1. i
MAKALAH
Evaluasikinerja dankompensasi
Disusunoleh:
Nama : EMAH PURNAMASARI
NIM : 11150979
Kelas : 7N– Manajemen
Ruang/ Hari : B.1.1 / minggu, Jam 11.00 – 12.30
Dosen Pengampu :
Ade Fauji, SE, MM
PROGRAM PENDIDIKAN STRATA-1 (S1)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018
2. ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur Saya ucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat, karunia, serta
taufik dan hidayah-Nya Saya dapat menyelesaikan makalah tentang manajemen strategik ini dengan baik
meskipun banyak kekurangan didalamnya.
Saya sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta pengetahuan
kita dalam mengetahui evaluasi kinerja & kompensasi. Saya juga menyadari sepenuhnya bahwa di dalam
makalah ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, Saya berharap adanya kritik,
saran dan usulan demi perbaikan makalah yang telah Saya buat di masa yang akan datang.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya. Sekiranya
makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi Saya sendiri maupun orang yang membacanya.
Sebelumnya Saya mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan dan Saya
memohon kritik dan saran yang membangun demi perbaikan di masa depan.
Serang , Januari 2018
Penyusun
3. iii
Daftar ISI
Kata Pengantar ...............................................................................................................................................ii
Daftar Isi .......................................................................................................................................................iii
BAB 1 PENDAHULUAN
A.Latar Belakang.......................................................................................................................................... 5
B.Rumusan Masalah ..................................................................................................................................... 6
C. maksud dan tujuan penulisan .................................................................................................................. 6
BAB II PEMBAHASAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. Pengertian.......................................................................................................................................... 7
B. Manfaat penilaian prestasi kerja ....................................................................................................... 7
C. Metode penilaian prestasi kerja......................................................................................................... 9
D. Pengaruh penilain prestasi kerja ....................................................................................................... 9
BAB III PEMBAHASAN KONSEP DASAR KOMPENSASI
A. Pengertian........................................................................................................................................ 10
B. Jenis-jenis kompemsasi................................................................................................................... 11
C. Kriteria keberehasilan system kompensasi ..................................................................................... 12
D. Factor-faktor.................................................................................................................................... 13
BAB IV PEMBAHASAN LANGKAH-LANGKAH
A. Pengrtian ........................................................................................................................................ 16
B. Sistem kompensasi yang efektif...................................................................................................... 20
C. Metode kompensasi……………………………………………………..........................................21
BAB V PEMBAHASAN SURVEI BANCHMARKING
A. Pengertian ....................................................................................................................................... 24
B. Tujuan banchmarkinng………………………………………………...........................................................26
C. Klasifikasi benchmarking ............................................................................................................... 26
D. Manfaat benchmarking ................................................................................................................... 28
4. iv
E. Proses banchmarking ...................................................................................................................... 29
BAB VI PEMBAHASAN KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
A. Pengertian ....................................................................................................................................... 33
B. Tujuan pemberian kompensasi........................................................................................................ 34
C. Kriteria Keberhasilan system kompensasi ..................................................................................... 35
BAB VII PEMBAHASAN TUNJANGAN NON FINANSIAL
A. Pengertian........................................................................................................................................ 38
BAB VIII PENUTUP
A. DaftarPustaka.................................................................................................................................. 42
5. 5
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Latar Belakang Masalah Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya
manusia (dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah
evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan
evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan
mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan
kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik padakinerja pegawai yang
menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi
kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau
membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia
perusahaan atau organisasi. Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk
melamar sebuahpekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika
dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk
mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja
karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji
dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya
dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa
tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai
dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat
sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Tidak sedikit di
perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi kinerja pegawai
tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan
berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang
kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang
tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun
perusahaan swasta,evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas,
6. 6
efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan.
Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan
menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal
pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam
menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur
dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan
terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang
baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
B. Rumusan Masalah
Oleh karena masalah yang dikemukakan di atas terlalu luas dan supaya tidak menyimpang
dari materi maka penyusun merumuskan beberapa masalah sebagai berikut :
1. Penilaian prestasi kerja
2. Konsep dasar kompensasi
3. Langkah-langkah
4. Survei benchmarking
5. Kompensasi finansial langsung
6. Tunjangan non finansial
C. Maksud dan Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan ini adalah sebagai berikut :
1. Memenuhi tugas mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi.
2. Memahami tentang evaluasi kinerja dan kompensasi
3. Mengetahui gambaran evaluasi kinerja dan kompensasi .
4. Untuk menambahkan wawasan atau pemahaman terhadap pentingnya evaluasi kinerja dan
kompensasi
7. 7
BAB II
PEMBAHASAN
PENILAIAN PRESTASI KERJA
A.PENGERTIAN
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam
membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji,
pemutusan hubungan kerja dan transfer
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui
mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan
ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue (2004:251)
adalah Performance appraisal is a process of determining and communicating to an employee how
he or she is performing on the job, and ideally, establishing a plan of improvement. Penilaian
prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan mengkomunikasikan kepada
karyawan tentang bagaimana performanya dalam melakukan pekerjaannya dan idealnya, membuat
rencana untuk membangun kariernya.
B.MANFAAT PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan
di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari penilaian
prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
8. 8
1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan
pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan
dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus
diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi yang
tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi
tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan
suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose
kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di
luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-masalah
pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan bantuan kepada
semua karyawan yang membutuhkan.
9. 9
C.METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian
prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang
akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi
mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini dilakukan
berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun
kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping
yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama
lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan
menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa
mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan sekerja
(pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit
dibandingkan dirinya.
10. 10
BAB III
PEMBAHASAN
KONSEP DASAR KOMPENSASI
A.PENGERTIAN
teori dan konsep kompensasi adalah pembahasan yang akan dijelaskan dibawah ini, yang
mana materi belajar ini masuk kedalam bagian materi pelajaran ekonomi. Dan yang akan
dijelaskan pada teori kompensasi adalah pengertian dan tujuan kompensasi, makna atau arti upah
menurut para ahli. Semoga pembahasan ini bisa menjadi referensi yang tepat dan lengkap dalam
mengerjakan tugas anda.
Salah satu tujuan orang ingin bekerja adalah ingin mendapatkan kompensasi berupa gaji dengan
jumlah yang dianggapnya sesuai. Memang gaji bukan merupakan satu-satunya tujuan orang
bekerja, namun setidaknya gajilah yang merupakan faktor utama mengapa orang mau bekerja. Gaji
yang tinggi merupakan salah satu pendorong utama bagi kepuasan karyawan, namun tidak berarti
gaji yang tinggi serta merta produktivitas akan tinggi pula, karena masih banyak faktor lain yang
berpengaruh terhadap produktivitas tersebut.
Berikut beberapa pendapat mengenai arti kompensasi
Menurut Nitisemito (2001:149-157) mengatakan bahwa masalah kompensasi bukan hanya penting
karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi karyawan, tetapi masalah kompensasi ini
penting juga karena kompensasi yang diberikan ini besar pengaruhnya terhadap semangat dan
kegairahan kerja para karyawannnya.
Dengan demikian, maka setiap perusahaan harus dapat menetapkan kompensasi yang paling tepat,
sehingga dapat menopang tercapainya tujuan perusahaan secara lebih efektif dan lebih efisien.
Sebagai gambaran bagaimana hal-hal yan mendukung, sehingga kompensasi lebih efektif dan
efisien.
11. 11
Menurut Siswanto (2005: 115) mengatakan bahwa Pengertian kompensasi tidak sama dengan
upah, upah adalah salah satu perwujudan nyata dari pemberian kompensasi, tetapi dapat pula
berupa :
a. Tunjangan innatura
b. Fasilitas perumahan
c. Fasilitas kesehatan
d. Fasilitas kendaraan
e. Tunjangan keluarga
f. Pakaian seragam dan sebagainya yang dapat dinilai dengan uang.
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan
bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau
upaya-upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
B.JENIS-JENIS KOMPENSASI
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial.
12. 12
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan
bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam
kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan,
tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan
yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang
nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :
1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan.
C.KRITERIA KEBERHASILAN SISTIM KOMPENSASI
Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem kompensasi,
terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang seharusnya dapat dicapai
organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”. Pertanyaan tersebut
mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-kreteria sebagai
berikut:
13. 13
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan.
4. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan
dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan
kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya
yang paling efektif.
D.BERIKUT FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI :
1. Kebenaran dan keadilan; pemberian kompensasi disesuaikan dengan kemampuan,
kecakapan pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkan kepada organisasi. Dengan demikian setiap
pegawai dapat merasakan bahwa organisasi telah menghargai jasanya.
2. Dana organisasi; suatu organisasi dalam memberikan kompensasi kepada pegawainya
harus disesuaikan dengan kemampuan dana yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Oleh karena
itu organisasi harus dapat menghimpun dana sebanyak mungkin melalui prestasi kerja yang
ditunjukkan oleh para pegawai. Sehingga dengan prestasi yang terus meningkat maka
organisasi akan mendapatkan banyak keuntungan.
3. Serikat Karyawan; serikat karyawan merupakan simbol kekuatan karyawan dalam
menuntut perbaikan nasib, yang perlu mendapatkan perhatian. Serikat karyawan yang ada pada
suatu organisasi akan berfungsi sebagai alat kontrol dalam penetapan kompensasi.
4. Produktifitas kerja; semakin tingginya tingkat produktifitas seorang pegawai maka hal ini
akan menjadi pertimbangan bagi organisasi untuk memberikan kompensasi. Karena
produktifitas merupakan salah satu indikator prestasi kerja pegawai.
14. 14
5. Biaya hidup; organisasi juga harus memperhatikan biaya hidup karyawan beserta
keluarganya. Artinya perlu adanya penyesuaian pemberian kompensasi dengan biaya
hidup. Namun demikian ini merupakan hal yang cukup sulit untuk menentukan biaya hidup
seseorang. Ini disebabkan oleh sifatnya sangat relatif, oleh karena itu perlu sangat sulit
untuk menentukan hidup yang layak tersebut.
6. Pemerintah; selaku pengayom masyarakat perlu ikut campur dalam penentuan
kompensasi bagai seorang pekerja. Pemerintah harus membuat peraturan dan perundang-
undangan untuk dlaam menentukan kompensasi.
7.Di tempat saya bekerja, kompensasi diberikan dalam berbagai bentuk. Sebagai contoh
besarnya bonus tahunan diberikan kepada karyawan sesuai kinerja dan target yang dicapai.
Sebaliknya jika karyawan tidak mencapai target, maka gaji bulanan akan di suspend dan
akan dikembalikan ketika target telah tercapai.
Kriteria Pemberian Kompensasi
Pemberian kompensasi tidak bisa asal-asalan dan harus disertai pertimbangan yang memiliki
dasar. Kebijakan pemberian kompensasi dalam suatu perusahaan didasarkan atas hal-hal berikut
ini:
1. Harga atau Nilai Pekerjaan
Penilaian harga pekerjaan harus menjadi prioritas utama dalam menentukan tindakan kompensasi
seperti apa yang harus direncanakan perusahaan. Penilaian harga pekerjaan dapat didasarkan atau
dua hal. Pertama, berdasarkan jenis keahlian suatu pekerjaan, tingkat resikonya dan kerumitannya.
Kedua, dengan melakukan survei harga kompensasi dari organisasi lain yang bisa dijadikan
patokan untuk menentukan harga. Survei harga tersebut penting untuk mempertahankan karyawan
yang qualified dari kemungkinan pengunduran diri.
15. 15
2. Sitem Kompensasi
Sistem kompensasi dapat dilakukan melalui dua hal, yakni karena prestasi dan karena waktu. Anda
sebagai pimpinan perusahaan dapat memberikan kompensasi atas dasar prestasi yang mampu
dicapai karyawan seperti pencapaian target. Kompensasi prestasi membuat karyawan Anda akan
berlomba-lomba untuk menghasilkan yang terbaik agar mendapatkan bonus.
Namun, pada perusahaan tertentu sulit untuk menentukan kompensasi melalui prestasi, bisa diakali
dengan melalui sistem waktu. Jadi karyawan hanya akan mendapatkan bonus ketika bekerja
melebihi waktu, misalnya uang lembur.
16. 16
BAB IV
PEMBAHASAN
LANGKAH-LANGKAH
A.PENGERTIAN
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada karyawan
sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem
pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang meliputi
segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini mempengaruhi
tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang masih dalam masa
percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi lain,
sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah yang
sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan
internal menempuh lima langkah :
17. 17
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain untuk
pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
5. tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali yang
didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku PedomanPraktis Sistem Penggajian harus
dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan, banyaknya staf
dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa saja (biaya hidup),
kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan atas
kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level yang
bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari berbagai
aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan dengan
cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk mengembangkan struktur
gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji tetap adil
kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak
melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian gaji
pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
18. 18
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji
yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas
pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak
diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang dapat
merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk
kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan
atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki
gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan
menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.
bagaimana langkah-langkah yang harus diambil oleh perusahaan untuk dapat menjalankan sistem
kompensasi yang tepat dalam perusahaan?
Langkah pertama: analisis jabatan
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam perusahaan. Hal
yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya pemetaan terhadap beban kerja,
resiko pekerjaan, serta kompetensi yang menyertai analisis jabatan tersebut. Dari kegiatan analisis
jabatan ini akan dimunculkan informasi yang terkait dengan job grade (level jabatan).
Langkah kedua: analisis kompetensi karyawan/ penilaian bobot karyawan
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita melakukan proses
penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang dilakukan adalah melakukan proses
19. 19
evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dengan
standar kompetensi yang dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting untuk melihat kecukupan
dari individu yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap kompetensi jabatan juga dibutuhkan
dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi karyawan tersebut, misalnya penempatan
karyawan dalam posisi manajerial dimana kompetensi problem solving (teknik pemecahan
masalah) juga dibutuhkan atau project management (mengelola proyek) juga menjadi hal yang
sangat penting.
Langkah ketiga: penyusunan kelas jabatan
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi yang ada dalam
organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada setiap posisi struktur yang ada dalam
organisasi yang dimaksud.
Langkah keempat: riset dan survey gaji
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat status aktual gaji
yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary gaji, biasanya disesuaikan dengan
jenis industrinya dan pengalaman kerja individu yang terkait dalam pengelompokan gaji
tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha yang dimiliki oleh perusahaan dan budget yang telah
distandarkan.
Langkah kelima: penyusunan tabel gaji
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan gaji yang ada. Peta
dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data serta informasi gaji yang termuat.
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam tabel gaji, sesuaikan
dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan ketidaksesuaian dapat dilakukan proses
adjustmen sesuai dengan komposisi yang dipersyaratkan dalam standar gaji yang ada.
Dengan runtutan tahapan ini, perusahaan sudah dapat mencoba untuk mengaplikasi
pengembangan sistem kompensasi dalam perusahaan. Beberapa pertimbangan tertentu, misalnya
untuk menjaga independensi dari hasil penyusunan sistem, perusahaan dapat menggunakan
referensi eksternal yaitu jasa konsultan. Pilihlah konsultan yang memiliki pengalaman kerja yang
tepat dalam mengoptimalkan sistem kompensasi di perusahaan Anda.
20. 20
B.SISTEM KOMPENSASI YANG EFEKTIF
Penghargaan Intrinsik dan Penghargaan Ekstrinsik
Penghargaan Intrinsik (intrinsic reward) adalah Penghargaan yang dinilai dan di dalam dan dari
mereka sendiri., yang bersifat internal bagi individu dan normalnya berasal dari keterlibatan
aktivitas-aktivitas atau tugas tertentu, serta pemberiannya tergantung pada kehadiran atau tindakan
orang lain atau hal lainnya.
Penghargaan Ekstrinsik (exstrinsic reward) adalah penghargaan yang dihasilkan secara eksternal
oleh seseorang atau sesuatu yang lainnya, dan dikendalikan serta dibagikan secara langsung oleh
organisasi dan bersifat lebih berwujud daripada penghargaan intrinsik, yang dalam
pengaplikasiannya dan penerapannya oleh organisasi / perusahaan bertujuan untuk mempengaruhi
perilaku dan kinerja para karyawannya.
Walaupun berbeda, kedua penghargaan tersebut sangatlah berkaitan satu dengan yang lainnya.
Dimana penyediaan penghargaan ekstrinsik memberikan penghargaan intrinsik bagi penerimanya.
Sebagai contoh, seorang karyawan yang menerima penghargaan ekstrinsik dalam bentuk kenaikan
gaji memiliki kemungkinan mengalami perasaan pencapaian pribadi (penghargaan intrinsik)
dengan mempersepsikan kenaikan gaji tersebut sebagai tanda prestasi kerja yang baik.
Sistem Kompensasi yang Efektif
Ada dua pertimbangan kunci dalam sistem kompensasi yang efektif. Pertama, sistem kompensasi
harus adaptif (dapat beradaptasi) terhadap situasi, sehingga sistem harus sesuai dengan lingkungan
dan mempertimbangkan tujuan, sumber daya, dan struktur organisasi. Kedua, sistem kompensasi
harus memotivasi para karyawan, sehingga sistem harus dapat memuaskan kebutuhan para
karyawan, dan memastikan adanya perlakuan yang adil terhadap karyawan, serta memberikan
penghargaan terhadap kinerja.
21. 21
Ketika menyikapi atau menghadapi pengaruh lingkungan, seorang manajer atau spesialis sumber
daya manusia haruslah menjawab beberapa pertanyaan, diantaranya :
a) Aspek lingkungan apakah yang mempengaruhi kompensasi ?
b) Apakah terjadi perubahan lingkungan yang harus diikuti dengan perubahan kebijakan
kompensasi ?
c) Apa kebijakan kompensasi yang dimiliki oleh organisasi pada industri yang sama ataupun yang
berbeda lainnya ?
d) Bagaimana kompensasi harus diubah untuk merespon lingkungan ?
Metode Evaluasi Pekerjaan dan Hal-hal yang Perlu Dihindari Dalam Penetapan Kompensasi
Tujuan utama evaluasi pekerjaan adalah untuk menentukan nilai relatif pekerjaan di dalam sebuah
organisasi. Suatu perbandingan sistematik dapat menentukan hierarki pekerjaan internal yang
memberikan peringkat pekerjaanpekerjaan dari segi kontrribusi relatifnya terhadap tujuan
organisasional.
C.METODE METODENYA
Pada intinya terdapat beberapa metode evaluasi pekerjaan, yaitu :
1. Ranking.
2. Classification.
3. Point Method.
4. Hay Guide Chart-Profile Method (Hay Plan).
5. Factor Comparison.
Hal-hal yang perlu dihindari agar tidak terjadi kegagalan dalam menjalankan program pemberian
kompensasi, diantaranya adalah :
22. 22
· Leniency.
· Strictness.
· Central Tendency.
· Halo Effect.
· Bias Penyelia.
· Recency.
Kompensasi dan Penghargaan Terhadap Motivasi dan Kinerja Karyawan
Gaji dapat menjadi faktor penting dalam penentuan apakah seorang karyawan akan masuk kerja
pada hari tertentu. Ketidakhadiran dan penurunan kinerja karyawan dapat disebabkan oleh
beberapa hal seperti ketidaknyaman lingkungan kerja serta kekecewaan terhadap struktur balas
jasa organisasi (Gaji, Insentif, Reward, Pengakuan) sebagai bentuk reaksi dari kondisi tersebut
sesuai dengan teori keadilan (Equity Theory).
Pada umunya karyawan diberikan kesempatan untuk tidak bekerja selama beberapa hari tertentu
setiap tahunnya (karena sakit atau izin meninggalkan kerja) tanpa kehilangan gaji mereka, akan
tetapi beberapa karyawan tetap tidak hadir bekerja meskipun hal itu mengurangi gaji yang mereka
terima.
Selain itu, keterlambatan dan pulang kerja lebih cepat juga dapat menimbulkan biaya seperti
halnya ketidakhadiran, dan sering kali disebabkan oleh faktor yang sama yaitu kekecewaan
terhadap ketidakadilan struktur balas jasa organisasi.
Edward Lawler membuat sebuah model berdasarkan teori ekuitas yang mulai menjelaskan sebab-
sebab kepuasan dan ketidakpuasan gaji terhadap peningkatan kinerja karyawan. Menurut Lawler,
apabila para karyawan menyimpulkan dibayar terlalu sedikit, mereka akan sering absen atau
23. 23
mengundurkan dir yang berakibat terhadap penurunan kinerja. Dan jika mereka mereka dibayar
mahal atau besar, maka mereka akan mengkompensasikannya dengan bekerja lebih keras yang
berakibat terhadap peningkatan kinerja.
Sehingga terdapat beberap hal-hal yang bersifat esnsial yang perlu dicermati, diantaranya :
a. Program kompensasi akan semakin disesuaikan dengan kebutuhan individu karyawan, dengan
alasan utama adalah meningkatanya diversitas tenaga kerja.
b. Perhatian yang bersifat lebih besar harus diberikan terhadap gaji berdasarkan kinerja,
pengetahuan, dan keahlian.
c. Kebijakan, praktik, serta keputusan harus dapat diperbandingkan terhadap pekerjaan, sebagai
metode evaluasi pekerjaan yang diterapkan untuk mengukur nilai perkerjaan dan menjadi
perhatian sentral.
Seandainya para karyawan melihat bahwa kerja keras dan kinerja yang unggul diakui dan
diberikan penghargaan oleh organisasi, mereka akan mengharapkan hubungan itu belanjut di masa
depan. Oleh karena itu, mereka akan melakukan atau memberikan kinerja yang lebih tinggi dengan
harapan mendapat kompensasi yang lebih besar.
Sebaliknya, sekiranya karyawan melihat dan merasakan adanya hubungan yang lemah antara
kinerja dan penghargaan, mereka mungkin akan menentukan tujuan minimal untuk
mempertahankan pekerjaan mereka, tetapi tidak melihat perlunya menonjolkan dan meningkatkan
diri serta kinerja posisi mereka.
24. 24
BAB V
PEMBAHASAN
SURVEI BENCHMARKING
A.PENGERTIAN
Membicarakan masalah strategik adalah sebuah hal yang menarik, bahkan sangat menarik,
dalam kegiatan apapun akan selalu membutuhkan strategi untuk mencapai sebuah tujuan akhir dari
kegiatan yang kita laksanakan, demikian halnya dalam sebuah pengelolaan manajeman atau
mungkin jika boleh disebutkan bagaimana mengelola kualitas management itu (Total Quality
Management), sehingga konsep-konsep dari sebuah kegiatan akan dapat terlaksana dan
teraplikasikan dengan baik, sehingga maksud dari kegiatan dilaksanakan memperoleh hasil yang
semaksimal mungkin. Jika pada tulisan yang lalu yang membahas tentang Balance Scorecard,
maka pada tulisan ini akan coba kita sajikan tentang Benchmarking.
Benchmarking adalah proses membandingkan kinerja proses bisnis dan metrik termasuk biaya,
siklus waktu, produktivitas, atau kualitas yang lain secara luas dianggap sebagai tolok ukur standar
industri atau praktik terbaik. Pada dasarnya, Benchmark menyediakan sebuah snapshot dari kinerja
bisnis Anda dan membantu Anda memahami di mana Anda berada dalam kaitannya dengan
standar tertentu.Pada pemahaman yang lain bahwa benchmarking dapat diartikan sebagai metode
sistematis untuk mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk,
layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Benchmarking yang sebenarnya akan mendorong kita untuk melihat jauh ke dalam proses-proses
di pesaing kita (atau sejawat kita) yang sejenis, yang barangkali diimplementasikan dengan lebih
baik dan terbukti memberikan kualitas hasil atau keluaran yang lebih baik. Juga benchmarking ini
dapat membantu untuk mendapatkan jalan pintas untuk mencapai tujuan (target), dengan meniru
maka banyak hal dapat dihemat, antara lain kita dapat lebih mempersingkat proses pembelajaran
(learning process), mengurangi kemungkinan kegagalan karena bisa belajar dari kegagalan dan
kesalahan orang lain.
25. 25
Dalam pelaksanaan Benchmarking ini sebenarnya adalah proses membandingkan satu perusahaan
dengan perusahaan lainnya sehingga akan diperoleh informasi dan data mengenai aktifitas
perusahaan hingga kelebihan dan kekurangan dari setiap perusahaan yang dibandingkan, dengan
demikian akan diperoleh gambaran strategi bisnis yang akan diterapkan dalam usaha yang kita
laksanakan.
Disamping adalah siklus Benchmarking yang terjadi dalam sebuah proses perusahaan dalam
melaksanakan Strategi Manajemen. Dalam siklus itu di jelaskan tentang apa yang dipergunakan
sebagai dasar untuk menentukan apa yang akan di benchmark, kemudian menentukan apa saja
yang akan di ukur sebagai untuk memilih dan menentukan kepada siapa akan dilakukan benchmark
(pembanding), setelah itu maka pelaksanaan pengumpulan data-data yang diperlukan untuk
dilaksanakan analisis data baru hasil dari analisis data tersebut dipergunakan sebagai pedoman
untuk merumuskan tujuan dan merencanakan tindakan apa yang akan dipergunakan sebagai
strategik perusahaan. Demikian terus menerus akan dilaksanakan oleh perusahaan untuk selalu
memperbaiki dan merevisi keputusan strategik-nya sebagai salah satu upaya untuk memenangkan
persaingan dan mendapatkan keunggulan bersaing yang optimal.
Sedangkan macam-macam Benchmarking itu sendiri adalah sebagai berikut :
Benchmarking Internal, yaitu dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan bagian
internal lainnya dalam suatu organisasi.
Benchmarking kompetitif adalah dengan mengadakan perbandingan dengan berbagai
pesaing
Benchmarking Fungsional ialah dengan mengadakan perbandingan fungsi atau proses dari
perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri; dan
Benchmarking Generik adalah dengan proses bisnis fundamental yang cenderung sama di
setiap industri.
Untuk melakukan Benchmarking, maka dapat dilakukan dengan empat cara sebagai berikut :
26. 26
1. Riset in-house, melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun
informasi yang ada di publik
2. Riset Pihak Ketiga, membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh
perusahaan surveyor
3. Pertukaran Langsung, pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui
kuesioner, survei melalui telepon, dll
4. Kunjungan Langsung, melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini
dianggap yang paling efektif )
B. TUJUAN BENCHMARKING
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif
dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas, memperbaiki mutu produk dan
pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal
lainnya sebagai pembanding.
C. KLASIFIKASI BENCHMARKING
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu organisasi. Biasanya
dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan
perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau serupa.
27. 27
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaing utama
perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada berbagai
industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada setiap industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau
organisasi lain mengungguli persaingannya.
Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses kerja.
Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada
Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.
Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada
produk atau jasa.
Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing
dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness)
produknya.
Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan finansial
untuk mengetahui daya saingnya.
28. 28
D. MANFAAT BENCHMARKING
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target kinerja baru,
dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas target ini. Ini membantu
orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih
baik dari organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu dalam kinerja
dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana
aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi
peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat kesenjangan antara
apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar
kebutuhan personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan
proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan kebutuhan dan
budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses dapat bervariasi dari satu
organisasi ke organisasi lain. Enam langkah berikut ini berisi teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
29. 29
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
E. PROSES BENCHMARKING
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan perbaikan; suatu
permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-
upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang
akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang menjadi
target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan masukan (input) serta
keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling kritis dan
besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-review
elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan
standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian,
waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan,
variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan
terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan eksternal)
yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka
harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini.
30. 30
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan terhadap
proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka
dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja proses.
Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang akan secara
signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih informasi seperti apa yang
diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan benchmarking
ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut yang memang
dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih terhadap
organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah
dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-
lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking untuk
beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan kuesioner
kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara mendapatkan data
dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses yang
menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah diidentifikasi dan
dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang
dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui
adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk
mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan
timbal balik untuk saling mem-benchmark.
31. 31
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung kepada
organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman yang jauh lebih
dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini
memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-
orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-
benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya kesenjangan
(gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang
sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan
(perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting adalah
menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus
dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus dapat
dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada saat ini; juga
sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam
proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin yang akan
memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan spesifik
yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk kemudian
memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar
dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana
untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan
umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
32. 32
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus saja
berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan
adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus
memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi
tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus
(berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong terciptanya
suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan membangun
indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu
jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan
terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.
33. 33
BAB VI
PEMBAHASAN
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
A. PENGERTIAN
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang
dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak
langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. Beberapa
terminologi dalam kompensasi :
Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi
pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif
mingguan, bulanan atau tahunan.
Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan
bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-
upaya pemangkasan biaya
Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya
yang berhubungan dengan kepegawaian.
Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara langsung
dan secara tidak langsung.
34. 34
Kompensasi finansial, berupa
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan
bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja
(liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang
kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
B. TUJUAN PEMBERIAN KOMPENSASI.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
Menghargai prestasi karyawan
Menjamin keadilan gaji karyawan
Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
Memperoleh karyawan yang bermutu
Pengendalian biaya
Memenuhi peraturan-peraturan.
35. 35
C. KRITERIA KEBERHASILAN SISTIM KOMPENSASI.
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi,
terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :8)
“Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi
tertentu?”
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-
kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan
standar keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu
wilayah yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai
dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan
biaya yang paling efektif.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem kompensasi,
terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang seharusnya dapat dicapai
organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”. Pertanyaan tersebut
mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-kreteria sebagai
berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
36. 36
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan.
4. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan
dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan
kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya
yang paling efektif.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan
tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong
kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan
sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kompensasi dan
motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan
penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya
kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki motivasi tinggi
dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
37. 37
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja,
mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi. Oleh
karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat perilaku dan
prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.
Faktor-Faktor yang Memengaruhi Besarnya Kompensasi
Menurut Prof. DR. H. Edy Sutrisno, M.Si dalam bukunya yang berjudul Manajemen Sumber Daya
Manusia (2016:199) mengemukakan bahwa besar kecilnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa
faktor. Faktor-faktor yang memengaruhi besarnya kompensasi tersebut diantaranya adalah sebagai
berikut:
a. Tingkat biaya hidup.
b. Tingkat Kompensasi yang berlaku di perusahaan lain.
c. Tingkat Kemampuan perusahaan.
d. Jenis pekerjaan dan besar kecilnya tanggung jawab.
e. Peraturan perundang-undangan yang berlaku.
f. Peranan Serikat Buruh.
Untuk dapat memberikan sebuah tingkat kompensasi yang baik kepada karyawan, bagian
manajemen keuangan harus memiliki pengelolaan keuangan dan perencanaan yang baik.
Jurnal software akuntansi online, membantu Anda untuk memiliki pengelolaan dan perencanaan
keuangan perusahaan dengan baik
38. 38
BAB VII
PEMBAHASAN
TUNJANGAN NON FINANSIAL
A.PENGERTIAN
Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu pekerjaan itu sendiri, lingkungan
pekerjaan, serta fleksibilitas tempat kerja. Karakteristik atau sifat pekerjaan dapat dipandang
sebagai bentuk kompensasi non-finansial. Kita akan merasa nyaman dan semangat ketika
mengerjakan pekerjaan yang sesuai dengan minat, bakat, atau kemampuan dari setiap karyawan.
Kebebasan dalam bekerja atau betapa pekerjaan kita sangat penting atau bermanfaat untuk orang
lain menjadikan pekerjaan tersebut menjadi daya tarik atau secara psikologis memberikan manfaat,
kepuasan tersendiri atau imbalan non-keuangan yang dapat dirasakan oleh karyawan. Kadang ada
karyawan yang merasa nyaman dan senang melakukan pekerjaan yang menantang atau
membutuhkan kreativitas atau keahlian tertentu. Bentuk kompensasi non-finansial yang kedua
adalah terkait dengan lingkungan pekerjaan. Karyawan merasa tenang, senang, nyaman, atau
suasana psikologis atau soisal lainnya yang bersifat positif jika bekerja pada lingkungan pekerjaan
yang menerpakan kebijakan atau peraturan yang jelas, bekerja bersama teman-teman karyawan
lainnya yang sangat berkompeten, lingkungan kerja yang bebas dari permusuhan, teman kerja yang
kompak, atau bekerja dengan fasilitas pekerjaan (kantor, ATK, atau fasilitas perkantoran) yang
nyaman dan menyenangkan. Kategori kompensasi non-finansial lainnya adalah berkaitan dengan
fleksibiltas tempat kerja, misalnya jam kerja yang luwes atau tidak bersifat kaku yang untuk
sebagian orang dapat menjadi faktor yang menyenangkan, hari kerja yang pendek namun padat
sehingga mempunyai waktu istirahat yang longgar di akhir minggu, bisa berbagi pekerjaan atau
tanggung jawab, atau bahkan kemudahan akses, moda transportasi, atau sistem komunikasi di atau
ke tempat kerja yang mudah dan fleksibel.
Salah satu bentuk kompensasi yang sering diperoleh karyawan adalah program pensiun. Program
pensiun menjadi hak karyawan setelah yang bersangkutan tidak lagi bekerja di perusahaan
tersebut, namun dengan persyaratan yang mungkin berbeda-beda di setiap perusahaan. Persyaratan
tersebut misalnya masa kerja minimum uantuk memperoleh pensiun, usia pensiun, dan besaran
39. 39
atau nilai pensiunnya itu sendiri. Metode perhitungan pensiun itu sendiri bervariasi- yang intinya
merupakan akumulasi nilai uang yang bersumber dari iuran yang secara rutin disimpan atau
dikumpulkan selama masa kerja dari karyawan yang bersangkutan. Model ini merupakan fungsi
dari besaran gaji dan masa kerja dari karyawannya. Iuran tersebut dapat persentase potongan gaji
dari karyawan, atau dapat juga subsidi iuran yang diberikan oleh pihak perusahaan (model
contributory dan non-contributory). Model perhitungan program pensiun biasanya dilakukan atau
dilayani oleh perusahaan asuransi atau dana pensiun yang diselenggarakan oleh lembaga tersendiri
di luar perusahaan tempat bekerja. Pengambilan hak pensiun tersebut bisa diambil sekaligus
(lumpsum) setelah karyawan pensiun atau dikonversi menjadi ”penghasilan” bulanan yang dapat
diambil oleh karyawan secara rutin. Model yang terakhir tersebut dapat berupa simpanan bank
atau dikonversi menjadi produk asuransi anuitas.
Selain program pensiun yang dipupuk dari sejumlah iuran masa lalu atau menerapkan time value
of money dalam perhitungan nilai pensiunnya, ada perusahaan yang memberikan imbalan jasa
kepada karyawan yang mengakhiri masa kerjanya disebut juga terminasi atau retirement berupa
bonus atau aset fisik berupa kendaraan atau tanah. Namun bentuk imbal jasa ini relatif jarang di
Indonesia karena sangat tergantung kepada kemampuan atau kondisi perusahaan. Namun program
pensiun ini merupakan salah satu daya tarik karyawan untuk bekerja di sebuah perusahaan karena
merupakan jaminan masa depan.
Tunjangan adalah setiap tambahan benefit yang ditawarkan pada pekerja, misalnya pemakaian
kendaraan perusahaan, makan siang gratis, bunga pinjaman rendah atau tanpa bunga, jasa
kesehatan, bantuan liburan, dan skema pembelian saham. Pada tingkatan tinggi,
seperti manajer senior, perusahaan biasanya lebih memilih memberikan tunjangan lebih besar
dibanding menambah gaji, hal ini disebabkan tunjangan hanya dikenakan pajak rendah atau
bahkan tidak dikenai pajak sama sekali.
Kompensasi Tidak Langsung
Kompensasi tidak langsung meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam
kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung menurut Nawawi (2001:316) adalah “Program
pemberian penghargaan atau ganjaran dengan variasi yang luas, sebagai bagian keuntungan
organisasi atau perusahaan”.
40. 40
Sedangkan menurut Handoko (2001:183), “Kompensasi tidak langsung adalah balas jasa
pelengkap atau tunjangan yang diberikan pada karyawan berdasarkan kemampuan perusahaan”.
Jadi kompensasi tidak langsung merupakan balas jasa yang diberikan dalam bentuk pelayanan
karyawan, karena diperlakukan sebagai upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang
menyenangkan.
Selanjutnya, Handoko (2001:185) menggolongkan kompensasi tidak langsung menjadi beberapa
bagian yaitu:
1) Pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja (time-off benefit), meliputi:
a) Istirahat on the job, terdiri dari:
(1). Periode Istirahat
(2). Periode makan
(3). Periode waktu cuti
b). Hari-hari sakit
c). Liburan dan cuti
d). Alasan lain, misal kehamilan, kecelakaan, upacara pemakaman.
2) Perlindungan ekonomis terhadap bahaya, meliputi:
a). Jaminan pembayaran upah dalam jumlah tertentu selama suatu periode
b). Rencana-rencana pensiun
c). Tunjangan hari tua
d). Tunjangan pengobatan
e). Pembentukan koperasi atau yayasan yang mengelola kredit karyawan.
3) Program pelayanan karyawan, meliputi:
a). Rekreasi
b). Kafetaria
c). Perumahan
d). Beasiswa pendidikan
e). Fasilitas pembelian
f). Konseling finansial dan legal
g). Aneka ragam pelayanan lain.
41. 41
4) Pembayaran kompensasi yang ditetapkan secara legal.
Kompensasi tidak langsung yang digunakan adalah perlindungan ekonomis terhadap bahaya
berupa tunjangan kesehatan, bayaran di luar jam kerja (sakit, hari besar, cuti), dan program
pelayanan karyawan berupa penyediaan fasilitas-fasilitas (kendaraan, sarana olahraga, sarana
peribadatan) dengan alasan ketiga item tersebut sesuai dengan kondisi yang ada dalam perusahaan.
Kompensasi tidak langsung diberikan pada karyawan dalam rangka menciptakan kondisi kerja
yang menyenangkan, dan memberikan kepuasan pada karyawan sehingga diharapkan karyawan
merasa nyaman bekerja dalam perusahaan.
