Makalah ini membahas tentang manajemen stratejik yang terdiri dari beberapa tahapan seperti formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi meliputi analisis situasi perusahaan, lingkungan bisnis, kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta menghasilkan alternatif strategi. Implementasi strategi melibatkan pelaksanaan rencana kerja sesuai strategi yang ditetapkan dengan memperhatikan etika bisnis. Evaluasi strategi digunakan

1. MAKALAH
MANAJEMEN STRATEJIK
Diajukan Sebagai Salah Satu Tugas pada Mata Kuliah Manajemen Strategik
Dosen Pengampu : Ade Fauji, SE, MM
Disusun oleh:
Nama : Khafidoh
NIM : 11150372
Kelas : 5X - Manajemen
PROGRAM PENDIDIKAN STRATA-1 (S1)
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2017 – 2018

2. i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat serta
hidayah-Nya kepada penulis sehingga makalah yang berjudul “Manajemen Stratejik”
ini dapat diselesaikan dengan baik.
Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah
Manajemen Stratejik. Dalam penyelesaian makalah ini, penulis mendapat bantuan
dari berbagai pihak. Untuk itu, penulis ucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Ade Fauji, SE, MM selaku dosen pengampu mata kuliah Manajemen
Stratejik.
2. Bapak dan Ibu, selaku orang tua yang selalu memberi dorongan untuk kami.
3. Teman-teman yang telah membantu menyelesaikan penulisan makalah ini, dan
kepada semua pihak yang terlibat.
Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua pembaca dan memberikan
penjelasan tentang manajemen stratejik dalam bidang ekonomi yang ada di Indonesia
sekarang ini. Penulis menyadari bahwa makalah ini belumlah sempurna. Untuk itu,
saran dan kritik dari pembaca sangat penulis harapkan. Atas saran dan kritiknya,
penulis ucapkan terima kasih.
Serang, Januari 2018
Khafidoh

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR....................................................................................................... i
DAFTAR ISI................................................................................................................... ii
BAB I
PENDAHULUAN........................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang....................................................................................................... 1
1.2 Perumusan Masalah................................................................................................ 3
1.3 Tujuan Masalah...................................................................................................... 3
BAB II
PEMBAHASAN.............................................................................................................. 4
2.1 Formulasi Strategi Analisis Strategi Dan Alternatif Strategi ...................................... 4
2.1.1 Pengertian Formulasi ( Perumusan ) Srategi...................................................... 4
2.1.2 Proses Perencanaan Strategi............................................................................. 4
2.1.3 Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan........................................................... 7
2.1.4 Alternatif Strategi Perusahaan.........................................................................11
2.2 Analisis Situasi Kekuatan-Kelemahan Perusahaan & Hubungannya Dengan Strategi.17
2.2.1 Analisis Situasi SWOT Perusahaan..................................................................17
2.2.2 Diagran SWOT..............................................................................................18
2.2.3 Korelasi Antara Swot Dan Strategi Perusahaan.................................................19
2.3 Implementasi Dan Pengawasan Strategi..................................................................19
2.4 Etika Bisnis...........................................................................................................22
2.4.1 Etika bisnis ....................................................................................................22
2.4.2 Corporate Social Responsibility (CSR) ............................................................23
2.5 Rasional Dan Proses Pengendalian Serta Evaluasi Dan Pengendalian Strategi ...........24
2.5.1 Proses Pengendalian Strategi...........................................................................24
2.5.2 Evaluasi Strategi ............................................................................................26

4. iii
2.6 Pengendalian Dan Evaluasi Strategi Suatu Perusahaan.............................................27
2.6.1 Evaluasi Strategi ............................................................................................27
2.6.2 Pengendalian Strategi .....................................................................................28
BAB III
PENUTUP .....................................................................................................................30
3.1 Kesimpulan...........................................................................................................30
3.2 Saran....................................................................................................................31
DAFTAR PUSTAKA

5. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manajemen stratejik adalah suatu seni dan ilmu tentang pembuatan
(formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (valuating) keputusan-
keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan suatu organisasi
mencapai tujuannya di masa datang. Menurut david dalam proses manajemen strategi
ada tiga tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi , dan evaluasi strategi
Manajemen stratejik merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya
disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi
tersebut. Manajemen stratejik memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan
terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Manajemen stratejik berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen
stratejik adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumberdayanya dan bagaimana
sumberdaya yang ada tersebut dapat digunakan secara efektif untuk memenuhi tujuan
stratejik. Manajemen stratejik di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau
pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang
berkesimbungan dan terus-menerus. Rencana stratejik organisasi merupakan
dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin
sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus
dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus
digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Menurut Thomas L. Wheelen – J. David Hunger manajemen stratejik adalah
serangkaian dari pada keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan
keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut merupakan konsep
dari manajemen stratejik yang terdiri dari perumusan/ perencanaan strategi,
pelaksanaan/ implementasi, dan evaluasi.

6. 2
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, kontrol
masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu
negara maupun bisnis. Kontrol masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan
pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin
perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan
masyarakat. Sebuah perusahaan tentunya juga harus memiliki visi, misi, dan tujuan
yang ingin dicapai. Strategi yang direncanakan manajer strategi digunakan untuk
mencapai visi, misi dan tujuan tersebut. Penyusunan strategi dalam dimulai dari
pembuatan visi, misi dan tujuan. Dalam penyusunan strategi harus ada formulasi
strategi dimana di dalamnya menggunakan analisis situasi dan alternatif strategi.
Analisis situasi tersebut untuk mengetahui kekuatan-kelemahan suatu perusahaan dan
hubungannya dengan strategi. Kemudian pelaksanaan/ implementasi dan pengawasan
strategi agar strategi yang implementasikan tetap mengikuti etika bisnis dan social
responsibility/ environmental sustainability. Yang terakhir adalah proses
pengendalian serta evaluasi strategi. Evaluasi ini dapat dilakukan dengan cara
melakukan audit strategi, untuk melihat apakah ada ketidaksesuaian antara strategi
dan pelaksanaan. Untuk membuat strategi berhasil atau sukses dalam menjalankan
kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan
maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi (perusahaan dan
pemerintah).
Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi
masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam
pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan
lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen stratejik.
Menopang manajemen stratejik tergantung pada manajer mendapat pengertian
mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor,
pemegang saham dan pelanggan di seluruh dunia. Harga dan mutu dari produk dan
jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.

7. 3
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman
mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian
produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu,
peningkatan daya saing organisasi bersifata unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh
aspek kreatifitas, kapasitas, teknologi yang digunakan dan jangkauan pemasaran yang
dicapai.
1.2 Perumusan Masalah
1. Bagaimana formulasi strategi analisis strategi dan alternatif strategi?
2. Bagaimana analisis situasi kekuatan-kelemahan perusahaan dan
hubungannya dengan strategi?
3. Bagaimana implementasi dan pengawasan strategi?
4. Apa itu etika bisnis dan social responsibility/ environmental sustainability?
5. Bagaimana rasional dan proses pengendalian serta evaluasi dan
pengendalian strategi?
6. Bagiamana pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan?
1.3 Tujuan Masalah
1. Untuk mengetahui bagaimana formulasi strategi: analisis strategi dan
alternatif strategi.
2. Untuk mengetahui bagaimana analisis situasi kekuatan-kelemahan
perusahaan dan hubungannya dengan strategi.
3. Untuk mengetahui bagaimana implementasi dan pengawasan strategi.
4. Untuk mengetahui apa itu etika bisnis dan social responsibility/
environmental sustainability.
5. Untuk mengetahui bagaimana rasional dan proses pengendalian serta
evaluasi dan pengendalian strategi.
6. Untuk mengetahui bagaimana pengendalian dan evaluasi dalam perusahaan.

8. 4
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Formulasi Strategi Analisis Strategi Dan Alternatif Strategi
2.1.1 Pengertian Formulasi ( Perumusan ) Srategi
Formulasi strategi analisis situasi dan alternatif strategik merupakan suatu
tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan
pengembangan suatu visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan
ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal,
penentuan tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan
strategi terpilih yang berkelanjutan. Seperti yang telah dikemukakan, bahwa
dalam pembuatan srategi (Strategy Formulation), ada beberapa kegiatan:
1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan
kelemahan dari dalam organisasi
3. Mengembangkan alternatif strategi
4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.
2.1.2 Proses Perencanaan Strategi
Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses
pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut
dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam
jangka panjang. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi
strategi sebagai berikut :
1. Formulasi Misi dan Tujuan
Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah “Apa
usaha kita?” dan “Apa usaha kita yang seharusnya?”.

9. 5
2. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini
Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan
kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan.
Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya.
1. Analisis Lingkungan
Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis,
politik, sosial, ekonomi, yang akan mempengaruhi organisasi.
Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan
kesempatan maupun ancaman, tergantung bagaimana reaksi organisasi.
Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan, perlu
dikembangkan system informasi strategis, pengembangan bisnis data,
keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier).
2. Analisis Sumberdaya
Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan, melalui analisis
kekuatan dan kelemahan organisasi.
3. Identifikasi Kesempatan Strategis
Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi
menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses
penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan
strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Kesempatan strategis muncul
apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit, atau apabila
ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil
mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
4. Pengambilan Keputusan Strategis
Organisasi dapat mengembangkan sejumlah alternatif strategis untuk
memanfaatkan kesempatan strategis. Strategi yang baik mencakup
beberapa hal:

10. 6
a. Cakupan : menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh
organisasi, pasar yang terbatas atau luas
b. Alokasi sumberdaya : menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya
untuk mencapai tujuan
c. Daya saing : memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi
yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya
d. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal
sinergi dalam suatu organisasi.
5. Pelaksanaan Strategi
Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan.
6. Evaluasi dan Pengendalian Strategis
Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis.
Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan
rencana strategis.
Ciri-Ciri Perencanaan Strategis diantaranya yaitu:
 Memfokuskan pada pengidentifikasian dan pemecahan isu-isu
strategis
 Menekankan penilaian terhadap lingkungan baik eksternal dan
internal
 Memperkirakan hal-hal baru, diskontinuitas, penuh kejutan (Ansoff,
1980)
 Berorintasi pada tindakan, bersifat partisipatif, lebih empati terhadap
kelemahan, kekuatan, hambatan, peluang suatu komunitas (Kaufman
& Jacobs, 1987)
 Efektif sebagai penghubung antara kebijakan yang kaku dengan
tindakan nyata (Kraemer,1973)
 Melibatkan peran-peran penting pembuat kebijakan
 Mensyaratkan visi yang komprehensif

11. 7
 Menjawab pertanyaan dasar.Memberikan kerangka kerja untuk
perencanaan yang lebih terinci dan untuk keputusan harian.
 Melibatkan kurun waktu yang lebih lama dari pada jenis perencanaan
lainnya.
 Membantu memfokuskan energy dan sumber daya perusahaan pada
kegiatan dengan prioritas utama.
 Merupakan kegiatan tingkat puncak dalam arti manajemen puncak
harus terlibat secara aktif.
2.1.3 Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan
Analisis situasi adalah awal proses perumusan strategi. Analisi situasi
mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian strategis
antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal. Untuk
menganalisis situasi, digunakan cara yang sistematis, yaitu analisis SWOT.
SWOT adalah singkatan dari Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan
Threats, dari suatu perusahaan, yang semuanya merupakan faktor-faktor
strategis. Jadi, analisis SWOT harus mengidentifikasikan kompetensi langka
(distinctive competence) perusahaan, yaitu keahlian tertentu dan sumber-
sumber daya yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang
mereka gunakan.
Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti)
akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Satu cara untuk
menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan adalah
mengkombinasikan faktor strategis eksternal (External Factor Strategic/
EFAS) dengan faktor strategis internal (Internal Factor Strategic/IFAS) ke
dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi. Setelah analisis situasi
dan sebelum mempertimbangkan strategi alternatif, manajemen harus sesaat
melakukan tinjauan misi dan tujuan peruahaan yang telah ditetapkan. Apabila
tidak tepat, tidak lagi sesuai dengan situasinya, maka manajemen harus

12. 8
mengubahnya saat itu juga. Strategi perusahaan menentukan Orientasi
perusahaan terhadap pertumbuhandan Industri atau pasar yang akan dimasuki.
Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau
pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran
keuangan dan sumber daya dari dan ke unit bisnis mereka. Keputusan-
keputusan ini sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan biasanya
melibatkan manajemen puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat
menyediakan strategic platform, atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi
bisnis di dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan
strategis. Semua perusahaan, mulai dari perusahaan terkecil yang hanya
memproduksi satu jenis produk dalam satu industri saja, sampai konglomerat
terbesar yang memproduksi berbagai produk dalam satu industri, pada satu
waktu harus memperhatikan pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam strategi
perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan strategi perusahaan adalah : Haruskah kita
melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak mengubah operasi kita?
Haruskah kita memusatkan kegiatan hanya dalam industri yang sekarang, atau
berekspansi ke industri lain? Apabila ingin tumbuh dan berkembang, haruskah
kita melakaukannya melalui pengembangan internal atau akuisisi eksternal,
merger, atau usaha patungan? Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi
umum (grand strategies) yaitu :pertumbuhan, stabilitas dan pengurangan.
Strategi Pertumbuhan Strategi pertumbuhan adalah strategi yang dirancang
untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba atau kombinasi
dari semuanya. Pertumbuhan yang berkelanjutan artinya penjualan yang
meningkat, dan dengan pengalamannya akan dapat melakukan efisiensi dan
akhirnya meningkatkan laba. Alasan penggunaan strategi pertumbuhan :
Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan ketidak
efisienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil. Perusahaan
yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi kemajuan,
promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik. Ada 2 (dua) strategi dasar

13. 9
pertumbuhan yaitu : konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi pada
industri lain. Apabila perusahaan memilih strategi konsentrasi, maka
perusahaan dapat berkembang melalui integrasi vertikal dan horizontal.
Integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh
pemasok (integrasi ke belakang/ backward integration) atau oleh distributor
(integrasi ke depan/forward integration). Strategi ini menarik untuk
perusahaan yang kuat dalam posisi bersaingnya. Integrasi horizontal, yaitu
dengan cara memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam lokasi
geografis yang berbeda dan atau menambah rentang produk atau jasa yang
ditawarkan kepada pasar.
Apabila perusahaan memilih strategi diversifikasi, maka perusahaan dapat
berkembang melalui diversifikasi konsentris dan diversifikasi konglomerat.
Diversifikasi konsentris, strategi ini dilakukan apabila perusahaan memiliki
posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah, sehingga
perusahaan dapat melakukan diversifikasi pada industri yang berkaitan.
Diversifikasi konglomerat, ini merupakan strategi perusahaan yang cocok
apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya
rendah, sehingga perusahaan melakukan diversifikasi keluar dari sebuah
industri dan mauk kedalam industri yang tidak berkaitan. Strategi Stabilitas
Strategi ini cocok untuk perusahaan yang berada pada industri dengan daya
tarik yang sedang-sedang saja, artinya industri tersebut menghadapi
pertumbuhan yang biasa-biasa saja atau bahkan tidak ada pertumbuhan dan
kekuatan-kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa
depannya tidak pasti. Strategi stabilitas pertama yang dapat dilakukan adalah :
berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada, artinya strategi untuk
sementara waktu perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya untuk
menghadapi masa depan yang tidak pasti. Strategi stabilitas yang kedua, yaitu
strategi tidak berubah atau stabilitas laba, hal ini karena perusahaan pada
posisi di industri yang dengan daya tarik sedang-sedang saja dan perusahaan

14. 10
hanya memiliki posisi kompetitif rata-rata. Strategi Pengurangan Strategi
pengurangan atau retrenchmentdapat dilakukan perusahaan apabila memiliki
posisi kompetisi yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya. Posisi
kompetisi yang lemah biasanya mengkibatkan kinerja yang buruk, penjualan
menurun dan laba berubh menjadi kerugian. Strategi pengurangan meliputi :
Strategi Berputar, jual habis, kebangkrutan atau likuidasi. Strategi berputar,
adalah strategi yang menekankan peningkatan efisiensi operasional. Dua fase
strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah upaya awal
untuk “ menghentikan pendarahan “ dengan cepat, dengan penurunan
keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaan
sebuah program untuk menstabilkan perusahaan yang lebih ramping. Strategi
Jual Habis, strategi ini dilakukan karena posisi kompetitif perusahaan yang
lemah pada industri dengan daya tarik yang sedang atau malah mungkin
menurun.
Strategi ini dilakukan karena untuk melakukan strategi berputar sudah
tidak mampu. Kebangkrutan, meliputi penyerahan manajemen perusahaan
kepada pengadilan sebagai ganti penyelesaian kewajiban-kewajiban (hutang)
perusahaan. Manajemen perusahaan berharap bahwa setelah pengadilan
memutuskan tuntutan, perusahaan akan lebih kuat dan lebih mampu untuk
bersaing dalam industri yang menarik dengan baik. Likuidasi, adalah strategi
untuk mengakhiri perusahaan. Strategi ini dilakukan karena industri sudah
tidak menarik lagi dan perusahaan juga terlalu lemah untuk dijual, manajemen
dapat memilih untuk mengubah sebanyak mungkin kekayaan yang dapat
dijual kedalam bentuk kas, yang kemudian dibagikan kepada pada pemegang
saham, setelah membayar hutang-hutangnya. Manfaat likuidasi dibandingkan
dengan kebangkrutan, adalah bahwa dewan komisaris sebagai perwalian
pemegang saham, dan manajemen puncak, melakukan pengambilan keputusan
sendiri daripada menyerahkan kepada pengadilan, yang mungkin akan
mengabaikan pemegang saham sama sekali.

15. 11
2.1.4 Alternatif Strategi Perusahaan
Setelah melakukan kegiatan analisis lingkungan, baik internal maupun
eksternal, kegiatan selanjutnya adalah mengidentifikasikan alternatif-alternatif
strategi yang memungkinkan untuk dipilih dalam rangka mencapai tujuan
perusahaan.
Beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih oleh manager sebagai
berikut :
1. Strategi Stabilitas (Stability Strategy)
Strategi ini menyarankan perusahaan untuk melanjutkan strategi yang
sebelumnya telah dikerjakan. Dengan kata lain, strategi ini sifatnya
merupakan upaya untuk mencapai hasil yang besarnya atau prosentase
peningkatannya sama dengan waktu-waktu yang lalu. Demikian pula
bentuk-bentuk produk dan jasa yang dihasilkan serupa dengan waktu-
waktu sebelumnya. Beberapa alasan dan situasi yang memungkinkan
mengapa perusahaan memilih strategi ini adalah sebagai berikut :
a. Perusahaan dalam industri tahap kedewasaan
b. Perusahaan telah berhasil atau sukses
c. Lingkungan perusahaan relatif stabil
d. Strategi stabilitastidak terlalu berisiko, karena manajemen tidak
banyak melakukan perubahan strategi dalam menjalankan perusahaan,
sehingga perusahaan tidak dapat berjalan dengan baik seperti tahun-
tahun sebelumnya
e. Manajemen perusahaan yang telah matang, cenderung berhati-hati
memilih waktu untuk menentukan kapan harus memasuki pasar, dan
hanya bila dalam keadaan luar biasa manajemen akan merubah
strateginya. Manajemen lebih memilih mengerjakan strategi yang
sudah ada dan tidak mau memikirkan alternatif lainnya. Manajemen
lebih memilih tindakan menunggu dan melihat (wait and see).

16. 12
f. Ada pemikiran dari manajemen bahwa bila terlalu banyak ekspansi
dapat mengarah ke inefisiensi biaya.
2. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
Strategi pertumbuhan selalu diminati oleh manajemen perusahaan
karena masih berlaku anggapan bahwa perusahaan yang berhasil adalah
perusahaan yang selalu terus berkembang. Anggapan tersebut diatas tidak
salah apabila perkembangan yang terjadi memang didukung oleh kondisi
keuangan perusahaan yang baik, kualitas produk atau jasa yang prima,
pasar yang menunjang dan perekonomian yang juga mendukung untuk
berkembang serta kemampuan manajemen dalam menguasai bidangnya.
Strategi pertumbuhan digunakan oleh suatu perusahaan apabila
perusahaan memiliki tujuan yang lebih tinggi pada masa yang akan
datang dibandingkan dengan perhitungan atau ramalan pada masa lalu
dan perusahaan ingin memusatkan keputusan strateginya pada
peningkatan prestasi fungsional. Strategi pertumbuhan ini dapat berupa :
a. Internal Growth
Dalam pertumbuhan internal ini terdapat beberapa penekanan
oleh perusahaan yaitu dengan meningkatkan kekuatan perusahaan
melalui penetrasi pasar (strategi ini efektif untuk perusahaan dengan
pangsa pasar rendah yang beroprasi dalam industri yang berkembang
pesat), ekspansi dengan memperluas daerah pemasaran, dan ekspansi
terhadap bentuk produk atau jasa yang dijual (perusahaan akan
semaksimal mungkin untuk meningkatkan kualitas produk atau jasa).
b. Eksternal Growth
Strategi pertumbuhan eksternal dapat berupa diversifikasi produk
dan integrasi yang meliputi bentuk :
a) Vertikal Intergration, yaitu integrasi penggabungan perusahaan
yang menghasilkan produk terkait dari bahan baku sampai
menjadi produk yang paling akhir.

17. 13
b) Horizontal Integration, yaitu integrasi yang menggabungkan
perusahaan dengan hasil produk serupa dan dalam industri atau
bisnis yang sama.
c) Concentric Merger, adalah penggabungan perusahaan yang
memiliki kesamaan penanganan dalam unsur manajerialnya,
seperti penggabungan perusahaan minuman ringan dengan
produsen bir, dimana mereka mempunyai kesamaan dalam
pemasaran dan saluran distribusinya.
d) Conglomerate Merger, yaitu penggabungan perusahaan dalam
industri yang tidak saling berhubungan produknya.
3. Strategi Penciutan (Retrenchment Strategy)
Strategi penciutan biasanya digunakan untuk perusahaan yang merasa
perlunya uuntuk mengurangi lini produk, pasar dan fungsi, serta ingin
memusatkan keputusan strategi pada peningkatan fungsional melalui
pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang mempunyai arus kas negatif.
Secara lebih rinci dapat disebutkan beberapa alasan penggunaan strategi
penciutan, yaitu :
a. Perusahaan tidak berjalan dengan baik
b. Perusahaan mendapat tekanan dari para pemegang saham, konsumen
atau kalangan yang berpengaruh lainnya untuk segera memperbaiki
kinerjanya, karena ternyata perusahaan tidak dapat mencapai tujuan
berdasar strategi generik yang direncanakan.
c. Lingkungan tampak semakin mengancam, sedangkan kekuatan
internal perusahaan tidak mampu lagi mengatasi permasalahan
tersebut.
d. Adanya peluang yang bagus dalam lingkungan usaha tidak dapat
ditanggapi dengan baik, padahal kekuatan perusahaan dapat
digunakan untuk menangkap peluang tersebut.

18. 14
Adapun bentuk strategi penciutan ini terdiri dari tiga macam yaitu :
1. Cutback and Turnaround
Strategi cutback dapat berupa pengurangan biaya-biaya dan asset atau
modal perusahaan. Sedangkan strategi turnaround selalu dihubungkan
dengan penggantian manajemen puncak yang diharapkan dapat membawa
perspektif baru dan mampu memperbaiki kondisi perusahaan.
2. Divestiture
Strategi ini merupakan bentuk pelepasan sebagian perusahaan akibat
strategi cutback atau turnaround tetap tidak dapat menanggulangi
permasalahan perusahaan.
3. Liquidation
Liquidation merupakan strategi perusahaan dimana manajemen
perusahaan tersebut mengakui adanya kebangkrutan perusahaan sehingga
perusahaan terpaksa menjual assetnya untuk menutupi kewajiban-
kewajibannya.
4. Strategi Kombinasi ( Combination Strategy)
Untuk mendapatka hasil keuntungan yang maksimal tidak jarang
perusahaan melakukan diversifikasi produksinya dan menetapkan lebih
dari satu strategi dasar (grand strategy). Penerapan lebih dari satu strategi
ini disebut strategi kombinasi. Implementasi strategi yang berbeda tersebut
dapat dalam periode waktu yang bersamaan atau dalam jangka waktu
berbeda namun berkesinambungan. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan
yang menghadapi lingkungan dimana faktor-faktor lingkungan tersebut
berbeda dalam tingkat yang berlainan, sedangkan perusahaan yang
bersangkutan memiliki produk-produk yang mengalami siklus kehidupan
produk yang berbeda-beda.

19. 15
Apabila analisis didasarkan pada daya tarik bisnis dan posisi bisnis,
maka beberapa strategi yang dapat digunakan adalah :
a. Strategi Bertahan (Holding Strategy)
Strategi ini dilakukan oleh perusahaan yang memiliki daya tarik bisnis
maupun posisi bisnis yang tinggi. Dalam posisi yang begitu kuat,
perusahaan sebaiknya menempuh strategi tetap bertahan dalam posisi
sekarang dengan memaksimumkan laba yang berasal dari suatu produk
atau bisnis yang ada.
b. Strategi Penetrasi (Penetration Strategy)
Strategi penetrasi biasanya dilakukan oleh suatu perusahaan yang
memiliki posisi bisnis yang sedang, tetapi menghadapi daya tarik bisnis
yang kuat atau akan menjadi kuat. Kedudukan perusahaan seperti ini
menghadapi pilihan strategi yang sulit mengingat perlunya investasi yang
cukup besar dan penuh resiko agar dapat menuju ke arah posisi bisnis yang
kuat dengan potensi perolehan laba yang cukup besar.
c. Strategi Penguatan (Strengthening Strategy)
Strategi ini biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki posisi
bisnis yang lemah, tetapi menghadapi daya tarik bisnis yang tinggi atau
akan menjadi tinggi. Pada strategi ini diperlukan investasi yang besar
dalam pemasaran produknya, demikian pula resiko besar akan tetap
dihadapi.
d. Strategi Pengurangan (Harvesting Strategy)
Suatu perusahaan yang bisnis atau produknya menghadapi daya tarik
bisnis yang rendah atau sedang (kurang menarik), dan posisi bisnis yang
kuat, sebaiknya memilih strategi pengurangan pangsa pasarnya dengan
memaksimumkan pendapatan.

20. 16
e. Strategi Pelepasan atau Penarikan (Divestment or Withdrawel Strategy)
Suatu perusahaan yang mempunyai tingkat posisi bisnis yang rendah
atau cenderung rendah, biasanya akan terpaksa menempuh strategi
pelepasan atau penarikan. Produk-produk yang akan dilepas atau ditarik
hendaknya dipilih produk-produk yang tidak menguntungkan. Sebaiknya
dicari alternatif produk atau bisnis yang mungkin dilakukan dengan
menggunakan sumber-sumber daya yang terbataskan.
Adapun tiga strategi bisnis umum seperti yang dikemukakan oleh
Michael E. Porter, yaitu :
a. Cost Leadership
Strategi ini mengusahakan agar perusahaan dapat memproduksi barang
atau jasa dengan biaya rendah dibandingkan dengan pesaingnya tanpa
mengabaikan faktor kualitas, faktor pelayanan dan faktor-faktor penting
lainnya.
b. Differentiation
Strategi ini memusatkan pada penciptaan karakteristik khusus dari
produk sehingga berbeda dengan produk para pesaingnya. Keunikan ini
akan dirasakan oleh keseluruhan industri.
c. Focus
Strategi focus dilakukan dengan memusatkan pemasaran pada
kelompok pembeli, pangsa pasar, produk atau daerah geografis tertentu
dengan harapan dapat melayani kebutuhan target tertentu dengan lebih
baik dan biaya lebih rendah dibandingkan para pesaingnya.

21. 17
2.2 Analisis Situasi Kekuatan-Kelemahan Perusahaan & Hubungannya
Dengan Strategi
2.2.1 Analisis Situasi SWOT Perusahaan
Analisis situasi adalah awal proses perumusan strategi. SWOT merupakan
singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunity
(peluang) dan threats (ancaman). Metode SWOT ini dibuat oleh Albert
Humphrey, yang pada waktu itu (dasawarsa 1960-an dan 1970-an) sedang
memimpin proyek riset pada Universitas Stanford dengan menggunakan data
dari berbagai perusahaan. Analisis SWOT dibuat berdasarkan logika yang
dapat memaksimalkan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kekurangan dan ancaman. Analisis SWOT membandingkan antara faktor
eksternal dan faktor internal organisasi.
Analisis SWOT merupakan suatu bentuk analisis yang digunakan oleh
manajemen perusahaan atau organisasi yang sistematis dan dapat membantu
dalam usaha penyusunan suatu rencana yang matang untuk mencapai tujuan
perusahaan atau organisasi tersebut. Baik tujuan tersebut untuk tujuan jangkan
panjang maupun tujuan jangka pendek. Selain itu, analisis SWOT juga dapat
diartikan sebagai sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang bersifat
deskriptif (memberi suatu gambaran) tentang sebuah perusahan atau
oraganisasi. Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai sebagai
faktor yang di jadikan masukan. Dan kemudian masukan tersebut
dikelompokkan sesuai kontribusinya masing-masing.
Satu hal yang perlu diperhatikan bagi pangguna analisa ini, bahwa analisa
SWOT semata-mata hanya digunakan sebagai suatu analisa saja, yang
ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang dihadapi sebuah
perusahaan atau oraganisasi. Analisis SWOT bukan sebuah alat yang mampu
memberikan jalan keluar dari permasalahan yang sedang dihadapi.

22. 18
Analisis SWOT (Strength Weaknesses Opportunities Threats) terbagi
menjadi 4 bagian yakni:
1. Kekuatan (strength) adalah suatu kondisi di mana perusahaan mampu
melakukan semua tugasnya secara sangat baik (diatas rata-rata industri).
2. Kelemahan (weakness) adalah kondisi di mana perusahaan kurang
mampu melaksanakan tugasnya dengan baik di karenakan sarana dan
prasarananya kurang mencukupi.
3. Peluang (opportunity) adalah suatu potensi bisnis menguntungkan yang
dapat diraih oleh perusahaan yang masih belum di kuasai oleh pihak
pesaing dan masih belum tersentuh oleh pihak manapun.
4. Ancaman (threats) adalah suatu keadaan di mana perusahaan mengalami
kesulitan yang disebabkan oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan
maka perusahaan akan mengalami kesulitan dikemudiaan hari.
2.2.2 Diagran SWOT
1. Kuadran I : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Organisasi
tersebut memiliki kekuatan dan peluang, sehingga dapat mengarahkan
seluruh potensi internal organisasi untuk memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
kebijakan pertumbuhan yang agresif. (Growth oriented strategy)
2. Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini
masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka
panjang dengan cara strategi diversifikasi. Diversifikasi yakni membuat
strategi yang berbeda (lain dari yang biasanya) dengan memanfaatkan
kekuatan internal, sehingga dimasa yang akan datang memungkinkan
terciptanya peluang.

23. 19
3. Kuadaran III : Organisasi medapatkan peluang (eksternal) yang sangat
besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/ kelemahan
internal. Fokus organisasi ini adalah meminimalkan masalah-masalah
internal organisasi sehingga dapat merebut peluang dari luar tersebut
dengan baik.
4. Kuadran IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
organisasi tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Strategi yang digunakan yakni mempertahankan diri untuk membangun
kekuatan internal dan meminimalisir kelemahan.
2.2.3 Korelasi Antara Swot Dan Strategi Perusahaan
Korelasi antara SWOT dan strategi perusahaan yaitu, Strategi perusahaan
dirancang berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan
seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar –
besarnya dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman yang diterapkan melalui pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada berdasarkan kegiatan yang
bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada.
2.3 Implementasi Dan Pengawasan Strategi
Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang
dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis
merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan
melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi
biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi
merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategic. Perumusan strategi dan
implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.

24. 20
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan
untuk mengeksekusi perencanaan strategi, artinya apa yang kita rumuskan pada
strategi dan kebijakan kita terapkan dalam berbagai program kerja, anggaran dan
prosedur-prosedur. Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila tidak
diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi tidak akan berkontribusi
baik pada perusahaan, jika rumusan strateginya tidak baik.
Program : aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai
penjabaran dari strategi.
Anggaran : gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan bagaimana
penggunaannya.
Prosedur : sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik yang berurutan
tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas dikerjakan.
Standar Kinerja : ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari
program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya.
Hubungan antar tingkat akhir (tujuan dan sasaran) dengan alat pencapaiannya
(strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk
mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang
tersedia.
Ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam
manajemen strategi:
1. Efektif dan efisien Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai
seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yagn memerlukan analisa
strategi tidak stratis melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan antara
penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan
nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dalam pengawasan.
2. Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi.
Strategi tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan
strategi harus dapat mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi
persaingan:

25. 21
Proses berfikir yang mendahului tindakan
Pengetahuan mengenai jumlah merupakan kunci terpenting
Manajemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan
mendominasi yang lambat.
Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan.
Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
Manajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
3. Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap Implementasi strategi memerlukan
pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan
struktur dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya
implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi
berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan juga bisa horizontal.
Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi
seperti struktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis,
organisasi matriks, dan struktur organisasi horizontal.
4. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi sesungguhnya tumbuh karena
diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu
organisasi, yagn diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan
diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai
pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan
organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yag membedakan
sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun tidak
sejenis.

26. 22
2.4 Etika Bisnis
2.4.1 Etika bisnis
Etika bisnis merupakan suatu kode etik perilalku pengusaha berdasarkan
nilai-nilai moral dan norma yang dijadikan tuntunan dan pedoman berprilaku
dalam menjalankan kegiatan perusahaaan atau bisnis.
Secara sederhana yang dimaksud dengan etika bisnis adalah cara-cara
untuk melakukan kegiatan bisnis, yang mencakup seluruh aspek yang
berkaitan dengan individu, perusahaan, industri dan juga masyarakat.
Kesemuanya ini mencakup bagaimana kita menjalankan bisnis secara
adil, sesuai dengan hukum yang berlaku, dan tidak tergantung pada
kedudukan individu ataupun perusahaan di masyarakat. Etika bisnis lebih luas
dari ketentuan yang diatur oleh hukum, bahkan merupakan standar yang lebih
tinggi dibandingkan standar minimal ketentuan hukum, karena dalam kegiatan
bisnis seringkali kita temukan wilayah abu-abu yang tidak diatur oleh
ketentuan hukum.
Von der Embse dan R.A. Wagley dalam artikelnya di Advance
Managemen Jouurnal (1988), memberikan tiga pendekatan dasar dalam
merumuskan tingkah laku etika bisnis, yaitu :
1. Utilitarian Approach : Setiap tindakan harus didasarkan pada
konsekuensinya. Oleh karena itu, dalam bertindak seseorang seharusnya
mengikuti cara-cara yang dapat memberi manfaat sebesar-besarnya
kepada masyarakat, dengan cara yang tidak membahayakan dan dengan
biaya serendah-rendahnya.
2. Individual Rights Approach : Setiap orang dalam tindakan dan
kelakuannya memiliki hak dasar yang harus dihormati. Namun tindakan
ataupun tingkah laku tersebut harus dihindari apabila diperkirakan akan
menyebabkan terjadi benturan dengan hak orang lain.

27. 23
3. Justice Approach : Para pembuat keputusan mempunyai kedudukan yang
sama, dan bertindak adil dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan
baik secara perseorangan ataupun secara kelompok
2.4.2 Corporate Social Responsibility (CSR)
Corporate Social Responsibility (CSR) atau Tanggung jawab Sosial
Perusahaan akhir-akhir ini semakin populer dengan semakin meningkatnya
praktek tanggung jawab sosial perusahaan, dan diskusi-diskusi global,
regional dan nasional tentang CSR . Istilah CSR yang mulai dikenal sejak
tahun 1970-an, saat ini menjadi salah satu bentuk inovasi bagi hubungan
perusahaan dengan masyarakat dan konsumen. CSR kini banyak diterapkan
baik oleh perusahaan multi-nasional maupun perusahaan nasional atau lokal.
CSR adalah tentang nilai dan standar yang berkaitan dengan beroperasinya
sebuah perusahaan dalam suatu masyarakat. CSR diartikan sebagai komitmen
usaha untuk beroperasi secara legal dan etis yang berkonstribusi pada
peningkatan kualitas kehidupan karyawan dan keluarganya, komunitas lokal
dan masyarakat luas dalam kerangka mmewujudkan pembangunan
berkelanjutan. CSR berakar dari etika dan prinsip-prinsip yang berlaku di
Perusahaan dan dimasyarakat. Etika yang dianut merupakan bagian dari
budaya (corporate culture); dan etika yang dianut masyarakat merupakan
bagian dari budaya masyarakata. Prisnsip-prinsip atau azas yang berlaku di
masyarakat juga termasuk berbagai peraturan dan regulasi pemerintah sebagai
bagian dari sistem ketatanegaraan.
Corporate Social Responsibility (CSR) atau dalam bahasa Indonesia
disebut dengan istilah Tanggung Jawab Sosial Perusahaan adalah suatu
tindakan atau konsep yang dilakukan oleh perusahaan (sesuai kemampuan
perusahaan tersebut) sebagai bentuk tanggung jawab mereka terhadap
sosial/lingkungan sekitar dimana perusahaan itu berada. Contoh bentuk

28. 24
tanggungjawab itu bermacam-macam, mulai dari melakukan kegiatan yang
dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan perbaikan lingkungan,
pemberian beasiswa untuk anak tidak mampu, pemberian dana untuk
pemeliharaan fasilitas umum, sumbangan untuk desa/fasilitas masyarakat
yang bersifat sosial dan berguna untuk masyarakat banyak, khususnya
masyarakat yang berada di sekitar perusahaan tersebut berada.
Corporate Social Responsibility (CSR) merupakan fenomena strategi
perusahaan yang mengakomodasi kebutuhan dan kepentingan stakeholder-
nya. CSR timbul sejak era dimana kesadaran akan sustainability perusahaan
jangka panjang adalah lebih penting daripada sekedar profitability. CSR dapat
dikatakan sebagai kontribusi perusahaan terhadap tujuan pembangunan
berkelanjutan dengan cara manajemen dampak (minimimalisasi dampak
negatif dan maksimalisasi dampak positif) terhadap seluruh pemangku
kepentingannya. CSR berhubungan erat dengan pembangunan berkelanjutan,
di mana suatu organisasi dalam melaksanakan aktivitasnya harus mendasarkan
keputusannya tidak semata berdasarkan hasil dan keuntungan yang akan
diperoleh, melainkan juga harus melihat dampak sosial dan lingkungan yang
timbul dari keputusannya itu, baik untuk jangka pendek maupun untuk jangka
yang lebih panjang.
2.5 Rasional Dan Proses Pengendalian Serta Evaluasi Dan Pengendalian
Strategi
2.5.1 Proses Pengendalian Strategi
Langkah-langkah dalam proses pengendalian
1. Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar.
Standar pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi
acuan perbandingan untuk kinerja dikemudian hari.
2. Mengukur kinerja

29. 25
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja.
Pengukuran kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar
organisasi. Agar pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja harus valid.
Angka-angka penjualan harian, mingguan, bulanan mengukur kinerja
penjualan, dan kinerja produksi dapat diekspresikan dari segia biaya perunit,
kualitas produk, atau volume produksi, kinerja karyawan biasanya diukur
beerbasis kuantitas dan kualitas output tetapi bagi banyak pekerjaan,
mengukur kinerja tidak sesederhana itu.
3. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan
kinerja actual dengan standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama
dengan standar. Dalam sejumlah kasus, perbandingan dapat dilakukan dengan
mudah. Tujuan dari setiap manajer produksi adalah membuat produk mereka
menjadi nomor satu atau nomor dua (berbasis penjualan total) dipasarnya.
Karena standar ini jelas dan penjualan total dapat dihitung, relative mudah
untuk menentukan apakah standar ini telah tercapai atau belum.
4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan
kebutuhan akan tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut
tindakan korektif sangat bergantung pada keahlian-keahlian analitis dan
diagnotis manajer. Setelah membandingkan kinerja actual dengan standar-
standar pengendalian, manajer dapat memilih salah satu dari tindakan
mempertahankan (tidak melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan, atau
mengubah standar. Memperthankan tepat saat kinerja actual sesuai dengan
standar, tapi seringnya suatu tindakan harus diambil untuk mengoreksi
penyimpangan dari standar.

30. 26
2.5.2 Evaluasi Strategi
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi
strategi. Keempat kriteria tersebut diantaranya :
1. Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan
strategi itu sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat
menyebabkan terjadinya inkonsistesi. Ada 3 tanda permasalahan
organisasi dapat menyebabkan strategi yang tidak konsisten. Ketiga tanda
tersebut yaitu :
a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya
personil dan jika mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan
pada orangnya.
b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi
lainnya.
c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat
atas.
2. Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah
strategi harus dapat merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan
eksternal serta perubahan yang terjadi.
3. Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang
sulit untuk diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui
apakah organisasi mempunyai kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan
bakat yang diperlukan untuk strategi yang diberikan.
4. Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan
dari keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya
merupakan hasil dari 3 hal yaitu sumber daya, skill,dan posisi.

31. 27
Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa
dilakukan untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat tes
tersebut di antaranya :
1) Tes Konsistensi Tujuan
2) Tes Kerangka
3) Tes Kompetensi
4) Tes Kemungkinan Dilaksanakan
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik
IFE dan EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis
kembali setelah proses pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal
perusahaan tidak eksternal perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik
dan tujuan juga tidak tercapai, maka perlu adanya perbaikan strategi. Namun
jika posisi perusahaan tidak berubah dan tujuan tercapai maka strategi dapat
dilanjutkan.
2.6 Pengendalian Dan Evaluasi Strategi Suatu Perusahaan
2.6.1 Evaluasi Strategi
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan
untuk mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga
bisa dijadikan pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya.
Perusahaan biasanya melihat keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti
peningkatan penjualan,pendapatan perusahaan atau posisi perusahaan setelah
strategi dilaksankan.
Ada dua teknik evaluasi, yaitu:
1. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen
perusahaan (audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi
secara efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul
apabila sistem tersebut tidak beoperesi secara efesien. Dengan demikian,

32. 28
untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau
pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana unit tersebut
dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan
mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.
2. Teknik Balanceed schorechard
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para
praktisi bisnis dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat.
Penekanan pada teknik ini adalah pada perbaikan yang berkesinambungan,
bukan hanya sekedar pencapaian suatu tujuan yang sempit. Perbaikan yang
berkesinambungan ini sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing.
Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya tahapan desain
dan implementasi.
2.6.2 Pengendalian Strategi
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi
agar elemen-elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas
yang dapat diterima. Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk
tentang seberapa baik kinerja mereka dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan
yang telah ditetepkan.
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output,
behavior, atau input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada saat
strategi telah dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang menghasilkan
performa. Sedangkan input merupakan sumber daya yang digunakan dalam
perushaan.
Tujuan Pengendalian
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi
organisasi bagi organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan
lingkungan, untuk membatasi akumulasi kesalahan, untuk mengatasi

33. 29
kompleksitas organisasi, dan untuk meminimalisi biaya. Keempat fungsi
pengendalian ini penting untuk dibahas secara lebih mendetail.
a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini,
organisasi harus berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer dapat
menetapkan tujuan dan meraihnya secara instan, pengendalian tidak akan
diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan saat tujuan diraih,
banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat
menyimpangkan pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu
sendiri. System pengendalian yang terancang baik dapat membantu manajer
mengantisipasi, memantau, dan merespon perubahan.
b. Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan
serius terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah
organisasi. Namun dari waktu kewaktu kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi
dan menjadi sangat serius.
c. Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk,
memiliki desain organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan yang
konstan atas produk-produknya, para manajernya dapat menegakkan
pengendalian dengan system yang minim dan sederhana. Tetapi sebuah
perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan memakai banyak bahan
baku dan memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang rumit, serta
memiliki banyak pesaing memerlukan system yang canggih untuk
menegakkan pengendalian yang memadai.
d. Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu
pengendalian biaya dan meningkatkan output.

34. 30
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
1. Formulasi strategi analisis situasi dan alternatif strategik merupakan suatu tahap
merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan
pengembangan suatu visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman
eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan
tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih
yang berkelanjutan.
2. Analisis situasi adalah awal proses perumusan strategi. Analisis SWOT
merupakan suatu bentuk analisis yang digunakan oleh manajemen perusahaan
atau organisasi yang sistematis dan dapat membantu dalam usaha penyusunan
suatu rencana yang matang untuk mencapai tujuan perusahaan atau organisasi
tersebut.
3. Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang
dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis.
4. Etika bisnis merupakan suatu kode etik perilalku pengusaha berdasarkan nilai-
nilai moral dan norma yang dijadikan tuntunan dan pedoman berprilaku dalam
menjalankan kegiatan perusahaaan atau bisnis.
5. Proses pengendalian strategi ada 4 yaitu: menetapkan standar, mengukur kinerja,
membandingkan kinerja dengan standar, dan menentukan kebutuhan akan
tindakan korektif.
Evaluasi strategi ada 4 kriteria yaitu: konsistensi, kecocokan, kemungkinan dan
keuntungan.
6. Evaluasi diperlukan untuk mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal.
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar
elemen-elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang
dapat diterima.

35. 31
3.2 Saran
Dalam penulisan makalah ini masih banyak kekurangan dan kelemahan baik dari
segi tutur kata maupun kalimat dalam pembahasn yang kami buat ini, jadi saya
sebagai penulis mengharapkan sekali saran dan masukan dari kawan-kawan dan
terlebih-lebih kepada bapak dosen pengasuh mata kuliah agar makalah ini bisa
sempurna dan berguna untuk ditaladani pada pembuatan makalah selanjutnya.

36. DAFTAR PUSTAKA
Rahmat Suharjana, Formulasi Analisis Situasi & Alternative Strategik, 18 Jan 2018,
rahmatsuharjana.blogspot.com/2015/04/formulasi-analisis-situasi-
alternative.html
Ridwan Mulyatno, Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan, 18 Jan 2018,
http://forummanajemen.blogspot.co.id/2013/02/analisis-situasi-dan-strategi-
perusahaan.html
Wawan, Makalah Implementasi dan Pengawasan Strategi, 18 Jan 2018,
http://wawan4mi.blogspot.in/2012/06/makalah-implementasi-dan-
pengawasan.html?m=1
Raka Budiarsana, Etika Bisnis dan Corporate Social, 18 Jan 2018,
http://rakabudiarsana.blogspot.co.id/2015/03/etika-bisnis-dan-corporate-
social.html
Welasi Agustina, Makalah Evaluasi dan Pengendalian Strategi, 18 Jan 2018,
http://welasiagustina.blogspot.co.id/2015/05/normal-0-false-false-false-en-us-x-
none.html