannya kini EVA tidak menjadi alat ukur keuangan saja tetapi juga sudah
menjadi pengukuran sistem perusahaan secara keseluruhan.
2.8 Peran Teknologi dalam penerapan evaluasi strategi
Pemanfaatan Teknologi
Pemanfaatan teknologi bukan hal yang baru dalam pengukuran kinerja perusahaan.
Apa lagi perusahaan banyak mengunakan aplikasi teknologi analisis kinerjanya sebagai

sebuah keunggulan, karena sistem analisis yang digunakan memungkinkan perusahaan
melakukan pengembangan pada perusahaan. Thomas Davenport dan Jeane Harris
(Competing On Analytic,2007), menjelaskan keunggulan berdasarkan analisis, terutama
analisis kinerja. Kedua penuis ini menbeberkan bukti-bukti yang berkaitan dengan kinerja
rganisasi. Banyak perusahaan dari berbagai industry yang memanfaatkannya terutama
perusahaan yang berbasis online.
{D.}. ETIKA BISNIS DAN SOSIAL RESPONSIBILITY
Program CSR (Corporate Social Reponsibility) merupakan salah satu kewajiban yang
harus dilaksanakan oleh perusahaan sesuai dengan isi pasal 74 Undang-undang Perseroan
Terbatas (UUPT). Ide yang mendasari Corporate Social Responsibility (CSR), sering
dianggap sebagai inti dari etika, kewajiban bisnis perusahaan di samping tugas hukum dan
ekonomi, adalah untuk mencapai tujuan jangka panjang untuk kesejahteraan masyarakat.
CSR memandang perusahaan sebagai agen moral dengan parameter keberhasilan perusahaan
mengutamakan prinsip-prinsip moral dan etika yang akan memberikan manfaat paling besar
untuk masyarakat. Tanggung jawab perusahaan terdiri dari : Tanggung jawab Filantropis,
Tanggung
Jawab Etis, Tanggung Jawab Hukum dan Tanggung Jawab Ekonomi. Pelaksanaan program
CSR yang hanya didasarkan pada proses pencitraan perusahaan dan asas taat pada peraturan
pemerintah menurut Kant tidak memenuhi syarat moral. Dalam pandangan Kant, pelaksanaan
CSR yang memenuhi syarat etis adalah Perusahaan yang melaksanakan CSR nya tidak
dilandasi oleh tendensi-tendensi tertentu, mereka hanya bertindak demi untuk kewajibannya
sematamata. Tindakan yang semata-mata karena kewajiban inilah yang menurut Kant
dikatakan sebagai Imperatif Kategoris, disini kehendak dan hukum adalah satu. Inilah yang
disebut Kant sebagai “budi praktis yang murni” (reine praktische vernunft). Disini tidak
diperlukan alasan atau syarat apapun bagi pelaksanaannya. Imperatif kategoris inilah yang
dipandang Kant sebagai azas kesusilaan yang transcendental. Keharusan yang transcendental
dan amat kokoh ini mewujudkan inti segala persoalan etis. Keharusan ini bersifat mutlak,
tidak memperhatikan selera suka-tidak suka, menguntungkan atau tidak menguntungkan.
Program CSR (Corporate Social Reponsibility) merupakan salah satu kewajiban yang harus
dilaksanakan oleh perusahaan sesuai dengan isi pasal 74 Undang-undang Perseroan Terbatas

(UUPT) yang baru. Undang-undang ini disyahkan dalam sidang paripurna DPR. Dengan
adanya Undang-undang ini, industri atau korporasi-korporasi wajib untuk melaksanakannya,
tetapi kewajiban ini bukan merupakan suatu beban yang memberatkan. Perlu diingat
pembangunan suatu negara bukan hanya tanggung jawab pemerintah dan industri saja, tetapi
setiap insan manusia berperan untuk mewujudkan kesejahteraan sosial dan pengelolaan
kualitas hidup masyarakat. Industri dan korporasi berperan untuk mendorong pertumbuhan
ekonomi yang sehat dengan mempertimbangkan pula faktor lingkungan hidup. Kini dunia
usaha tidak lagi hanya memperhatikan catatan keuangan perusahaan semata (single bottom
line), melainkan sudah meliputi keuangan, sosial, dan aspek lingkungan biasa disebut (Triple
bottom line) sinergitiga elemen ini merupakan kunci dari konsep pembangunan
berkelanjutan.Istilah CSR pertama kali menyeruak dalam tulisan Social Responsibility of the
Businessman tahun 1953. konsep yang digagas Howard Rothmann Browen ini menjawab
keresahan dunia bisnis. Belakangan CSR segera diadopsi, karena bias jadi penawar kesan
buruk perusahaan yang terlanjur dalam pikiran masyarakat dan lebih dari itu pengusaha di
cap sebagai pemburu uang yang tidak peduli pada dampak kemiskinan dan kerusakan
lingkungan. Kendati sederhana, istilah CSR amat marketable, melalui CSR pengusaha tidak
perlu diganggu perasaan bersalah. Konsep tanggung jawab sosial perusahaan telah dikenal
sejak awal 1970, yang secara umum diartikan sebagai kumpulan kebijakan dan praktik yang
berhubungan dengan stakeholder, nilai-nilai, pemenuhan ketentuan hukum, penghargaan
masyarakat, lingkungan, serta komitmen dunia usaha untuk berkontribusi dalam
pembangunan secara berkelanjutan. CSR (Corporate Social Reponsibility) tidak hanya
merupakan kegiatan kreatif perusahaan dan tidak terbatas hanya pada pemenuhan aturan
hukum semata. Perusahaan tidak hanya memiliki tanggung jawab ekonomi dan hukum
(pemegang saham), tetapi juga tanggung jawab kepada pihak lain (stakeholder) dalam
menjalankan bisnisnya. Ide yang mendasari Corporate Social Responsibility (CSR), sering
dianggap sebagai inti dari etika, kewajiban bisnis perusahaan di samping tugas hukum dan
ekonomi, adalah untuk mencapai tujuan jangka panjang untuk kesejahteraan masyarakat.
Griffin dan Pustay (2005) menyatakan bahwa tanggung jawab sosial perusahaan adalah
kumpulan tanggung jawab organisasi untuk melindungi dan mengembangkan masyarakat
dimana organisasi tersebut didirikan. Bagaimana bisnis benar-benar mendefinisikan CSR?
Dewan Bisnis Dunia untuk Pembangunan Berkelanjutan (1999) mengusulkan sebagai definisi
CSR sebagai: "komitmen berkelanjutan oleh dunia usaha untuk berperilaku etis dan
berkontribusi terhadap pembangunan ekonomi sambil meningkatkan kualitas hidup tenaga
kerja dan keluarga mereka serta masyarakat setempat dan masyarakat pada umumnya".

CSR memandang perusahaan sebagai agen moral dengan parameter keberhasilan perusahaan
mengutamakan prinsip-prinsip moral dan etika yang akan memberikan manfaat paling untuk
masyarakat. Menurut Carrol (1991) Tanggung jawab perusahaan terdiri dari empat yang
digambarkan sebagai berikut: Tanggung jawab Filantropis, Tanggung Jawab Etis, Tanggung
Jawab Hukum dan Tanggung Jawab Ekonomi. Kemampuan perusahaan untuk memenuhi
tanggung jawab social adalah untuk mengambil tanggung jawab secara komprehensif melalui
lima pilar, yaitu, pertama adalah berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk
memperoleh dukungan sumber daya manusia yang kompeten. Kedua adalah terkait dengan
kepentingan pelanggan. Ketiga adalah terkait dengan investor dan kreditur.Keempat adalah
berkaitan dengan lingkungan alam. Dan yang kelima adalah untuk mendukung kesejahteraan
masyarakat umum (Madura, 2001).
Masih banyak perusahaan tidak mau menjalankan program-program CSR karena melihat hal
tersebut hanya sebagai pengeluaran biaya (Cost Center). CSR tidak memberikan hasil secara
keuangan dalam jangka pndek. Namun CSR akan memberikan hasil baik langsung maupun
tidak langsung pada keuangan perusahaan di masa mendatang. Investor juga ingin
investasinya dan kepercayaan masyarakat terhadap perusahaannya memiliki citra yang baik
di mata masyarakat umum. Dengan demikian, apabila perusahaan melakukan program-
program CSR diharapkan keberlanjutan, sehingga perusahaan akan berjalan dengan baik.
Oleh karena itu, program CSR lebih tepat apabila digolongkan sebagai investasi dan harus
menjadi strategi bisnis dari suatu perusahaan. Jika CSR etis diterapkan dan berkelanjutan dan
terinternalisasi ke dalam budaya perusahaan, keuntungan dapat terus dicapai oleh perusahaan.
Oleh karena itu, pemerintah yang dapat mengatur konsep dan jenis CSR dalam hal
"penegakan hukum" dan kesejahteraan masyarakat setempat diperlukan. Perusahaan perlu
diyakinkan, dan ada korelasi positif antara pelaksanaan CSR dan meningkatkan apresiasi dari
dunia internasional dan pihak domestik untuk perusahaan-perusahaan. Oleh karena itu,
penerapan CSR tidak seharusnya dianggap sebagai biaya, di sisilain, hal itu memberikan
dampak positif pada perusahaan, pemegang saham, pajak, dan stakeholder secara
keseluruhan. Pemikiran yang mendasari CSR (corporate social responsibility) yang sering
dianggap inti dari Etika Bisnis adalah bahwa perusahaan tidak hanya mempunyai kewajiban-
kewajiban ekonomis dan legal (artinya kepada pemegang saham atau shareholder) tapi juga
kewajiban-kewajiban terhadap pihak-pihak lain yang berkepentingan (stakeholders) yang
jangkauannya melebihi kewajibankewajiban secara ekonomi. Pelaksanaan CSR tidak serta
merta sesuatu yang positif. Isyu-isyu etika di Indonesia menjadi salah satu hambatan dalam
implementasi CSR. Apakah benar CSR yang dilakukan oleh perusahaan, dilandasi oleh

STRATEGI MANAJEMEN

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to STRATEGI MANAJEMEN

Similar to STRATEGI MANAJEMEN (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (16)

STRATEGI MANAJEMEN