2. 2
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT Karena dengan rahmat, karuania,
serta taufik dan hidayah-Nya saya dapatmenyelesaikan makalah manajemen strategik ini
dengan baik meskipun masih banyak kekurangan didalamnya. Dan saya juga
berterimakasih pada Bapak Ade Fauzi, SE. MM selaku Dosen mata kuliah Manajemen
Strategik yang telah memberikan tugas ini kepada saya.
Saya sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah
wawasan serta pengetahuan kita mengenai manajemen strategik. Saya juga menyadari
sepenuhnya bahwa didalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata
sempurna. Oleh sebab itu, saya berharap adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan
makalah yang telah saya buat di masa akan dating, mengingat tidak ada sesuatu yang
sempurna tanpa saran dan pembangunan.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.
Sekiranya laporan yang telah disusun ini dapat berguna bagi saya sendiri dan siapapun
yang membacanya. Sebelumnya saya mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata
yang kurang berkenan dan saya mohon kritik dan saran yang membangun demi perbaikan
makalah ini di waktu yang akan datang.
Serang, November 2017
Penyusun
3. 3
DAFTAR ISI
Kata Pengantar ……………………………………………………………………… 2
Daftar isi …………………………………………………………………………….. 3
BAB I PENDAHULUAN …………………………………………………………... 4
1.1 Latar Belakang ………………………………………………………………… 4
1.2 Rumusan Masalah ………………………………………………........................ 5
1.3 Maksud dan Tujuan Penulisan ………………………………………………..... 5
1.4 Manfaat Penulisan ……………………………………………………………… 5
BAB II ISI …………………………………………………………………………... 6
2.1 Konsep dan Tujuan Manajemen Strategik ………………………........................ 6
2.1.1 Pengertian Manajemen Strategik ………………………………………… 6
2.1.2 Tingkatan Strategi …………………………………………....................... 7
2.1.4 Model Manajemen Strategi ………………………………………………. 8
2.2 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan …………………………………………...… 12
2.2.1 Pengertian Visi ………………………………………………………...… 12
2.2.2 Pengertian Misi …………………………………………….........................12
2.2.3 Tujuan Perusahaan …………………………………………...................... 12
2.2.4 Sasaran Perusahaan …………………………………………….………... 12
2.3 Model Deskriptif Manajemen Strategik ………………………………….…….. 13
2.3.1 Pengertian Proses Manajemen Strategis ……………………….……….... 13
2.3.3 Lingkungan Internal ………………………………………………..…….. 14
2.3.4 Lingkungan Eksternal ……………………………………………..……... 14
2.4 Pengembangan Kemampuan Konsep Metode Kasus dan Audit Strategik……. 18
2.4.1 Tahapan Audit …………………………………………………………... 18
2.5 Manajer Strategik ………………………………………………………………. 26
2.6 Lingkungan Eksternal dan Internal …………………………………………….. 28
2.6.1 Lingkungan Internal Organisai …………………………………………. 28
2.6.2 Lingkungan Eksternal Organisasi ……………………………………….. 29
BAB III PENUTUP ………………………………………………………………… 35
3.1 Kesimpulan ……………………………………………………………………... 35
3.2 Saran ……………………………………………………………………………. 36
Daftar Pustaka ……………………………………………………………………… 37
4. 4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu
perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut,
serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan
pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas
dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya
disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi
tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan
terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar.Inti dari manajemen
strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana
sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi
tujuan strategis.Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau
pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang
berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen
hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.Bahkan mungkin sampai perlu
dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi.Seiring
dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat
penyesuaian dan revisi.
Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi adalah
serangkaian dari pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan
keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan /
perencanaan strategi, pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control
masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu
negara maupun bisnis. Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan
maupun perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat
membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam
menjalankan kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki
perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi
(perusahaan dan pemerintah).
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas
negara diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah
5. 5
menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan
dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan
lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi.Menopang
manajemen strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing,
pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan
diseluruh dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di
seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman
mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian
produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah.Oleh karena itu,
peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh
aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang
dicapai.Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang ting-gi dan
pelayanan yang baik.
1.2 Rumusan Masalah
Oleh karena masalah yang dikemukakan di atas terlalu luas dan supaya tidak
menyimpang dari materi maka penyusun merumuskan beberapa masalah sebagai berikut :
1. Apa konsep dan tujuan Manajemen Strategik?
2. Apa visi misi dan tujuan perusahaan?
3. Apa model deskriptif Manajemen Strategik?
4. Apa penembangan kemampuan konsep metode kasus & audit strategi?
5. Apa manager strategik?
6. Apa lingkungan external & internal?
1.3 Maksud dan Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan ini adalah sebagai berikut :
1. Memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategik.
2. Memahami tentang manajemen strategi.
3. Mengetahui gambaran manajemen strategi.
4. Untuk menambahkan wawasan atau pemahaman terhadap pentingnya Manajemen
Strategi bagi Perusahaan.
1.4 Manfaat Penulisan
1. Dapat menambah wawasan dan pengetahuan bagi pembaca.
2. Setelah membaca makalah ini di harapkan kita mampu menelaah juga memahami
tentang pentingnya manajemen strategik bagi perusahaan serta dapat mengambil
sisi positifnya.
6. 6
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 konsepdan Tujuan ManajemenStrategik
2.1.1 Pengertian Manajemen Strategik
Manajemen adalah proses yang terdiri dari rangkaian kegiatan, seperti perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian atau pengawasan, yang dilakukan
untuk menentukan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan
SDM dan sumber daya lainnya. Sedangkan, strategi adalah rencana jangka panjang
dengan diikuti tindakan-tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu.
Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara
melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh
jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.
Adapun keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang manajer, yakni :
a. Ketrampilan konseptual (conceptional skill)
top manager harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan
demi kemajuan organisasi yang kemudian dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan
untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu
rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan.
b. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill)
Manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan
berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Dengan
komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan
merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan.
c. Keterampilan teknis (technical skill)
Keterampilan ini merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah.
Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan
7. 7
tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat
kursi, akuntansi dan lain-lain.
Selain tiga keterampilan dasar di atas, Ricky W. Griffin menambahkan dua
keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu:
d. Keterampilan manajemen waktu, keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang
manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana.
b. Keterampilan membuat keputusan, kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan
menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan
adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas
(top manager).
Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan:
· mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk
menyelesaikannya.
· mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap
paling baik.
· mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan
mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.
2.1.2 Tingkatan Strategi
a Enterprise Strategy
Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang
berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam, ada pemerintah dan
berbagai kelompok lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok
sosial lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan
masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan
organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa organisasi sungguh-sungguh
bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan
kebutuhan masyarakat.
b. Corporate Strategy
8. 8
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand Strategy
yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Bagaimana misi itu
dijalankan, hal ini memerlukan keputusan-keputusan stratejik dan perencanaan
stratejik yang selayaknya juga disiapkan oleh setiap organisasi.
c. Business Strategy
Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah
masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para
pengusaha, para donor dan sebagainya untuk memperoleh keuntungan stratejik yang
sekaligus mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.
d. Functional Strategy
Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya strategi
lain.
· Strategi functional ekonomi, mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi
hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, berkaitan dengan keuangan,
pemasaran, sumber daya, penelitian dan pengembangan.
· Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu planning,
organizing, implementating, controlling, staffing, leading, motivating,
communicating,decision making, representing, dan integrating.
· Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik situasi
lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang
selalu berubah (J. Salusu, p 101, 1996).
Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi isyarat bagi
setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi tidak boleh dilihat
dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan
soal “kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi (J. Salusu, p 104, 1996).
2.1.3 Model Manajemen Strategi
a. Visi dan Misi
9. 9
Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan cita-cita tentang keadaan di
masa datang yang ingin diwujudkan oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari
jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah. Misi adalah penjabaran secara
tertulis mengenai visi agar visi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf
perusahaan.
b. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
Realisasi misi perusahaan akan menjadi sulit dilakukan jika perusahaan tidak
berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya. Oleh karena itu, tindakan untuk
mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternalnya menjadi sangat penting karena
pada hakikatnya kondisi lingkungan eksternal berada di luar kendali organisasi.
Selain pemahaman kondisi lingkungan eksternal, pemahaman kondisi lingkungan
internal perusahaan secara luas dan mendalam juga perlu dilakukan. Oleh karena itu,
strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan
kondisinya. Berdasarkan pemahaman lingkungan internal ini, hendaknya kelemahan
dan juga kekuatan yang dimiliki perusahaan dapat diketahui. Selain itu, perusahaan
perlu mencermati peluang yang ada dan memanfaatkannya agar perusahaan memiliki
keunggulan kompetitif.
c. Analisis Pilihan Strategi
Pada dasarnya setiap perusahaan, dalam menjalankan usahanya, mempunyai strategi.
Namun, para pimpinan perusahaan kadang-kadang tidak tahu atau tidak
menyadarinya. Bentuk strategi berbeda-beda antar-industri, antarperusahaan, dan
bahkan antar-situasi. Namun ada sejumlah strategi yang sudah umum diketahui,
dimana strategi-strategi ini dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan
ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan sebagai strategi generic. Dari
bermacam-macam strategi dalam kelompok strategi generic ini akan dipilih salah
satu atau kombinasi beberapa strategi induk (grand strategy) dengan menggunakan
cara-cara tertentu.
d. Sasaran Jangka Panjang
Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan
yang memerlukan tahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai
atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin
10. 10
dicapai dirumuskan secara jelas, yaitu dengan angka-angka kuantitatif. Pembuatan
sasaran jangka panjang ini mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan
sebelumnya.
e. Strategi Fungsional
Langkah penting implementasi strategi induk dilakukan dengan membagi-baginya ke
dalam berbagai sasaran jangka pendek, misalnya dalam jangka waktu tahunan, secara
berkesinambungan dengan memperhatikan skala prioritas serta dapat diukur. Sasaran
jangka pendek ini hendaknya mengacu pada strategi fungisonal yang sifatnya
operasional.
Strategi fungsional yang sifatnya lebih operasional ini mengarah berbagai bidang
fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna strategi utama
dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Strategi fungsional menjadi
penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan
strategi utamanyan saja, melainkan juga dengan strategi bidang fungsional lainnya.
Dalam organisasi perusahaan yang konvesional, bidang-bidang fungsional utamanya
adalah bidang keuangan, SDM, produksi dan operasi, serta bidang pemasaran.
f. Program, Pelaksanaan, Pengendalian dan Evaluasi
Agar sasaran yang ingin diraih dapat direalisasikan dengan strategi yang telah
ditetapkan, strategi perlu ditindaklanjuti dengan pelaksanaan (action). Pelaksanaan
tidak efektif bila tidak didahului dengan perencanaan. Perencanaan yang baik
minimal mengandung asas-asas untuk mencapai tujuan, realistis dan wajar, efisien
serta merupakan cerminan dari strategi dan kebijakan perusahaan. Pengendalian atau
pengawasan dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa semua kegiatan yang
diselenggarakan oleh perusahaan hendaknya didasarkan pada rencana yang telah
disepakati, sehingga sasaran tidak menyimpang. Jika hasil evaluasi pekerjaan
diketahui bahwa ada faktor X yang mengakibatkan terjadinya penyimpangan kerja
dari rencana yang ada, dan memang disebabkan salah asumsi atau oleh hal-hal lain
yang sifatnya uncontrollable, maka rencana perlu direvisi ulang
2.1.4 Manfaat Manajemen Strategi
Manfaat manajemen strategis menurut David (2002:15) adalah:
11. 11
· Membantu oganisasi membuat strategi yang lebih baik dengan menggunakan
pendekatan yang lebih sistematis, logis, rasional pada pilihan strategis.
· Merupakan sebuah proses bukan keputusan atau dokumen. Tujuan utama dari proses
adalah mencapai pengertian dan komitmen dari semua manajer dan karyawan.
· Proses menyediakan pemberdayaan individual. Pemberdayaan adalah tindakan
memperkuat pengertian karyawan mengenai efektivitas dengan mendorong dan
menghargai mereka untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan atihan
inisiatif serta imajinasi.
· Mendatangkan laba
· Meningkatkan kesadaran ancaman eksternal
· Pemahaman yang lebih baik mengenai strategi pesaing
· Meningkatnya produktivitas karyawan
· Berkurangnya penolakan terhadap perubahan
· Pemahaman yang lebih jelas mengenai hubungan prestasi penghargaan
Manfaat Manajemen Strategis secara umum:
· Aktivitas formulasi strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan dalam
menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan.
· Proses manajemen strategi akan memberikan hasil keputusan terbaik dikarenakan
interaksi kelompok mengumpulkan berbagai strategi yang lebih besar.
· Keterlibatan karyawan di dalam formulasi strategi akan dapat memperbaiki pengertian
mereka atas penghargaan produktivitas did lam setiap perencanaan strategi dan
dengan demikian dapat mempertinggi motivasi kerja mereka.
· Penerapan manajemn strategi membuat manajemen perusahaan menjadi lebih peka
terhadap ancaman yang datang dari luar perusahaan.
· Hasil penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep
manajemen strategi akan lebih profitable (menguntungkan) dan lebih berhasil
daripada yang tidak menerapkannya.
12. 12
2.2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
2.2.1 PengertianVisi
Visi adalah serangkaian kata yang menunjukkan impian, cita-cita atau nilai inti
sebuah organisasi, perusahaan, atau instansi. Visi merupakan tujuan masa depan
sebuah instansi, organisasi, atau perusahaan. Visi juga adalah pikiran-pikiran yang
ada di dalam benak para pendiri. Pikiran-pikiran tersebut adalah gambaran tentang
masa depan yang ingin dicapai.
2.2.2 PengertianMisi
misi adalah tahapan-tahapan yang harus dilalui untuk mencapai visi tersebut. selain
itu, misi juga merupakan deskripsi atau tujuan mengapa perusaahaan, organisasi, atau
instansi tersebut berada di tengah-tengah masyarakat.
misi juga bisa dikatakan sebagai penjabaran sebuah visi. jika visi hanya dituliskan
dalam satu kalimat saja, maka misi akan dijabarkan dengan beberapa kalimat yang
mudah untuk dipahami pembaca atau siapa saja yang melihatnya.
2.2.3 Tujuan Perusahaan(CompanyObjectives )
Tujuan
tujuan adalah penjabaran visi dan misi, dan merupakan hal yang akan dicapai atau
dihasilkan oleh organisasi/perusahaan. Tujuan usaha berupa target yang bersifat
kuantitatif dan merupakan pencapaian ukuran keberhasilan kinerja perusahaan.
Dalam merumuskan tujuan harus bersikap smart, yaitu specific, measurable, action-
oriented, realistic, dan timely, atau spesifik/khusus, bisa diukur, memiliki orientasi
pada tindakan, realistis, serta ada jelas penentuan waktu.
2.2.4 Sasaran Perusahaan
sasaran
sasaran merupakan penjabaran dari tujuan, yaitu apa yang akan dicapai atau dihasilkan
oleh organisasi atau perusahaan dalam jangka waktu tertentu. sasaran usaha harus
spesifik, terukur, jelas kriterianya, memiliki indikator yang rinci sehingga bisa tercapai
secara efektif dan efisien.
untuk memudahkan merumuskan sasaran usaha yang tepat, sebaiknya wirausaha
sebagai pemilik perusahaan memilih hal-hal sebagai berikut.
1 kemampuan menghasilkan laba,
13. 13
2 kedudukan pasar,
3 sumber daya manusia,
4 pengembangan usaha,
5 sumber daya keuangan,
6 sarana kerja, dan
7 tanggung jawab sosial.
2.3 Model DeskriptifManajemenStrategik
2.3.1 Pengertian Proses Manajemen Strategik
Manajemen strategis merupakan suatu proses yang dinamik karena ia berlangsung
terus menerus dalam suatu organisasi. Setiap strategi selalu memerlukan peninjauan
ulang dan bahkan mungkin perubahan dimasa depan. Salah satu alasan utama mengapa
demikian halnya ialah karena kondisi yang dihadapi oleh satu organisasi, baik yang
sifatnya internal maupun eksternal selalu berubah-ubah pula.
Dengan perkataan lain strategi manajemen dimaksudkan agar organisasi menjadi
satuan yang mampu menampilkan kinerja tinggi karena organisasi yang berhasil
adalah organisasi yang tingkat evektifitasnya dan produktivitasnya makin lama makin
tinggi. Hanya dengan demikianlah tujuan dan berbagai sasarannya dapat tercapai
dengan hasil yang memuaskan.
Proses Manajemen Strategik adalah proses enam langkah yang memandu perencanaan,
implementasi dan evaluasi strategi. Walaupun empat langkah yang pertama
menjelaskan perencanaan yang harus dilakukan, implementasi dan evaluasi juga sama
pentingnya. Bahkan strategi terbaik pun dapat saja gagl bila manajemen tidak
mengimplementasikan atau mengevaluasinya secara layak.
Sedangkan menurut Ismail Solihin dalam bukunya “Pengantar Manajemen” Proses
manajemen strategi antara lain sebagai berikut :
2.3.2 Tahap Manajemen Strategik
1. Tahap Strategy formulation (perencanaan)
Proses ini mencangkup dari mulai penentuan tujuan hingga penyusunan strategi.
Pada tahap ini perusahaan secara berkala mengkaji kembali misi dan tujuan
perusahaan serta merumuskan strategi yng sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan.
Misi dan tujuan perusahaan dapat mengalami perubahan sesuai dengan strategi yang
dipilih oleh perusahaan. Perusahaan yang melakukan perubahan secara radikal (radical
change) dapat mengubah visi, misi, tujuan perusahaan sesuai dengan strategi yang
dipilih oleh pimpinan perusahaan.
14. 14
2. Tahap Strategi Implementation (pelaksanaan)
Proses ini mencangkup implementasi yang dijalankan berdasarkan strategi yang dipilih
dan juga pengendalian atas implementasi yang dilakukan.
Tujuan dan strategi perusahaan yang telah dibuat akan dapat diimplementasikan
dengan baik apabila tujuan dan strategi tersebut dituangkan kedalam rangkaian
kegiatan dalam bentuk program yang terjadwal dengan jelas serta memperoleh alokasi
sumber daya yang memadai yang telah dituangkan dalam bentuk anggaran (butget)
yang akan mendukung setiap program. Selain itu perusahaan harus mengembangkan
struktur organisasi yang akan memudahkan implementasi strategi yang telah dipilih
perusahaan.
3. Tahap Evaluation and Control
Pada tahap evaluasi perusahaan akan membandingkan kinerja aktual (actual
performance) yang dicapai perusahaan dengan standar kinerja. Hasil evaluasi akan
dijadikan dasar bagi perusahaan dalam melakukan pengendalian, yakni apakah
kesenjangan yang terjadi antara actual performance dengan standard performance
masih berada dalam toleransi ataukah perbedaan antara kinerja aktual dengan kinerja
stantdar sudah menyimpang sangat jauh sehingga perlu dilakukan tindakan koreksi.
Hasil evaluasi dan pengendalian selanjutnya akan menjadi umpan balik (feedback)
bagi perusahaan sehingga memungkinkan perusahaan melakukan perbaikan dalam
setiap langkah langkah proses manajemen strategis mulai dari formulasi,
implementasi, hingga sampai ke tahap evaluasi dan pengendal
2.3.3 Lingkungan Internal
Merupakan hal yang berkaitan secara langsung dengan kegiatan sehari-hari organisasi
dan mempengaruhi langsung terhadap setiap program dan kebijakan organisasi .
Beberapa pihak yang termasuk dalam lingkungan internal organisasi adalah :
a. Pemilik Organisasi, adalah para pemilik yang menyertakan modal, ide, ataupun
berdasarkan ketentuan lainnya dinyatakan sebagai pemilik organisasi.
b. Tim Manajemen, adalah orang-orang yang ditunjuk sebagai pengelola organisasi
dalam aktivitas sehari-hari.
c. Para anggota atau para pekerja, adalah orang yang bekerja sebagai karyawan pada
perusahaan.
d. Sumber daya perusahaan lainnya seperti bahan baku, keuangan, termasuk informasi.
2.3.4 Lingkungan Eksternal
Merupakan berbagai hal yang berada diluar orgamnisasi yang turut mempengaruhi
jalannya organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung. Lingkungan
eskternal terbagi menjadi dua yaitu lingkungan mikro dan makro.
15. 15
Lingkungan Mikro perusahaan terdiri dari :
a. Pelanggan, adalah mereka yang secara langsung menggunakan barang dan jasa yang
dihasilkan perusahaan.
b. Pesaing, adalah organisasi lain yang menjalankan bisnis yang sama dengan
bisnisyang kita jalankan
c. Pemasok, adalah perusahaan atau organisasi lain yang menyediakan bahan baku
bagi perusahaan kita.
d. Partner strategi, adalah perusahaan lain yang menjalankan bisnis berbeda dengan
perusahaan kita, tetapi secara menjadi mitra dalam menjalankan bisnis yang saling
menguntungkan.
Lingkugan Makro perusahaan terbagi dua yaitu lingkungan local dan internasional.
Termasuk kedalam lingkungan local adalah :
a. Pembuat peraturan, adalah pihak-pihak yang menciptakan peraturan agar kegiatan
bisnis adil dan aman bagi semua pihak.
b. Pemerintah, adalah pihak yang atas legitimasi politik tertentu disuatu negara,
diangkat dan bertugas untuk mewujudkan masyarakat kearah yang lebih baik.
c. Masyarakat, adalah keseluruhan pihak yang terkait baik secara langsung maupun
tidak langsung terhadap perusahaan.
Lingkungan Internasional merupakan lingkungan yang lebih luas dari sebuah negara
yang akan mempengaruhi perusahaan terutama perusahaan yang melakukan kegiatan
bisnis internasional.
Ciri-ciri utama organisasi berkinerja tinggi, antara lain sebagai berikut :
1. Mempunyai arah dan tujuan yang jelas untuk ditempuh.
Arah tersebut tercermin pada visi yang dimiliki oleh para menejer dalam organisasi
tentang mau kemana organisasi akan dibawa dimasa depan dan mengapa. Para manejer
dalam organisasi memiliki kebaranian dalam mengambil resiko dan tidak ragu-ragu
meninggalkan cara kerja, metoda, teknik,kultur lama apabila dipandang bahwa hal-hal
tersebut tidak sesuai lagi dengan hal-hal yang tidak sesuai dengan tuntunan internal
dan eksternal yang baru.
2. Didalam organisasi tersedia tenaga-tenaga berpengetahuan dan keterampilan tinggi
disertai oleh semangat kewirausahaan.
Dalam hal ini seorang menejer sangat peka terhadap kebutuhan dan perilaku para
pengguna produk yang dihasilkannya dalam rangka untuk memahami kecendrungan-
kecendrungan yang terjadi dipasaran. Serta harus cekatan dalam memanfaatkan setiap
peluang yang timbul.
3. Para menejer membuat komitmen yang kuat pada suatu rencana aksi strategik, yaitu
rencana aksi yang diharapkan membuahkan keuntungan finansial yang memuaskan
dan yang menempatkan organisasi pada posisi bersaing yang dapat diandalkan.
4. Orientasi suatu perusahaan berkinerja tinggi adalah “hasil” dan memiliki kesadaran
yang tinggi tentang pentingnya efektifitas dan produktivitas yang meningkat.
16. 16
5. Kesediaan membuat komitmen yang mendalam pada strategi yang telah ditentukan
dan berupaya bersama seluruh komponen organisasi lainnya agar strategi dapat
membuahkan hasil yang diharapkan.
Jadi, kesimpulannya adalah bahwa menejer yang efektif dan berhasil adalah mereka
yang mampu berperan selaku penentu strategi yang tangguh, wirausahawan yang
handal dan pemimpin yang efektifmbagi para bawahanny
Menurut Sondang P.Siagian dalam bukunya manajemen stratejik, Proses manajemen
stratejik terdiri dari berbagai tahap, diantaranya ada duabelas tahap yang dilalui dalam
proses manajemen stratejik, yaitu:
a) Perumusan misi organisasi/perusahaan
Bagi suatu organisasi atau perusahaan penentu misi sangat penting karena misi itu
bukan hanya sangat mendasar sifatnya, akan tetapi membuat organisasi memiliki jati
diri yang khas. Dengan kata lain misilah yang membedakan suatu organisasi dari suatu
organisasi yang sejenis, dalam arti bergerak dalam bidang bisnis yang serupa.
b) Penentuan profil organisasi
Setiap organisasi menghadapi keterbatasan kemampuan meyediakan dan memperoleh
sumber-sumber yang diperlukannya, baik dalam arti dana, sarana, prasarana, waktu
dan tenaga kerja. Profil dimaksudkan menggambarkan kuantitas dan kualitas berbagai
sumbar yang dapat dikuasai untuk dimanfaatkan dalam rangka pelaksanaan strategi
yang ditentukan.
Hasil analisis tersebut menggambarkan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan
organisasi yang bersangkutan. Dengan demikian jelas bahwa profil organisasi
memperkuat identitas yang telah dinyatakan dalam misi.
c) Analisis dan pilihan stratejik
Dalam melakukan analisis tentang berbagai kemungkinan yang terjadi menejer mutlak
perlu melakukan penyaringan yang cermat sehingga terlihat perbedaan nyata antara
kemungkinan sebagai peluang dan kemungkinan yang diinginkan. Jika proses tersebut
dilalui dengan tepat, hasilnya ialah suatu pilihan yang sifatnya stratejik. Suatu pilihan
stratejik harus bermuara pada penggabungan antara sasaran jangka panjang dan
strategi dasar organisasi yang pada gilirannya menempatkan perusahaan pada posisi
yang optimal dalam menghadapi lingkungannya dalam rangka mengemban misi yang
telah ditetapkan sebelumnya.
d) Penetapan sasaran jangka panjang
Pada umumnya suatu atau berbagai sasaran dapat dikatakan bersifat jangka panjang
apabila cakupan kurun waktunya “multi tahun”. agar mempunyai makna operasional
yang dipahami oleh semua orang dalam organisasi, manajemen puncak harus
mennyatakan secara jelas apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dalamsatu kurun
waktu tertentu dimasa yang akan datang, karena itulah yang dimaksud dengan sasaran.
Pencapaian sasaran melibatkan berbagai unsur perusahaan seperti tingkst keuntungan,
deviden bagi para pemilik modal, keunggulan kompetitif, kepemimpinan dalam
17. 17
memanfaatkan teknologi yang berkembang pesat, tingkat produktivitas, hubungan
yang serasi dengan para karyawan,pengembangan karyawan dan tanggung jawab
sosial perusahaan.
e) Penentuan stratejik induk
Stratejik induk ialah suatu pernyataan oleh manajemen puncak tentang cara-cara yang
akan digunakan dimasa depan untuk mencapai berbagai sasaran yang telah ditetapkan.
Berbagai cara tersebut maksudnya adalah berbagai pendekatan yang akan digunakan
dalam menjalankan roda organisasi yang semuanya dikaitkan dangan pencapaian
sasaran, karena dengan demikian diperoleh suatu jaminan bahwa organisasi akan
mampu tidak hanya mempertahankan eksistensinya, akan tetapi juga terus tumbuh
f) Penentuan stratejik operasional
Satu hal yang menonjol dalam strategi operasional ialah rencana dan program kerja
yang dinyatakan dalam bentuk anggaran.
g) Penentuan sasaran jangka pendek, seperti sasaran tahunan
Sasaran jangka panjang suatu organisasi atau perusahaan memerlukan kongretisasi.
Salah satu cara melakukan kongretilasi itu ialah dengan melakukan periodisasi, antara
lain dengan menetapkan sasaran tahunan
h) Perumusan kebijaksanaan
Yang dimaksud dengan kebijaksanaan ialah suatu prosedur operasional yang baku
yang di dalam bahasa inggris dikenal dengan istilah Standard Operating
Prosedures”(SOP). Maksud ditetapkannya prosedur yang baku tersebut ialah untuk
meningatkan efektifitas kerja para menejer yang diharapkan memusatkan erhatian pada
operasionalisasi misi dan strategi dasar organisasi dalam rangka pencapaian tujuan dan
berbagai sasaran baik jangka panjang maupun jangka pendek karena telah dibkali
dengan cara dan pendekatan yang tepat digunakan dalam mengambil keputusan rutin.
i) Pelembagaan strategi
Pelembagaan membuat hal-hal menjadi mendarah daging disemua tingkat, kalangan
dan komponen organisasi yang bersangkutan. Pelembagaan tidak terjadi dengan
sendirinya, melainkan harus melakukan secara terprogram dan berkelanjutan. Dalam
kelembagaan tersebut harus memiliki tiga unsur organisasi yang mutlak perlu
mendapatkan sorotan perhatian yaitu: struktur organisasi, gaya kepemimpinan serta
kultur organisasi.
j) Penciptaan sistem pengawasan
Mengawasi berarti mengamatu dan memantau dengan berbagai cara seperti
pengamatan langsung kegiatan-kegiatan operasional dilapangan, membaca laporan dan
berbagai cara lainnya, sementara berbagai kegiatan operasional sedang berlangsung.
Maksiudnya adalah untuk mengetahui apakah dalam pelaksanaan terdapat
penyimpangan disengaja atau tidak dari rencana dan program yang telah ditentukan
sebalumnya. Para pakar sering menekankan bahwa pengawasan diperlukan bukan
sebagai cermin ketidak percayaan manajer kepada para bawahannya, melainkan karena
18. 18
manusia memang tidak sempurna dan oleh karenanya mungkin saja berbuat kesalahan
atau kekhilafan. Dengan disiplin ketekunan dan kehati-hatian yang tinggi sekalipun
bisa saja terjadi penyimpangan dari rencana yang telah ditentukan sebelumnya. Karena
itulah sering ditekankan bahwa pengawasan yang efektif seyogiyanya ditujukan pada
sistem yang berlaku dan tidak serta merta pada manusiannya.
k) Penciptaan sistem penilaian
Penilaian sebagai upaya sadar untuk membandingkan hasil yang seharusnya dicapai
dengan hasil yang nyatanya dicapai dalam rangka pencapaian tujuan suatu organisasi.
Penilaian menjadi sangat penting karena dari penilaian itu tiga hal dapat terliht, yaitu
sasaran dapat terlampaui, hasil yang diperoleh sama denga sasaran yang telah
ditetapkan atau sasaran tidak tercapai.
l) Penciptaan sistem umpan balik
Dalam setiap dan semua jenis kegiatan yang berlangsung dalam organisasi sangat
diperlukan yang namanya umpan balik. Karena dengan adanya umpan balik
manajemen puncak memperoleh pengetahuan dan informasi tentang segi-segi
keberhasilan maupun kekurangberhasilannya, atau bahkan kegagalannya. Sekaligus
dapat diketahui faktor-faktor penyebabnya yang pda gilirannya dimanfaatkan dalam
melakukan proses manajemen stratejik berikutnya.
2.4 PENGEMBANGAN KEMAMPUAN KONSEP METODEKASUS
DAN AUDIT STRATEGIK
Kemampuan Konsep dalam Bisnis Audit (AUDIT MANAJEMEN)
Bagian akhir dari komponen manajemen strategik adalah evaluasi kinerja organisasi.
Komponen ini memberikan feed-back kepada pengambil keputusan mengenai apakah
semua rencana kerja dapat diimplementasikan sesuai rencana, atau mungkin perlu
adanya perubahan rencana.
Audit manajemen dapat didefinisikan sebagai penilaian sistem manajemen perusahaan
(auditee) untuk mengetahui apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan untuk
memperkirakan risiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak
beroperasi secara efisien. Dengan demikian, untuk unit organisasional tertentu, seperti
departemen penjualan, penilaian atau pemeriksaan manajemen akan berfokus pada
bagaimana sebaiknya unit tersebut dikelola.
Penekanan audit manajemen adalah pada proses manajemennya, khususnya pada
prosedur perencanaan, organisasi, dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk
diaudit.
19. 19
2.4.1 TahapanAudit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan
diterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Meskipun demikian, pekerjaan
ini tetap perlu dilakukan secara professional. Tahapan-tahapan kerja dalam mengaudit
pada umumnya meliputi hal-hal berikut ini.
1. Usulan dan pengenalan.
2. Survei pendahuluan.
3. Penelaahan yang lebih rinci.
4. Pengujian detail.
5. Mengembangkan dan menelaah temuan audit.
6. Pelaporan.
7. Tindak lanjut setelah audit.
Usulan dan Pengenalan. Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan manajemen
perusahaan sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam
kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk
menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan. Di samping itu,
auditor harus mendapatkan dan menelaah informasi lain seperti aktivitas yang
dilaksanakan, tipe pengendalian yang diimplementasikan, struktur organisasi, dan
posisi unit organisasi dalam organisasi secara keseluruhan. Fase ini juga dapat
dimanfaatkan untuk mengidentifikasi potensi-potensi masalah yang mungkin ada.
Survei Pendahuluan. Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas
aktivitas yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional
perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi, tujuan utama fase ini adalah
untuk memperoleh pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya
serta beberapa petunjuk dari aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya
penelaahan yang detail selama fase audit.
Penelaahan yang Lebih Rinci. Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit
diidentifikasi, selanjutnya ditentukan kriteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah
merumuskan dan mendesain program kerja yang rinci untuk audit yang lebih
mendalam. Program kerja tersebut termasuk menentukan teknik audit khusus yang
akan dipakai.
Pengujian Detail. Pada fase ini, akan ditentukan kemutakhiran, kelengkapan, dan
akurasi data. Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifikasi area yang akan
menjamin perhatian manajemen. Pengujian audit yang lebih rinci, misalnya, dapat
diarahkan terhadap:
v Apakah sasaran dan tujuan dalam anggaran telah diotorisasi?
v Apakah informasi yang ada bagi manajemen telah dimanfaatkan?
20. 20
v Apakah aktivitas operasional mencapai hasil yang diharapkan?
Pengembangan dan Penelaahan Temuan Audit. Dalam menilai kinerja operasional,
pertama-tama yang perlu dilakukan adalah mendefinisikan standar operasional atau
kriteria penilaian. Auditor harus mempunyai cukup pengetahuan dan pengalaman
mengenai aktivitas yang diaudit agar dapat mengembangkan kriteria evaluasi yang
memadai.
Pelaporan. Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang
dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk
memberitahukan manajemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta
rekomendasinya. Masalah atau temuan yang tidak signifikan hendaknya tidak
dilaporkan. Kalau manajemen dapat diyakinkan untuk bertindak sesuai dengan
rekomendasi yang diberikan, audit secara keseluruhan barulah akan bermanfaat.
Tindak Lanjut Setelah Audit. Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk
memastikan bahwa rekomendasi yang dimasukkan dalam laporan audit benar-benar
telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang
dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal melakukan hal itu.
2. Aktivitas sebagai Subjek Pemeriksaan
Setiap perusahaan mempunyai cara sendiri untuk melakukan operasinya. Berikut
adalah beberapa aktivitas utama yang umum dilakukan yang dapat dijadikan subjek
pemeriksaan manajemen. Contoh-contoh pertanyaan yang hendaknya dijawab melalui
audit untuk setiap area fungsional perusahaan menurut Fred R. David disajikan berikut
ini.
Manajemen dan SDM
1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategik?
2. Apakah sasaran dan tujuan perusahaan telah ditentukan dan dikomunikasikan
dengan baik?
3. Apakah para manajer dipilih secara objektif?
4. Apakah para manajer mendelegasikan wewenang secara baik?
5. Apakah struktur organisasi yang ada telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan?
6. Apakah job descriptions dan job specifications bagi para pekerja jelas?
7. Apakah para karyawan memiliki moral yang baik untuk bekerja?
8. Apakah turnover dan kebiasaan bolos kerja para karyawan rendah?
9. Apakah pelaksanaan reward dan mekanisme pengawasannya efektif?
Pemasaran
1. Apakah segmentasi pasar perusahaan telah sesuai?
21. 21
2. Apakah posisi perusahaan di antara para pesaing telah berada pada posisi yang
baik?
3. Apakah pangsa pasar produk perusahaan meningkat?
4. Apakah saluran distribusi telah memuaskan dan biaya yang dikeluarkan telah
efektif?
5. Apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif?
6. Apakah perusahaan melaksanakan penelitian pasar?
7. Apakah kualitas produk dan pelayanan baik?
8. Apakah produk dan jasa perusahaan diberikan harga yang telah sesuai?
9. Apakah promosi, iklan, dan publikasi yang ada telah efektif?
10. Apakah rencana pemasaran berikut biayanya efektif?
11. Apakah para manajer pemasaran memiliki pengalaman dan pelatihan yang cukup?
Keuangan
1. Apakah kondisi keuangan perusahaan diketahui secara cermat?
2. Mampukah perusahaan menaikkan modal jangka pendek jika diperlukan?
3. Mampukah perusahaan menaikkan modal jangka panjang melalui utang dan/atau
equity?
4. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang cukup?
5. Apakah prosedur mengenai capital budgeting-nya efektif?
6. Apakah kebijakan dividend payout-nya logis?
7. Apakah perusahaan mempunyai hubungan yang baik dengan investor dan
pemegang sahamnya?
8. Apakah para manajer keuangan perusahaan bekerja secara professional?
Produksi
1. Apakah para pemasok dapat diandalkan?
2. Apakah fasilitas, peralatan, mesin-mesin dan kantor-kantornya dalam kondisi
yang baik?
3. Apakah kebijakan pengawasan dan prosedur persediaan sudah efektif?
4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian mutunya sudah efektif?
5. Apakah fasilitas, sumber daya, dan letak pasarnya strategis?
6. Apakah perusahaan mempunyai kemampuan dalam teknologi?
Penelitian dan Pengembangan
1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah fasilitas-fasilitas tersebut
sesuai dengan kebutuhan?
2. Jika menggunakan R&D di luar perusahaan, apakah pembiayaannya efektif?
3. Apakah personel R&D telah memenuhi syarat yang ditetapkan?
4. Apakah sumber daya R&D telah dialokasikan dengan efektif?
5. Apakah manajemen informasi dan sistem komputernya sesuai?
6. Apakah komunikasi antara R&D dan unit-unit organisasi lainnya sudah efektif?
22. 22
7. Apakah produk-produk yang ada sekarang memiliki daya saing dari sisi
teknologi?
Sistem Informasi
1. Apakah seluruh manajer yang ada dalam perusahaan menggunakan sistem
informasi dalam membuat keputusan?
2. Apakah di perusahaan ada pejabat yang menjabat sebagai Chief Information
Officer atau Director of Information Systems?
3. Apakah data di dalam sistem informasi selalu diperbarui secara
berkesinambungan?
4. Apakah para manajer fungsional perusahaan memberikan kontribusi masukan bagi
sistem informasi?
5. Apakah password (kata kunci) untuk memasuki sistem informasi perusahaan
sudah efektif?
6. Apakah para ahli strategi perusahaan familiar pada sistem informasi perusahaan
pesaing?
7. Apakah sistem informasinya user-friendly?
8. Apakah pemakai sistem informasi mengerti tentang manfaat informasi itu bagi
perusahaan?
9. Apakah workshop untuk pelatihan komputer diberikan kepada pemakai sistem
informasi tersebut?
10. Apakah sistem informasi secara berkesinambungan terus ditingkatkan kualitas
isinya dan ke-user-friendly-annya?
Matriks TOWS/SWOT
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching
tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi.
Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah:
v Strategi SO (Strength-Opportunity)
v Strategi WO (Weakness-Opportunity)
v Strategi ST (Strength-Threat)
v Strategi WT (Weakness-Threat)
Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini, menentukan key
success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit
sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching
tool yang dianggap paling baik.
Untuk lebih jelasnya, tabel di bawah ini kiranya dapat membantu pembaca untuk lebih
memahami empat macam strategi yang dimaksud, yakni SO, WO, ST, dan WT. Tiap
23. 23
strategi dilengkapi dengan contoh matching antara faktor-faktor eksternal dan internal
utama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif yang ada pada kolom
Resultant Strategy.
Key Internal Factor Key External Factor Resultant Strategy
1. Modal kerja yang
berlebih (kekuatan
internal)
+ 40% pertumbuhan
tahunan (peluang
eksternal)
= Mengakuisisi
2. Kapasitas produksi
tidak cukup
(kelemahan internal)
+ Dua pesaing utama
telah keluar/mundur
(peluang eksternal)
= Horizontal integration
melalui pembelian
fasilitas pesaing
3. Kemampuan tinggi
di bidang R&D
(kekuatan internal
+ Berkurangnya jumlah
orang dewasa-muda
(ancaman eksternal)
= Mengembangkan
produk baru untuk
orang dewasa yang
lebih tua
4. Moral pekerja yang
rendah (kelemahan
internal)
+ Aktifitas persatuan
pekerja yang kuat
(ancaman eksternal)
= Mengembangkan
paket baru untuk
kesejahteraan pekerja
Catatan: Keempat contoh, secara berurutan, merupakan contoh untuk strategi SO, WO,
ST, WT.
Penjelasan:
Strategi SO (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada
umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT
untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak
kelemahan, mau-tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi
kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus
berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang
ada.
Strategi WO (Weakness-Opportunity). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil
kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang
eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan
peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Misalnya, ada
permintaan yang tinggi terhadap perangkat elektronika untuk mengontrol jumlah dan
waktu fuel injection pada mesin mobil (opportunity), tetapi pabrik-pabrik mengalami
kesenjangan teknologi untuk memproduksikan alat-alat ini (weakness).
Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui
strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan
perusahaan lain yang memiliki kompetensi.
24. 24
Strategi ST (Strength-Threat). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk
menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini
bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman.
Salah satu contoh strategi ST adalah ketika perusahaan Texas Instrument mendapatkan
dana hampir $700 juta dari hasil denda Sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang
melanggar hak paten pada produk semiconductor memory chips ciptaannya (strength).
Akan tetapi, perusahaan-perusahaan pesaing yang melakukan tindakan pembajakan
melakukan inovasi dan memproduksi produk sejenis yang merupakan ancaman besar
bagi perusahaan Texas Instrument.
Strategi WT (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan
dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu
perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal
sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap
dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared
bankruptcy, retrench, atau liquidation.
Days Inn Motel, misalnya, bangkrut pada akhir tahun 1991. Saat itu modal usaha
perusahaan sudah tipis (weakness), sementara itu potongan-potongan harga yang
dilakukan oleh jaringan motel pesaing (threat) terus berlangsung sehingga membuat
Days Inn Motel tidak berdaya.
Kerangka Kerja
Representasi skematis dari matriks TOWS dapat dilihat pada bagan di bawah ini.
Matriks TOWS terdiri dari Sembilan sel. Ada empat sel untuk key success factors,
empat sel untuk strategi dan satu sel yang selalu kosong (terletak di sebelah kiri atas).
Keempat sel strategi berlabelkan SO, WO, ST, dan WT yang dikembangkan melalui
key success factors pada sel yang berlabelkan S, W, O, dan T.
Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi
dibangun melalui matriks TOWS/SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi WT.
25. 25
Kosong (leave blank) Strengths-S1.
2.
3. Catatlah kekuatan-
4. kekuatan internal
5. perusahaan
6.
Weaknesses-W1.
2.
3. Catatlah kelemahan-
4. kelemahan internal
5. perusahaan
6.
Opportunities-O1.
2.
3. Catatlah peluang-
4. peluang eksternal
5. yang ada
6.
Strategi SO1.
2.
3. Daftar kekuatan untuk
4. meraih keuntungan
5. dari peluang yang ada
6.
Strategi WO1.
2.
3. Daftar untuk
memperkecil
4. kelemahan dengan
5. memanfaatkan
keuntungan
6. dari peluang yang ada
Threats-T1.
2.
3. Catatlah ancaman-
4. ancaman eksternal
5. yang ada
6.
Strategi ST1.
2.
3. Daftar kekuatan untuk
4. menghindari ancaman
5.
6.
Strategi WT1.
2.
3. Daftar untuk
memperkecil
4. kelemahan dan
menghindari
5. ancaman
6.
Perlu diketahui bahwa kegunaan dari setiap alat pada Matching Stage adalah untuk
membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk dilaksanakan, bukan untuk
memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Jadi, tidak semua strategi
dikembangkan di dalam TOWS Matrix.
Dengan matriks TOWS, dihasilkan informasi bisnis garmen sebagai berikut:
26. 26
Strength (S)1.
Pertumbuhan sales tinggi
2. Kinerja keuangan
sangat baik
3. Harga saham di bursa
naik tinggi
4. Manajemen baik
5. Kualitas produk baik
Weakness 1.
Ketergantungan bahan
baku
2. Jaringan distribusi
internasional kurang
3. Pangsa pasar masih
kecil
4. Upaya pemasaran
belum optimal
5. Kapasitas produksi
masih kecil
Opportunities (O)1.
Pertumbuhan pasar yang
baik
2. Trend ekspor
meningkat
3. Pelanggan setia di luar
negeri
4. Apresiasi US$
Strategi SO1.
Pertahankan & tingkatkan
kualitas dan pelayanan
untuk mempertahankan
pelanggan setia luar negeri
2. Pengembangan pasar ke
negara nonkuota
3. Pengembangan produk
untuk mengikuti selera
pasar (orientasi pasar)
Strategi WO1. Integrasi
ke hulu
2. Peningkatan kualitas
produksi
3. Menambah jaringan
distribusi dan pemasaran
internasional
Threats (T)1. Persaingan
ketat
2. Hambatan perdagangan
internasional
3. Kepercayaan luar
negeri
4. Pasokan bahan baku
5. Pemulihan ekonomi
dalam negeri
Strategi ST1. Substitusi
bahan baku
2. Tingkatkan daya saing
melalui efisiensi dan
kualitas
3. Tingkatkan kredibilitas
melalui pemenuhan semua
kebutuhan ekspor dan
aturan main internasional
Strategi WT1.
Tingkatkan pangsa pasar
untuk meningkatkan kuota
impor
2. Optimalkan kapasitas
atau lakukan sub-kontrak
3. Joint venture di luar
negeri
2.5 ManagerStrategik
27. 27
Banyak kritikus akan mengatakan bahwa manajer strategis adalah sebuah oxymoron.
Para kritikus bagaimanapun memiliki pandangan yang sempit dari apa yang manajer
atau tim manajemen dapat dilakukan terutama sejak strategi terbaik perusahaan
dikandung sering gagal karena organisasi tidak memiliki kemampuan untuk
melaksanakan strategi tersebut. Inilah mengapa manajemen strategis. Tapi satu tidak
boleh lupa bahwa manajemen juga taktis di alam. Manajer dapat memainkan peran
pelatih konselor penasihat dan mengubah agen. Tulisan ini akan membahas empat
fungsi manajemen perencanaan pengorganisasian memimpin dan mengendalikan.
Perubahan adalah bagian dari siklus evolusi kehidupan sehari-hari. Saat ini semakin
banyak organisasi dihadapkan dengan lingkungan yang dinamis dan berubah yang
diperlukan untuk mempertahankan eksistensi mereka di dunia ekonomi bisnis yang
kompetitif. Organisasi-organisasi ini menyadari bahwa perubahan di sini untuk tinggal
dan tahu bahwa jika mereka tidak mengubah mereka tidak akan bertahan hidup.
Apakah karyawan seperti itu atau tidak manajer supervisor dan pemimpin harus
melaksanakan perubahan organisasi. Nicolo Machiavelli pernah berkata Tidak ada
yang lebih sulit untuk mengambil di tangan lebih berbahaya untuk melakukan atau
lebih pasti dalam keberhasilan daripada memimpin dalam pengenalan orde baru hal
Quotes Sejarah Eropa . Dalam fungsi pengawasan manajemen manajer harus mampu
memberikan kontrol manajerial mengelola teknologi dan inovasi membuat dan
mengelola perubahan. Untuk menjadi agen perubahan yang berhasil di institusi
manapun manajer harus mengetahui persyaratan teknis perubahan dan memahami
sikap dan motivasi tuntutan untuk membawanya tentang agen Perubahan. adalah risiko
taker yang mengidentifikasi bidang perubahan yang diperlukan dalam organisasi.
Mereka menunjukkan fleksibilitas dalam penetapan tujuan dan mendukung dan
memperkuat upaya individu bawahan selama proses perubahan. Selain itu agen
perubahan mengakui perlunya perubahan dan mengidentifikasi pilihan dan sumber
daya yang tersedia untuk mengimplementasikan perubahan serta mengidentifikasi dan
menerapkan strategi yang tepat untuk mengurangi dan mengatasi resistensi terhadap
perubahan Wiest D. April-Juni . Bagi banyak organisasi mengubah inisiatif
manajemen pertama kali diperkenalkan pengembangan organisasi OD konsep ke
dalam organisasi. Dalam kebanyakan kasus perubahan tersebut meningkatkan
permintaan untuk kegiatan pengelolaan di bidang pelatihan dan pengembangan sebagai
kebutuhan untuk keterampilan baru muncul manajer telah merespon dengan
memberikan pelatihan tersebut baik secara langsung sendiri atau oleh konsultan OD
membawa dan pelatih yang diperlukan. Peran manajer tumbuh menjadi lebih
konsultatif sebagai permintaan untuk mengelola perubahan secara efektif di seluruh
organisasi tumbuh. Akibatnya manajer harus membantu para pemimpin staf dan
karyawan dalam perencanaan dan pengelolaan inisiatif perubahan seperti di bagian
dari organisasi atau untuk organisasi secara keseluruhan sehingga terlibat dalam
pekerjaan OD Hawthorne P. . Dengan demikian kebutuhan untuk fungsi
pengorganisasian di mana manajer harus membantu untuk membuat struktur organisasi
dengan kelincahan manajemen sumber daya manusia dan tenaga kerja yang beragam.
28. 28
Perusahaan harus siap untuk memberikan bantuan kepada karyawan mereka dalam
berbagai situasi. Mangers harus memimpin dan untuk melakukannya harus mampu
memberikan kepemimpinan motivasi untuk kinerja menanamkan kerja sama dan
berkomunikasi secara efektif. Sering kali itu adalah ide yang baik untuk sebuah empati
dan dilatih khusus anggota staf untuk bertindak sebagai konselor. Konselor ini akan
perlu untuk menetapkan pedoman untuk respon organisasi terhadap situasi karyawan
untuk membuat daftar sumber daya yang karyawan mungkin perlu. Ini juga akan
dianjurkan bagi individu untuk membuat waktu bagi pekerja yang membutuhkan ini
manfaat atau dukungan. Banyak kali orang ini adalah anggota dari departemen sumber
daya manusia. Apakah melalui menangani isu-isu seperti hubungan kematian kinerja
manajemen atau karyawan HR harus memberikan peran-peran taktis bagi karyawan.
Namun peran konselor atau penasihat juga harus mencapai tingkat manajemen atas.
Model hirarkis menekankan peran SDM sebagai agen dan penasehat manajemen
perusahaan sedangkan pusat model profesional pada manajemen hubungan antara
perusahaan dan kelompok eksternal kritis Eisenstat R. Autumn Di banyak perusahaan
yang paling dasar peran fungsi manajemen telah sebagai agen untuk serta penasihat
dan dukungan untuk manajemen puncak. Manajer harus mampu berpikir melalui
implikasi dari masalah bisnis .. Mereka harus mampu menyelidikinya menganalisanya
intelektual mengerami itu dokumen itu rekomendasi dasar di atasnya dan
menjalankannya sampai tiang bendera.
Manajer tidak hanya harus bersaing dengan kecepatan bisnis tetapi juga memimpin
jalan. Mereka harus bergerak lebih cepat daripada bahkan tim bisnis tercepat
mengantisipasi kebutuhan dan menyediakan solusi sebelum eksekutif meminta
mereka. Para klien dan pelanggan mempertimbangkan semua kebutuhan mereka
menjadi prioritas utama. Kualitas layanan mengharuskan mereka untuk menghormati
permintaan mereka dan sebagai responsif seperti dapat. Tentu saja mereka harus
mengaktifkan klien untuk memenuhi kebutuhan mereka dengan cepat dan efektif. Tapi
mereka mungkin melakukan hal ini dengan mengacu tugas-tugas tertentu kepada orang
lain yang bisa melakukan mereka lebih cepat dan efisien karena keahlian mereka dan
sistem pelayanan. Manajer dapat menggunakan teknologi email langsung akses data
base dll sehingga memungkinkan karyawan dan departemen mereka untuk menjadi
lebih mandiri. Mereka juga dapat dengan cepat membingkai permintaan karyawan
sebagai masalah mereka sendiri dapat memecahkan tanpa keterlibatan lebih lanjut
kami Walker J. September . Berikut berbohong banyak fungsi manajer.
2.6 Lingkungan Eksternal dan Internal
2.6.1 lingkunganinternal Organisasi
Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang berada
di luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh
lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian
besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup
29. 29
kekuatan dan kelemahan di dalam internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi
perusahaan yang tepat harus memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan
yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya
dan kapabilitas yang dimilikinya.
Lingkungan internal:
Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur
organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.
Analisis Internal (The Internal Assessment )
Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan
organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap
setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon
berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat
terhadap perusahaan.
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi
kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
1. Relationships among the functional areas of business
2. Management
3. Marketing
4. Finance/Acounting
5. Production/operation
6. Research and development
7. Computer information system
8. Human Resources
Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi, yang
meliputi:
1. Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan profesi.
2. Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan pendidikan
maupun amsyarakat.
3. Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta
menjadikan budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yang
berkesinambungan (continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.
30. 30
2.6.2 LingkunganEksternalOrganisasi
Lingkungan eksternal merupakan factor penting yang perlu dikaji dalam penentuan
pengambilan suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang berbagai kondisi
serta dampaknya menjadi hal mutlak yang harus ditelaah lebih lanjut dikarenakan oleh
beberapa hal diantranya :
a. Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak constant melainkan selalu berubah-ubah.
b. Intensitas dampaknya beraneka ragam.
c. Faktor tersebut bisa menajadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan
sebelumnya betapa pun cermatnya analisis “SWOT” yang dilakukan.
d. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk
mengendalikannya
Teori manajemen strategic mengatakan bahwa faktor-faktor lingkungan yang
berpengaruh terhadap pengambilan keputusan strategik tentang arah yang hendak
ditempuh, dapat di kategorikan dalam 2 kategori yaitu :
1. Faktor –faktor eksternal yang “Jauh”
2. Faktor-faktor eksternal; yang “Dekat”
Lingkungan Eksternal Yang “ Jauh”
Faktor-faktor lingkungan eksternal yang “Jauh” pada intinya merupakan faktor-faktor
yang bersumber dari luar organisasi dan biasanya timbul terlepas dari situasi
operasional yang dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan, akan tetapi mempunyai
dampak pada proses manajerial dan operasional dalam organisasi ( perusahaan)
tersebut. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang “Jauh” meliputi beberpa faktor yaitu
:
1. Pertimbangan-pertimbangan Ekonomi
Pertimbangan ekonomi yang perlu dianalisa dalam pengambilan suatu kebijakan/
keputusan adalah berbagai faktor di bidang ekonomi dalam lingkungan mana suatu
perusahaan bergerak atau beroperasi. Adapun hal-hal yang perlu diperhitu ngkan dan
dipertimbangkan dalam pengambilan suatu keputusan yaitu :
v Perkembangan global di bidang ekonomi
v Pertumbuhan ekonomi dan pelestarian lingkungan
v Kehadiran korporasi multinasional
v “Kejutan” di bidang energi,dan
v Pendanaan .
b. Faktor-faktor Politik
Faktor-faktor politik yang berpengaruh pada pengelolaan suatu bisnis antara lain
berarti adalah para pengambil keputusan stratejik perlu memahami percaturan
kekuatan dan pengaruh yang terjadi dalam suatu masyarakat bangsa di lingkungan
mana ia bergerak, termasuk percaturan kekuasaan dan kekuatan yang terjadi di
kalangan para politisi dan para negarawan. Hal ini berkaitan dengan kebijkan-
kebijakan yang menyangkut hajat hidup rakyat banyak, serta penentuan kebijakan-
kebijakan dalam suatu sistem-sistem tertentu yang diambil oleh para pemegang
kekuasaan pada suatu periode tertentu.
31. 31
Indonesia yang menganut paham demokrasi dengan ciri utamanya antara lain ialah
bahwa kedaulatan nasional berada di tangan rakyat secara berkala di selenggarakan
pemilihan umum yang merupakan mekanisme politik bagi rakyat untuk menentukan
pilihan kekuatan sosial yang akan dipercaya untuk menjalankan roda pemerintahan
pada kurun waktu tertentu. Hasil dari pemilihan umum tersebut dapat mengakibatkan
dua situasi yang dilematis yakni :
1. Partai politik yang sedang berkuasa memperoleh kepercayaan lagi untuk memegang
kendali pemerintahan negara untuk kurun waktu berikutnya, atau,
2. Terjadi pergantian partai yang yang dipercayakan menjalankan roda pemerintahan
negara untuk periode berikutnya.
Selain pengenalan terhadap dampak dari faktor-faktor politik domestik, tentunya
penting pula untuk mengetahui dan mengenal dampak dari faktor-faktor politik yang
timbul secara regional, bahkan global. Pemahaman tersebut mutlak diperhitungkan dan
diperlukan karena mempunyai implikasi yang harus diperhitungkan terhadap berbagai
segi perekonomian secara domestik. Contohnya seperti hal-hal yang menyangkut
kegiatan ekspor-impor, penanaman modal asing, pemanfaatan teknologi,
kebijaksanaan tarif, penggunaan tenaga kerja asing, serta persyaratan mutu produk
yang dihasilkan dan dipasarkan secara regional dan internasional .
c. Faktor-faktor Sosial
Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam
kelompok masyarakat yang dilayaninya, dampak dari faktor-faktor sosial sangat
penting untuk di sadari oleh para pengambil keputusan. stratejik. Berbagai faktor
seperti keyakinan, system nilai yang dianut, sikap, opini dan bahkan gaya hidup harus
dikenali secara tepat. Kondisi sosial yang selalu berubah-ubah menjadi suatu hal
penting yang harus di respon sedemikian rupa oleh para pengambil keputusan guna
memanfaatkan peluang-peluang yang muncul maupun mengendalikan resiko usaha
yang terjadi. Perubahan yang terjadi dalam lingkungan masyarakat tercermin dalam
beberapa hal diantaranya:
a. Pandangan tentang pemanfaatan waktu senggang.
b. Gaya memilih dan menggunakan busana.
c. Penggunaan produk yang sedang “trendy”
d. Bahan bacaan yang disenangi
e. Bentuk hiburan yang diminati
f. Pola interaksi dalam keluarga,seperti antara suami dan istri, orang tua dan anak-
anaknya.
g. Preferensi sekolah dan bidang ilmu yang ditekuni.
h. Makna kehidupan kekaryaan.
Berbagai implikasi daloam bidang social yang ada kaitannya dengan manajemen
strategic terlihat pada lima hal yaitu :
1) Pendidikan
2) Fakto kultur
3) Konfigurasi ketenagakerjaan
4) Faktor demografi
5) Etos kerja sebagai faktor sosial.
32. 32
d. Faktor Teknologi
Pengambilan keputusan stratejik mutlak perlu memahami perkembangan teknologi
yang sudah, sedang dan akan terjadi sehingga mampu mengetahui dan menetapkan
teknologi mana yang tepat untuk diterapkan dalam segi dan proses bisnis yang akan di
lakukan.
Kemajuan ilmu pengetahun dan teknologi tentunya memberikan sumbangan besar bagi
kemajuan serta hasil produksi suatu perusahaan, apalagi jika orientasi para pengambil
keputusan stratejik semata-mata orientasi efisiensi, pemanfaatan teknologi akan
cenderung semakin meluas dan meliputi makin banyak segi dan proses organisasional.
Namun orientasi terhadap kecanggihan teknologi harus di imbangi dengan kemajuan
serta pemanfaatan SDM yang tepat, karena tanpa di dukung SDM yang tepat teknologi
secanggih apapun tidak dapat beroperasi secara maksimal . Justru terkadang bisa
menimbulkan masalah baru bagi usaha tersebut
e. Industri Sebagai Faktor Lingkungan Eksternal yang Turut Berpengaruh
Manajemen stratejik dalam suatu organisasi mutlak untuk mengenali dalam bidang
mana perusahaan bergerak dan faktor lingkungan eksternal mana yang turut
berpengaruh terhadap jalannya roda perusahaan yang bersangkutan.
Para pakar manajemen stratejik menyoroti lima hal dalam kondisi industri yang harus
dikenali dan diperhitungkan, yaitu:
a. Ancaman dari para pendatang baru
b. Faktor Pemasok
c. Faktor Pembeli
d. Faktor Produksi
e. Faktor Persaingan
Faktor Lingkungan Eksternal Yang ”Dekat”
Faktor lingkungan eksternal yang ”dekat” mempunyai dampak langsung pada
operasionalisasi berbagai strategi dan kebijaksanaan suatu perusahaan. Kaitan erat
tersebut bukan hanya karena adanya suasana kompetitif dalam suatu usaha, akan tetapi
juga berkaitan dengan peluang yang dapat dimanfaatkan, khususnya dalam perolehan
sumber dana dan sumber daya yang diperlukan dan dalam memasarkan produk yang
dihasilkan. Selain itu pula, faktor-faktor lingkungan eksternal yang ”dekat” pada
umumnya dapat dikendalikan, atau paling sedikit dipengaruhi oleh perusahaan yang
bersangkutan.
Adapun faktor-faktor eksternal yang ”dekat” dan perlu diperhatikan dalam
pengambilan suatu keputusan adalah sebagai berikut :
1. Kedudukan Kompetitif Perusahaan
Dalam kondisi dan iklim persaingan,suatu perusahaan perlu melakukan analisis
tentang kedudukannya dalam suatu percaturan usaha. Untuk mengetahui kedudukan
kompetitif suatu perusahaan, dapat dikaji dan di analisis dengan menggunakan
pendekatan ”SWOT”. Dengan mengetahui berbagai hasil analisa tersebut para
pengambil keputusan (Top Manajement) harus mampu menentukan kebijkan yang
bertujuan untuk mengembangkan usahanya.
b. Profil para Pelanggan
33. 33
Para pengambil keputusan stratejik perlu mengetahui profil yang tepat tentang para
pelanggan terutama para calon pengguna produk yang dihasilkan. Para pakar
menekankan bahwa faktor-faktor yang berpengaruh pada profil para konsumen yang
perlu dikenali dan dianalisis antara lain ialah
1. Faktor Geografi
2. Faktor Demografi
3. Faktor Psikografi.
Jika dilihat secara sepintas, faktor ini tidak mempunyai kaitan dengan cara-cara yang
seyogianya ditempuh oleh para pengambil keputusan stratejik dalam suatu perusahaan.
Secara langusng memang tidak, akan tetapi tetap penting untuk dikenali karena faktor-
faktor tersebut pasti berpengaruh pada perilaku mereka dalam memuaskan berbagai
kebutuhan dan kepentingannya, yang pada gilirannya tercermin pada cara-cara mereka
memuaskan berbagai kebutuhan mereka, termasuk cara mereka mengambil keputusan
membeli suatu produk atau tidak.
c. Perilaku Pembeli
Pada umumnya, para pembeli suatu produk tertentu pasti menggunakan berbagai
pertimbangan dalam membeli/ tidak membeli suatu produk. Pertimbangan antar
pembeli yang satu dengan yang lain juga tentunya berbeda. Apakah karena produk itu
bersifat primer, sekunder maupun tersier bagi mereka, atau hanya karena adanya gaya
hidup ataupun pertimbangan lain yang membuat mereka membutuhkan barang/jasa
tersebut. Yang jelas di sini bahwa perilaku para pembeli tidak pernah konsisten dan
beragam. Inkonsisten itulah yang menjadi salah satu penyebab utama mengapa profil
para pembeli dan calon pembeli perlu dikenali dengan baik oleh para pengambil
keputusan/perusahaan.
d. Faktor Pemasok
Posisi para pemasok memiliki peran penting sebagai salah satu faktor eksternal yang
mempengaruhi pertumbuhan dan perkembangan satu sektor industri, khususnya sektor
di mana satu perusahaan bergerak. Selain sebagai faktor eksternal yang ”Jauh”, faktor
ini juga masuk dalam faktor lingkungan eksternal ’Dekat” mengingat pengenalan
terhadap faktor ini memiliki dampak langsung terhadap pengelolaan suatu perusahaan.
Tidak dapat dipungkiri bahwa para manajer dalam suatu perusahaan mutlak perlu
menumbuhkan dan memelihara hubungan khusus yang didasarkan pada saling
mempercayai dengan para pemasok bahan mentah atau bahan baku yang diperlukan
oleh perusahaan.
e. Faktor Penyandang Dana
Penyandang dana sangat penting dikenali sebagai faktor lingkungan eksternal yang
”dekat” sebab dampaknya yang bersifat langsung. Hubungan dengan pihak
penyandang dana pun perlu ditumbuhkan, dikembangkan, dan dipelihara atas dasar
saling percaya. Pengenalan terhadap penyandang dana adalah jawaban atas beberapa
permasalahan yang muncul sepert:
1. Penilaian harga saham perusahaan secara tepat.
2. persepsi yang digunakan para penyandang dana terkait dengan kredibilitas
perusahaan peminjam.
3. Informasi yang tepat tentang situasi permodalan perusahaan
4. persyaratan peminjaman yang sesuai dengan kemampuan perusahaan dalam guna
meraih keuntungan pada tingkat yang wajar.
34. 34
5. sikap dan kebijakan para penyandang dana tenatng kemungkinan perpanjangan
masa waktu pinjaman.
6. tingkat suku bunga yang dikenakan atas kredit.
f. Situasi pasaran kerja sebagai faktor lingkungan
Sumber daya manusia merupakan unsur yang terpenting dan paling mennetukan dalam
berhasil tidkanya suatu organisasi, termsuk organisasi bisnis, pencapaian tujuan dan
sasarannya, terutama dalam hal organisasi yang bergerak dalam iklim yang sangat
kompetitif. Betapa pun pentingnya perhatian yang harus diberikan oleh para pengambil
keputusan stratejik pada unsur-unsur yang lain, perhatian terbesar tetap harus diberikan
kepada unsur manusia dalam suatu organisasi/ bisnis.
Dalam suatu organisasi, semua proses manajeman sumber daya manusia harus
ditempuh secara benar dan tepat dimana kesemuanya itu berangkat dari pengakuan dan
penghargaan atas harkat dan martabat manusia. Adapun proses sumber daya manusia
yang menyangkut perencanaan ketenagakerjaan meliputi :
1. Penciptaan dan pemeliharaan sistem informasi sumber daya manusia,
2. Rekrutmen,
3. Seleksi,
4. Orientasi dan penempatan,
5. Sistem imbalan,
6. Pendidikan dan pelatihan,
7. Perencanaan dan pengembangan karier,
8. Pemutusan hubungan kerja,
9. Pemeliharaan hubungan industrial,dan
10. Pemensiunan.
Langkah-langkah yang diambil dalam proses manajeman sumber daya manusia
merupakan faktor internal dan mungkin tidak tepat untuk dibahs sebagai bagian dari
pengenalan lingkungan eksternal yang ”dekat. Akan tetapi, pengambilan langkah-
langkah tersebut secara tepat mutlah perlu dilakukan, mengingat beberpa implikasi
yang melandasinya:
a. mampu menghasilkan tenaga kerja yang profesional dalam bidangnya, baik dari segi
pengetahuan, keterampilan, pengalaman, bakat dan minat, dan intelektualitas
sehinggan mampu membangun reputasi perusahaan yang lebih bona fide dan mampu
bersaing dengan perusahaan-perusahaan alinnya.
b. Langkah –langkah tersebut lebih menjamin perusahaan untuk tetap mempertahankan
tenaga kerja yang secara kulaitatif memenuhi persyaratan yang telah ditentukan,
sehingga para karyawan memiliki sikap positif terhadap perusahaan karena tingkat
kepuasan kerja yang tinggi.
c. Dengan adanya langkah-langkah tersebut, hakikat pasaran tenaga kerja dikenali
dengan baik dan dengan segera jugadapat menentukan sumber-sumber tenaga kerja
mana yang harus mendapat perhatian utama dalam penggarapannya.
B. Peramalan Lingkungan
Para pengambil keputusan stratejik perlu memiliki dan mengembangkan keterampilan
dalam memperkirakan dan meramalkan perubahan-perubahan yang akan terjadi pada
lingkungan eksternalnya. Ketrampilan yang dimaksud berkaitan erat dengan
kemampuan memanfaatkan peluang dan mengenali berbagai kendala yang
35. 35
diperkirakan akan dihadapi. Untuk melakukan hal tersebut langkah-langkah yang perlu
diambil antara lain adalah :
1. Memilih berbagai variabel yang bersifat kritikal bagi perusahaan
2. Menyeleksi sumber-sumber penting dari informasi tentang lingkungan
3. Memahami dan menilai berbagai pendekatan dan teknik peramalan
4. Mengintegrasikan hasil peramalan ke dalam proses manajemen
5. Memantau aspek-aspek kritikal dari pengelolaan peramalan.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Sejarah manajemen strategi. Anggaran & Kontrol Keuangan (1900 -an), Perencanaan
Jangka Pajang (Pasca World War II/1950an) Perencanaan strategik Perusahaan (Mid-
1960 an. Manajemen Strategik (1980-an).Untuk merealisasikan suatu perencanaan
yang baik perlu adanya dukungan dari aspek-aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur
organisasi, sistem informasi dan komunikasi, motivasi, iklim kerja, sistem penggajian
dan budaya organisasi. Kelemahan perencanaan strategik biasanya bersifat ritual dan
mekanis, sifatnya rutin dan sering berpegang pada asumsi-asumsi yang tidak realitis
sehingga menyebabkan tidak termonitornya pelaksanaan dan pengendalian dari
rencana-rencana yang telah dibuat.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan perencana strategik diatas maka pada tahun
1980-an muncullah suatu model yang namanya Manajemen Strategi. Model ini
mengkombinasikan pola berpikir strategis dalam proses mamajemen. Segala sesuatu
yang strategik tidak hanya berhenti pada proses perencanaan saja tetapi juga
dilanjutkan pada tingkat operasional dan pengawasan. Manajemen Strategik juga
mencakup trend baru, yaitu:
1. Peralihan dari perencanaan menjadi keunggulan bersaing. Pembuatan strategi
lebih didasarkan pada konsep keunggulan bersaing yang memiliki lima karakteristik,
yaitu:
o Kompetensi khusus. Keunggulan bersaing merupakan hal khusus yang
dimiliki atau dilakukan suatu organisasi yang memberinya kekuatan untuk
menghadapi pesaing. Kompetensi ini bisa berwujud opini atau merek yang
mempunyai persepsi kualitas tinggi. ( misalnya; opini: Pengelolaan
administrasi yang rapi, terkenal bersih atau bebas KKN/Korupsi Kolusi
Nepotisme, Tepat waktu. Merek: Coca cola, IBM, BMW, Mc Donald’s).
o Menciptakan persaingan tidak sempurna. Dalam persaingan sempurna
semua organisasi menghasilkan produk yang serupa sehingga bebas
36. 36
keluar masuk ke dalam pasar. Suatu organisasi dapat memperoleh
keunggulan bersaing dengan menciptakan persaingan tidak sempurna yaitu
dengan cara memberikan kualitas yang tinggi di aspek-aspek tertentu.
o Berkesinambungan, Keunggulan bersaing harus bersifat
berkesinambungan bukan sementara dan tidak mudah ditiru oleh para
pesaing.
o Kesesuaian dengan lingkungan internal. Keunggulan bersaing dapat diraih
dengan menyesuaikan kebutuhan atau permintaan pasar. Karena
lingkungan eksternal bisa berupa ancaman dan peluang, sehingga
perubahan pasar dapat meningkatkan keunggulan atau kelemahan suatu
organisasi.
o Keuntungan yang tinggi daripada keuntungan rata-rata Sasaran utama
keunggulan bersaing adalah mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi
daripada keuntungan rata-rata orrganisasi-organisasi lainnya
2. Peralihan dari Elitism menjadi EgalitarianismBerpikir strategik dalam Manajemen
Strategik tidak hanya dilakukan oleh para kelompok elit perencana saja, tetapi juga
ditanamkan kepada setiap anggota organisasi. Dalam Manajemen Strategik orang yang
melakukan perencanaan adalah setiap pihak yang juga akan mengimplementasikan
rencana tersebut.
3. Peralihan dari perhitungan (kalkulasi) menjadi kreativitas Dalam Manajemen
Strategik, strategi-strateginya tidak hanya terfokus pada faktor-faktor yang bersifat
kuantitatif dan dapat diukur saja, tetapi juga mempertimbangkan perspektif yang lebih
kualitatif. Strategi lebih banyak tergantung pada aspek perasaan (senses) daripada
analisis sehingga dalam penyusunan strategi sangat diperlukan kreatifitas.
4. Peralihan dari sifat kaku menjadi fleksibel. Manajemen strategik lebih bersifat
lentur/ fleksibel karena manggabungkan pandangan dan tindakan, menyeimbangkan
pengendalian dan learning, serta mengelola stabilitas dan perubahan. Strategi yang
dibangun merupakan strategi yag adaptif dan fleksibel dalam menghadapi perubahan
dan kondisi pasar yang penuh ketidakpastian.
3.2 Saran
1. Di harapkan makalah ini dapat berguna bagi kita semua dalam
pembelajaran Manajemen Perusahaan.
2. Di harapkan makalah ini dapat menjadi pembelajaran bagi teman-teman
semua karena masih banyak hal yang perlu kita pelajari dalam proses pentingnya
manajemen strategi dalam suatu perusahaan.
