Makalah uas

of 52
MAKALAH
MANAJEMEN STRATEGIK
Nama: Winna Sari Tambunan
Nim : 11150317
Kelas : 5X-MA
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017

of 52
KATA PENGANTAR
Kami panjatkan puji dan syukur atas kehadiratnya Tuhan Yang Maha Esa,
karena berkat rahmat dan hidayahnyalah sehingga saya dapat menyelesaikan tugas
makalah Manajemen Strategik.
Makalah ini saya susun sebagai pelengkap tugas dan mempunyai tujuan
untuk menambah pengetahuan bagi pembacanya dan pihak yang terkait
didalamnya. Kami menyadari bahwa terdapat banyak kekurangan dalam
penyusunan makalah ini. Oleh karena itu penyusun sangat membutuhkan saran
serta kritik yang membangun untuk dapat menyempurnakan makalah ini karena
kami sadari tidak ada manusia yang sempurna.
Dalam penyusunan makalah ini,saya juga mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan
dukungan sehingga makalah ini dapat diselesaikan dengan baik.
Penyusun,
Winna Sari Tambunan

of 52
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...............................................................................................2
DAFTAR ISI.............................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN.....................................................................................4
A. Latar Belakang ..............................................................................................4
B. Rumasan Masalah..........................................................................................6
C. Tujuan Penulisan...........................................................................................6
D. Metode Penulisan...........................................................................................7
BAB II PEMBAHASAN......................................................................................8
1. Formulasi Strategi Analisis Situasi dan Alternatif Strategik..........................8
2. Analisis situasi kekuatan-kelemahan perusahaan dan hubungannnya dengan
strategi................................................................................................................ 10
3. Implementasi dan Pengawasan Strategik..................................................... 17
4. Etika Bisnis dan Social Responsibility Environmental Sustainability.......... 26
5. Rasional dan proses pengendalian serta evaluasi dan pengendalian strategi 30
6. Pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan..................................36
BAB III PENUTUP.................................................................................................48
KESIMPULAN ...................................................................................................48
KRITIK DAN SARAN........................................................................................ 51
DAFTAR PUSATAKA........................................................................................ 52

of 52
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat
memungkinkan suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis
adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan
perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya
untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian
fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Di dalam persaingan industri yang semakin maju ini perusahaan dituntut untuk
selalu melakukan perkembangan positif didalam tubuh perusahaan sehingga
perusahaan selalu berupaya memperbaiki diri dengan perencanaan strategi yang
baik. Untuk memenuhi tuntutan ini terciptalah analisis SWOT (Strength,
Weaknesses, Opportunities, Threats) yang memiliki peran penting dalam
menetapkan suatu strategi perusahaan.
Analisis SWOT merupakan cara yang sistematis di dalam melakukan analisis
terhadap wujud ancaman dan kesempatan agar dapat membedakan keadaan
lingkungan yang akan datang sehingga dapat ditemukan masalah yang ada. Dari
analisis SWOT, perusahaan dapat menentukan strategi efektif yang sejauh

of 52
mungkin memanfaatkan kesempatan yang berlandaskan pada kekuatan yang
dimiliki perusahaan, mengtasi ancaman yang dating dari luar, serta mengatasi
kelemahan yang ada.

of 52
B. Rumasan Masalah
1. Apa defenisi Formulasi Strategi Analisis Situasi dan Alternatif Strategik?
2. Apa Pengertian Analisis situasi kekuatan-kelemahan perusahaan dan
hubungannnya dengan strategi?
3. Apa yang dimaksud Implementasi dan Pengawasan Strategik?
4. Apa itu 12 Etika Bisnis dan Social Responsibility Environmental
Sustainability?
5. Bagaimana Rasional dan proses pengendalian serta evaluasi dan
pengendalian strategi?
6. Sebutkan pengertian Pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan!
C. Tujuan Penulisan
1. Supaya kita dapat mengetahui fungsi dan manfaat manajemen stratejik di
perusahaan
2. Supaya kita dapat mengetahui fungsi pengenadalian dalam perusahaan
3. Supaya memahami pengertian etika bisnis dalam ber wirausaha

of 52
D. Metode Penulisan
Metode penulisan yang digunakan oleh penulis dalam penulisan Makalah ini
adalah metode kepustakaan dengan browsing internet dan sumber lain untuk
mendapatkan data untuk pembuatan makalah ini.

of 52
BAB II PEMBAHASAN
1. Formulasi Strategi Analisis Situasi dan Alternatif Strategik
Strategi sendiri bagi suatu organisasi / perusahaan sangat penting, terlebih lagi
melalui proses perumusan secara analitis dan dengan sengaja. Dengan perumusan
strategi secara analitis dan dengan sengaja, akan memberikan keberhasilan
pencapaian tujuan Organisasi.
Munculnya Strategi
Pandangan umum mengatakan bahwa strategi dikembangkan dan diterapkan
dengan cara linear, dan bahwa strategi yang diinginkan oleh organisasi akan
diterapkan secara keseluruhan untuk menjadi kenyataan sebagai strategi yang
aktual.
Akan tetapi tidak setiap strategi yang diinginkan selalu menjadi kenyataan
disebabkan oleh adanya pergeseran keadaan lingkungan yang tidak diharapkan,
sehingga masalahmasalah dalam penerapan yang tidak terlihat sebelumnya, sering
muncul dan membatasi efisiensi formulasi dari strategi yang telah direncanakan.
Aktivitas Pokok Evaluasi Strategis
 Penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi organisasi
 Pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya
 Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai
dengan rencana
Kriteria Mengevaluasi Strategi
Kesesuaian Kemampuan strategi dalam mensinergikan faktorfaktor internal
dengan faktor-faktor eksternalnya; dapat dilihat dari tren yang terjadi

of 52
Keunggulan Nilai lebih organisasi dari pesaingnya; bisa dalam hal sumber daya,
keterampilan, atau posisi
Konsistensi Kesesuaian antara tujuan dan kebijakan
Kelayakan Penggunaan sumber daya untuk mewujudkan strategi
Karakteristik Sistem Evaluasi yang Baik
 Menyediakan informasi yang tepat waktu
 Menyediakan gambaran yang benar mengenai apa yang sedang
terjadi
 Dapat dipahami oleh seluruh elemen organisasi
 Sesuai dengan karakteristik organisasi: – ukuran, gaya manajemen,
tujuan, kekuatan
Perencanaan Kontingensi
 Rencana Kontingensi (contingency plans) adalah rencana alternatif
yang telah dirumuskan apabila kondisi suatu aspek mengalami
perubahan
 Manfaat rencana kontingensi:
 Memungkinkan respons yang cepat terhadap perubahan
 Mencegah munculnya kepanikan pada situasi krisis
 Membuat manajer lebih bisa beradaptasi dengan perubahan
variabel-variabel strategis di masa depan

of 52
2. Analisis situasi kekuatan-kelemahan perusahaan dan
hubungannnya dengan strategi
Perumusan strategi seringkali ditujukan sebagai perencanaan strategis atau jangka
panjang. Analisis situasi adalah awal proses perumusan strategi. Selain itu,
analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan
kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan
internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-
kelemahan internal. Untuk menganalisis situasi, digunakan cara yang sistematis,
yaitu analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari Strengths, Weaknesses,
Opportunities, dan Threats, dari suatu perusahaan, yang semuanya merupakan
faktor-faktor strategis. Jadi, analisisSWOT harus mengidentifikasikan kompetensi
langka (distinctive competence) perusahaan, yaitu keahlian tertentu dan sumber-
sumber daya yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka
gunakan.
Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan
memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Satu cara untuk
menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan adalah
mengkombinasikan faktor strategis eksternal (External Factor Strategic/ EFAS)
dengan faktor strategis internal (Internal Factor Strategic/IFAS) ke dalam sebuah
ringkasan analisis faktor-faktor strategi. Setelah analisis situasi dan sebelum
mempertimbangkan strategi alternatif, manajemen harus sesaat melakukan
tinjauan misi dan tujuan peruahaan saat ini atau yang telah ditetapkan. Apabila
tidak tepat, tidak lagi sesuai dengan situasinya, maka manajemen harus
mengubahnya saat itu juga. Strategi perusahaan menentukan : Orientasi
perusahaan terhadap pertumbuhandan Industri atau pasar yang akan dimasuki.
Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau
pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran
keuangan dan sumber daya dari dan ke unit bisnis mereka. Keputusan-keputusan
ini sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan biasanya melibatkan
manajemen puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat menyediakan

of 52
strategic platform, atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis di dalam
lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis. Semua
perusahaan, mulai dari perusahaan terkecil yang hanya memproduksi satu jenis
produk dalam satu industri saja, sampai konglomerat terbesar yang memproduksi
berbagai produk dalam satu industri, pada satu waktu harus memperhatikan
pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam strategi perusahaan. Pertanyaan-
pertanyaan strategi perusahaan adalah : Haruskah kita melakukan ekspansi,
pemotongan, atau tidak mengubah operasi kita? Haruskah kita memusatkan
kegiatan hanya dalam industri yang sekarang, atau berekspansi ke industri lain?
Apabila ingin tumbuh dan berkembang, haruskah kita melakaukannya melalui
pengembangan internal atau akuisisi eksternal, merger, atau usaha patungan?
Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum (grand strategies)yaitu
:pertumbuhan, stabilitas dan pengurangan. Strategi Pertumbuhan Strategi
pertumbuhan adalah strategi yang dirancang untuk mencapai pertumbuhan dalam
penjualan, aktiva, laba atau kombinasi dari semuanya. Pertumbuhan yang
berkelanjutan artinya penjualan yang meningkat, dan dengan pengalamannya akan
dapat melakukan efisiensi dan akhirnya meningkatkan laba. Alasan penggunaan
strategi pertumbuhan : Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan
dan ketidak efisienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil.
Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi
kemajuan, promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik. Ada 2 (dua) strategi dasar
pertumbuhan yaitu : konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi pada industri
lain. Apabila perusahaan memilih strategi konsentrasi, maka perusahaan dapat
berkembang melalui integrasi vertikal dan horizontal. Integrasi vertikal, yaitu
mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi ke
belakang/ backward integration) atau oleh distributor (integrasi ke depan/forward
integration). Strategi ini menarik untuk perusahaan yang kuat dalam posisi
bersaingnya. Integrasi horizontal, yaitu dengan cara memperluas kegiatan-
kegiatan perusahaan ke dalam lokasi geografis yang berbeda dan atau menambah
rentang produk atau jasa yang ditawarkan kepada pasar.

of 52
Apabila perusahaan memilih strategi diversifikasi, maka perusahaan dapat
berkembang melalui diversifikasi konsentris dan diversifikasi konglomerat.
Diversifikasi konsentris, strategi ini dilakukan apabila perusahaan memiliki posisi
kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah, sehingga perusahaan dapat
melakukan diversifikasi pada industri yang berkaitan. Diversifikasi konglomerat,
ini merupakan strategi perusahaan yang cocok apabila posisi kompetitif
perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah, sehingga perusahaan
melakukan diversifikasi keluar dari sebuah industri dan mauk kedalam industri
yang tidak berkaitan. Strategi Stabilitas Strategi ini cocok untuk perusahaan yang
berada pada industri dengan daya tarik yang sedang-sedang saja, artinya industri
tersebut menghadapi pertumbuhan yang biasa-biasa saja atau bahkan tidak ada
pertumbuhan dan kekuatan-kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah
dan masa depannya tidak pasti. Strategi stabilitas pertama yang dapat dilakukan
adalah : berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada, artinya strategi untuk
sementara waktu perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya untuk
menghadapi masa depan yang tidak pasti. Strategi stabilitas yang kedua, yaitu
strategi tidak berubah atau stabilitas laba, hal ini karena perusahaan pada posisi di
industri yang dengan daya tarik sedang-sedang saja dan perusahaan hanya
memiliki posisi kompetitif rata-rata. Strategi Pengurangan Strategi pengurangan
atau retrenchmentdapat dilakukan perusahaan apabila memiliki posisi kompetisi
yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya. Posisi kompetisi yang
lemah biasanya mengkibatkan kinerja yang buruk, penjualan menurun dan laba
berubh menjadi kerugian. Strategi pengurangan meliputi : Strategi Berputar, jual
habis, kebangkrutan atau likuidasi. Strategi berputar, adalah strategi yang
menekankan peningkatan efisiensi operasional. Dua fase strategi ini adalah
kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah upaya awal untuk “ menghentikan
pendarahan “ dengan cepat, dengan penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan
biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan
perusahaan yang lebih ramping. Strategi Jual Habis, strategi ini dilakukan karena

of 52
posisi kompetitif perusahaan yang lemah pada industri dengan daya tarik yang
sedang atau malah mungkin menurun.
Strategi ini dilakukan karena untuk melakukan strategi berputar sudah tidak
mampu. Kebangkrutan, meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada
pengadilan sebagai ganti penyelesaian kewajiban-kewajiban (hutang) perusahaan.
Manajemen perusahaan berharap bahwa setelah pengadilan memutuskan tuntutan,
perusahaan akan lebih kuat dan lebih mampu untuk bersaing dalam industri yang
menarik dengan baik. Likuidasi, adalah strategi untuk mengakhiri perusahaan.
Strategi ini dilakukan karena industri sudah tidak menarik lagi dan perusahaan
juga terlalu lemah untuk dijual, manajemen dapat memilih untuk mengubah
sebanyak mungkin kekayaan yang dapat dijual kedalam bentuk kas, yang
kemudian dibagikan kepada pada pemegang saham, setelah membayar hutang-
hutangnya. Manfaat likuidasi dibandingkan dengan kebangkrutan, adalah bahwa
dewan komisaris sebagai perwalian pemegang saham, dan manajemen puncak,
melakukan pengambilan keputusan sendiri daripada menyerahkan kepada
pengadilan, yang mungkin akan mengabaikan pemegang saham sama sekali.
Analisis Situasi : SWOT Analysis
Perumusan strategi, sering disebut sebagai perencanaan strategis atau
perencanaan jangka panjang, berkaitan dengan mengembangkan misi korporasi,
tujuan, strategi, dan kebijakan. Ini dimulai dengan analisis situasi: proses strategis
menemukan kesesuaian antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan internal
saat bekerja di sekitar ancaman eksternal dan kelemahan internal.
SWOT adalah akronim yang digunakan untuk menggambarkan Kekuatan
tertentu, Weaknesseses, Peluang, dan Ancaman faktor yang strategis untuk
perusahaan tertentu. Analisis SWOT seharusnya tidak hanya menghasilkan
identifikasi khas korporasi, kompetensi, kemampuan khusus dan sumber daya
yang dimiliki perusahaan dan cara unggul di mana mereka digunakan, tapi juga
dalam identifikasi peluang bahwa perusahaan saat ini tidak dapat mengambil
keuntungan karena kurangnya sumber daya yang tepat. Selama bertahun-tahun,

of 52
analisis SWOT telah terbukti menjadi yang paling abadi technicque analitis
menggunakan manajemen strategis.
Inti dari strategi adalah kesempatan dibagi dengan capacity. Sebuah
kesempatan dengan sendirinya tidak memiliki nilai nyata kecuali sebuah
perusahaan memiliki kapasitas (yaitu, sumber daya) untuk memanfaatkan
kesempatan itu.
SWOT demikian dapat digunakan untuk mengambil pandangan yang lebih
luas strategi melalui rumus SA = O / (S - W) yang adalah, (Alternatif Strategis
sama dengan Peluang dibagi dengan Kekuatan miinus Kelemahan).
Menciptakan Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis / Strategic Factors
Analysis Summary (SFAS) Matrix
EFAS dan IFAS Tabel ditambah Matrix SFAS telah dikembangkan untuk
menghadapi kritik dari analisis SWOT. Ketika digunakan bersama-sama, mereka
adalah analitis kuat seperangkat alat untuk analisis strategis. SFAS (Strategic
Factors Analysis Summary) Matrix'summarizes mengorganisasikan faktor-faktor
strategis dengan menggabungkan faktor-faktor eksternal dari EFAS Tabel dengan
faktor-faktor internal dari IFAS Tabel. Ini terlalu banyak faktor bagi kebanyakan
orang untuk digunakan dalam perumusan strategi. SFAS Matrix dibutuhkan
pembuat keputusan strategis untuk menringkas ini kekuatan, kelemahan,
opportunities, dan ancaman ,menjadi kurang dari 10 faktor-faktor strategis. Hal ini
dilakukan dengan meninjau dan merevisi bobot setiap faktor. Bobot yang telah
direvisi mencerminkan prioritas dari setiap faktor sebagai penentu masa depan
perusahaan sukses. Tertimbang tertinggi EFAS, dan faktor-faktor IFAS akan
muncul di SFAS Matrix.
Review Misi dan Tujuan
Sebuah pemeriksaan ulang saat ini sebuah organisasi misi dan tujuan harus
dibuat sebelum strategi alternatif dapat dihasilkan dan dievaluasi. Bahkan ketika

of 52
merumuskan strategi, pembuat keputusan cenderung berkonsentrasi pada aksi-
alternatif kemungkinan-daripada sebuah misi yang harus dipenuhi dan tujuan yang
akan dicapai. Kecenderungan ini begitu menarik karena jauh lebih mudah
ditangani dengan tindakan alternatif yang ada di sini dan sekarang daripada benar-
benar berpikir tentang apa yang ingin Anda capai di masa depan. Hasil akhirnya
adalah bahwa kita sering memilih strategi yang menetapkan tujuan kita untuk kita
daripada memiliki pilihan-pilihan kita memasukkan tujuan yang jelas dan
pernyataan misi.
Permasalahan dalam kinerja dapat berasal dari pernyataan yang misi tidak
tepat, yang mungkin terlalu sempit atau terlalu luas. Jika misi tidak memberikan
suatu benang (menyatukan tema) untuk suatu perusahaan bisnis, para manajer
mungkin tidak jelas tentang di mana perusahaan sedang menuju. Tujuan dan
strategi mungkin bertentangan dengan satu sama lain. Divisi mungkin bersaing
satu sama lain dan bukan terhadap persaingan luar-untuk merugikan korporasi
secara keseluruhan.
1. Membangkitkan Alternatif Strategi oleh Menggunakan TOWS Matrix
Sejauh ini kita telah membahas bagaimana sebuah perusahaan
menggunakan analisa SWOT untuk menilai situasi. SWOT juga dapat digunakan
untuk menghasilkan jumlah kemungkinan strategi alternatif. The TOWS Matrix
(TOWS adalah cara lain untuk mengatakan SWOT) menggambarkan bagaimana
peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan tertentu dapat
disesuaikan dengan perusahaan bahwa kekuatan dan kelemahan internal
menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. (Lihat Gambar 6-2.) Ini
adalah cara yang baik untuk menggunakan brainstorming untuk menciptakan
strategi-strategi alternatif lain yang mungkin tidak akan dipertimbangkan. Ini
memaksa manajer strategis untuk menciptakan berbagai macam pertumbuhan
serta strategi penghematan. Hal ini dapat digunakan untuk menghasilkan
perusahaan serta strategi bisnis.

of 52
 Strategi SO dihasilkan dengan memikirkan cara di mana sebuah perusahaan
atau unit bisnis dapat menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
 Strategi ST mempertimbangkan perusahaan atau unit kekuatan sebagai cara
untuk menghindari ancaman.
 Strategi WO berusaha untuk mengambil keuntungan dari peluang dengan
mengatasi kelemahan.
 Strategi WT pada dasarnya defensif dan terutama bertindak untuk
meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.
The TOWS Matrix ini sangat berguna untuk menghasilkan serangkaian
alternatif bahwa para pengambil keputusan dari sebuah perusahaan atau unit
bisnis mungkin tidak sebaliknya telah dipertimbangkan.
2. Strategies Business
Strategi bisnis yang berfokus pada peningkatan posisi kompetitif
perusahaan atau unit bisnis produk atau jasa dalam industri khusus atau segmen
pasar bahwa perusahaan atau unit bisnis melayani. Strategi bisnis dapat kompetitif
(berjuang melawan semua pesaing untuk keuntungan) dan / atau koperasi (bekerja
dengan satu atau lebih perusahaan untuk memperoleh
keunggulan terhadap pesaing lain). Sama seperti strategi perusahaan
industri bertanya apa (ies) perusahaan harus dalam, strategi bisnis bertanya
bagaimana perusahaan atau unit harus bersaing atau bekerja sama dalam setiap
industri.
Dalam Bisnis Strategi ada beberapa hal yang harus diperhatikan
diantaranya :
a. Diferensiasi ini ditujukan untuk pasar massal yang luas dan melibatkan
penciptaan produk atau jasa yang dirasakan di seluruh industri sebagai unik.
Perusahaan atau unit bisnis mungkin akan mengenakan premi untuk produk
mereka. Khusus ini dapat dikaitkan dengan citra merek atau desain, teknologi,
fitur, jaringan dealer, atau layanan pelanggan. Diferensiasi adalah suatu strategi

of 52
yang tepat untuk mendapatkan pengembalian atas rata-rata dalam bisnis tertentu
karena merek yang dihasilkan menurunkan loyalitas pelanggan sensitivitas harga.
b. Fokus Biaya adalah fokus biaya rendah strategi kompetitif yang berfokus pada
kelompok pembeli tertentu atau pasar geografis dan upaya untuk melayani niche
hanya itu, dengan mengesampingkan orang lain. Dalam menggunakan fokus
biaya, sebuah perusahaan atau unit bisnis mencari keunggulan biaya dalam target
segmen.
c. Diferensiasi fokus, seperti biaya fokus, berkonsentrasi pada suatu kelompok
pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis.
Dalam bisnis strategi kita juga bisa mendapat resiko. Oleh karena itu kita
harus merumuskan resiko dalam strategi Kompetitif. Tidak ada satu strategi
kompetitif dijamin untuk mencapai keberhasilan, dan beberapa perusahaan yang
telah berhasil menerapkan salah satu strategi kompetitif Porter telah menemukan
bahwa mereka tidak bisa mempertahankan strategi. Seperti ditunjukkan pada
Tabel 6-1, masing-masing dari strategi generik mempunyai resiko.
3. Implementasi dan Pengawasan Strategik
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang
dibutuhkan untuk mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita
rumuskan pada strategi dan kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja,
anggaran, dan prosedur-prosedur. Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya
bila tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi tidak akan
berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya tidak baik.
Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis
sebagai penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana
yang dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP,
sistem dari langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan
atau tugas dikerjakan Standar Kinerja, ukuran target bersifat kuantitatif maupun
kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau

of 52
pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat
pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen
strategi tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus
dipengaruhi oleh peluang yang tersedia.
ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam
manajemen strategi:
1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai
seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa
strategi tidak statis melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan antara
penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan
nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dalam pengawasannya.
2. Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi.
Strategi tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan
strategi harus dapat mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi
persaingan :
a. Proses berfikir yang mendahului tindakan
b. Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
c. Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi
yang lambat.
d. Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
e. Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
f. Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
g. Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
h. Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
i. Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
3. Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi
memerlukan pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena
keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk

of 52
tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala
organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga
horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur
organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis,
organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal.
4. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya
tumbuh karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja
dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan
dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai
pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi
tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah
organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun tidak sejenis.
Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah
dirumuskan biasanya tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur yang ada
.namun , secara umum implementasi sebagian besar dilakukan oleh para manajer
dan supervisor. Dulu saat pengetahuan tidak semudah sekarang pemerolehannya,
seakan-akan manajemen puncaklah yang paling tahu urusan strategi. Kini,
walaupun mungkin dari segi banyaknya waktu, keterlibatan para manajer
menengah tidak sebanyak manajemen puncak, keterlibatan mereka dalam
perumusan strategi bisa cukup signifikan memang para manajer dan supervisor
inilah yang menerjemahkan apa yang sudah ada pada rumusan strategi (yang
dibuat oleh para perencana strategis; para menejemen puncak, dan manajer
umum), untuk diimplementasikan dilapangan. Meskipun demikian, sebaiknya, ini
bukan berarti komitmen dari manajemen puncak tidak diperlukan. Pada sebagian
mengenai pentingnya eksekusi dibawah, kita akan membahas lebih jauh mengenai
perlunya dukungan puncak bila eksekusi strategi ingin berhasil.
Apa Yang Akan Dilakukan?
Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan
program, anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan program, dan prosedur
untuk memastikan program berjalam seperti yang diharapkan.

of 52
a. Program
Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat.
Kemudian sedapat mungkin bersifat action-oriented. Karena itu, didalam
dokumen program kerja dianjurkan menuliskan item programnya dengan kata
kerja. Rumusan strategi pengimplementasiannya dengan “mengunjungi”. Karena
“mengunjungi” merupakan rencan tindak (action-plan) bagi si manajer.
Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta
indikator pencapaian dari rencana tindak atau out come yang ingin dicapai
dinyatakan dalam bentuk kuantitatif serta menyatakan hasil yang diharapkan.
Dalam banyak format juga menyertakan anggaran yang diperlukan serta pihak
yang bertanggung jawab atas pencapaian program. Dengan seperti ini pihak yang
menyelenggarakan bisa mengukur sendiri pencapaiannya dan hal ini juga dapat
memudahkan para atasan menajer memantau proses pencapaian rencana aksinya.
b. Penganggaran
Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga
sebagai darahnya program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran
yang ditetapakn tidak dapat direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama,
dalam menyusun program, manajer tidak realistis dengan situasi perusahaannya.
Kedua, karena perencanaan arus kas perusahaan meleset dari dugaan sebelumnya
sehingga program kerja tertentu yang memerlukan pendanaan juga harus digeser
pelaksanaannya.
Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh penganggaran
yang baik pula. Karena, strategi adalah keputusan strategic perusahaan tentang
bagaimana cara kita mencapai apa yang menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran,
bagaimana keakuratan serta kecepatan memprediksi menjadi penting dlam hal ini.
Manfaat dari pengintegrasian antara lain:
1. Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi terjadi secara
menyeluruh, tidak terpisah-pisah

of 52
2. Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih akurat dalam
membuat perkiraan, termasuk proyeksi pemasukan.
3. Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas.
4. Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid dan akurat,
analisisnya juga menjadi lebih akurat.
5. Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang melaksanakan
implementasi strategic, terutama untuk hal-hal yang terkait dengan faktor-faktor
yang berkontribusi atas biaya dan pendapatyan.
6. Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran strategic karana secara
tepat waktu memonitor kinerja, mengambil tindakan, dan mempersiapkan masa
depan.
Jika perusahaan memanfaatkan yang seperti diatas, secara manual sudahtidak
sesuai lagi atau kurang memadai. Maka perusahaan harus didukung oleh
perangkat teknologi serta sistem yang lebih canggih. Dengan ini, memungkinkan
perencanaan dan anggaran setiap level, dari yang atas hingga ke bawah bisa saling
difahami oleh setiap depertemen, serta bisa saling beradaptasi dan berkoordinasi
atas anggaran rencana dan anggaran yang dibuat.
c. Prosedur
Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat setelah
progam kerja dan anggaran diselesaikan, karena prosedur sebelumnya bisa saja
sudah ada. Prosedur ini adalah urutan-urutan aktifitas yang harus diselesaikan
untuk menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan dalam program. Dengan adanya
prosedur, maka kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat diselesaikan dengan
baik, dan hasilnya sesuai dengan harapan.
Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas proses kerja
atau bisnis satu aktifitas atau kelompok aktivitas. Dengan inilah organisasi lebih
menyukai mereka yang berpengalaman dalam satu bidang karena umumnya lebih
bisa menggambarkan dengan baik bagaimana urutan-urutan pekerjaan yang harus
dilakukan.
Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah , prosedur hanya
mumncul diatas kertas saja tanpa komitmen menjalankannya dengan baik. Untuk

of 52
ini manajemen harus menjalankan proses audit yang mencoba melihat sejauh
mana karyawan di satu bagian menjalankan prosedur yang sudah ada. Audit ini
penting bukan saja untuk memastikan apa yang suadah dituliskan dalam prosedur
dilaksanakan, tapi juga bisa menjadi bagian dari evaluasi, apakah sebuah prosedur
sudah optimum mengarahkan pekrjaan tertentu.
Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian
Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus,
perusahaan perlu mengorganisasi semuanya dengan tepat. Menurut Chadler, “
Structure Should Follow Strategi ”
(struktur mengikuti strategi), Strategi yang tentu masuk akal. Bentuk perusahaan
seharusnya ditentukan dengan hakikat strategi yang dirumuskan. Jadi kalau
perusahaan memilih strategi difersifikasi, atau integrasi, maka struktur organisasi
juga harus turut menyesuaikan.
1. Kemampuan merespon dari organisasi.
Pembahasan bentuk organisasi terkait dengan pengimplementasian strategi, kerap
juga dihubungkan dengan kemampuan organisasi untuk merespon berbagai
perubahan lingkunagan. Ansoff (1990), mengusulkan bahwa kemampuan
merespons penting untuk kesuksesan sebuah strategi. Menurutnya ada empet tipe
utama dari respon yang dapat melayani berbagai tujuan yang berbeda dari
orbganisasi. Antara lain:
a. Operational Responsiveness. Disini fokus organisasi adalah bagai mana
meminimalkan biaya operasi dalam perusahaan.
b. Competitive Responsiveness. Yang mengoptimalkan kemampulabaan
perusahaan.
c. Innovative Responsiveness. Yang mengembangkan potensi untuk dapat
memperoleh laba dalam jangka pendek.
d. Increpreneurie Responsiveness. Ynag mengembangkan potensi kemampu
labaan dalam jangka panjang.
Untuk Operational Responsiveness dan Competitive Responsiveness, struktur
organisasi yang diciptakan terkait dengan spesialisasi pekerjaan, pembagian kerja,
skala ekonomis, serta keputusan untuk untuk melakukan santdardisasi.

of 52
Sedangkan untuk Innovative Responsiveness, perusahaan dapat mengoptimalakn
pengembangan produ baru dan strategi pemasaran dari unit-unit bisnisnya.
Untuk Increpreneurie Responsiveness, Ansoff menganggap struktur harus ada
pada kantor korporat (misalnya, kantor perusahaan holding).
Tipe Struktur dan daur hidup organisasi
Bentuk lazim dari struktur organisasi sangat tergantung dengan tahapan
perkembangannnya itu sendiri yang menurut (Wheelen &Hunger, 2008) tahapan
itu terdiri dari :
Tahapan 1 Struktur Sederhana
Saat organisasi masih sederhana sekali, dengan jumlah karyawan sedikit, ia butuh
struktur yang sederhana.
Tahapan II Struktur fungsional
Mungkin organisasi sudah sedikit besar, dengan aktivitas yang mulai beragam,
tahapan ini membutuhkan structural fungsional . biasanya fungsi yang umum
adalah pemasaran, keuangan ,operasi, dan sumber daya manusia.
Tahapan III Struktur Divisi
Perusahaan telah memiliki beberapa unit yang dibagi berdasarkan divisi-divisi
tertentu. Untuk ini perusahaan butuh struktur oeganisasi .pada tahap tertentu, unit-
unit ini berubah menjadi strategi bisnis unit.(SBU)
Tahapan IV Beyond SBU
Saat situasi menjadi tidak menentu seperti urusan SBU menjadi lebih kompleks
dari sebelumnya dan situasi linkungan sulit diprediksi, maka struktur organisasi
yang dibutuhkan lebih dari sekedar divisional.
Bentuk-bentuk diatas , karena berbicara tentang tahap-tahap perkembangan
organisasi juga kadang-kadang dikaitka dengan daur hidup organisasi. Setiap
siklus hidup dan tahapan perkembangan organisasi memiliki isu-isu strategi dan
bentuk struktur organisasi yang berbeda.
Rancangan Pekerjaan untuk Mengantisipasi Strategi
Saat perusahaan merancang berbagai struktur oeganisasi yang sesuai,
perusahaan juga merancang pekerjaan yang tepat. Ini untuk memastikan strategi

of 52
dapat dilaksanakan dengan baik. Rancangan pekerjaaan adalah studi mengenai
pekerjaan individu dalam rangka membuatnya lebih relevan bagi perusahaan dan
si individu itu sendiri. Beberapa metodenya adalah :
Job Enlargement, mengombinasikan pekerjaan-pekerjaan sejenis bagi
karyawan untu dikerjakan sekaligus.
Job Enrichment, menambah pekerjaan dan tanggung jawab serta otonomi atas
seorang karyawan dari yang biasa didapatkan.
Job Rotation, menggilir beberapa pekerjaan berbeda bagi seorang karyawan
untuk variasi dan tambahan wawasan dan keterampilan.
Isu Strategi dalam Implementasi Strategi
Dalam aspek implementasi, pembahasan sinergi menjadi relevan
kembali.apapun yan kita terapkan berkaitan dengan manfaat sinergi yang
berpotensi terjadi, baik antar bagian fungsional yang ada dalam unit bisnis,
maupun antar divisi dalam bisnis yang ada. Sinergi dapat diraih dengan langkah-
langkah berikut :
1. Saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja hal ini dapat meningkatkan
keterampilan atau core competence.
2. Saling berkoordinasi dalam strategi, sehingga tidak ada tumpang tindih ,
persaingan yang tidak perlu dan lain-lain.
3. Saling berbagi sumber daya berwujud, mengombinasikan berbagai bagian
terkait dapat menghemat uang, misalnya merangkap penggunaan sumber daya,
fasilitas, dan lain-lain.
Tantangan Mengimplementasikan Strategi
Implementasi seringkali tidak mudah, bahkan lebih sulit daripada
merumuskan strategi itu sendiri . ada beberapa hal isu penting yang harus
diantisipasi dalam menentukan keberhasilan implementasi strategi. Berbagai
tantangan dari pelaksanaan eksekusi atau implementasi adalah sebagai berikut
(Hrebeniak,2006) :
1. Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal
untuk berubah.

of 52
2. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur kekuasaan.
3. Ketidakjelasan komunikasi dengan tanggung jawab.
4. Strategi yang buruk atau tidak jelas.
5. Kurangnya ownership dari rencana eksekusi
6. Kurangnya sumber daya keuangan dalam mendukung pengimplementasian
strategi.
7. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian strategi.
Proses utama Evaluasi Strategi
Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan
control strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan
standart kinerja, melakukan pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan harapan,
kita melakukan tondakan koreksi.
1. Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering
memberikan perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak
kelemahanya karena itu semua berdasarkan analisis masalalu. Dari proses
pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan harus dievaluasi. Fokousnya
harus pada elemen-elememen yang paling signifikan sesuatu yang paling banyak
perananya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja. Secara
tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi
hanyalah sekedar menilai bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang
beranggapan jika indikator-indikator diatas cukup memuaskan, berarti strategi
berjalan bagaimana semestinya. Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang
membuat kita leading. Karena kita tahu, strategi perusahaan berfokus bukan saja
untuk jangka pendek, namun juga jangka panjang,cara-cara lama, yang hanya
mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak cukup lagi. Analisis rasio,
return on capital employet, earning persharee dan lain-lain implementasi tetap
dilakukan, tapi kita tambakan dengan melakukan analisis lain seperti aspek
pelanggan, aspek stakeholder, aspek SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-

of 52
hasil kinerja yang bisa diterima. Dalam penetapan standart ini, biasanya termasuk
juga dan menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat diterima.
2. Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual
Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu.
Misalnya setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan
dirasakan pada rapat-rapat evaluasi itu dimana biasanya para menager dalam
situasi formal akan terdorong untuk menyajikan yang terbaik, sehingga
menjalankan aktivitasya yabg terbaik pula
3. Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk
mengoreksi defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi pegangan yaitu:
a. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?
b. apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
c. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart yang
telah ditetapkan?
Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki
atau mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar
kesalahan itu tidak akan terulang lagi.
4. Etika Bisnis dan Social Responsibility Environmental Sustainability
Tanggung jawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social Responsibility
(selanjutnya dalam artikel akan disingkat CSR) adalah suatu konsep bahwa
organisasi, khususnya (namun bukan hanya) perusahaan adalah memiliki suatu
tanggung jawab terhadap konsumen, karyawan, pemegang saham, komunitas dan
lingkungan dalam segala aspek operasional perusahaan.
CSR berhubungan erat dengan "pembangunan berkelanjutan", di mana ada
argumentasi bahwa suatu perusahaan dalam melaksanakan aktivitasnya harus
mendasarkan keputusannya tidak semata berdasarkan faktor keuangan, misalnya
keuntungan atau deviden melainkan juga harus berdasarkan konsekuensi sosial

of 52
dan lingkungan untuk saat ini maupun untuk jangka panjang.
Sejarah singkat
Pengertian CSR sangat beragam. Intinya, CSR adalah operasi bisnis yang
berkomitmen tidak hanya untuk meningkatkan keuntungan perusahaan secara
finansial, tetapi untuk pembangunan sosial-ekonomi kawasan secara holistik,
melembaga, dan berkelanjutan. Beberapa nama lain yang memiliki kemiripan dan
bahkan sering diidentikkan dengan CSR adalah corporate giving, corporate
philanthropy, corporate community relations, dan community development.
Ditinjau dari motivasinya, keempat nama itu bisa dimaknai sebagai dimensi atau
pendekatan CSR. Jika corporate giving bermotif amal atau charity, corporate
philanthropy bermotif kemanusiaan dan corporate community relations
bernapaskan tebar pesona, community development lebih bernuansa
pemberdayaan. Dalam konteks global, istilah CSR mulai digunakan sejak tahun
1970-an dan semakin populer terutama setelah kehadiran buku Cannibals with
Forks: The Triple Bottom Line in 21st Century Business (1998) karya John
Elkington.
Mengembangkan tiga komponen penting sustainable development, yakni
economic growth, environmental protection, dan social equity yang digagas the
World Commission on Environment and Development (WCED) dalam
Brundtland Report (1987), Elkington mengemas CSR ke dalam tiga fokus: 3P
(profit, planet, dan people). Perusahaan yang baik tidak hanya memburu
keuntungan ekonomi belaka (profit), tetapi memiliki kepedulian terhadap
kelestarian lingkungan (planet) dan kesejahteraan masyarakat (people).
Di Indonesia, istilah CSR semakin populer digunakan sejak tahun 1990-an.
Beberapa perusahaan sebenarnya telah lama melakukan CSA (corporate social
activity) atau aktivitas sosial perusahaan. Walaupun tidak menamainya sebagai
CSR, secara faktual aksinya mendekati konsep CSR yang merepresentasikan
bentuk “peran serta” dan “kepedulian” perusahaan terhadap aspek sosial dan
lingkungan.
Melalui konsep investasi sosial perusahaan seat belt, sejak tahun 2003
Departemen Sosial tercatat sebagai lembaga pemerintah yang aktif dalam

of 52
mengembangkan konsep CSR dan melakukan advokasi kepada berbagai
perusahaan nasional. Kepedulian sosial perusahaan terutama didasari alasan
bahwasannya kegiatan perusahaan membawa dampak (baik maupun buruk) bagi
kondisi lingkungan dan sosial-ekonomi masyarakat, khususnya di sekitar
perusahaan beroperasi.
Selain itu, pemilik perusahaan sejatinya bukan hanya shareholders atau para
pemegang saham, melainkan pula stakeholders, yakni pihak-pihak yang
berkepentingan terhadap eksistensi perusahaan. Stakeholders dapat mencakup
karyawan dan keluarganya, pelanggan, pemasok, masyarakat sekitar perusahaan,
lembaga-lembaga swadaya masyarakat, media massa, dan pemerintah selaku
regulator. Jenis dan prioritas stakeholders relatif berbeda antara satu perusahaan
dan lainnya, bergantung pada core bisnis perusahaan yang bersangkutan (Supomo,
2004).
Sebagai contoh, PT Aneka Tambang, Tbk. dan Rio Tinto menempatkan
masyarakat dan lingkungan sekitar sebagai stakeholders dalam skala prioritasnya.
Sementara itu, stakeholders dalam skala prioritas bagi produk konsumen seperti
Unilever atau Procter & Gamble adalah para customer-nya.
Bias-bias CSR
Berdasarkan pengamatan terhadap praktik CSR selama ini, tidak semua
perusahaan mampu menjalankan CSR sesuai filosofi dan konsep CSR yang sejati.
Tidak sedikit perusahaan yang terjebak oleh bias-bias CSR berikut ini.
Pertama, kamuflase. CSR yang dilakukan perusahaan tidak didasari oleh
komitmen genuine, tetapi hanya untuk menutupi praktik bisnis yang
memunculkan ethical questions. Bagi perusahaan seperti ini, CD bukan
kepanjangan dari community development, melainkan “celana dalam” yang
berfungsi menutupi “aurat” perusahaan. McDonald`s Corporation di AS dan
pabrik sepatu Nike di Asia dan Afrika pernah tersandung kasus yang berkaitan
dengan unnecessary cruelty to animals dan mempekerjakan anak di bawah umur.
Kedua, generik. Program CSR terlalu umum dan kurang fokus karena
dikembangkan berdasarkan template atau program CSR yang telah dilakukan
pihak lain. Perusahaan yang impulsif dan pelit biasanya malas melakukan inovasi

of 52
dan cenderung melakukan copy-paste (kadang dengan sedikit modifikasi)
terhadap model CSR yang dianggap mudah dan menguntungkan perusahaan.
Ketiga, directive. Kebijakan dan program CSR dirumuskan secara top-down dan
hanya berdasarkan misi dan kepentingan perusahaan (shareholders) semata.
Program CSR tidak partisipatif sesuai prinsip stakeholders engagement yang
benar.
Keempat, lip service. CSR tidak menjadi bagian dari strategi dan kebijakan
perusahaan. Biasanya, program CSR tidak didahului oleh needs assessment dan
hanya diberikan berdasarkan belas kasihan (karitatif). Laporan tahunan CSR yang
dibuat Enron dan British American Tobacco (BAT), misalnya, pernah menjadi
sasaran kritik sebagai hanya lip service belaka.
Kelima, kiss and run. Program CSR bersifat ad hoc dan tidak berkelanjutan.
Masyarakat diberi “ciuman” berupa barang, pelayanan atau pelatihan, lantas
ditinggalkan begitu saja. Program yang dikembangkan umumnya bersifat myopic,
berjangka pendek, dan tidak memerhatikan makna pemberdayaan dan investasi
sosial. CSR sekadar “menanam jagung”, bukan “menanam jati”.
CSR yang baik
CSR yang baik (good CSR) memadukan empat prinsip good corporate
governance, yakni fairness, transparency, accountability, dan responsibility,
secara harmonis. Ada perbedaan mendasar di antara keempat prinsip tersebut
(Supomo, 2004). Tiga prinsip pertama cenderung bersifat shareholders-driven
karena lebih memerhatikan kepentingan pemegang saham perusahaan. Sebagai
contoh, fairness bisa berupa perlakuan yang adil terhadap pemegang saham
minoritas; transparency menunjuk pada penyajian laporan keuangan yang akurat
dan tepat waktu; sedangkan accountability diwujudkan dalam bentuk fungsi dan
kewenangan RUPS, komisaris, dan direksi yang harus dipertanggung jawabkan.
Sementara itu, prinsip responsibility lebih mencerminkan stakeholders-driven
karena lebih mengutamakan pihak-pihak yang berkepentingan terhadap eksistensi
perusahaan. Stakeholders perusahaan bisa mencakup karyawan beserta
keluarganya, pelanggan, pemasok, komunitas setempat, dan masyarakat luas,
termasuk pemerintah selaku regulator. Di sini, perusahaan bukan saja dituntut

of 52
mampu menciptakan nilai tambah (value added) produk dan jasa bagi
stakeholders perusahaan, melainkan pula harus sanggup memelihara
kesinambungan nilai tambah yang diciptakannya itu (Supomo, 2004). Namun
demikian, prinsip good corporate governance jangan diartikan secara sempit.
Artinya, tidak sekadar mengedepankan kredo beneficience (do good principle),
melainkan pula nonmaleficience (do no-harm principle) (Nugroho, 2006).
Perusahaan yang hanya mengedepankan benificience cenderung merasa telah
melakukan CSR dengan baik. Misalnya, karena telah memberikan beasiswa atau
sunatan massal gratis. Padahal, tanpa sadar dan pada saat yang sama, perusahaan
tersebut telah membuat masyarakat semakin bodoh dan berperilaku konsumtif,
umpamanya, dengan iklan dan produknya yang melanggar nonmaleficience.
5. Rasional dan proses pengendalian serta evaluasi dan pengendalian
strategi
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan
untuk mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa
dijadikan pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan
biasanya melihat keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti peningkatan
penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan setelah strategi
dilaksankan.
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi
strategi. Keempat kriteria tersebut diantaranya :1[2]
1. Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi
itu sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya
inkonsistesi. Ada 3 tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi
yang tidak konsisten. Ketiga tanda tersebut yaitu :

of 52
a.Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil
dan jika mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada
orangnya.
b.Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya.
c.Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas.
2. Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah strategi
harus dapat merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta
perubahan yang terjadi.
3. Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit
untuk diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui apakah
organisasi mempunyai kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan bakat yang
diperlukan untuk strategi yang diberikan.
4. Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil dari 3
hal yaitu sumber daya, skill,dan posisi.
Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa
dilakukan untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat tes
tersebut di antaranya :
1) Tes Konsistensi Tujuan
2) Tes Kerangka
3) Tes Kompetensi
4) Tes Kemungkinan Dilaksanakan
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik
IFE dan EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali
setelah proses pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak
eksternal perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan juga tidak

of 52
tercapai, maka perlu adanya perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan
tidak berubah dan tujuan tercapai maka strategi dapat dilanjutkan.
Ada dua teknik evaluasi, yaitu:
1. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen
perusahaan (audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara
efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem
tersebut tidak beoperesi secara efesien. Dengan demikian, untuk unit organisasi
tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau pemeriksaan menejemen
akan terfokus pada bagamana unit tersebut dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah
perbaikan strategi yang akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa
depan.
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya,
khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang
dipilih untuk diaudit.
Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang
akan dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja
dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan
sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam
kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan
untuk menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan.
b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas
yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional
perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk

of 52
memperoleh pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya
serta beberapa petunjukan dari aktivitas khusus yang dapat menjamin
dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya
ditentukan criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendasain
progam kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam kerja tersebut
termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi data.
Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin
perhatian manajemen.
e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian.
f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang
dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk
memberitahukan menejemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta
rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi
yang dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila

of 52
manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan
mengapa manajemen gagal melakukan hal itu.
2. Teknik Balanceed schorechard
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi
bisnis dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada teknik
ini adalah pada perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedar
pencapaian suatu tujuan yang sempit. Perbaikan yang berkesinambungan ini
sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing. Didalam teknik ini terdapat
beberapa tahapan diantaranya tahapan desain dan implementasi. Yang didalamnya
terkandung beberapa tahapan:
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan diubah,
diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat strategis.
Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen dalam menentukan
strategi berikutnya.
c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura yang
tepat.
d. Tahapa memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis, tetapi
juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan konsekuensi
potensial dari setiap ukuran yang diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari
manajemen puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan menggunakannya.
Manajemen perlu terinspirasi, bertindak, dan melakukan perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya

of 52
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum, tahap
berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system ini.
Hal ini dapat berarti perluasan system atau pengintegrasian ke dalam system
insentif formal yang lain.
B. Menggukur Performa Perusahaan2[4]
Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa perusahaan.
Langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa tersebut antara
lain :
1) Menentukan apa yang akan diukur
Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah dilaksankan. Proses
pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen yang penting dalam
proses tersebut yang juga harus lebih diperhatikan.
2) Mengembangkan Standar dari Performa
Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan. Biasanya berupa batasan-batasan
tertentu yang dapat diterima.
3) Mengukur Performa Sebenarnya
Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan
sebenarnya.
4) Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar
Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar, perusahaan dapat
berhenti pada proses ini.
5) Melakukan Langkah Koreksi
Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa
perusahaan ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh
perusahaan.
C. Strategic Audit

of 52
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya.
Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk
bersaing didalam pasar. Kemampuan daya saing dan sumberdaya merupakan
unsure yang pokok dalam eveluasi tersebut.
Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan. Proses
tersebut melibatkan langkah-langkah berikut :
1) Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan unit
bisnis sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit.
2) Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
3) Mengevaluasi performa akhir
4) Me-review perusahaan pemerintahan
5) Amati lingkungan eksternal
6) Amati lingkungan internal
7) Analisis strategi menggunakan SWOT
8) Mengevaluasi strategi alternative
9) Mengimplementasikan strategi
10) Evaluasi dan kontrol.
6. Pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan
A. Evaluasi strategi
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan untuk
mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa
dijadikan pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya.
Perusahaan biasanya melihat keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti

of 52
peningkatan penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan setelah
strategi dilaksankan.
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi.
Keempat kriteria tersebut diantaranya :
1. Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu
sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya
inkonsistesi. Ada 3 tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi
yang tidak konsisten. Ketiga tanda tersebut yaitu :
a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil
dan jika mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada
orangnya.
b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi
lainnya.
c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat
atas.
2. Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah strategi
harus dapat merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta
perubahan yang terjadi.
3. Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit untuk
diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui apakah
organisasi mempunyai kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan bakat yang
diperlukan untuk strategi yang diberikan.
4. Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil
dari 3 hal yaitu sumber daya, skill,dan posisi.

of 52
Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa
dilakukan untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat tes
tersebut di antaranya :
1) Tes Konsistensi Tujuan
2) Tes Kerangka
3) Tes Kompetensi
4) Tes Kemungkinan Dilaksanakan
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE
dan EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali
setelah proses pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan
tidak eksternal perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan
juga tidak tercapai, maka perlu adanya perbaikan strategi. Namun jika posisi
perusahaan tidak berubah dan tujuan tercapai maka strategi dapat dilanjutkan.
Ada dua teknik evaluasi, yaitu:
1. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen
perusahaan (audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi
secara efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul
apabila sistem tersebut tidak beoperesi secara efesien. Dengan demikian,
untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau
pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana unit tersebut dikelola.
Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan mengarah pada
peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya, khususnya
pada prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang dipilih
untuk diaudit.
Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan
dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja
dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut:

of 52
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan sebaiknya
dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu,
auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai
tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan.
b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas yang
akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional
perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah
untuk memperoleh pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan
operasinya serta beberapa petunjukan dari aktivitas khusus yang dapat
menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya
ditentukan criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan
mendasain progam kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam
kerja tersebut termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi data.
Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin
perhatian manajemen.
e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian.

of 52
f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang
dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk
memberitahukan menejemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan
serta rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi
yang dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila
manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah
penjelasan mengapa manajemen gagal melakukan hal itu.
2. Teknik Balanceed schorechard
eknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi
bisnis dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada
teknik ini adalah pada perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya
sekedar pencapaian suatu tujuan yang sempit. Perbaikan yang
berkesinambungan ini sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing.
Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya tahapan desain dan
implementasi. Yang didalamnya terkandung beberapa tahapan:
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan
diubah, diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah
ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat
strategis. Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen dalam
menentukan strategi berikutnya.
c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura
yang tepat.

of 52
d. Tahapa memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis,
tetapi juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan
konsekuensi potensial dari setiap ukuran yang diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari
manajemen puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan
menggunakannya. Manajemen perlu terinspirasi, bertindak, dan melakukan
perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum, tahap
berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system
ini. Hal ini dapat berarti perluasan system atau pengintegrasian ke dalam
system insentif formal yang lain.
B. Menggukur Performa Perusahaan
Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa perusahaan.
Langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa tersebut
antara lain :
1) Menentukan apa yang akan diukur
Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah dilaksankan.
Proses pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen yang
penting dalam proses tersebut yang juga harus lebih diperhatikan.
2) Mengembangkan Standar dari Performa

of 52
Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan. Biasanya berupa batasan-batasan
tertentu yang dapat diterima.
3) Mengukur Performa Sebenarnya
Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan
sebenarnya.
4) Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar
Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar, perusahaan
dapat berhenti pada proses ini.
5) Melakukan Langkah Koreksi
Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa
perusahaan ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh
perusahaan.
Proses pengukuran performa
Ada beberapa metode yang bisa dilakukan dalam mengukur performa
perusahaan. Dahulu performa perusahaan cukup diukur melalui keuangannya
berupa hasil dari ROI atau EPS. Saat ini analisis menyeluruh lebih dianjurkan
sehingga performa perushaan yang dinilai tidak hanya masalah keuangan saja.
Metode yang bisa digunakan antara lain :
- Steakholde measures
- Shareholder values
- Balance Score card
Balance Score Card mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif, yaitu ;
- Performa keuangan
- Pengetahuan pelanggan
- Perspektif internal
- Pembelajaran dan inovasi
C. Strategic Audit
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan
filosofinya. Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi

of 52
yang dibutuhkan untuk bersaing didalam pasar. Kemampuan daya saing
dan sumberdaya merupakan unsure yang pokok dalam eveluasi tersebut.
Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan.
Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut :
1) Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat
memberikan unit bisnis sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang
harus diaudit.
2) Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
3) Mengevaluasi performa akhir
4) Me-review perusahaan pemerintahan
5) Amati lingkungan eksternal
6) Amati lingkungan internal
7) Analisis strategi menggunakan SWOT
8) Mengevaluasi strategi alternative
9) Mengimplementasikan strategi
10) Evaluasi dan kontrol.
Selain metode-metode tersebut ada juga metodelogi lain yang dapat
mengukur performa menggunakan multiple variable. Beberapa metode
tersebut anatara lain :
a) Zero Based Budgeting (ZBB)
ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget
organisasi dari pertma kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”.
ZBB menggukur beberapa hal di antaranya ;
a. Biaya opportunity
b. Prioritas
b) Business Process Re-Engineering (BPRE)

of 52
BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy
pada tahun 1993. Tiga tipe dari BPRE yaitu :
a. BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis
b. BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan
secara bersamaan.
c. BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa.
c) Six Sigma
Hasil dari pengukuran Six sigma mencakup :
a. Pengurangan biaya
b. Pertumbuhan pendapatan
c. Optimaliasasi sumber daya
d. Perbaikan kepuasan pelanggan
e. Perbaikan kepuasaan pelanggan
f. Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan
g. Perbaikan penggunaan waktu
h. Pengukuran risiko
i. Perbaikan kompetitif dan performa pasar
D. Pengendalian Strategi
1. Pengertian pengendalian strategi
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi
agar elemen-elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-
batas yang dapat diterima. Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak memiliki
petunjuk tentang seberapa baik kinerja mereka dalam kaitanya dengan
tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.

of 52
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada
output,behavior,atau input. Hasil atau output adalah performa perusahaan
pada saat strategi telah dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang
menghasilkan performa. Sedangkan input merupakan sumber daya yang
digunakan dalam perushaan.
Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan
pengendalian dalam sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya ;3[6]
1) Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang
diperlukan untuk memberikan gambaran yang dipercaya.
2) Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang
berarti.
3) Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.
4) Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama
dan jangka pendek.
5) Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa
kecuali.
6) Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.
2. Tujuan Pengendalian
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi
organisasi bagi organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan
lingkungan, untuk membatasi akumulasi kesalahan, untuk mengatasi
kompleksitas organisasi, dan untuk meminimalisi biaya. Keempat fungsi
pengendalian ini penting untuk dibahas secara lebih mendetail.
a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini,
organisasi harus berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer dapat
menetapkan tujuan dan meraihnya secara instan, pengendalian tidak akan
diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan saat tujuan diraih,

of 52
banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat
menyimpangkan pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan
itu sendiri. System pengendalian yang terancang baik dapat membantu
manajer mengantisipasi, memantau, dan merespon perubahan.
b. Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan
serius terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah
organisasi. Namun dari waktu kewaktu kesalahan-kesalahan bisa
terakumulasi dan menjadi sangat serius.
c. Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk,
memiliki desain organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan
yang konstan atas produk-produknya, para manajernya dapat menegakkan
pengendalian dengan system yang minim dan sederhana. Tetapi sebuah
perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan memakai banyak
bahan baku dan memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang
rumit, serta memiliki banyak pesaing memerlukan system yang canggih
untuk menegakkan pengendalian yang memadai.
d. Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu
pengendalian biaya dan meningkatkan output.
4. Langkah-langkah dalam proses pengendalian
1. Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar.
Standar pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi
acuan perbandingan untuk kinerja dikemudian hari.

of 52
2. Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja.
Pengukuran kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian
besar organisasi. Agar pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja harus
valid. Angka-angka penjualan harian, mingguan, bulanan mengukur
kinerja penjualan, dan kinerja produksi dapat diekspresikan dari segia
biaya perunit, kualitas produk, atau volume produksi, kinerja karyawan
biasanya diukur beerbasis kuantitas dan kualitas output tetapi bagi banyak
pekerjaan, mengukur kinerja tidak sesederhana itu.
3. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja
actual dengan standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama
dengan standar. Dalam sejumlah kasus, perbandingan dapat dilakukan
dengan mudah. Tujuan dari setiap manajer produksi adalah membuat
produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua (berbasis penjualan
total) dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total dapat
dihitung, relative mudah untuk menentukan apakah standar ini telah
tercapai atau belum.
4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan
kebutuhan akan tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut
tindakan korektif sangat bergantung pada keahlian-keahlian analitis dan
diagnotis manajer. Setelah membandingkan kinerja actual dengan standar-
standar pengendalian, manajer dapat memilih salah satu dari tindakan
mempertahankan (tidak melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan,

of 52
atau mengubah standar. Memperthankan tepat saat kinerja actual sesuai
dengan standar, tapi seringnya suatu tindakan harus diambil untuk
mengoreksi penyimpangan dari standar.
BAB III PENUTUP
KESIMPULAN
Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara
melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh
jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.

of 52
Menurut Pearch dan Robinson (1997) dikatakan bahwa manajemen stratejik
adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan
pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
sasaran-sasaran organisasi.
Sedangkan pengertian manajemen strategis menurut Nawawi adalah perencanaan
berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan
masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan
tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan
organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan
sesuatu (perencanaan operaional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta
pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian
tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional)
organsasi.
Dari pengertian-pengertian yang cukup luas tersebut menunjukkan bahwa
manajemen stratejik merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki
berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan
bergerak secara serentak (bersama-sama) kearah yang sama pula. Komponen
pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari visi,
misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah
perencanaan operasional dengan unsure-unsurnya sasaran dan tujuan operasional,
pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi
pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situsional, jaringan kerja
internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Disamping itu pengertian manajemen strategik yang telah disebutkan terakhir
dapat diambil beberapa kesimpulan yaitu :
1. Manajemenstrategidiwujudkandalambentukperencanaanberskalabesar
2. Renstra berorientasi pada jangkauan masa depan.
3. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan

of 52
strategi organisasi
4. Renstra dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi
program-program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka
sedang masing-masing juga sebagai keputusan manajemen puncak.
5. Penetapan renstra dan rencana operasi harus melibatkan manajemen puncak
karena sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh misi
organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi
jangka sedang termasuk panjangnya.
6. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyek-proyek
untuk mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui fungsi-fungsi
manajemen lainnya yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran
dan kontrol.

of 52
KRITIK DAN SARAN
Makalah manajemen stratejik ini seterusnya jauh dari kata sempurna. Saya
berharap manfaat khususnya bagi saya sebagai penulis sebagai cara untuk
mengulang dan membaca lagi materi-materi yang telah diberikan selama setengah
semester ini agar ilmu yang sudah diberikan oleh dosen pembimbing lebih
semakin dipahami. Saya berharap kritik dan saran yang membangun.

of 52
DAFTAR PUSATAKA
a. http://www.trendilmu.com/2016/12/pengertian-visi-misi-dan-
tujuan.html
b. https://sitossi.wordpress.com/2012/02/16/manajemen-strategik/
c. http://triyadiilham.blogspot.co.id/2012/05/lingkungan-internal-dan-
eksternal.html
d. http://ranicw.blogspot.co.id/2009/12/kesimpulan-dari-manjemen-
strategis.html

Makalah uas

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Makalah uas

Similar to Makalah uas (20)

Makalah uas