IRWAN HIDAYAT MUSLIM 11140486 7N-MSDM

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen : Ade Fauji, SE.,MM
Disusun Oleh :
Irwan Hidayat Muslim 11140486
Kelas : 7N-MSDM
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

2. i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kepada Tuhan yang maha Esa karena atas
limpahan rahmat serta anugrah-Nya lah saya dapat menyusun dan menyelesaikan
Makalah yang berjudul EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI ini.
Penyusunan tugas ini dilaksanakan untuk memenuhi tugas semester 7
dalam jenjang pendidikan perkuliahan Strata 1 Universitas Bina Bangsa. Dalam
kesempatan ini, saya ingin mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang
telah berkenan membantu pada tahap penyusunan hingga selesai nya tugas ini.
Saya sadar bahwa tugas ini tentunya tidak lepas dari banyaknya
kekurangan, baik dari aspek kualitas maupun kuantitas dari bahan penelitian yang
dipaparkan . Semua ini murni didasari oleh keterbatasan yang dimiliki saya. Oleh
sebab itu, saya membutuhkan kritik dan saran kepada segenap pembaca yang
bersifat membangun untuk lebih meningkatkan kualitas dikemudian hari.
Terakhir, harapan saya semoga tugas ini dapat memberi manfaat kepada
semua pembaca, khususnya di bidang manajemen sumber daya manusia.
Serang, 24 November 2018
IRWAN HIDAYAT MUSLIM

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ......................................................................................................... i
DAFTAR ISI.......................................................................................................................ii
BAB I.................................................................................................................................. 1
PEMBAHASAN................................................................................................................. 1
A. PENGERTIAN, FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM ......................................................... 1
A.1 Pengertian Evaluasi Kinerja SDM ....................................................................... 1
A.2 Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja....................................................................... 2
A.3 Fungsi Penilaian Kinerja SDM ............................................................................ 4
BAB II................................................................................................................................. 5
PEMBAHASAN................................................................................................................. 5
A. HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)......................................................... 5
A.1 Pengertian HR Score Card (Pengukuran Kinerja)................................................ 5
BAB III ............................................................................................................................... 9
PEMBAHASAN................................................................................................................. 9
A. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA .............................................................................. 9
A.1 Penegertian Motivasi dan Kepuasan Kerja .......................................................... 9
A.2 Hubungan Antara Motivasi dengan Kepuasan Kerja......................................... 11
A.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja.......................................... 12
BAB IV............................................................................................................................. 16
PEMBAHASAN............................................................................................................... 16
A. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM .................................. 16
A.1 Mengenal Potensi Diri........................................................................................ 16
A.2 Pengukuran Potensi............................................................................................ 18
A.3 Hubungan Antara Kecerdasan Emosional dengan Kinerja karyawan................ 19
BAB V .............................................................................................................................. 20
PEMBAHASAN............................................................................................................... 20
A. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM.............................................. 20
A.1 Membangun Kapabilitas .................................................................................... 20
A.2 Membangun Sistem Manajemen SDM Berbasis Kompetensi ........................... 20
BAB VI............................................................................................................................. 24

4. iii
PEMBAHASAN............................................................................................................... 24
A. KONSEP AUDIT KINERJA & PELAKSANAAN AUDIT KINERJA...................................... 24
A.1 Konsep Dasar Audit Kinerja .............................................................................. 24
A.2 Pelaksanaan Audit Kinerja................................................................................. 25
A.3 Manfaat Audit Kinerja ....................................................................................... 37
BAB VII............................................................................................................................ 38
PENUTUP ........................................................................................................................ 38
A. KESIMPULAN............................................................................................................. 38
B. SARAN ....................................................................................................................... 39
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................... 40

5. 1
BAB I
PEMBAHASAN
A. PENGERTIAN, FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
A.1 Pengertian Evaluasi Kinerja SDM
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan oleh
para ahli, antara lain :
1) Leon C. Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah
sebagai berikut: ”penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah
suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukkan apakah
seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan
tanggng jawabnya”.
2) Andrew E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara
(2000:69) mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi
yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat
dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai,
kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”.
3) Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan yang
dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga
kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian /
deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir
tahun.”
4) Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja
sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides
information about how well the actions represent the plans; it also
identifies where managers may need to make corrections or adjustments
in future planning andcontrolling activities”

6. 2
5) Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran
kinerja sebagai: “the activity of measuring the performance of an activity
or the value chain”.
6) Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa pengukuran atau
penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap
berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil
pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang memberikan
informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang
diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian.
Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi
kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil
pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk
menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab
yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih
baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal
promosi jabatan atau penentuan imbalan.
A.2 Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih
spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1)
yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:10) adalah:
1) Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan
kinerja. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga
mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-
kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
2) Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan
dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau
pekerjaan yang di embannya sekarang.
3) Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.

7. 3
4) Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja
masing-masing tenaga kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas
kerja, sehingga dapat diambil tindakan yang efektif semisal pembinaan
berkelanjutan maupun tindakan koreksi atau perbaikan atas pekerjaan yang dirasa
kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan. Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja
biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau pegawai yang berwenang untuk
memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan biasanya
merupakan atasan langsung secara hierarkis atau juga bisa dari pihak lain yang
diberikan wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian. Hasil
penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja
untuk mendapatkan kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang
berhubungan dengan pribadi tenaga kerja yang bersangkutan maupun yang
berhubungan dengan perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang
berwenang dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif
pilihan yang harus diambil: pertama, dengan cara memberikan penilaian kinerja
berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya; kedua, dengan
cara menilai kinerja berdasarkan harapan-harapan pribadinya mengenai pekerjaan
tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali membingungkan pihak yang
berwenang dalam memberikan penilaian karena besarnya kesenjangan yang ada
diantara kedua alternatif tersebut sehingga besar kemungkinan hanya satu pilihan
alternatif yang bisa dipergunakan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan
penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan tenaga
kerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat
melaksanakan kegiatan analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini
jarang diperoleh kepastian antara pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh seorang
tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan. Karena seringkali

8. 4
deskripsi pekerjaan yang etrtulis dalam perusahaan kurang mencerminkan
karakteristik seluruh persoalan yang ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian kinerja
telah selesai dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian,
tenaga kerja yang bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa jauh mereka
telah memenuhi apa yang mereka harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian
kinerja) analisis dan perencanaan diliputi oleh kondisi yang tidak realistis semisal
permaian, improvisasi, dan sebagainya. Jalan yang lebih berat bagi pihak yang
berwenang dalam melakukan penilaian adalah menentukan hal-hal yang
sebenarnya diharapkan tenaga kerja dalam pekerjaan saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah dengan cara
menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan pekerjaanya.
Meskipun cara ini sebenarnya agak bertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan
yang ada. Dengan alasan para tenaga kerja cenderung merumuskan pekerjaan
mereka dalam arti apa yang telah mereka kerjakan, bukannya apa yang diperlukan
oleh perusahaan. Hal ini bukan berarti tenaga kerja tidak memiliki hak suara
dalam merumuskan deskripsi pekerjaan mereka. Mereka juga membantu
merumuskan pekerjaan secara konstruktif, karena kesalahan bukan karena tenaga
kerja tidak diminta untuk membantu merumuskan pekerjaan, tetapi karena seluruh
beban pekerjaan dilimpahkan diatas pundak mereka.
A.3 Fungsi Penilaian Kinerja SDM
Penilaian kinerja karyawan secara umum memberikan berbagai fungsi
bagi kedua pihak yaitu organisasi maupun karyawan. Berikut penilaian kinerja
SDM yang perlu diketahui :
1) Memberikan informasi mengenai hasil-hasil yang diinginkan dari suatu
pekerjaan.
2) Mencegah adanya miskomunikasi terkait kualitas kerja yang diharapkan.
3) Menciptakan peningkatan produktivitas karyawan dikarenakan
adanya feedback/reward bagi karyawan yang berprestasi.
4) Menghargai setiap kontribusi.
5) Menciptakan komunikasi dua arah antara pihak manajer dengan karyawan.

9. 5
BAB II
PEMBAHASAN
A. HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)
A.1 Pengertian HR Score Card (Pengukuran Kinerja)
HR Score card (Pengukuran kinerja) adalah proses di mana organisasi
menetapkan parameter hasil untuk dicapai oleh program, investasi, dan akusisi
yang dilakukan. Proses pengukuran kinerja seringkali membutuhkan penggunaan
bukti statistik untuk menentukan tingkat kemajuan suatu organisasi dalam meraih
tujuannya. Tujuan mendasar di balik dilakukannya pengukuran adalah untuk
meningkatkan kinerja secara umum.
Pengukuran Kinerja juga merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik
dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-
indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak.. Pengukuran kinerja
digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan
kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka
mewujudkan visi dan misi.
Pengukuran kinerja,menurut pendapat para ahli :
1) Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan
untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas.
Pengukuran kinerja juga digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan
sasaran (James Whittaker, 1993).
2) Menurut Junaedi (2002 : 380-381) “Pengukuran kinerja merupakan proses
mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah
pencapaian misi melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa,
ataupun proses”. Artinya, setiap kegiatan perusahaan harus dapat diukur
dan dinyatakan keterkaitannya dengan pencapaian arah perusahaan di
masa yang akan datang yang dinyatakan dalam misi dan visi perusahaan.

10. 6
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem pengukuran kinerja
adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer perusahaan menilai
pencapaian suatu strategi melalui alat ukur keuangan dan non keuangan. Hasil
pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang
akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik
dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas
perencanaan dan pengendalian.
Jenis - jenis pengukuran kinerja, sebagai berikut :
1) Pengukuran Kinerja Berdasarkan Konsep Tradisional
Pengukuran kinerja yang selama ini masih banyak digunakan oleh
perusahaan adalah pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada perspektif
keuangan saja (financial). Tolok ukur yang digunakan dalam melakukan
pengukuran dan evaluasi kinerja pada perusahaan berdasarkan metode tradisional
adalah dengan melakukan analisa laporan keuangan, sistem pengendalian
manajemen dan operasional perusahaan yang hanya memandang berdasarkan
pada ukuran dan target keuangan, sedikit berhubungan dengan kemajuan
perusahaan dalam mencapai tujuan strategis jangka panjang, karena hal tersebut
akan mengaburkan atau menyembunyikan kemampuan perusahaan dalam
mencapai suatu nilai ekonomis dimasa yang akan datang. Dalam manajemen
tradisional, pengukuran kinerja dilakukan dengan menetapkan secara tegas
tindakan tertentu yang diharapkan akan dilakukan oleh personel dan melakukan
pengukuran kinerja untuk memastikan bahwa personel melaksanakan tindakan
sebagaimana diharapkan. Sebaliknya, pengukuran kinerja dalam zaman teknologi
informasi bergeser menuju pemotivasian personel untuk mewujudkan visi dan
strategi organisasi. Dalam lingkungan persaingan, proses pengambilan keputusan
manajemen perlu didukung dengan sistem tolok ukur kinerja integratif, dimana
secara internal konsisten dengan visi, misi, dan strategi perusahaan disertai
kemampuan umpan balik yang semakin cepat, serempak, dan simultan. Untuk
menanggapi peluang dan ancaman dalam persaingan yang sengit, tolok ukur yang
hanya mampu melaporkan secara agregatif hasil-antara (result terminal) dari

11. 7
output akuntansi manajemen tradisional yang accountability-based, jelas sudah
tidak memadai. (Sony Yuwono, dkk., 2002 : 23-25).
2) Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan “…a
set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the
business…includes financial measures that tell the result of actions already
taken…complements the financial measures with operational measures on
customer satisfaction, internal process, and the organization’s innovation and
improvement activities – operational measures that are the drivers of future
financial performance”. Antony, Banker, Kaplan, dan Young (1997)
mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai “a measurement and management
system that views a business unit’s performance from four perspectives :
financial, customer, internal business process, and learning and growth.” Dengan
demikian Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran,
dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan
pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja
tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan
(Financial), pelanggan (Customer), proses bisnis dalam perusahaan (Internal
Bussiness Process), serta proses pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and
Growth). Melalui mekanisme sebab akibat (cause and effect), perspektif keuangan
menjadi tolok ukur utama yang menjelaskan oleh tolok ukur operasional pada tiga
perspektif lainnya sebagai driver (lead indicators). Perspektif yang digunakan ini
dianggap telah cukup mewakili dalam pengukuran kinerja perusahaan.
3) Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi
Kompetensi didefinisikan (Mitrani et.al, 1992; Spencer and Spencer,
1993) sebagai karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan
efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya (an underlying characteristic’s of
an individual which is causally related to criterion-referenced effective and or
superior performance in a job or situation). Berdasarkan definisi tersebut bahwa
kata “underlying characteristics” mengandung makna kompetensi adalah bagian

12. 8
kepribadian yang mendalam dan melekat kepada seseorang serta perilaku yang
dapat diprediksi pada berbagai keadaan dan tugas pekerjaan. Sedangkan kata
“causally related” berarti kompetensi adalah sesuatu yang menyebabkan atau
memprediksi perilaku dan kinerja. Dan kata “criterion-referenced” mengandung
makna bahwa kompetensi sebenarnya memprediksi siapa yang berkinerja baik
dan kurang baik, diukur dari kriteria atau standar yang digunakan. Penentuan
tingkat kompetensi dibutuhkan agar dapat mengetahui tingkat kinerja yang
diharapkan untuk kategori baik atau rata – rata. Penentuan ambang kompetensi
yang dibutuhkan tentunya akan dapat dijadikan dasar bagi proses seleksi, sukses
perencanaan, evaluasi kinerja dan pengembangan sumber daya manusia. Terdapat
5 aspek dalam kompetensi yaitu Motives, Traits, Self-Concept, Knowledge and
Skills.

13. 9
BAB III
PEMBAHASAN
A. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A.1 Penegertian Motivasi dan Kepuasan Kerja
1) Konsep Motivasi
Kata motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti to move (untuk
bergerak) sehingga dapat dikatakan bahwa motivasi adalah seperangkat alasan
untuk melakukan tindakan tertentu. Beberapa ahli juga mengemukakan pendapat
mereka mengenai pengertian motivasi, diantaranya :
a. Sumadi Suryabrata
Motivasi adalah keadaan yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya
untuk melakukan aktifitas tertentu guna pencapaian tujuan.
b. Gates
Motivasi adalah suatu kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri
seseorang yang mengatur tindakannya dengan cara tertentu.
c. Greenberg
Motivasi adalah proses membangkitkan, mengarahkan, dan memantapkan
perilaku ke arah suatu tujuan.
d. Chung dan Megginson
Motivasi dirumuskan sebagai perilaku yang ditujukan pada sasaran. Motivasi
berkitan dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang dalam mengejar
suatu tujuan.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi dapat
diartikan sebagai kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri

14. 10
seseorang yang mendorongnya untuk melakukan aktifitas dengan cara tertentu
yang terararah untuk mencapai tujuan.
2) Konsep Kepuasan Kerja
Sumber daya manusia merupakan salah satu bagian yang memiliki
peranan yang sangat penting dalam menentukan pencapaian hasil yang sesuai
dengan tujuan yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan. Dengan
mengetahui kepuasan kerja karyawan, melalui bagaimana karyawan tersebut
merespon terhadap berbagai program atau rencana yang telah ditetapkan oleh
perusahaan, hal ini dapat menjadi umpan balik yang sangat berharga bagi
perusahaan tersebut. Kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang terhadap
pekerjaannya. Pada dasarnya kepuasan merupakan suatu konsep yang multifacet
atau banyak dimensi, dan bersifat subyektif dari masing-masing individu yang
bersangkutan.
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dimana pegawai memandang perkerjaan mereka. Kepuasan kerja
mencerminnkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini nampak dari
sikap positif pegawai terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di
lingkungan kerjanya. Sedangkan menurut As’ad kepuasan kerja merupakan sikap
umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor
pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan individu di luar kerja.
Kepuasan kerja juga memiliki hubungan yang erat dengan sikap karyawan
atas pekerjaan mereka, situasi kerja setiap harinya, kerjasama antar karyawan baik
dengan atasan maupun dengan rekan kerja. Kepuasan kerja secara lebih jauh, juga
menunjukkan kesesuaian antara sebuah harapan terhadap pekerjaan yang ada dan
imbalan yang diperoleh dari pekerjaan tersebut.
Dari beberapa definisi dan penjelasan diatas maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa kepuasan kerja merupakan refleksi dari seorang karyawan
terhadap pekerjaannya yang timbul bukan hanya sebagai hasil interaksi antara
karyawan dengan pekerjaannya, tetapi juga dengan lingkungan kerja, situasi dan
kondisi kerja serta rekan kerja karyawan.

15. 11
Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah:
a. Kerja yang secara mental menantang, bagi pegawai yang cenderung
menyukai pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan
keterampilan dan kemampuan dalam bekerja.
b. Gagasan yang pantas, pegawai menginginkan sistem upah atau gaji dan
kebijakan promosi yang adil, tidak meragukan dan sesuai dengan
pengharapan mereka.
c. Kondisi kerja mendukung, bagi pegawai yang peduli lingkungan kerja
baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan
tugas yang baik.
d. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama
pegawai yang saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja.
e. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, kecocokan
yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan
menghasilkan individual yang lebih terpuaskan.
f. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh
keturunan.
Dalam mengelola kepegawaian harus senantiasa memonitor kepuasan
kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja,
semangat kerja, keluhan dan masalah personalia vital lainnya. Oleh karena itu
fungsi personalia mempunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung,
selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim
organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak
menyenangkan bagi anggota organisasi yang akhirnya memenuhi kepuasan kerja
anggota organisasi.
A.2 Hubungan Antara Motivasi dengan Kepuasan Kerja
Terdapat hubungan antara motivasi dan kepuasan dari seorang pekerja.
Hubungan tersebut dapat dikategorikan dalam empat bagian, yaitu:
a. Pegawai yang motivasi dan kepuasannya tinggi, ini merupakan keadaan
ideal, baik bagi organisasi maupun bagi pegawai itu sendiri. Keadaan ini
timbul bila sumbangsih yang diberikan oleh pegawai bernilai bagi

16. 12
organisasi, dimana pada gilirannya organisasi memberikan hasil yang
diinginkan atau pantas bagi pegawai.
b. Karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi tidak merasa puas
dengan kerja mereka. Beberapa alasan yang memungkinkan adalah
karyawan membutuhkan pekerjaan dan uang. Uang dan pekerjaan
tergantung pada kinerja yang baik, di satu sisi karyawan merasa bahwa
mereka berhak mendapatkan gaji yang lebih atas kinerja yang diberikan
kepada perusahaan, namun tidak mendapatkannya.
c. Kinerja yang rendah dari karyawan namun mereka merasa puas dengan
pekerjaannya. Perusahaan telah memberikan segala sesuatu sesuai dengan
harapan karyawan sehingga karyawan tidak mengeluh, namun tidak ada
timbal balik yang berarti bagi perusahaan sehingga kerugian dapat
dirasakan dari sisi perusahaan.
d. Karyawan tidak bekerja dengan baik dan tidak memperoleh rangsangan
yang memuaskan dari perusahaan. Situasi seperti inilah yang akan
mendorong keinginan pegawai untuk berhenti dari pekerjaan atau
keputusan perusahaan untuk memberhentikan karyawan karena tidak ada
manfaat yang dapat diperoleh baik oleh pegawai maupun perusahaan.
A.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor-faktor kepuasan kerja yang diambil berdasarkan pada Job
Descriptive Index, dimana terdapat pengukuran yang standar terhadap kepuasan
kerja, yang meliputi beberapa faktor yaitu pekerjaan itu sendiri, mutu dan
pengawasan supervisi, gaji atau upah, kesempatan promosi, dan rekan kerja. Job
Description Index adalah pengukuran terhadap kepuasan kerja yang dipergunakan
secara luas. Riset menunjukkan bahwa Job Description Index dapat menyediakan
skala kepuasan kerja yang valid dalam skala yang dapat dipercaya. Seperti yang
dikemukakan oleh Dipboye, Smith, dan Houkakawell, faktor-faktor tersebut
meliputi:

17. 13
1) Pekerjaan itu sendiri
Setiap karyawan lebih menyukai pekerjaan yang memberikan peluang
kepada mereka untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan yang dimiliki,
yang mampu menawarkan satu varietas tugas, kebebasan dan umpan balik tentang
seberapa baiknya mereka dalam melakukan hal tersebut. Karakteristik tersebut
membuat pekerjaan menjadi lebih menantang secara mental. Studi-studi mengenai
karakteristik pekerjaan, diketahui bahwa sifat dari pekerjaan itu sendiri adalah
determinan utama dari kepuasan kerja. Lima dimensi inti dari materi pekerjaan
yang meliputi ragam ketrampilan (skill variety), identitas pekerjaan (task
identity), keberartian pekerjaan (task significance), otonomi (autonomy) dan
umpan balik (feed back). Dari setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup
sejumlah aspek materi pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja
seseorang. Adapun kaitan masing-masing dimensi tersebut dengan semakin
besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan, seseorang akan merasa
pekerjaanya semakin berarti.
2) Mutu Pengawasan Supervisi
Kegiatan pengawasan merupakan suatu proses dimana seorang manajer
dapat memastikan bahwa kegiatan yang dilakukan oleh karyawannya sesuai
dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Proses pengawasan mencatat
perkembangan pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan sehingga
memungkinkan manajer untuk dapat mendeteksi adanya penyimpangan dari apa
yang telah direncanakan dengan hasil saat ini, dan kemudian dapat dilakukan
tindakan pembetulan untuk mengatasinya. Perilaku pengawas merupakan hal
penting yang menentukan selain dari kepuasan kerja itu sendiri. Sebagian besar
dari studi yang telah dilakukan menunjukkan hasil bahwa karyawan akan lebih
puas dengan pemimpin yang lebih bijaksana, memperhatikan kemajuan,
perkembangan dan prestasi kerja dari karyawannya.
3) Gaji atau Upah
Karyawan selalu menginginkan sistem penggajian yang sesuai dengan
harapan mereka. Apabila pembayaran tersebut tampak adil berdasarkan pada

18. 14
permintaan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar pembayaran
masyarakat pada umumnya, maka kepuasan yang dihasilkan akan juga tinggi.
Upah sebagai jumlah keseluruhan pengganti jasa yang telah dilakukan oleh tenaga
kerja yang meliputi upah pokok dan tunjangan sosial lainnya. Gaji merupakan
salah satu karakteristik pekerjaan yang menjadi ukuran ada tidaknya kepuasan
kerja, dalam artian ada atau tidaknya keadilan dalam pemberian gaji tersebut. Gaji
atau upah yang diberikan kepada karyawan merupakan suatu indikator terhadap
keyakinan seseorang pada besarnya upah yang harus diterima.
4) Kesempatan Promosi
Promosi merupakan perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain
dimana jabatan tersebut memiliki status dan tanggung jawab yang lebih tinggi.
Hal ini memberikan nilai tersendiri bagi karyawan, karena merupakan bukti
pengakuan terhadap prestasi kerja yang telah dicapai oleh karyawan. Promosi juga
memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, untuk lebih bertanggung
jawab dan meningkatkan status sosial. Oleh karena itu salah satu kepuasan
terhadap pekerjaan dapat dirasakan melalui ketetapan dan kesempatan promosi
yang diberikan oleh perusahaan.
5) Rekan Kerja
Manusia merupakan makhluk sosial yang membutuhkan interaksi dengan
orang lain, begitu juga dengan karyawan di dalam melakukan pekerjaannya
membutuhkan interaksi dengan orang lain baik rekan kerja maupun atasan
mereka. Pekerjaan seringkali juga memberikan kepuasan kebutuhan sosial,
dimana tidak hanya dalam arti persahabatan saja tetapi dari sisi lain seperti
kebutuhan untuk dihormati, berprestasi, dan berafiliasi. Rekan kerja juga
merupakan bagian dari perwujudan salah satu teori motivasi menurut Alderfer
yaitu kebutuhan akan hubungan (Relatedness Needs), dimana penekanan ada pada
pentingnya hubungan antar-individu (interpersonal relationship) dan
bermasyarakat (social relationship). Pada dasarnya seorang karyawan juga
menginginkan adanya perhatian dari rekan kerjanya, sehingga pekerjaan juga
mengisi kebutuhan karyawan akan interaksi sosial, sehingga pada saat seorang

19. 15
karyawan memiliki rekan kerja yang saling mendukung dan bersahabat, maka
akan meningkatkan kepuasan kerja mereka

20. 16
BAB IV
PEMBAHASAN
A. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
A.1 Mengenal Potensi Diri
Setiap manusia memiliki bermacam-macam potensi diri yang dapat
dikembangkan. Tidak sedikit manusia belum sepenuhnya mengembangkan dan
menggunakan potensi yang ada pada dirinya. Hal ini terjadi dikarenakan mereka
belum atau bahkan tidak mengenal potensi dirinya dan hambatan-hambatan dalam
pengembangan potensi diri tersebut. Mampu mengembangkan potensi diri
merupakan dambaan setiap individu. Mampukan seseorang mengembangkan
potensi dirinya secara efektif? Itu bergantung pada motivasi diri, karena
pengembangan potensi diri merupakan suatu proses yang sistematis dan bertahap.
Menurut Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang sistem pendidikan
nasional, pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan
suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara
aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual
keagamaan, pengendalian diri, kepribadian kecerdasan akhlaq mulia, dan
keterampilan yang dibutuhkan. Dengan demikian, tugas seorang guru bukanlah
memberikan sebanyak-banyaknya ilmu pengetahuan kepada anak didiknya,
melainkan membimbing mereka untuk tumbuh dan berkembang.
Menurut Charles Handy ada tujuh potensi kecerdasan yang dimiliki dan bisa
dikembangkan oleh manusia, yakni :
1) Kecerdasan logika, kecerdasan ini sangat terkait dengan kemampuan
manusia dalam menalar dan menghitung.
2) Kecerdasan verbal, kemampuan manusia dalam menjalin hubungan
dengan orang lain.
3) Kecerdasan praktik, kemempuan manusia untuk mempraktikkan ide yang
ada dalam pikirannya.

21. 17
4) Kecerdasan dalam bidang musik, kecerdasan ini terkait erat dengan
bagaimana seseorang bisa merasakan nada dan irama.
5) Kecerdasan intrapersonal, kecerdasan ini berkaitan erat dengan
kemempuan seseorang untuk bisa memahami segala sesutau yang terkait
dengan diri pribadi.
6) Kecerdasan interpersonal, kecerdasan ini berkaitan erat dengan
kemampuan seseorang dalam memahami dan menjalin hubungan dengan
orang lain.
7) Kecerdasan spasial, kemampuan seseorang dalam mengenali ruang atau
dimensi, termasuk di dalamnya bagaimana mengenali warna, bentuk,
maupun garis.
Secara garis besar, kecerdasan yang dimiliki manusia ada tiga macam, yaitu :
 Kecerdasan intelektual(IQ)
 Kecerdasan emosional (EQ)
 Kecerdasan spiritual(SQ)
Ketiga kecerdasan tersebut hendaknya menjadi perhatian utama dalam proses
belajar mengajar agar potensi yang dimiliki setiap anak didik bisa berkembang
dengan baik.
1) Kecerdasan intelektual (IQ), kecerdasan dengan kemempuan potensi
manusia dalam mempelajari sesuatu dengan alat-alat berfikirnya.
Kecerdasan ini bisa diketahui atau diukur dengan kekuatan verbal dan
logika yang ditunjukkan oleh seseorang. Kecerdasan inilah yang
tampaknya menjadi hal utama dalam pendidikan saat ini.
2) Potensi kecerdasan selanjutnya yang dimiliki setiap manusia yaitu
Kecerdasan emosional (EQ). Setidaknya ada lima komponen pokok yang
termasuk kecerdasan emosional, yakni kesadaran diri, manajemen emosi,
motivasi, empati, dan mengelola sebuah hubungan sosial.
3) Kecerdasan yang ketiga adalah kecerdasan spiritual(SQ), kecerdasan ini
mengangkat fungsi jiwa sebagai perangkat internal diri yang memiliki

22. 18
kemampuan dan kepekaan dalam melihat makna yang ada dibalik sebuah
kenyataan atau kejadaian tertentu.
Ketiga potensi kecerdasan yang dimiliki oleh anak didik sebagaimana
tersebut harus dikembangkan oleh sekolah sebagai pihak yang bertanggung jawab
terhadap pelaksanaan pendidikan bagi para muridnya. Lebih khusus lagi, jika
terjadi permasalahan pada diri anak didik terkait dengan pengenalan sekaligus
pengembangan potensi ini maka bimbingan dan konseling harus dilakukan
kepadanya, dimana ketiga kecerdasan tersebut harus seimbang untuk potensi anak
tersebut.
A.2 Pengukuran Potensi
Pengukuran potensi diri untuk mengetahui sejauh manakah potensi-potensi
yang dimiliki oleh seorang individu, baik yang diperoleh melalui introspeksi diri
maupun melalui feed back dari orang lain serta tes psikologis (kepribadian):
1) Penilaian diri
Yang dimaksud dengan penilaian diri ini adalah menilai diri
sendiri. Ada juga yang mengatakan instropeksi. Sebagian orang mengatakan
bahwa dengan cara ini penilaian yang dilakukan sangat subyektif, karena orang
umumnya tidak mau melihat kelemahan-kelemahan yang dimilikinya. Tapi
pendapat lain mengatakan bahwa yang paling kenal diri anda adalah anda sendiri.
2) Pengukuran diri melalui feed back orang lain
Feed back (umpan balik) merupakan komunikasi yang ditujukan kepada
seseorang yang akan memberikan informasi kepada orang yang bersangkutan,
bagaimana orang lain terkena dampak olehnya, bagaimana kesan yang
ditimbulkan pada orang lain dengan tingkah laku yang ditunjukkannya. Feed back
membantu seseorang untuk menelaah dan memperbaiki tingkah lakunya dan
dengan demikian ia akan lebih mudah mencapai hal-hal yang diinginkannya.
3) Tes kepribadian
Tes kepribadian merupakan salah satu instrumen untuk pengenalan diri
sendiri, beberapa tes kepribadian untuk pengukuran potensi diri, yaitu:

23. 19
kepercayaan terhadap diri sendiri, tingkat kehati-hatian, daya tahan menghadapi
cobaan, tingkat toleransi, dan pengukuran ambisi.
A.3 Hubungan Antara Kecerdasan Emosional dengan Kinerja karyawan
Berikut adalah hubungan lima komponen kecerdasan emosional terhadap
kinerja karyawan:
1) Kesadaran diri Kesadaran diri yang baik membuat seorang karyawan dapat
tampil dengan keyakinan diri, sehingga dapat berbuat tegas dan mampu
membuat keputusan yang baik dalam keadaan tidak pasti dan tertekan.
2) Pengaturan diri Seorang karyawan yang mampu mengatur emosi diri yang
baik akan memiliki rasa tanggung jawab atas kinerjanya pribadi dan
mempunyai kemampuan beradaptasi dalam menghadapi berbagai
perubahan. Mengatur emosi membuat seorang karyawan dapat
mengendalikan pikiran untuk tetap tenang mengerjakan tugas pribadinya.
3) Motivasi Kemampuan untuk memotivasi diri sendiri akan membuat
karyawan menjadi lebih semangat dalam bekerja, sehingga kinerjanya
akan meningkat.
4) Empati Kemampuan berempati membuat seseorang menjadi mudah untuk
diterima banyak orang dan merasa dihargai, begitu pula hal yang sama
dirasakan oleh orang lain yang merasa dirinya dihargai dengan pemikiran
yang mempunyai perbedaan sudut pandang.
5) Keterampilan sosial Ketrampilan sosial yaitu kemampuan untuk
menangani emosi dengan baik dan berinteraksi dengan lancarketika
berhubungan dengan orang lain, mempengaruhi dan memimpin orang lain,
dapat menyelesaikan perselisihan dan untuk bekerja sama dalam tim.

24. 20
BAB V
PEMBAHASAN
A. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
A.1 Membangun Kapabilitas
Moeheriono (2009:4) mendefinisikan kapabilitas sebagai sebuah
karakteristik dasar seseorang yang mengindikasikan cara berfikir, bersikap, dan
bertindak serta menarik kesimpulan yang dapat dilakukan dan dipertahankan oleh
seseorang pada waktu periode tertentu.
Rudana (2006:6) menyatakan pengertian kapabilitas adalah karakteristik
yang mendasar yang dimiliki seseorang yang berpengaruh langsung terhadap, atau
dapat memprediksikan, kinerja yang sangat baik.
Dari definisi ini,kapabilitas dapat digambarkan sebagai kemampuan individu yang
tidak hanya sebatas memiliki keterampilan (skill) saja namun lebih dari itu, yaitu
memiliki pemahaman secara mendetail sehingga benar - benar menguasai
kemampuannya, mengetahui kelemahan yang dimiliki, hingga cara mengatasi
kelemahan tersebut.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kapabilitas adalah kemampuan dan
kemauan untuk melaksanakan sebuah tugas yang dibebankan dengan kinerja yang
efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
A.2 Membangun Sistem Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Untuk meningkatkan sumber daya manusia sebuah perusahaan sudah
selayaknya jika perusahaan memperhatikan kualitas sumber dayanya dalam hal ini
adalah kualias pegawainya, sehingga dapat diperoleh kualitas pegawai yang
berdaya saing tinggi.
Secara umum hal ini dikatakan sebagai Manajemen Sumber Daya Manusia
Berbasis Kompetensi.

25. 21
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk
menggabungkan SPKJ yaitu penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s
Atribut (Atribut Perseorangan), Knowledge ( ilmu pengetahuan) dan tercermin
dari Job Behaviour (Perilaku Kinerja) yang terukur, dapat diamati sehingga dapat
dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor yang dapat menentukan
keberhasilan kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari sebuah
kompetensi adalah sebuah perbuatan yang merupakan perpaduan dari ketrampilan,
atribut perseorangan dan ilmu pengetahuan.
Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi
adalah karena adanya sebuah keinginan untuk menempatkan posisi
seorang karyawan pada tempat atau jabatan yang sesuai dengan kualitas
kemampuan karyawan tersebut istilah kerennya The Right Man on The Right
Place.
Jadi penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis
Kompetensi adalah sebuah proses untuk merencanakan, mengorganisasi,
melaksanakan serta mengendalikan semua aktifitas seorang tenaga kerja yang
dimulai sejak proses rekruitmen, pengembangan diri, perencanaan karier, evaluasi
kerja, rencana suksesi, maupun sistem renumerasi hingga memasuki masa pensiun
tenaga kerja tersebut, dimana semua proses untuk mengambil sebuah keputusan
didasari pada sebuah informasi akan kebutuhan dari kompetensi sebuah jabatan,
serta kompetensi setiap individu guna menggapai tujuan perusahaan atau sebuah
organisasi.
Tujuan Sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi
bertujuan untuk menghasilkan hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan
serta sasaran perusahaan/ organisasi dengan menerapkan standar kinerja yang
sesuai denagn ketentuan yang telah ditetapkan.
Jenis Kompetensi – Ada dua macam kompetensi, yaitu :

26. 22
1) Soft Competency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah kompetensi
yang berhubungan dengan kemampuan mengelola pegaewai, serta
membangun hubungan dengan orang lain., seperti kemampuan untuk
memecahkan masalah, kemampuan memimpin, dan kemampuan untuk
membangun komunikasi.
2) Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi
yang berhubungan dengan kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang
berkaitan dengan keteknisan yang berhubungan dengan pekerjaan yang
dilakoni., seperti kemampuan pemasaran/ marketing, akuntansi, dll.
Karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi
adalah selalu fokus pada tujuan perusahaan/ organisasi, sehingga seluruh
karyawan sebuah perusahaan/ organisasi dapat mencapai hasil seperti yang sudah
direncanakan dan diharapkan di awal waktu, dengan mereferensikan karyawan
yang memiliki etos kerja yang berkualitas kepada karyawan yang lain sehingga
tercipta persaingan yang sehat.
Jika ada karyawan yang belum bisa mencapai seperti yang diharapkan , maka
karyawan tersebut harus mengikuti trainning peningkatan kemampuan, yang telah
direncanakan sehingga diharapkan melalui pelatihan ini akan membuat semua
karyawan dapat memiliki standar kerja dan kemampuan yang sepadan.
Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi :
a. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki
jabatan dalam perusahaan / organisasi itu.
b. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang
dikombinasikan dengan kompetensi manajerial.
c. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap
jabatan, hingga menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.
d. Mengelola data semua karyawan / anggota maupun kompetensi
perseorangan.
e. Menterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah
persaingan kompetensi yang sehat.

27. 23
f. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata
cara pencapaian sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan
dan suksesi kepemimpinan.
g. Menghaplikasikan sistem dari manajemen sebuah kinerja

28. 24
BAB VI
PEMBAHASAN
A. KONSEP AUDIT KINERJA & PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
A.1 Konsep Dasar Audit Kinerja
Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkutan
mampu melaksanakan tugas-tugas dalam rangka mencapai tujuan yang telah
ditetapkan pada standar yang tinggi dengan biaya yang rendah. Kinerja yang baik
bagi suatu organisasi dicapai ketika administrasi dan penyediaan jasa oleh
organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat yang ekonomis, efisien dan
efektif. Konsep ekonomi, efisiensi dan efektivitas saling berhubungan satu sama
lain dan tidak dapat diartikan secara terpisah. Konsep ekonomi memastikan
bahwa biaya input yang digunakan dalam operasional organisasi dapat
diminimalkan. Konsep efisien memastikan bahwa output yang maksimal dapat
dicapai dengan sumber daya yang tersedia. Sedangkan konsep efektif berarti
bahwa jasa yang disediakan/dihasilkan oleh organisasi dapat melayani kebutuhan
pengguna jasa dnegan tepat.
Dalam Undang-undangan Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan
Pengelolaan dan Tanggungjawab Keuangan Negera, Pasal 4 ayat (3)
mendefinisikan pemeriksaan kinerja sebagai pemeriksaan atas pengelolaan
keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan asek ekonomi dan efisiensi serta
pemeriksaan aspek efektivitas. Selanjutnya dalam penjelasan UU tersebut
dinyatakan bahwa pemeriksaan kinerja lazim dilakukan bagi kepentingan
manajemen oleh aparat pengawasan intern pemerintah. Jadi, audit yang dilakukan
dalam audit kinerja meliputi audit ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Audit
ekonomi dan efisiensi disebut management audit atau operational audit,
sedangkan audit efektivitas disebut program audit. Penekanan kegiatan audit pada
ekonomi, efisiensi dan efektivitas suatu organisasi memberikan ciri khusus yang
membedakan audit kinerja dengan audit jenis lainnya.

29. 25
Umumnya audit kinerja dapat dilihat dari 2 perspektif, yaitu perspektif internal
dan eksternal.
1) Perspektif internal, audit kinerja merupakan perkembangan lebih lanjut
dari audit intern (internal audit)lalau berubah/berkembang lagi
menjadi audit operasional (operational audit) dan selanjutnya menjadi
audit manajemen (management audit). Audit manajemen ini berfokus pada
penilaian aspek ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen kemudian
dilengkapi dengan audit program (program audit) yang bertujuan untuk
menilai efektivitas. Kombinasi antara audit manajemen dan audit program
inilah yang disebut sebagai audit kinerja (performance audit).
2) Perspektif eksternal, audit kinerja merupakan manifestasi dari principal-
agent thoery. Masyarakat sebagai principal memercayakan dananya untuk
dikelola oleh pemerintah sebagai agent, dengan sebaik-baiknya. Untuk itu,
pemerintah harus menunjukkan akuntabilitasnya kepada masyarakat.
Akuntablitas kinerja pemerintah ini harus dinilai oleh pihak yang
independen, yaitu auditor eksternal. Di sisi lain, audit kinerja juga didaulat
sebagai pengganti mekanisme pasar.
Dari kedua perspektif diatas lah disadari bahwa audit kinerja dapat mendukung
tata kelola yang demokratis yaitu dengan:
 Memperkuat kemampuan warganegara untuk mengatur dirinya sendiri;
 Meningkatkan kepercayaan masyarakat pada pemerintah; dan
 Mendorong kejujuran dalam pemerintahan
A.2 Pelaksanaan Audit Kinerja
1) Standar Audit
Menurut Indra Bastian (2006) standar auditing yang dapat digunakan
secara nasional sudah merupakan kebutuhan yang mendesak dalam era globalisasi
ini. Standar audit ini merupakan patokan untuk melakukan audit atas semua
kegiatan pemerintah. Standar audit ini memuat persyaratan profesional auditor,
mutu pelaksanaan audit, dan persyaratan laporan audit yang profesional dan
bermutu. Standar Audit Pemerintahan (SAP) yaitu:

30. 26
a. Standar Umum
 Staf yang ditugasi untuk melaksanakan audit harus secara kolektif
memiliki kecakapan profesional yang memadai untuk tugas yang
diisyaratkan.
 Dalam semua hal yang berkaitan dengan pekerjaan audit,
organisasi atau lembaga audit dan auditor, baik pemerintah
maupun akuntan publik harus independen (secara organisasi
maupun pribadi), bebas dari gangguan independensi baik yang
bersifat pribadi atau yang berasal dari luar pribadinya (eksternal)
serta harus dapat mempertahankan sikap dan penampilan yang
independen.
 Dalam pelaksanaan audit dan penyusunan laporannya, auditor
wajib menggunakan kemahiran profesionalnya secara cermat dan
seksama.
 Setiap organisasi atau lembaga audit yang melaksanakan audit
berdasarkan SAP harus memiliki sistem pengendalian internal
yang memadai.
b. Standar Pekerjaan Lapangan Audit Kinerja
 Pekerjaan harus direncanakan secara memadai.
 Staf harus diawasi dengan baik.
 Apabila hukum, peraturan perundang-undangan dan persyaratan
kepatuhan lainnya merupakan hal yang signifikan bagi tujuan
auditor, maka auditor harus merancang audit untuk memberikan
keyakinan yang memadai.
 Auditor harus benar-benar memahami pengendalian manajemen
yang relevan dengan audit.
c. Standar Pelaporan Audit Kinerja
 Auditor harus membuat laporan audit secara tertulis untuk dapat
mengomunikasikan hasil dari setiap audit.

31. 27
 Auditor harus dengan semestinya menerbitkan laporan untuk
menyediakan informasi secara tepat waktu yang digunakan oleh
manajemen dan pihak lain yang berkepentingan.
 Laporan audit harus mencakup tujuan, lingkup, metodologi, hasil
audit, temuan, kesimpulan, dan rekomendasi.
 Laporan harus lengkap, akurat, objektif, meyakinkan, jelas, dan
ringkas sepanjang hal ini dimungkinkan.
 Laporan audit tertulis diserahkan oleh organisasi atau lembaga
audit :
- pejabat yang berwenang dalam organisasi pihak yang diaudit.
- pejabat yang berwenang dalam organisasi pihak yang meminta
atau mengatur audit, termasuk organisasi luar yang
memberikan data, kecuali jika dilarang oleh peraturan
perundang-undangan.
- pejabat lain yang mempunyai tanggung jawab atas
pengawasan secara hukum atau pihak yang bertanggung jawab
untuk melakukan tindak lanjut atas temuan dan rekomendasi
audit.
- pihak lain yang diberi wewenang oleh entitas yang diaudit
untuk menerima laporan tersebut.
2) Audit Pendahuluan
Menurut Indra Bastian (2006) secara operasional, umumnya setiap audit
selalu didahului dengan penetapan kontrak audit. Auditor biasanya diminta untuk
membuat usulan audit. Dalam usulan audit, salah satu hal penting dan mutlak
untuk dikemukakan adalah penentuan aktivitas atau organisasi yang akan
diperiksa. Untuk dapat melakukan penetapan/penentuan aktivitas atau organisasi
yang akan diperiksa, pemeriksa perlu mempertimbangkan faktor-faktor berikut:
 Peraturan perundang-undangan atau kebijaksanaan tertentu yang
mewajibkan diadakannya audit terhadap aktivitas atau organisasi tertentu.
 Permintaan audit dari badan legislatif, komite audit, atau dewan eksekutif.

32. 28
 Penting atau tidaknya suatu program, aktivitas, atau organisasi tertentu
ditinjau dari ukuran jumlah pengeluaran, investasi dalam aktiva dan
jumlah penghasilan.
 Pengetahuan yang dimiliki oleh auditor dan kompleksitas sistem
pengendalian internal maupun sistem pengendalian manajemen.
 Ada atau tidaknya program baru atau organisasi baru yang memerlukan
perhatian khusus.
 Ada atau tidaknya permintaan usulan pemeriksaan atas aktivitas atau
fungsi tertentu.
Jika usulan audit diterima, maka langkah berikutnya adalah penandatanganan
surat kontrak audit (engagement letter). Setelah surat kontrak audit
ditandatangani, maka langkah berikutnya adalah memperkirakan berbagai
alternatif sasaran audit atas penugasan audit tersebut yang masih bersifat sangat
sementara. Tahap audit pendahuluan bagi pemeriksa adalah memperoleh
informasi umum dan informasi latar belakang dalam waktu yang relatif singkat
mengenai semua aspek yang berhubungan dengan organisasi, aktivitas, program,
atau sistem dari entitas yang diperiksa.
a. Perencanaan Audit
Perencanaan audit pada kinerja dapat disamakan dengan perencaan audit pada
audit keuangan atas entitas yang baru pertama kali diperiksa. Perencanaan audit
pada umumnya menyangkut perencanaan terhadap hal-hal berikut:
1) Jumlah staf auditor yang diperlukan agar diperoleh pemanfaatan yang
optimal dari kecakapan staf auditor sehingga terhindar inefisiensi audit.
2) Jumlah waktu yang dibutuhkan guna menjamin ketepatan waktu kerja
3) Program audit yang dibuat agar diperoleh ketepatan dalam penentuan
prosedur audit sehingga terhindar dari pelaksanaan prosedur yang
sebenarnya tidak diperlukan.
4) Bentuk dan isi laporan hasil pemeriksaan untuk menentukan garis besar
laporan yang bersifat sementara atas area audit.

33. 29
b. Penyusunan Program Audit
Audit kinerja hampir selalu mengharuskan disusunnya program audit
tertulis untuk tahap audit pendahuluan, tahap tinjauan dan pengujian sistem
pengendalian manajemen serta tahap pelaksanaan audit terinci. Pada audit kinerja,
masing-masing program audit mempunyai karakteristik dan penekanan yang
berbeda. Program audit untuk tahap audit pendahuluan dititik beratkan pada usaha
untuk memperoleh informasi latar belakang yang memadai sehingga menghindari
kebingungan di pihak auditor di kemudian hari dalam menentukan informasi latar
belakang yang mana yang harus diperoleh, di mana informasi tersebut dapat
diperoleh dan apa yang harus dilakukan kalau informasi tersebut diperoleh.
c. Tahap Audit Pendahuluan untuk Audit Pengelolaan
Pada tahap audit pendahuluan diperoleh informasi umum dan informasi
latar belakang yang berguna bagi auditor untuk menentukan arah yang harus
diambil, area audit, dan pada akhirnya sasaran audit sementara. Sekali area audit
keseluruhan telah ditentukann, auditor dapat memperoleh informasi yang
berhubungan dengan entitas yang diperiksa melalui tahap-tahap audit.
Auditor perlu melakukan wawancara dengan pejabat dan karyawan kunci dari
semua arah aktivitas dan organisasi. Auditor perlu memperoleh berbagai catatan
seperti data anggaran, laporan operasional, laporan hasil audit keuangan, buku
pedoman kebijakan. Sehingga dengan cara ini dapat diperoleh berbagai bukti akan
adanya kelemahan, ketidak ekonomisan dan inefisiensi dari pelaksanaan kegiatan.
d. Tahap Audit Pendahuluan untuk Audit atas Hasil Program
Sebagaimana halnya pada tahap audit pengelolaan, pemeriksa harus
mampu memperoleh, menelaah, menganalisis informasi umum dan informasi latar
belakang, serta melakukan pengamatan langsung guna menentukan sasaran audit
sementara dan sasaran audit alternatif. Pada audit atas hasil program,dari sudut
pandang keuangan, pengorbanan/biaya yang dikeluarkan untuk suatu program
dapat dihubungkan dengan penghasilan dan manfaat yang diperoleh dari program
tersebut. Selain itu, harus terdapat keselarasan antara maksimalisasi penghasilan

34. 30
dengan pencapaian tujuan.Oleh karena itu, dalam mengevaluasi informasi umum
dan informasi latar belakang dari suatu program guna merumuskan sasaran audit
sementara, auditor menghadapi jumlah informasi yang lebih luas dibandingkan
dengan audit pengelolaan. Meskipun demikian, secara prinsip kedua hal tersebut
memiliki tujuan yang sama, yaitu memperoleh informasi umum dan informasi
latar belakang guna merumuskan sasaran audit sementara dan sasaran audit
alternatif.
3). Prosedur Audit
Menurut Dista Amalia (2012) prosedur audit kinerja sektor publik dibagi menjadi
4 tahap:
a. Tahap pengenalan dilakukan survei pendahuluan dan review sistem
pengendalian manajemen. Pekerjaan yang dilakukan pada survei
pendahuluan dan review sistem pengendalian manajemen bertujuan untuk
menghasilkan rencana penelitian yang detail yang dapat membantu auditor
dalam mengukur kinerja dan mengembangkan temuan berdasarkan
perbandingan antara kinerja dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya.
b. Tahap pengauditan dalam audit kinerja terdiri dari tiga elemen, yaitu:
telaah hasil-hasil program, telaah ekonomi dan efesiensi, dan telaah
kepatuhan, disusun untuk membantu auditor dalam mencapai tujuan audit
kinerja. Review atas hasil-hasil program akan membant auditor untuk
mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang
benar. Review ekonomis dan efisiensi akan mengarahkan auditor untuk
mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang
benar. Reviewekonomis dan efesiensi akan mengarahkan auditor untuk
mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar secara
ekonomis dan efesien. Reviewkepatuhan akan membantu auditor untuk
menentukan apakah entitas telah melakukan segala sesuatu dengan cara-
cara yang benar, sesuai dengan peraturan dan hukum yang berlaku.
Masing-masing elemen tersebut dapat dijalankan sendiri-sendiri atau

35. 31
secara bersama-sama, tergantung pada sumber daya yang ada dan
pertimbangan waktu.
c. Tahap pelaporan merupakan tahapan yang harus dilaksanakan karena
adanya tuntutan yang tinggi dari masyarakat atas pengelolaan sumber daya
publik. Hal tersebut menjadi alasan utama untuk melaporkan keseluruhan
pekerjaan audit kepada pihak manajemen, lembaga legislatif dan
masyarakat luas. Penyampaian hasil-hasil pekerjaan audit dapat dilakukan
secara formal dalam bentuk laporan tertulis kepada lembaga legislati
maupun secara informal melalui diskusi dengan pihak manajemen.
d. Tahapan yang terakhir adalah tahap penindaklanjutan, dimana tahap ini
didesain untuk memastikan/memberikan pendapat apakah rekomendasi
yang diusulkan oleh auditor sudah diimplementasikan. Prosedur
penindaklanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui pertemuan
dengan pihak manajemen untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi
organisasi dalam mengimplementasikan rekomendasi auditor. Selanjutnya,
auditor mengumpulkan data-data tersebut untuk kemudian disusun dalam
sebuah laporan.
Dalam audit kinerja, dibutuhkan peninjauan terhadap pengendalian internal dan
fokus pada tinjauan terhadap berbagai variasi sasaran.
a. Identifikasi Lingkungan Manajemen
Pendekatan auditor pada bagian ini bertujuan untuk memperoleh dokumen
yang mencukupi untuk memeriksa peraturan dasar organisasi dan memahami
sejarah serta kondisi operasi sekarang. Auditor seharusnya mengenal struktur
organisasi, sistem pengendalian, laporan keuangan, sistem informasi, pegawai,
dan pelaksanaan administratif.
Mendekati akhir pendekatan ini, auditor seharusnya memperoleh informasi
mengenai hukum yang terkait, pernyataan kebijakan, dokumen dan catatan
penelitian terdahulu, laporan audit sebelumnya, dan studi lain yang dilakukan oleh
departemen. Auditor harus memperoleh gambaran mengenai informasi dasar yang
berkaitan organisasi dengan mendapatkan bagan organisasi, uraian tertulis, serta

36. 32
bagan alir dari proses kerja dan sistem informasi. Auditor juga harus memperoleh
informasi mengenai kebijakan dan prosedur administrasi dan personalia, serta
mengidentifikasi dan memperoleh prosedur operasi.
b. Pengujian Perencanaan dan Sasaran
Dalam langkah selanjutnya, auditor perlu untuk menentukan apakah
rencana disusun untuk mengimplementasi sasaran organisasi. Rencana yang baik
adalah penting untuk penerapan secara efisien. Auditor harus memverifikasi
bahwa rencana tersebut logis dan disusun berdasarkan faktor-faktor yang relevan.
Beberapa faktor yang berkaitan dengan manajemen pengendalian, baik
perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang. Seharusnya digunakan
sebagai alat koordinasi yang efektif jika terjadi perubahan atas entitas, sehingga
harapan ke depan yang tidak realistis dapat dihindari. Auditor memeriksa latar
belakang rencana dan membandingkannya dengan anggaran proyek untuk
menentukan tingkat anggaran yang diperlukan untuk mengimplementasikan
rencana dan mencapai tujuan.
c. Pengujian atas Organisasi dan Struktur Organisasi
Salah satu fungsi pokok manajemen adalah mengelola sumber daya
organisasi untuk mencapai tujuan. Auditor harus memerhatikan bagian ini dalam
audit kinerja.Langkah awal dalam analisis ini adalah mengumpulkan atau
memperoleh bagan organisasi, gambaran posisi, dan data anggaran organisasi.
Batas kewenangan dan tanggung jawab seharusnya diperiksa melalui wawancara
dengan pihak yang bersangkutan. Melalui wawancara ini, auditor juga dapat
memperoleh informasi mengenai hubungan informal dalam organisasi yang
mungkin menjadi kunci efektivitas dari organisasi tersebut.
Hal yang penting bagi auditor adalah memahami bagaimana sumber daya
dialokasikan terhadap berbagai elemen dalam organisasi. Selain itu, untuk
menentukan atau menghitung biaya dari tiap unit jasa, beberapa perubahan dalam
pengukuran ini akan menunjukkan perubahan ukuran organisasi yang mungkin
tidak dapat dilihat di struktur organisasi. Masalah lain dalam tahapan audit ini
berkaitan dengan supervisi, alokasi sumber daya yang terbatas, alokasi sumber

37. 33
daya yang terbatas, pegawai yang tidak cukup, dan tidak jelas dalam pertanggung
jawaban.
d. Pengujian Kebijakan dan Pelaksanaan
Kebijakan adalah aturan atau kesepakatan administrasi atas nilai-nilai
dalam unit pemerintahan. Pelaksanaan kegiatan entitas adalah kebiasaan informal
anggota suatu entitas. Tugas auditor di bagian ini adalah menginvestigasi sumber
dan kelayakan kebijakan dan pelaksanaannya, serta menganalisis tingkat
kepatuhan daru pelaksanaan tersebut.
Auditor harus memulai pekerjaannya di bagian ini dengan mengumpulkan sumber
kebijakan formal atas organisasi. Hukum, ikatan, petunjuk administratif, dan
pernyataan pengembangan kebijakan formal seluruhnya berisi pernyataan
kebijakan formal. Hal ini menyulitkan auditor untuk mengakumulasi informasi
mengenai pelaksanaan informal dalam pelaksanaan kegiatan setiap hari. Karena
kebijakan formal mungkin dilaksanakan di entitas jika pelaksanaan tidak mengerti
persepsi ini, maka wawancara diharapkan akan dapat menemukan masalah di
bagian ini.
e. Pengujian atas Sistem dan Prosedur
Sistem dan prosedur adalah serangkaian aktivitas untuk menyelesaikan
tugas. Ketika aktivitas ini diformalkan, tujuan sistem dibuat dalam struktur
organisasi untuk menentukan aktivitas dan output yang diharapkan. Dalam kasus
ini, auditor sebaiknya mengobservasi berbagai varians antara aktivitas yang
dibutuhkan dengan kenyataan. Jika aktivitas ditetapkan dalam sistem informal,
maka pengujian auditor harus difokuskan pada perancangan aktivitas untuk
mencapai tugas. Dalam hal ini, pengendalian berfungsi untuk
mengindentifikasikan varians atau penyimpangan dari tujuan yang ditetapkan, dan
untuk mengikuti aktivitas dalam pola yang logis.
Langkah pertama dalam proses ini adalah mengembangkan sistem dalam bagan
alir yang representatif. Bagan alir ini sebaiknya dikembangkan melalui diskusi
dengan manajemen dan observasi atas aktivitas yang sebenarnya dalam rangka

38. 34
menemukan berbagai varians dalam persepsi manajemen mengenai kenyataan
yang terjadi. Pola tersebut harus dibandingkan dengan keperluan aktivitas untuk
menetapkan alasan pelaksanaan aktivitas. Selain itu, aktivitas tersebut harus
dilihat kepatuhannya dengan peraturan.
Auditor seharusnya juga berfokus pada struktur pertanggungjawaban. Observasi
dapat menentukan jumlah waktu yang dibutuhkan oleh aktivitas dibandingkan
dengan kebijakan waktu dari masing-masing aktivitas. Auditor harus menentukan
siapa yang menjamin tercapainya tujuan dan bagaimana sistem beraksi terhadap
masalah dalam proses pencapaian tujuan. Tugas auditor dalam hal ini adalah
memberikan rekomendasi untuk memperbaiki mekanisme sistem yang ada.
f. Pengujian Pengendalian dan Metode Pengendalian
Pengujian pengendalian internal dan prosedur pengendalian adalah
pengujian atas efisiensi organisasi dalam rangka memperoleh jaminan atas
pencapaian sasaran dan rencana organisasi. Auditor harus mampu
mengidentifikasi hal-hal pokok dalam pengendalian dan menganalisis
efektivitasnya. Data aktual yang diperoleh di organisasi akan menunjukkan hal-
hal pokok tersebut. Auditor dapat memulainya dengan membandingkan antara
tanggung jawab entitas dengan pencapaian output, yang informasinya diperoleh
dari data organisasi.
g. Pengujian SDM dan Lingkungan Fisik
Auditor seharusnya mengevaluasi efektivitas dari penggunaan pegawai
yang terampil. Hal ini disebabkan karena lingkungan pekerjaan berpengaruh
terhadap efisiensi pegawai. Oleh karena itu, baik lingkungan fisik maupun kondisi
kerja seharusnya juga dievaluasi untuk mengetahui kemungkinan dampak negatif
terhadap efisiensi pegawai.
Kebijakan mengenai pekerjaan, aturan, dan keuntungan program sebaiknya
ditinjau untuk menetapkan kepatuhan dengan peraturan dan kebijakan tersebut.
Dalam wilayah tersebut, auditor juga seharusnya meninjau klasifikasi pekerjaan

39. 35
sehingga mencakup evaluasi jenis pekerjaan berdasarkan pendidikan, pengalaman,
dan kepatuhan dengan peraturan.
Catatan pegawai juga perlu ditinjau untuk menetapkan bahwa data lengkap,
akurat, dan sesuai dengan aturan dan kebijakan. Perputaran pegawai dan tingkat
absensi juga perlu dievaluasi untuk mengetahui dampak terhadap produktivitas
dan waktu lembur. Selain itu, wawancara juga perlu dilakukan dengan pegawai
bagian lain untuk memberikan keyakinan mengenai prilaku seperti pelatihan,
komunikasi, kesempatan yang diberikan oleh organisasi, kondisi kerja.
Kondisi fisik kerja juga perlu dievaluasi. Selain itu, lokasi individual dan
hubungannya dengan frekuensi pekerjaan perlu dianalisis. Auditor meninjau tiap
individu dan membuat rekomendasi untuk meminimalkan jarak dan
memaksimalkan efektivitas waktu dan ruang. Pada tahap ini, auditor juga
memperhatikan pengelolaan terhadap peralatan, penerangan, dan ventilasi.
h. Pengujian Pelaksanaan Penempatan Karyawan
Penempatan karyawan disuatu organisasi untuk mencapai sasaran adalah
salah satu fungsi dasar dari manajemen. Karena hal ini sangat berpengaruh
terhadap keberhasilan entitas, maka adalah penting untuk mengevaluasi beberapa
bagian dari penempatan karyawan. Proses rekrutmen dan seleksi seharusnya
dievaluasi dengan membandingkan dengan kebijakan dan prosedur. Saat proses
rekrutmen terjadi, kebutuhan akan suatu jabatan harus dijelaskan. Kejelasan ini
berisi informasi yang memadai mengenai posisi tersebut dan diperlukan untuk
menjamin pelaksanaan prosedur dari proses rekrutmen. Secara umum, proses
rekrutmen dan seleksi menjelaskan posisi sebagai landasan dari proses tersebut.
Hal ini menentukan tinjauan sampel atas gambaran posisi dan perbandingan,
melaluai observasi dan wawancara, antara apa yang benar-benar dilakukan
karyawan dengan kualifikasinya. Gaji administrasi juga ditinjau untuk menjamin
bahwa kebijakan dan prosedur formal telah dilaksanakan dengan baik. Tanggung
jawab auditor mencakup verifikasi bahwa biaya dan langkah penyesuaian dibuat
sesuai dengan kebijakan.

40. 36
i. Analisis Fiskal
Analisis fiskal di audit kinerja bertujuan untuk menganalisis informasi
keuangan sebagai indikasi akan efiseinsi suatu organisasi. Validitas dari informasi
keuangan organisasi yang digunakan diukur dengan audit keuangan tradisional
untuk memverifikasi jejak audit, pengendalian internal, dan metode pencatatan.
Catatan sebaiknya diperiksa untuk melihat potensi masalah di organisasi. Catatan
mengenai tingkat perputaran karyawan, pola penggunaan fasilitas kesehatan,
dimanfaatkan dan tidak dimanfaatkannya waktu libur, dan kenaikan gaji
semuanya dapat menunjukkan kelemahan dan kekuatan manajemen.
j. Investigasi Masalah Khusus
Selama proses pelaksanaan audit, area yang difokuskan akan
dikembangkan dari hal yang tidak berhubungan sampai analisis umum atas
pengendalian internal. Area dari invetigasi khusus bervariasi tergantung pada
kondisi manajemen. Hal ini mencakup analisis keputusan, analisis atas tinjauan
kepatuhan, dan tinjauan keterjadian.
Analisis keterjadian menekankan pada analisis pelaksanaan kegiatan berkaitan
dengan efesiensi, efektivitas, dan keekonomisan dari output program, pencapaian
sasaran, dan penggunaan sumber daya.
4). Pelaporan
Menurut Turaiban dalam Indra Bastian (2006) struktur laporan seharusnya
serupa dengan laporan penelitian lainnya. Laporan tersebut seharusnya terdiri atas
tiga bagian, yaitu: pembukuan, isi, dan referensi. Bagian pembukuan seharusnya
menunjukkan maksud laporan yang mencakup judul, daftar isi, dan daftar tabel.
Bagian isi merupakan inti laporan yang sebenarnya, berisi pendahuluan, beberapa
penjelasan, temuan, rekomendasi untuk tindakan koreksi, dan tanggapan
manajemen. Sementara, bagian referensi berisi catatan kaki dan bibliografi. Satu
laporan audit harus disusun sebagai laporan akhir dan seharusnya disampaikan ke
pihak organisasi yang diaudit dalam bentuk yang dapat dimengerti. Apabila klien

41. 37
tidak mengetahui aspek teknisnya, maka penjelasan yang efektif dan presentasi
dapat dilakukan agar laporan lebih dimengerti, termasuk rekomendasi audit.
A.3 Manfaat Audit Kinerja
Audit kinerja bermanfaat untuk mengetahui apakah sumber daya
organisasi telah diperoleh dan digunakan secara ekonomis, efisien, dan efektif
tidak terjadi pemborosan, kebocoran, salah alokasi, dan salah sasaran dalam
mencapai tujuan. Audit kinerja berfungsi untuk mengetahui apakah penggunaan
sumber daya dalam rangka mencapai target dan tujuan telah memenuhi prinsip
ekonomis, efisien, dan efektivitas, tidak melanggar ketentuan hukum, peraturan
perundang-undangan, dan kebijakan manajemen. Dengan dilakukannya audit
kinerja stakeholders sektor publik dapat memperoleh informasi yang objektif dan
independen mengenai kinerja manajemen sektor publik.
Pada sisi lain, audit kinerja juga bermanfaat mengidentifikasi cara untuk
memperbaiki ekonomi, efisien, dan efentivitas di sektor publik serta mendorong
dilakukannya audit kinerja bagi organisasi sektor publik antara lain :
1) Meningkatkan pendapatan. Hal ini karena kebocoran, penggelapan, dan
ketidakoptimalan dalam sisi pendapatan bisa diketahui dan diperbaiki.
2) Mengurangi biaya atau belanja. Melalui audit kinerja, sumber penyebab
kebocoran dan pemborosan organisasi dapat diidentiikasi sehingga melalui
efisiensi organisasi dapat melakukan penghematan biaya.
3) Memperbaiki efisiensi dan produktivitas. Hal ini juga berarti memperbaiki
proses.
4) Memperbaiki kualitas yang diberikan.
5) Meningkatkan kesadaran manajemen sektor publik terhadap perlunya
transparansi dan akuntabilitas dalam penggunaan sumber daya publik.

42. 38
BAB VII
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Dari semua penjelasan di atas dapat mengambil sebuah kesimpulan bahwa, antara
lain :
Evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk
mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Dan
beberapa fungsi nya Memberikan informasi mengenai hasil-hasil yang
diinginkan dari suatu pekerjaan dan mencegah adanya miskomunikasi
terkait kualitas kerja yang diharapkan.
HR Score card (Pengukuran kinerja) adalah proses di mana organisasi
menetapkan parameter hasil untuk dicapai oleh program, investasi, dan
akusisi yang dilakukan.
motivasi adalah seperangkat alasan untuk melakukan tindakan tertentu dan
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dimana pegawai memandang perkerjaan mereka.
Pengukuran potensi diri untuk mengetahui sejauh manakah potensi-potensi
yang dimiliki oleh seorang individu, baik yang diperoleh melalui
introspeksi diri maupun melalui feed back dari orang lain serta tes
psikologis.
kapabilitas adalah kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan sebuah
tugas yang dibebankan dengan kinerja yang efektif dan efisien untuk
mencapai tujuan organisasi. Dan kompetensi adalah sebuah perbuatan
yang merupakan perpaduan dari ketrampilan, atribut perseorangan dan
ilmu pengetahuan.

43. 39
Kinerja yang baik bagi suatu organisasi dicapai ketika administrasi dan
penyediaan jasa oleh organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat
yang ekonomis, efisien dan efektif.
B. SARAN
Makalah ini dibuat untuk memberi motivasi pada pembaca agar pembaca
dapat memahami semua pembahasan dalam makalah ini. Semoga makalah ini
berguna, saran dan kritiknya saya harapkan dari pembaca demi penyempurnaan
makalah ini.

44. 40
DAFTAR PUSTAKA
http://teknikkepemimpinan.blogspot.com
http://ullysanjaya2.blogspot.com
http://caritugasakademik.blogspot.com
http://www.pekerjadata.com
https://sindyputrilusitasari.wordpress.com
http://12042ma.blogspot.com
https://www.wawasanpendidikan.com
http://jurnal.untagsmg.ac.id
http://iskandaaar.blogspot.com
https://jurnalmanajemen.com