1. TUGAS MAKALAH
MANAGEMENT SDM STRATEJIK
Dosen pengampu : Ade fauji.SE.,MM
KELAS 6. A. MA
Disusun oleh:
Nama : kiki taqiudin
Nim : 11131688
Kelas : 6 A MSDM
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINA BANGSA SERANG
Jl. Raya Serang – Jakarta Km. 03 No. 1 B ( Pakupatan ) telp. 0254 – 220158. Fax. 0254 –
220157. Kota Serang - Banten.
2. i
Kata pengantar
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya
sehingga saya dapat menyelesaikan makalah yang berisikan tentang “SUMBER DAYA
MANUSIA STRAREJIK”.
Makalah ini diharapkan dapat bermanfaat untuk menambah pengetahuan bagi para
pembaca dan dapat digunakan sebagai salah satu pedoman dalam proses pembelajaran Sumber
daya manusia.
Saya menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangannya karena pengetahuan
yang saya miliki cukup terbatas. Oleh karena itu, saya berharap kritik dan saran dari pembaca
yang bersifat membangun untuk kesempurnaan makalah ini.
Akhir kata, saya sampaikan terima kasih.
Serang,Juni 2016
penulis
3. ii
Daftar isi
Kata pengantar i
Daftar isi ii
BAB I 3
PENDAHULUAN 3
1.1 LATAR BELAKANG 3
1.2 RUMUSAN MASALAH 4
BAB II 6
PEMBAHASAN 6
2.1 LINGKUNGAN EXTERNAL DAN GLOBAL SERTA SDM 6
2.2 ANALISIS DAN RANCANGAN PEKERJAAN 7
2.3 PERENCANAAN PEKERJAAN SDM 12
2.4 ANALISIS KEBUTUHAN SDM 15
2.5 REKRUTMEN DAN SELEKSI 19
2.6 TEKNIK WAWANCARA 21
2.7 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN 22
2.8 ORIENTASI,PENEMPATAN DAN PHK 26
2.9 PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR 29
2.10 MANAJEMEN KOMPENSASI 30
2.11 PENILAIAN KINERJA 31
2.12 SDMDAN SISTEMAGRIBISNIS 35
BAB III 38
PENUTUP 38
1.3 KESIMPULAN 38
DAFTAR PUSTAKA 39
4. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan
mencapai sasarannya.Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi,
pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta
mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan
organisasi.
Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian
fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.Manajemen strategis merupakan
aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan
oleh CEO serta timeksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan
arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti darimanajemen
strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya,dan bagaimana sumber daya
yang ada tersebut dapat digunakan secara palingefektif untuk memenuhi tujuan strategis.
Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk
pengambilan keputusan dalamorganisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-
menerus. Rencanastrategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu
dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana
suatucairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanyainformasi baru
telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaiandan revisi.
Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi adalahserangkaian
dari pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukankeberhasilan perusahaan
dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dariperumusan / perencanaan strategi,
pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi,control
masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan
5. 4
suatu negara maupun bisnis. Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan
pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak
dapat membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam
menjalankan kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki
perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi
(perusahaan danpemerintah).
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara
diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektiforang lain telah menjadi
masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikianperlu adanya kegiatan dalam
pengambilan keputusan yang disesuaikan antarak emampuan yang dimiliki dengan
lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi.
1.2 RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang tersebut di atas, maka permasalahan yang akan di bahas dalam
makalah ini adalah:
1.Bagaimana Lingkungan External Dan Global Serta Sdm?
2.Bagaimana Analisis Dan Rancangan Pekerjaan?
3. Bagaiman Perencanaan Pekerjaan Sdm?
4. Bagaimana Analisis Kebutuhan Sdm?
5. Bagaiman Rekrutmen Dan Seleksi?
6. Bagaimana Teknik Wawancara?
7. Bagaimanapelatihan Dan Pengembangan?
8. Bagaiamana Orientasi,Penempatan Dan Phk?
9. Bagaimana Perencanaan Dan Pengembangan Karir?
10. Bagaiman Manajemen Kompensasi?
7. 6
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 LINGKUNGAN EXTERNAL DAN GLOBAL SERTA SDM
Lingkungan di dalam perusahaan yang sedang beroprasi memiliki pengaruh besar
terhadap keberhasilan perusahaan,akibat perubahan lingkungan yang semakin mengglobal
perusahaan makin banyak tantangan,kemampuan perusahaan untuk menerapkan atau
mengubah strategi untuk mengkompensasi atau mengambil manfaat dari perubahan
perubahan akan menciptakan keberhasilan.
Sebuah perusahaan membuat keputusan strategis sehubungan dengan lingkungannya
keputusan tersebut untuk menyiapkan terjadinya keterkaitan dengan lingkungannya,dan
mengembangkan arah dasar perusahaannya. Keterkaitan keputusan strategis perusahaan
dengan lingkungan Lingkungan external keputusan maksud,misi,arah Kesempatan dan ancaman
strategic dasar dan tujuan perusahaan
Perusahaan dapat menerapkan sytrategi bertahan para status quo berfokus pada garis
yang terbatas secara produk dan cara mempertahankan posisinya di pasar untuk melawan
pesaingnya,pemerintah dsb.
Perusahaan dapat menjadi penyelidik para penyidik selalu mencari kesematan pasar
yang baru dan secara agresig mencari upaya untu mengembangkan produk dan pasar baru.
Perusahaan dapat menjadi praksi,melihat perubahan perubahan mereka yang di lingkungannya
sulit menghadapi perubahan yang cepat.
Komponen lingkungan eksternal
Lingkugan eksternal bersifat multifaset dan komplek,lingkungan tersebut memiliki banyak
unsur yang dapat mempengaruhi keerhasilan perusahaan.
lingkungan kemasyarakatan terdiri dari:
a.Tekanan sosio budaya dan demografi
b.Tekanan hukum dan politik
8. 7
c.Tekanan teknologi
d.Tekanan ekonomi
1.Lingkungan kemasyarakatan meliputi kecenderungan beragam dan tekanan tekanan umum
yang tidak ada hubunganya dengan perusahaan,mislnya pasar kerja,pasar pelanggan atau
klien.tekanan tersebut secara tidak langsung mempengaruhi keberhasilan sebuah perusahaan.
2.lingkugangan kemasyarakatan
a.Tekanan ekonomi
Tekanan ekonomi dapat di perkirakan sebagai sebuah mekanisme yang memerlukan
sikap pelaku bisnis
b.Tekanan teknologi
Tekanan teknologi memiliki penaruh utama pada formulasi keseluruahan setrategi
SDM,teknologi dapat di pandang sebagai senidan ilmu dari poduksi dan distribusi.teknologi
juga dapat mempengaruhi substansial pada rancangan pekerjaan.contoh kemajuan teknologi
antara lain computer yang pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.
c.Tekanan politik dan hokum
Misalnya peraturan upah minimum jalan perusahaan labil.jika upah minimum regional
tidak terpenuhi terjadi demonstrasi dan mogk kerja karyawan.
d. Tekanan sosio budaya dan demografi
Contohnya,semakin terbuka kesempatan kerja bagi angkatan kerja perempuan maka terjadi
peningkatan permintaan untk pekerja rumah tangga pengasuh bayi.
2.2 ANALISIS DAN RANCANGAN PEKERJAAN
Analisis Pekerjaan adalah proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan
yang dilakukan oleh seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan mengamati cara atau
9. 8
mengadakan interview terhadap pekerja, dengan bukti-bukti yang benar supervisor. Analisis
pekerjaan ini akan menghasilkan suatu daftar uraian pekerjaan pernyataan tertulis mengenai
kewajiban-kewajiban pekerja dan bisa juga mencakup standart kualifikasi, yang merinci
pendidikan dan pengalaman minimal yang diperlukan bagi seorang pekerja untuk
melaksanakan kewajiban-kewajiban dari kedudukannya secara memuaskan.
B. Tujuan Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan dipakai untuk berbagai tujuan, baik sektor publik maupun sektor
swasta. Berikut ini tujuan dari analisis pekerjaan :
1. Job description, yang berisi informasi pengeidentifikasian pekerjaan, riwayat pekerjaan,
kewajiban-kewajiban pekerjaan, dan pertanggungjawaban, spesifikasi pekerjaan atau informasi
mengenai standar- standar pekerjaan.
2. Job classification, penyusunan pekerjaan-pekerjaan ke dalam klas-klas, kelompok-
kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu. Rencana sistematika
tradisional biasanya didasarkan pada garis kewenangan organisasi, isi tugas/pekerjaan yang
didasrkan pada teknologi, dan tugas/pekerjaan ini pada gilirannya didasarkan pada perilaku
manusia.
3. Job evaluation, suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan kegunaan masing-
masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terkait.
4. Job desing instructuring, meliputi usaha-usaha untuk mengalokasi dan merestrukturalisasikan
kegiatan-kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai kelompok.
5. Personal requirement/spesifications, berupa penyusunan persyaratan-persyaratan atau
spesifikasi-spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan, seperti pengetahuan(knowledge),
ketrampilan(skills), ketangkasan(aptitudes), sifat-sifat dan ciri-ciri(attributes and traits) yang
diperlukan bagi keberhasilan pelaksanaan suatu pekerjaan.
6. Performance appraisal, tujuan penting daripada penilaian performansi ini adalah dengan
maksud untuk mempengaruhi dari para pekerja melalui keputusan-keputusan administrasi,
seperti promosi, pemberhentian sementara (lay off), pemindahan(transfer), kenaikan gaji,
10. 9
memberi informasi kepada para pekerja tentang kemampuan-kemampuan dan kekurangan-
kekurangan yang berkaitan dengan pekerjaannya masing-masing.
7. Worker training, untuk tujuan-tujuan pelatihan.
8. Worker mobility, , untuk tujuan mobilitas pekerja(karir), yaitu dinamika masuk-keluarnya
seseorang dalam posisi-posisi, pekerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu.
9. Efficiency, ini mencakup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan keamanan
dari peralatan dan fasilitas fisik lainnya dengan referensi tertentu pada kegiatan-kegiatan kerja,
termasuk prosedu-prosedur kerja, susunan kerja dan standar-standar kerja.
10. Safety, sama dengan efisiensi, tapi perhatiannya lebih diarahkan pada identifikasi dan
peniadaan perilaku-perilaku kerja yang tidak aman, kondisi-kondisi lingkungan.
11. Human resource planning, ini meliputi kegiatan-kegiatan antisipatif dan reaktif melalui suatu
organisasi untuk memastikan organisasi tersebut memiliki dan akan terus memiliki jumlah dan
macam orang pada tempat yang tepat, waktu yang tepat, dll.
12. Legal/quasi legal requirements, aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan lainnya yang
berkaitan dengan organisasi.
C. Manfaat Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan mempunyai manfaat dalam suatu pengorganisasian, antara lain :
Analisis susunan kepegawaian (Informasi pekerjaan), Desain Organisasi (menganalisis
elemen, menyusun posisi organisasi), Redesain pekerjaan (untuk meningkatkan metode pekerja,
mengurangi kesalahan, eliminasi yang tidak perlu, perbaikan kinerja)
D. Tahap-tahap analisis
Dalam analisis pekerjaan terdapat dua langkah utama yang harus dilakukan, yaitu:
1. penentuan tugas-tugas utama, kegiatan-kegiatan, perilaku-perilaku atau kewajiban-
kewajibanyang akan dilaksanakan dalam pekerjaan.
11. 10
2. penetapan pengetahuan (knowledge), kemampuan-kemampuan (abilities), kecakapan-
kecakapan (skills), dan beberapa karakteristik lainnya (faktor-faktor kepribadian, sikap,
ketangkasan atau karakteristik fisik dan mental yang di perlukan bagi pekerjaan) yang
dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas-tugas.
Dalam pengumpulan informasi ada tiga tahap yang perlu diperhatikan yaitu :
1.Persiapan analisis pekerjaan.
Dalam tahap ini ada dua kegiatan yang pokok yaitu, Indentifikasi pekerjaan dan penyusunan
daftar pertanyaan.
2.Pengumpulan data.
Ada lima teknik dasar yang bisa digunakan dalam pengumpulan data :
1. Observasi
2. Wawancara
3. Kuesioner
4. Logs
5. Kombinasi
3.Penyempurnaan data.
Setelah data terkumpul, maka analisis perlu memisah-misahkan data yang berguna dan
yang tidak dapat dipakai, menyaring data yang relevan dan yang tidak relevan, serta meriview
informasi yang telah terkumpul. Data yang telah disempurnakan ini menjadi informasi yang siap
digunakan dalam berbagai bentuk. Kemudian informasi ini dikompilasikan menjadi berbagai
bentuk yang berguna seperti :
1. Deskripsi pekerjaan.
2. Spesifikasi pekerjaan.
3. Standar-standar pekerjaan.
12. 11
Ketiga bentuk informasi analisis pekerjaan ini merupakan informasi sumber daya manusia
minimum. Dimana informasi ini kemudian digunakan oleh ahli personalia untuk menjalankan
aktivitas manajemen personalia yang lain seperti, desain pekerjaan, recruiting dan seleksi.
4.Design Pekerjaan.
Spesialisasi Sumber daya manusia harus mempunyai pemahaman tentang desain
pekerjaan. Hal ini karena desain (rancangan) pekerjaan merefleksikan organisasi, lingkungan dan
permintaan perilaku. Perancang-perancang desain pekerjaan mengambil elemen-elemen ini
sebagai pertimbangan dan mencoba untuk menciptakan pekerjaan yang merupakan gabungan
antara kepuasan dan produktifitas. Bagaimanapun masing-masing elemen dari rancangan
pekerjaan mempunyai maksud agar pekerjaan tersebut mempunyai kekurangan dan kelebihan
dalam kepuasan bila dibandingkan dengan yang lain. Produktifitas dan kepuasan tenaga kerja
memberikan umpan baik, bagaimana sebaiknya pekerjaan itu dirancang. Jeleknya rancangan
pekerjaan berpengaruh pada rendahnya produktivitas, perputaran karyawan, absensi, keluhan,
sabotase, pengunduran diri, serikat kerja dan lain-lain.
Hal ini dapat terjadi bila kita telah membicarakan masalah efisiensi, dimana elemen-
elemen keperilakuan design pekerjaan mengemukakan pentingnya otonomi, variasi, identitas
tugas dan umpan balik. Tetapi elemen-elemen efisiensi mengutamakan spesialisasi lebih tinggi,
dimana mengurangi variasi meminimumkan otonomi dan elemen-elemen kontradiktif lainnya.
Dengan demikian untuk merancang pekerjaan lebih efesien bisa menyebabkan berkurangnya
kepuasan kerja. Sebaliknya, pekerjaan-pekerjaan yang memuaskan bisa berakibat tidak efisien.
Untuk memecahkan masalah ini harus ada trade-of keperilakuan dan efesiensi, peranan
ahli personalia adalah untuk menyeimbangkan trade-of yang ada. Jika pekerjaan
underspecialized untuk pekerjaan mudah maka tugas dikurangi, jika overspecialized mereka
harus dikembangkan dan diperkaya kemampuannya.
Para perancang pekerjaan dalam menghadapi persoalan tersebut diatas tinggal melihat
bagaimana pekerjaan apakah perlu tingkat spesialisasi tinggi untuk meningkatkan keluaran. Atau
sebaliknya mengurangi tingkat spesialisasi untuk menjadi lebih efektif, kalau memang
pekerjaan-pekerjaan tersebut tidak membutuhkan tingkat spesialisasi yang tinggi.
13. 12
Tentunya bahwa para spesialis personal dalam hal ini mengadakan perancangan kembali
pekerjaan dengan melalui teknik-teknik perancangan kembali, sehingga adanya beberapa
trade-of seperti ditunjukkan diatas.
Ada dua teknik perancangan kembali pekerjaan yaitu :
a. Simplikasi pekerjaan.
Pekerjaan disederhanakan dan pekerjaan-pekerjaan yang tidak diperlukan diidentifikasi dan
dihapus, hal ini apabila tingkat spesialisasi pekerjaan terlalu rendah (underspecialization)
b. Perluasan Kerja.
Ada tiga methode untuk memperbaiki yang terlalu terspesialisasi(overspecialization) melalui
perancang kembali yaitu :
1. Rotasi jabatan
2. Perluasan pekerjaan secara horizontal (job enlargement)
3. Perluasan pekerjaan secara vertical (job enrichment)
2.3 PERENCANAAN PEKERJAAN SDM
Sumber daya manusia adalah kaemampuan terpadu dari daya piker dan adaya fisik yang
di miliki individu,perilaku dan sifatnya di tentukan oleh keturunan dan lingkungannya,sedangkan
prestasi kerjanya di motivasi oleh keinginan untk memenuhi kepuasannya Andrew E.Sikula
(1981;145)Mengemukakan bahwa :“pernencanaan sumber daya manusia atau perencanaan
tenaga kerja di definisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti
mempertemukan kebutuhan tersebut agar terlaksana berinteraksi dengan rencana organisasi”
George milkovich dan paul C.nyistrom (dale yoder 1981:173)“perencanaan tenaga kerja
adalah proses peramalan, pengembaga,mengimplementasikan dan pengontrolan yang menjamin
perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai,menempatkan pegawai secara benar,wktu
yang tepat yang secara otomatis lebih bermanfaat”
14. 13
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi terdsedianya kebutuhan
akan sumber daya manusia sehingga organisasi terebut dapat tercapai.
1.kepentingan perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan SDM yaitu:
1. Kepentingan individu
2. Kepentingan organisasi
3. Kepentinga nasional
2. komponen komponen perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu di perhatikan dalam perencanaan SDM yaitu:
a. Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu,
organisasi, dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan sdm adalah SDM yang ada untuk
kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan
tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
b. Perencanaan organisasi
Perencanaan organisasi merupakan aktivitas yang di lakukan perusahaan untuk mengadakan
perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi.Peramalam SDM dapat di pengaruhi
secara derastis oleh tingkat produksi.produksi dari perusahaan penyedia maupun pesaig dapat
juga mempengaruhi.
c. Syarat syarat prencanaan sdm
1. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan di rencanakan
2. Harus mampu mengmpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM
3. Harus mempunyai pengalaman luas tenang job analysis organisasi dang persediaan sdm
4. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan yang akan datang
5. Mampu memperkiakan peningkatan sdm dan teknologi masa lalu
6. Mengetahui secara luas peraturan kebijakan perusahaan dan pemerintah
15. 14
d. Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang di gunakan untuk membantu organisasi untuk
mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM.strategi SDM ini memberikan
arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan di kembangkan dan dikelola.
Pengembagan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang contohnya,dalam
perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang orang pada
tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam blan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan.
Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramalal kemungkinan apa yang akan
terjadi kelak sepeti perluasan,pengurangan pengoprasian,dan perubahan teknologi yang dapat
mempengaruhi organisasi tersebut.
e. Prosedur perencanaan SDM
1. Menetakan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang di butuhkan
2. Mengumpulkan data ddan informasi tentang SDM
3. Mengelemokan data dan inforrmasi serta menggenalisisnya
4. Menetapkan beberapa anallisis
5. Memilih yang terbaik dan alternative yang ada menjadi rencaa
6. Menginformasikan rencana kepada para karyawan
7. MetodePSDM di kenal atas metode non ilmiah dan ilmiah
3. Langkah perencanaan SDM
Untuk sebuah perushaan SDM yang baik di plukan tahapan tahapan atau langkah yang harus
di tempuh..
1. Mampu menetapakan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM
2. Mengumpulkan data dan informasi yang eengkap mengenai SDM
3. Mengelompokan data dan informasi tersebut
4. Menetapakan beberapa alternative yang kira kira yng sanggup di tempuh
5. Memilih alternative terbaik dan berbagai alternative yang ada
6. Menginformasikan rencana terpilih kepada para karyawan agar di realisasikan
16. 15
4. Manfaat perencanaan SDM
Penggalakan perilak proaktif dari reaktif.proaktif berarti melihat kedepan dan mengebangkan
visi, preaktif menjawab masalah setelah masalah muncul. komunikasi eksplisit tujuan
prusahaan.fokus mnggunakan tenaga berbakat yang mempunyai keterampilan khusus. stimulasi
pemukiran keritis dan pemeriksaan asumsi yang berkesinambugan. keberhisan satu keputusan
berawal dari asumsi yang tepat.
2.4 ANALISIS KEBUTUHAN SDM
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu organisasi
adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini bukan sekedar kuantitas
atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas. Dalam meramalkan kebutuhan sumber
daya manusia yang akan datang perlu memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi
perkembangan organisasi itu.
Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat ramalan
kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara lain:
1. Faktor eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan
yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak
langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat
dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah
organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi dan
moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan semua
organisasi atau perusahaan.
b.Sosial, politik dan budaya.
17. 16
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara di
wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan operasional
bisnisnya.
c. Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan dan
kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk, meningkatkan
efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan
yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Organisasi yang tidak mampu
mengadaptasi kemajuan dan perkembangan teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan
pekerjaan, akan ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.
f. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing
Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja yang
dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah hal yang harus
dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM.
2. Faktor internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah
organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk
mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan
permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang
melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini
terdiri dari:
a.Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional
Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi kebutuhan
SDM.
b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan
Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan
dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini pada dasarnya
18. 17
merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah dan kualitas SDM
yang sudah dimiliki oleh organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya
produk dan pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi kebutuhan
SDM.
c.Faktor Pembiayaan SDM
Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan
kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM
dari presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.
d. Faktor Pembukaan Bisnis baru
Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM, karena
terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan baru. Untuk itu perlu
dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM, baik jumlah maupun kualitasnya,
yang disebabkan oleh pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.
e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan semakin
bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah organisasi/perusahaan.
f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer
Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan Manajer
Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan
perencanaan SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan
obyektif.
3. Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan
prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut
dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari
19. 18
Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini
adalah:
a.Karyawan yang akan pension
Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus dimasukkan dalam
prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.
b.Pengunduran diri karyawan
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar dan pemutusan
hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) atau kontrak kerja,
yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik
dari sumber internal maupun eksternal.
c. Kematian, dan sebagainya.
Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di lingkungan organisasi atau
perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah besar yang seharusnya memiliki Sistem
Informasi SDM yang akurat. Prediksi yang meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan
terjadi diluar kekuasaan manusia atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh
pekerja yang usianya relative masih muda.
B. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja
masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat
dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus
dapat didasarkan kepada informasi factor internal dan eksternal perusahaan.
Peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya manusia secara logis dapat dibagi menjadi 3, yakni:
1.Ramalan permintaan sumber daya manusia
Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam permintaan jangka
panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat ramalan permintaan ini perlu
mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana strategis organisasi, perkembangan
20. 19
penduduk, perkembangan ekonomi, perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-
perubahan sosial di dalam masyarakat.
2. Ramalan persediaan sumber daya manusia.
Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu memperhitungkan
antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada sekarang ini baik jumlah maupun
kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat
pergantian tenaga, angka absensi karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan
kerja
3. Perlakuan atas sumber daya manusia.
Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan ramalan persediaan
sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak lanjut yaitu perlakuan (tindakan) yang
akan di ambil. Ramalan perlakuan ini misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan
kemampuan terhadap pegawai yang sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan
sebagainya.
2.5 REKRUTMEN DAN SELEKSI
Rekutmen dan seleksi, rekrutmen adalah proses mencari, menemukan,mengajak dan
menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luarsekolah sebagai calon tenaga kerja
dengan karakteristik tertentu seperti yang telah di tetapkan dalam perencanaan sumber daya
manusia.Seleksi adalah usaha pertama yang harus di lakukan oleh perusahaan untuk memperoleh
karyawan yang qualified dan komponen yang akan menjabat serta mengajarkan emua pekerjaan
pada perusahaan.pelakasanan seleksi harus di lakukan secara jujur,cermat,dan obyektif supaya
karyawan yang di terima benar benar qualified untuk menjabat dan melaksanakan pekerjaan.
Menurut cut zurnali (2010) sebuah organisasi atau perusahaan harus dapat mencari dan
menarik calon karyawan yang memiliki kemampuan bekerja dengan menggunakan informasi
dan komunikasi.informasi dan komunikasi ,yang biasa di sebut ilmu pengetahuan (knowledge
worker) melakukan pross rekrutment dan leksi yang benar merupakan fungsi manejemen yang
paling penting dalam organisasi.tidk ada fungsi lain yang melebihi pentingnya proses ini alas an
utama adalah manusia sebagi salah satu sumber daya dalam organisasi,merupakan subyek yang
21. 20
berkuasa atas sumber daya yang lain( uang,msin,material,metode,informasi dan lain lain)menjadi
objek baik buruknya pengguna sumber daya lain sangat tergantung manusia yang
mengelolanya.jadi tugas utama dan paling pertama dari manajemen adalah memastikan bahwa
orang yang masuk kedalam organisasi adalah orang yang tepat.namun kerap sekali dalam
organisasi proses ini tidak mendapatkan perhatian penuh,tapi di lakukan secara seadanya
saja,tidak ada pelatihan khusus bagi para supervisor-anajer tentang bagaimana melakkan
rekrutmen dan seleksi.
Pada dasarnya, rekrutmen calon karyawan dapat merupakan suatu proses yang
berlangsung terus-menerus dalam upaya perusahaan membangun sebuah pool pelamar yang
berkualitas bagi pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia di masa mendatang, walaupun
tidak ada satu pun lowongan yang bersifat khusus pada saat ini. Praktik ini juga memungkinkan
perusahaan untuk memelihara kontak dengan sumber perekrutan/karyawan. Terdapat berbagai
sumber karyawan yang umumnya dapat digunakan organisasi/perusahaan untuk melakukan
perekrutan. Suatu organisasi dapat mengisi jabatan tertentu, baik dengan orang yang ada di
dalam organisasi yang telah siap untuk dipekerjakan ataupun orang yang berasal dari luar
organisasi.
a). Sumber Internal
Pengisian lowongan jabatan/pekerjaan secara internal pada dasarnya dapat dilakukan
melalui tiga cara, yaitu
1. melalui transfer, yaitu mentransfer seorang karyawan dari satu jabatan/pekerjaan ke
jabatan/pekerjaan lain yang serupa dalam perusahaan yang sama
2. melalui promosi, yaitu mempromosikan seorang karyawan dari suatu jabatan yang lebih
rendah ke jabatan yang lebih tinggi tingkatannya
3. melalui peningkatan (up grading), yaitu meningkatkan level pendidikan atau keahlian.
b). Pekerja Sambilan (Part Time) dan Teman Karyawan
Pekerja sambilan ini dapat digunakan jika terdapat kekurangan pekerja dalam jangka
pendek, atau jika tidak diperlukan pekerja dalam jumlah besar. Perusahaan dapat menawarkan
pembayaran dengan berbagai macam tipe bonus pada pekerja sambilan tersebut di luar cara
penggaji
22. 21
c). Refferals
Selain pekerja sambilan, perusahaan dapat memanfaatkan teman karyawan. Sebelum
mencari calon karyawan di luar, banyak organisasi meminta karyawan yang ada pada saat ini
mendorong teman atau familinya melamar lowongan yang ditawarkan organisasi tersebut.
Beberapa organisasi bahkan menawarkan “honor penemuan (finders fee)” dalam bntuk insentif
bagi yang berhasil menyerahkan calon karyawan yang berkualitas dan mampu bekerja sama.
d). Perekrutan Eksternal
Apabila organisasi telah kehabisan pasokan pelamar internalnya, maka harus beralih
kepada sumber eksternal untuk melengkapi tenaga kerjanya. Banyak metode tersedia untuk
perekrutan eksternal, di antaranya melalui media advertensi, agen penempatan tenaga kerja,
perusahaan pencari eksekutif, dan acara-acara khusus untuk perekrutan (special events
recruiting).
e). Perekrutan Lewat Kampus
Proses perekrutan lewat kampus ini sama dengan cara perekrutan lainnya. Dalam metode
ini, suatu organisasi mengirim seorang karyawan (biasanya disebut perekrut) ke kampus untuk
mewawancarai calon karyawan dan menjelaskan mengenai organisasi kepada para calon
tersebut. Bersamaan dengan acara kunjungan tersebut, brosur dan buku-buku lain tentang
organisasi dibagi-bagikan. Di samping itu, organisasi juga dapat mengadakan advertensi untuk
menarik mahasiswa atau menyelenggarakan seminar dimana eksekutif perusahaan
menyampaikan tentang berbagai hal yang dihadapi organisasi.
2.6 TEKNIK WAWANCARA
Wawancara menurut Dwyer (2003:474), merupakan alat untuk mengumpulkan informasi
atau pertukaran informasi. Wawancara, merupakan percakapan yang terencana dengan tujuan
tertentu, yang melibatkan dua orang. Bahkan, menurut bovee dan Thill (1983:415), setiap dua
orang bertemu untuk mendiskusikan suatu masalah, berarti mereka terlibat dalam suatu
wawancara. Suatu wawancara melibatkan pewawancara (interviewer) dan orang yang
diwawancarai (interviewee). Agar wawancara dapat berhasil baik, infornasi harus mengalir
dengan baik diantara mereka. Oleh karena itu ketrampilan dan pemahaman mengenai proses
wawancara menjadi penting bagi keduanya.
23. 22
A. Tujuan wawancara
1. Memperoleh informasi guna menjelaskan suatu dan kondisi tertentu
2. Untuk melengkapi suatu penyelidikan ilmiah
3. Untuk memperoleh data agar dapat memepengaruhi situasi atau orang tertentu
4. Untuk mengkontruksi orang ,kejadian,organisasi,perasaan,motivasi serta memferevikasi
mengubah dan memperluas kontruksi yang di kembagakan oleh peniliti sebagai
pegecekan anggota.
B. Bentuk bentuk wawancara
1. Wawancara berita di lakukan untuk mencari bahan berita
2. Wawancara dengan pertanyaan yang di siapkan trlebih dulu
3. Wawancara telepon yang di lakukan lwat pesawat telepon
4. Wawancara pribadi
5. Wawancara dengan banyak orang
6. Wwancara dadakan
7. Wawancara kelompok dimana serombongan wartawan mewancarai seorang,pejabat,dan
sebagainya.
C. Fungsi fungsi
1. Wawancara dapat mengumpulkan atau menyampaikan informasi
2. Wawancara merupakan alat penelitian yang berharga
3. Wawancara memungkinkan pewancara untuk menafsirkan atau menjelaskan pertanyaan
pertanyaansecara lebih mudah,sehingga meningkatkan kemungkinan mendapatkan
jawaban dari responden.
D. Jenis – jenis wawancara
Wawancara di bagi menjadi tiga yaitu:
1. Wawancara bebas
2. Wawancara terpimpin
3. Wawancara bebas terpimpin
2.7 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian,
konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera.(Simamora:2006:273).
Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan
24. 23
kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja,
produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai
dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul
tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau
instansi pendidikan,
Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan adalah
berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan
dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan
(tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan
(Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan
meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.
(Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki
performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya.
Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya
kalau pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang,
sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan mempunyai skcope yang lebih luas
dandingkan dengan pelatihan.
Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang
berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan
saat ini ( current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah
peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.
Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan
keahhan individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran
dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan
individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan(unplened
change) atau perubahan yang direncanakan (planed change). (Syafaruddin:200 1:2 17).
25. 24
Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adaah program- program untuk
memperbaiki kernampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau
berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan pengembangan karir
adalah usaha yang diakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada
peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan
bahwa fokus pengernbangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja.
lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program di dalam
dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan
keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir. Biasanya
pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan
dengan segera. (Sjafri :2003: 135).
A.Tujuan pelatihan dan pengembangan
Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan diarahkan untuk membekali,
meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan,
produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuannya sebagai berikut :
1. Meningkatkan produktivitas.
2. Meningkatkan mutu tenaga kerja
3. Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM
4. Meningkatkan semangat kerja:Suatu rangkaian reaksi positif dapat dihasilkan dari program
pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.
5. Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik:
6. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja:
7. Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht)
B. Manfaat pelatihan dan pengembangan
Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi.
Beberapa manfaat nyata dari program pelatihan dan pengembangan adalah:
1. Manfaat Umum
a. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas
26. 25
b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang
dapat diterima
c. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
d. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia
e. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
f. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.
2. Manfaat Bagi Perusahaan
a. Mengarahkan kemampulabaan dan atau lebih bersikap positif terhadap orientasi pada
keuntungan
b. Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan pada semua tingkat perusahaan
c. Membantu orang mengidentifikasi tujuan perusahaan
d. Membantu menciptakan citra perusahaan yang lebih baik
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan
3. Manfaat bagi individual
a. Membantu individu dalam mengambil keputusan yang lebih baik dan pemecahan masalah
yang efektif.
b. Melalui pelatihan dan pengembangan, perubah motivasi dari pengakuan, prestasi,
pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan diinternalisasikan dan dilaksanakan.
c. Membantu dalam mendorong dan mencapai pengembangan dan kepercayaan diri
d. Membantu seseorang dalam mengatasi stress, tensi, kekecewaan dan konflik
e. Menyediakan informasi untuk memperbaiki pengetahuan kepemimpinan, keterampilan
berkomunikasi dan sikap.
4. Manfaat untuk Personal, Hubungan Manusia dan Pelaksanaan Kebijakan
a. Memperbaiki komunikasi antara kelompok dan individual
b. Membantu dalam orientasi untuk karyawan baru dan mendapatkan pekerjaan baru melalui
pengalihan atau promosi
c. Menyediakan informasi tentang kesempatan yang sama dan kegiatan yang disepakati
d. Memperbaiki keterampilan hubungan lintas personal
e. Memperbaiki kebijakan, aturan dan regulasi perusahaan yang dapat dilaksanakan
27. 26
C.Jenis jenis pelatihan dan pengembangan
Terdapat banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima
jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:
1. Pehtihan Keahlian (skils training)
2. Pelatihan Ulang (retraining)
3. Pelatihan Lintas Fungsional (cros fungtional training)
4. Pelatihan Tim.
5. Pelatihan Kreatifitas(creativitas training).
Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut (Syafaruddin:2001 :217).
1. Pelatihan.
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini. Sasaran:
Peningkatan kinerja jangka pendek. Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang. Efek terhadap karir:
Keterkaitan dengan karir relatif rendah.
2. Pengembangan.
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan
datang.Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang. Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana
atau tidak terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi.
2.8 ORIENTASI,PENEMPATAN DAN PHK
A. Pengenalan (Orientasi)
Orientasi adalah aktivitas-aktivitas yang menyangkut pengenalan individu terhadap
organisasi, penyediaan landassan bagi karyawan baru agar mulai berfungsi secara efektif dan
menyenangkan pada pekerjaan yang baru. Orientasi meliputi pengenalan karyawan baru terhadap
perusahaan, fungsi- fungsi, tugas-tugas, dan orang-orangnya.
1. Tujuan Pengenalan (Induksi)
Tahap induksi dari orientasi melibatkan interaksi antara karyawan baru, penyelianya
langsung, dan program-program orientasi formal. Dalam aktivitas ini karyawan baru biasanya
mempelajari hal-hal berikut:
a. Sejarah organisasi
b. Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan organisasi
28. 27
c. Struktur, otoritas, dan hubungan tanggung jawab di dalam organisasi.
d. Hukum, peraturan, dan kebijakan-kebijakan mengenai hal-hal seperti keselamatan kerja, jam
makan siang, dan metode komunikasi- komunikasi formal.
e. Kebijakan-kebijakan sumber daya manusia yang meliputi kompensasi, tunjangan, dan jasa-
jasa karyawan lainnya.
f. Menjumpai rekan-rekan karyawan lainnya secepatnya.
B.Penempatan
Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi kerja tertentu,
hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan lama yang telah menduduki jabatan
atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan karyawan dalam arti mempertahankan pada
posisinya atau memindahkan pada posisi yang lain.
Penempatan staffing terdiri dari dua cara:
(1) karyawan baru dari luar perusahaan
(2) penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang disebut inplacement atau
penempatan internal.
Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi, transfer dan
demosi.
1. Promosi
Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan
yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab, dan atau level. Umunya diberikan
diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system), atau usaha dan prestasinya di masa
lampau, maka akan muncul dua permasalahan.
Pertama, yaitu ketika pembuatan keputusan dapat membedakan antara karyawan yang
kuat dan yang lemah secara objektif. Kalau sistem merit digunakan, keputusan seharusnya
mencerminkan kinerja secara individu karyawan, tidak didasarkan pada pemilihan yang
menyimpang. Kedua, adalah Peter Principle atau Prinsip Peter, yang menyatakan bahwa secara
hierarki manusia cenderung untuk terus meningkatkan tingkat kompetisinya. Meskipun tidak
selalu benar, prinsip tersebut menyatakan bahwa baiknya kinerja seseorang pada bidang tertentu
belum tentu baik juga pada bidang kerja yang lainnya.
29. 28
Ada juga model promosi Sistem Senioritas. Dalam beberapa hal, pada umumnya pekerja
senior akan dipromosikan terlebih dahulu. Maksud senior disini adalah pekerja yang mempunyai
masa kerja paling lama di perusahaan tersebut. Kelebihan pendekatan ini adalah adanya prinsip
objektif. Karyawan yang akan dipromosikan ditentukan berdasarkan catatan senioritas yang ada
pada perusahaan. Alasan rasional dari pendekatan ini adalah untuk menghilangkan/mengurangi
promosi yang menyimpang dan memerlukan pengelolaan untuk mengembangkan senioritas
pekerja karena mereka akan dipromosikan sebagaimana mestinya. Promosi sistem senioritas
biasanya dibatasi pada pekerja yang digaji berdasarkan jam kerja.
2. Transfer dan Demosi
Transfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke bidang
tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat
strukturalnya. Transfer dapat berupa kepindahan yang bersifat geografis (pindah kota/pulau),
dapat meningkatkan pengaruh/dual-career families atau keluarga di mana suami dan istri adalah
meminta berhenti bekerja. Departemen SDM melaksanakan transfer ini dapat dilakukan dengan
beberapa cara. Para profesional di bidang SDM sering bergabung dengan jaringan profesional
lainnya melalui organisasi “Manajemen sumber Daya Manusia dan Masyarakat” setempat.
Hubungan kerja sama ini dapat digunakan untuk mencari lapangan kerja bagi suami atau istri
karyawan yang dipindahkan ke suatu kota.
3. Job-Posting Programs
Job-posting program memberikan informasi kepada karyawan tentang pembukaan
lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan kerja tersebut mengundang
para karyawan yang memenuhi syarat untuk melamarnya. Biasanya diumumkan melalui bulletin
atau surat kabar perusahaan baik surat kabar biasa maupun elektronik. Tujuan program job
posting ini adalah untuk memberikan dorongan bagi karyawan yang mencari promosi dan
transfer serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan internal.
30. 29
C.Permberhentian
Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah keputusan dari individu dan
perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan atau pekerja. Pemberhentian kerja dapat
didorong oleh alasan disiplin, ekonomi, bisnis, atau alasan pribadi.
1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)
Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan tersebut terkadang
membutuhkan waktu sementara untuk tidak bekerja. Alasannya mungkin karena kesehatan,
masalah keluarga, pendidikan, dan lain-lain. Ketika seorang karyawan melahirkan, merawat
pasangan, anak, atau orang tua yang sakit, atau pun menderita penyakit parah, yang
menyebabkan tidak mampu bekerja, karyawan mendapatkan hak untuk tidak bekerja sesuai
dengan peraturan yang berlaku.
2. Pengurangan
Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena pengunduran diri, pensiun,
atau kematian. Pengunduran diri ini dilakukan dari pihak pekerja sendiri, bukan dari perusahaan.
Alasan utama attrisi ini adalah pengunduran diri yang bersifat sukarela.
3. Pengunduran Diri Sementara
Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran diri yang ditawarkan
perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis dan ekonomis. Separasi ini bisa berjalan
beberapa minggu kalau perusahaan memberikan perawatan kesehatan atas biaya perusahaan bagi
mantan karyawan. Biaya ini diberikan bagi karyawan yang berhenti atas alasan apa pun.
Kegagalan memenuhi tuntutan ini dapat menimbulkan akibat hukum yang mahal.
2.9 PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
Karier adalah keseluruhan pekerjaan baik yang digaji maupun yang tidak digaji, suatu
proses belajar dan peran-peran yang disandang sepanjang hidup. Biasanya, istilah karier
berkaitan dengan pekerjaan yang menghasilkan uang dan merupakan suatu pekerjaan tunggal.
Namun saat ini, dalam dunia kerja, istilah karier dipandang sebagai suatu proses belajar dan
pengembangan diri yang berkesinambungan. Kegiatan yang dapat disebut sebagai karier dan
penunjangnya antara lain : kerja praktek, keterlibatan dalam masyarakat,kegiatan wirausaha,
kegiatan budaya, pelatihan, pendidikan, minat, olah raga, dan pekerjaan sosial
31. 30
A.Perencanaan karir
1. suatu perencanaan tentang kemungkinan-kemungkinan bagi seorang karyawan dan anggota
suatu organisasi sebagai individu untuk meniti proses kenaikan pangkat dan jabatan sesuai
persyaratan jabatan dan kemampuannya.
2. perencanaan karier tidak harus dikonsentrasikan hanya pada peluang kenaikan jabatan, jika
memang pada lingkungan kerja saat ini peluang tersebut sangat terbatas
B.Mengapa perencanaan karir penting
1. Kesempatan untuk melakukan sesuatu yang membuat anda merasa senang.
2. Kesempatan untuk mencapai sesuatu yang berharga.
3. Kesempatan untuk mempelajari hal-hal baru, dan
4. Kesempatan untuk mengembangkan kecakapan dan kemampuan anda.
C.Manfaat perencanaan karir
1. Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan.
2. Menurunkan perputaran karyawan
3. Mengungkap potensi karyawan.
4. Mendorong pertumbuhan.
5. Memuaskan kebutuhan karyawan.
6. Membantu pelaksanaan rencana kegiatan yang telah disetujui.
2.10 MANAJEMEN KOMPENSASI
Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan
mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi
sehingga terbentuk suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.
Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai
tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan
eksternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara
adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bias
menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan
tetapi, perekrut pekerja mungkin mungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti
biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-
offs antara tujuan rekrutmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi.
Tujuan manajemen kompensasi efektif,meliputi:
1. Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang sudah cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada
pelamar. Tingkat pembayaran harus responsive terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja
karena para pengusaha berkompetensi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
2. Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
32. 31
3. Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berusaha agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud.
Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah
pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besara yang sama. Keadilan eksternal
berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan
lain di pasar kerja
4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif
untuk perbaikan perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja,
ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
5. Mengendalikan Biaya
System kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para
karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja
dibayar dibawah atau diatas standar.
6. Mengikuti Aturan Hukum
System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor legal yang dikeluarkan
pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
7. Memfasilitasi Pengertian
System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM,
manajer operasi, dan para karyawan.
8. Meningkatkan Efesiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien,
membuat system informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan
sekunder disbandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
2.11 PENILAIAN KINERJA
Setiap organisasi pada dasarnya telah mengidentifikasi bahwa perencanaan prestasi dan
terciptanya suatu prestasi organisasi mempunyai kaitan yang sangat erat dengan prestasi
individual para pegawai. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa prestasi kerja organisasi
merupakan hasil dari kerjasama antara pegawai yang bersangkutan dengan organisasi dimana
pegawai tersebut bekerja. Untuk mencapai prestasi kerja yang diinginkan, maka tujuan yang
diinginkan, standar kerja yang dinginkan, sumber daya pendukung, pengarahan, dan dukungan
dari manajer lini pegawai yang bersangkutan menjadi sangat vital. Selain itu sisi motivasi
menjadi aspek yang terlibat dalam peningkatan prestasi kerja. Hal ini sesuai dengan pendapat
33. 32
Torington dan Hall (1995: 316) yang menyatakan bahwa “Prestasi kerja dilihat sebagai hasil
interaksi antara kemampuan individual dan motivasi”
A. Tujuan penilaian kinerja.
Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya manusia edisi
keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang dilakukan akhir-
akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja yang berbeda-
beda,yang dapat dikelompokkan dalam empat macam kategori, yaitu:
1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar orang.
2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan
berjalannyawaktu.
3. Pemeliharaansistem.
4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan.
Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam tujuan
penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh sebab itu
penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran strategis karena berbagai alasan
(Schuler&Jackson,1996:48),yaitu:
1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi
tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu
strategi dapat hidup.
2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan
3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan administratif
yang mempetinggi dan mempermudah strategi.
4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan
B. Manfaat penilaian kerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat
yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
a. Orang yang dinilai (karyawan)
b. Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan
c. Perusahaan
Manfaat bagi karyawan yang dinilai Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan
penilaian kinerja adalah(Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:
34. 33
a. Meningkatkan motivasi.
b. Meningkatkan kepuasan hidup.
c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun
kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka
mengatasinya.
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan
untuk mencapai harapan tersebut.
k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau
pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.
m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)Bagi penilai, manfaat pelaksanaan
penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60) adalah;
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan
untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan
departemen yang lengkap.
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan
manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e. Peningkatan kepuasan kerja .
f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan
aspirasi mereka.
g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para
karyawan.
35. 34
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan
yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar
kepada perusahaan.
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena
telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.
j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran
kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya
diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur
dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer.
l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi
antara karyawan dan manajer.
Manfaat bagi perusahaan Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62)
antaralain:
a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
1. Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya
perusahaan.;
2. Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;
3. Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan
keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan
keterampilan karyawan.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing
karyawan;
c. Meningkatkan Kualitas Komunikasi;
d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;
f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap
karyawan;
36. 35
2.12 SDM DAN SISTEM AGRIBISNIS
Sumber Daya Manusia adalah potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk
mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu
mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya
kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan berkelanjutan. Sistem agribisnis
merupakan kesatuan atau kumpulan dari elemen agribisnis yang saling berinteraksi untuk
mencapai tujuan dan sasaran bersama, menggunakan input dan mengeluarkan output produk
agribisnis melalui pengendalian proses yang telah direncanakan.
A. Kedudukan Sumber Daya Manusia
a. Intuisi dan emosi: artinya sebagai potensi makhluk hidup, manusia tidak dapat diperlukan,
seperti faktor produksi lainnya, yang bersifat pasif.
b. Kepribadian aktif; artinya setiap manusia cenderung ingin meraih kinerja semaksimal
mungkin
c. Kinerja manusia merupakan fungsi dari tingkatan kemampuan, sikap, dan derajat
motivasinya.
d. Manusia memiliki tiga tahap pengembangan individu. 1. Tahap ketergantungan (depedensi)
terhadap orang lain. 2. Tahap kebebasan (independensia). 3. Saling ketergantungan
(Interdependensia).
Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam SDM di atas faktor produksi lainnya,
yaitu:
a. Tidak semua SDM memiliki kualitas unggul.
b. Produktifitas kerja di sektor agribisnis relative lebih rendah di banding sektor lainnya.
Khususnya pada sektor manufaktur dan jasa.
c. Keragaman dalam kualitas SDM menyebabkan produk pada bagian subsistem akanberagam
pula.
d. Pemahaman dan penguasaan wawasan agribisnis oleh setiap SDM belum merata.
B. Keterikatan Karyawan pada Perusahaan
Manajer dalam mengelola karyawan merupakan usaha yang boleh di katakan gampang-
gampang susah. Karena ada beragam karakter di dalamnya. Walaupun secara hirarki dan
structural di tekankan akan jalur koordinasi dan tugas serta karyawan terikat oleh gaji, namun
karyawan memiliki kebutuhan dan persoalan hidup yang berbeda-beda.
Sebelum menguraikan program dan targeting perusahaan, seorang manajer harus memahami
37. 36
karakteristik karyawannya. Pengendalian suasana harmonis akan mempengaruhi emosional dan
produktifitas karyawan.
Keterikatan ialah keniscayaan dalam suatu perusahaan. Keterikatan (engagement) adalah
kepatuhan seseorang karyawan terhadap organisasi yang menyangkut visi, misi dan tujuan
perusahaan dalam proses pekerjaannya. Keterikatan pada perusahaan menjadi ciri khas utama
keberhasilan perusahaan dalam menangani masalah SDM karyawan. Semakin tinggi keterikatan
karyawan pada organisasi maka semakin tinggi pula kinerjanya yang kemudian akan kinerja
yang baik bagi perusahaan.
Penerapan sistem nilai seharusnya inheren dengan kebutuhan universal karyawan, jangan
sampai terjadi benturan nilai. Tak perlu ada resistensi atas kritik-kritikan progresif dari
karyawan. Tidak menutup kemungkinan karena begitu eratnya keterikatan, para karyawan akan
“berlomba-lomba” untuk bekerja dan menghasilkan kinerja terbaiknya.
Komitmen Karyawan dan Budaya Kerja Idealnya tiap karyawan memiliki budaya kerja,
yakni suatu sistem nilai yang merupakan kesepakata kolektif dari semua yang terlibat dalam
perusahaan. Pada hakikatnya, bekerja dapat dipandang dari berbagai perspektif seperti bekerja
merupakan ibadah, cara manusia mengaktualisasikan dirinya, bentuk nyata dari nilai-nilai, dan
sebagai keyakinan yang di anutnya.
Bentuk komitmen karyawan bisa di wujudkan, antara lain dalam beberapa hal berikut.
1. Komitmen dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi.
2. Komitmen dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja standar organisasi.
3. Komitmen dalam mengembangkan mutu SDM bersangkutan dan mutu produk.
4. Komitmen dalam mengembangkan kebersamaan tim kerja secara efektif dan efisien.
5. Komitmen untuk berdedikasi pada organisasi secara kritis dan rasional.
Penurunan kredibilitas atau kepercayaan terhadap karyawan pada gilirannya akan
mengakibatkan hancurnya kredibilitas perusahaan sendiri. Hal ini akan memperkecil derajat
loyalitas pelanggan dan mitra bisnis kepada perusahaan tersebut.
C. Kompetensi Karyawan dalam Organisasi Pembelajaran
Perubahan dunia berpengaruh terhadap organisasi bisnis dan sekaligus terhadap
kompetensi karyawan. Perusahaan akan terus mengembangkan potensi karyawan yang memiliki
kompetensi atau standar sektor ekonomi nasional dan global. Ciri kompetensi karyawan yang
dimaksud adalah memiliki pengetahuan, kapabilitas dan sikap inisiatif dan inovatif dalam
berbagai dimensi pekerjaan.
38. 37
1. Keterampilan dan sikap dalam memcahkan masalah yang berorientasi pada efisiensi,
produktivitas, mutu, dan kepedulian terhadap dampak lingkungan.
2. Keterampilan dan sikap dalam berkomunikasi horizontal dan vertical serta membangun
jejaring kerja internal.
3. Keterampilan dan sikap dalam pengendalian emosi diri, membangun persahabatan dan
objektivitas persepsi.
4. Sikap dalam mau belajar secara berkelanjutan.
5. Keterampilan dan sikap dalam pengembangan diri untuk mengaitkan kompetensi pekerjaan
dengan kompetensi pribadi individu.
6. Keterampilan dan sikap maju untuk mencari cara-cara baru dalam mengoptimumkan
pelayanan mutu terhadap pelanggan.
7. Keterampilan dan sikap memperkuat (snergisitas antarkaryawan untuk selalu meningkatkan
mutu produk dan mutu pelayanan pada pelanggan.
D. Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis
Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen mutu sdm
(MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih holistik dan
komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami sebagai manusia yang memiliki ciri-
ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat mereka cenderung beragam dan karyawan tidak
mampu bekerja sendiri tetapi harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan
dalam kerangka pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MMSDM moderen
dicirikan oleh serangkaian karakteristik.
39. 38
BAB III
PENUTUP
1.3 KESIMPULAN
Jadi dari pembahasan diatas dapat di ambil kesimpulan bahwa Manajemen strategis adalah
seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional
yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya.Manajemen strategis
adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk
mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
